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關鍵詞 稅務績效評價 平衡計分卡
中圖分類號：F812 文獻標識碼：A
本文在分析績效管理工具――平衡計分卡的基礎上，結合《稅收征管法》對稅務機關職能的相關規定，以依法治稅貫穿主線，從保障納稅人利益角度出發，對稅務機關的績效評價進行探討。首先明確了稅務機關的使命和戰略目標是在為納稅人提供優質服務的基礎上提高稅收效率；其次，用平衡計分卡的核心思想――“平衡”和“因果”分析，指出稅務機關的績效應是稅收收益最大化和納稅人滿意之間平衡的結果。然后按照平衡計分卡的財務、顧客、內部控制、學習與成長等四個層面對戰略目標進行層層分解，通過因果關系鏈，找出推動稅收收入指標（內部指標）和納稅人指標（外部指標）背后的若干要素，分析其中對實現其戰略目標影響最大的核心推動因素，據此設計關鍵績效指標體系，形成了稅務機關特定績效評價方案。
一、平衡計分卡理論
平衡計分卡（Balanced Score Card，以下簡稱BSC），是一種綜合績效管理體系。平衡計分卡的概念是由哈佛商學院教授羅伯特?卡普蘭（Robert Kaplan）和諾朗頓研究院（Nolan Norton lnstitute）的大衛?P?諾頓（David Norton）提出并發展的。它將組織經營任務的決策轉化為四大部分的指標：財務、顧客、內部過程、學習和成長，將組織戰略分解為這四個方面的考察目標，每一考察目標分別設置幾個獨立的指標，多種指標組成了相互聯系的一個系列的指標體系，這些目標和指標既保持一致又相互加強，構成了一個有機的統一體，從而達到財務指標與非財務指標、短期與長期、內部與外部、過去與未來之間的平衡。
二、基于平衡計分卡的稅務績效評價方案應用設計
將稅務機關的戰略目標按照平衡計分卡的四個層面進行分解，并對每一層面目標達成的因素進行考察，應用實例：
2010年開始，某地方稅務局開始對實施績效考核的可行性進行調研，并在通過對多個績效考核方案的論證后，吸收了國內外績效考核的經驗成果，引入了平衡計分卡Balanced Score Card，簡稱BSC和關鍵績效指標Key Performance Indicator（KPI）兩個績效管理工具，推行了全新的績效考核方案體系：
（一）主觀性考核轉向客觀性考核。
實行分類分項、加權量化分解描述性指標，實現對非客觀性內容的細化考核。該局從納稅人、財務、內部流程和學習與成長四個緯度將德、能、勤、績、廉五方面內容細化為20多項指標，實現對非客觀性內容的細化考核。
從顧客緯度即納稅人的緯度，將考核內容分為服務程度、服務質量、對服務改善貢獻度、服務及時性等細化指標；
從內部流程緯度，將考核內容細化為勞動紀律、工作能力和工作態度、工作規范流程、與他人的團隊協作等細化指標；
從財務緯度，將考核內容細化為工作質量、工作數量、工作效益和貢獻、個人工作成本大小等；
從學習與成長緯度，考核工作人員持續學習與創新、個人前途發展目標、工作滿意度和離職意向等。在將德、能、勤、績、廉分類分項地細化成各項指標后，按照各項指標的重要性程度分配不同的權重，同時給予考核人一定的分數平衡權力。
（二）定性考核轉向量化考核。
一方面，該地方稅務局各績效考核單位在市局的統一框架下，根據各自實際情況，結合IS09000標準化管理和目標考核，設計了1000多個量化考核指標，建立了覆蓋面較廣、結構相對合理、具有可操作性的考核指標體系，把執法責任制考核和行政管理質量目標考核結果直接導入到績效考核中。
另一方面，利用稅收電子征管手段自動提取關鍵績效指標。該地方稅務局依托中國稅收管理信息系統簡稱CTAIS提取有關考核數據，如申報率、處罰率、存根聯采集率、接收申報量等，既提高了考核數據的采集效率，又保證了考核數據的權威性、準確性和便捷性。避免了多重考核，提高了考核效率。
（三）統一考核轉向分類考核。
根據工作性質的不同，將考核對象劃分為綜合部門和業務部門進行考核。由于綜合部門工作內容較為復雜、工作難以準確量化，所以適當加大綜合部門主觀指標所占的比重；而業務部門具有工作相對單一、業務較好量化、客觀評這定標準較好掌握的特點，加大業務部門客觀評定的比例，減少主觀評定的比例。
以兩個代表性的做法為例：其中的一種做法是，綜合部門的客觀指標和主觀指標的比重為66%和34%，業務部門兩者的比重為80%和20%。其次充分考慮工作難度對績效的影響，根據責、權、利相統一的原則，確定每個工作職級的考核基準分和每項主要工作的難度系數。另一種做法是，規定正科長、副科長、科員的考核基準分分別為：110、102和100分。工作難度系數主要根據工作任務量化評價要素包括基本素質、工作經驗、工作量大小、工作復雜性、承擔責任、工作規律性、吸引力及影響范圍，確定難、中、易三個檔次，并通過計算確定每項工作的難度系數，作為計算考核結果的依據之一。通過確定工作難度系數，可以更準確地反映工作業績，也有助于工作人員更關注主要工作和重點工作。
（四）片面考核轉向立體考核。
建立了一體化考核模式，就是將原有的一次性考核分解為日常考核、季度考核和年度考核。季度績效考核的依據是各單位的日常考核結果如個人工作報告、考勤記錄、顧客滿意度等量化指標的日常記錄，而年度考核的結果，是綜合全年前三個季度的績效考核結果和年終360度考核結果計算生成，克服了一次性考核的弊端，增強年度考核結果的準確性和信服力。
引入360度考核方法，將考核面拓寬為上級、平級、下級互評窗口單位還包含顧客一納稅人的多角度評價模式，三者的評鑒各以一定的比例計入總分，實現了從多方面收集考核信息，增強考核結果的合理性。
在績效考核中導入顧客滿意度指標，以考核工作人員的服務態度和服務質量。開發推行了客戶評價系統，在該分局所有征收窗口安裝納稅人評價器，評價系統可以雙向接收評價指令，工作人員每處理完一項業務，可主動要求納稅人進行評價，納稅人也可主動進行滿意、不滿意的評價選擇。該系統重點考察納稅人對征收前臺窗口人員納稅服務的滿意率，按滿意評價次數在被評價總次數中所占的比例換算考核分數。
（五）考核結果與薪酬掛鉤。
首先，在規范原有的獎金發放辦法的基礎上，實行可浮動的績效考核獎勵。按等級分配法、系數分配法、提取部分獎勵再分配法、預發與年終結算相結合分配法、連帶責任分配法、捆綁式分配法等分數計算辦法，依托獎勵計算子系統，將每位工作人員績效考核結果轉換為績效獎勵。
其次，建立績效考核獎懲機制，工作人員如在廉政建設與違法亂紀、稅收征管與服務承諾、執法責任制、行政質量管理、遵守工作紀律等方面發生違規、違紀等行為，將按文件規定的標準扣發相應的績效獎勵，達到獎優罰劣、獎勤罰懶的目的。該地方稅務局將原來平均發放的獎金福利改為與業績掛鉤的績效獎勵，打破了分配上的平均主義。以2011年第四季度的數據為例，全局績效獎勵高于、等于和低于平均標準的人員比例分別為44%、12%、44%，其中績效獎勵最高額為平均標準的1.4倍，最低的被全額扣除績效獎勵。
三、結論
關鍵詞：電力企業；人力資源；績效管理；評價體系
中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）17-0024-02
在當前電力企業績效管理評價體系中，較多的采用以扣減為主的懲罰性管理模式，考核評價體系相對單一，不能充分調動企業內部人員的積極主動性。本文將從當前電力企業人力資源績效管理評價體系中存在問題、體系建設的方法以及建立新型電力企業績效管理的對策等方面進行研究，為改善電力企業管理績效評價體系提出合理化建議。
1 電力企業績效評價體系中存在的問題
隨著企業市場化的日益發展，人力資源績效評價體系已成為眾多企業進行績效考核的重要組成部分，并且企業通過績效管理體制建設，不斷挖掘企業人才，提升企業員工綜合素質，優化企業人才機制，極大地增強了企業的自身競爭力。但電力企業在構建企業績效評價體系時，依然缺乏完整的人才績效評價系統和實用的考核體制，其問題主要表現在以下方面。
1.1 績效評價單一，考核體系不全
當前電力企業人力資源管理體制中，績效評價體系主要反應在管理過程和管理內容兩個方面。在管理過程中，電力企業績效管理體制往往只重視考核結果，忽略整體考核的深入分析，缺少績效溝通、問題反饋及績效評估維護等重要環節；在管理內容方面，電力企業績效管理體系大多停滯在考核指標上，對工作計劃內容的考核設計比較匱乏。另外，電力企業績效評估沒有形成完整的考核體系，考核體系比較單一，不能有效的激發工作人員的工作積極性。
1.2 管理觀念陳舊，缺乏體制創新
由于電力企業長期壟斷地位的影響，這就造成部分電力企業人力管理方面管理落后，不能完全適應新經濟形式下的企業發展，使其沒有形成完善的戰略績效考核管理體系，再加上企業沒有管理方面的壓力，進而對先進管理理念和先進技術的引進比較缺乏。另外，電力企業在組織形式及管理體制上比較固化，缺乏管理體制的創新，人力資源管理方面存在諸多問題，開展績效管理體制比較困難；再次，電力企業傳統“重生產，輕管理”的觀念很難改變，客觀上制約著績效管理體制的創新發展，盡管部分電力企業在已經實施了績效評價體制，但往往不能落實到實處，并且由于績效評價體系自身的缺陷，不能充分發揮人力資源管理績效評價體系的重要作用。
1.3 缺乏有效規劃，目標任務不清
在電力企業的發展過程中，目標規劃、任務細分是保障績效目標實現的前提和基礎。但是目前諸多電力企業在自身發展中，沒有建立統一的規劃機制，對企業目標沒有進行進一步的細分。甚至部分電力企業沒有建立自己的企業規劃部分，沒有專一部門對企業下達的目標任務進行繪制、編排、分配、檢查。雖然有總體目標任務，但沒有細分下去，這就容易造成工作制定的目標任務無法細分分配下去，無法實現公司的整體目標，導致企業目標分化，最終出現勞而無功的情況出現，嚴重損害了員工和企業的共同利益。
1.4 評價機制不全，考核沒有針對性
電力企業經營活動的多樣性和復雜性決定了企業在經營過程中需要根據不同的崗位、工作形式、工作內容、工作特點制定出不同的績效考核體制和考核指標，需要對考核體制進行細分，針對不同類別、不同層次、不同對象設計出不同的考核指標，制定出具體的考核方案，這樣才能加強考核的針對性。但是，現在電力企業發展中，考核體系比較單一，考核內容基本雷同，沒有充分考慮到員工工作崗位的特殊性和工作內容的差異性。
1.5 偏離企業價值取向，不能激發員工積極性
當前，電力企業在進行績效考核中，其考核指標往往偏離企業價值取向，不能將企業文化與企業價值有效融合。企業把考核目標更多的定位于生產安全和市場效率方面，而電力企業管理體制建設對企業自身發展起著重要意義，其績效考核體系也必須不斷進行更新以適應企業的發展需求，要將企業績效考核同企業價值取向，員工利益有效結合起來，關注員工成長，引導員工學習，激發員工工作積極性，將企業價值觀同員工價值觀有效統一起來。
2 建立完善的人力資源管理績效評價體系
完善的人力資源績效管理體系是有效開展績效評估的前提和基礎，健全完善的績效評價體系也是電力企業考核員工績效，提高員工綜合素質所必不可少的體制建設。主要可以從四個方面著手（圖1）。
2.1 健全電力企業規劃體系
健全電力企業規劃體系是強化人力資源績效管理的基礎前提。電力企業規劃體系主要包括企業文化、企業戰略發展目標、企業職能劃分、企業人力劃分、架構設計等內容，其中需要著重加強架構設計的組織建設，強化部門之間的職能劃分，在構架設計方面要做好電力企業未來五年的組織構架設計，并且讓員工認識到企業發展的目標；在部門職能劃分方面，強化企業部門職責，加強企業部門間的聯系，強化企業績效管理的一體化建設。
2.2 加強電力企業崗位體系建設
崗位體系包括企業人員編制、崗位設置、崗位職責、任職要求、崗位評價等內容。這是構建人力資源管理體系的基礎任務。在崗位體系建設中要強化崗位職責，讓給員工明白自己的職責任務，明確工作要領。另外，在人員編制方面要做好崗位編號統計，確保績效考核的精確度。
2.3 完善績效考核體系
績效考核體系主要包括改善體系、評估體系、授權體系、考評體系和目標體系等內容。在完善考核體系中要加大考評體系建設，對考評內容以及標準進行明確化，確保考核體系的公開、公正、公平性，確保被考核人員平等權。另外，要嚴格加強授權體系的建設，授權會直接影響到績效評估的結果，不利的授權會損害績效考核的公平性。
2.4 加強員工體系建設
員工體系是績效評估的核心內容，其中包括勞資關系、人員配置、職業規劃、人才測評等內容。其中尤其要注重的是加強員工方面的培訓，這是保證企業長遠發展的基礎，也是增強企業核心競爭力的關鍵因素。另外，要關注員工自身發展問題，注重員工職業規劃發展問題，通過設立有效的績效考核評估體系，發掘員工潛力，提升員工價值。
3 改善電力企業人力資源績效評價體系的對策
3.1 改變管理理念，發揮績效評價體系的優勢
構建健全的人力資源績效評價體系就必須要從管理理念入手，為績效評價創設一個優良的氛圍和環境。績效評價機制建設不僅需要健全各種評價體系，制定考核方法和考核標準，還要積極做好宣傳鼓勵工作，進而強化電力企業內部人員對績效評估的重視度，增強企業內部競爭意識、服務意識和效率意識，讓企業內部人員充分認識到績效評價體系建設在考核工作中的重要意義。
3.2 完善企業績效管理，加強考核體制建設
完善企業績效管理考核體系，首先要對企業目標進行細分，理順企業管理思路，制定目標化管理體制；其次建立績效管理模式，重新考核企業內部體制管理，規范內部考核體制，改變企業傳統意義上“重生產，輕管理”的理念，提高企業內部管理水平；再次加強以產業價值鏈為本的戰略考核機制，提升企業管理理念，讓企業管理真正的為企業整體發展服務；最后進行多種管理模式的創新研究，不斷提高企業管理水平，為轉變企業戰略績效管理模式提供理論基礎。
3.3 構建科學考核體系，崗位目標細分
電力企業戰略績效指標分析可以分為部門級指標分解和企業級績效指標分解兩部分。在進行部門指標分解時，首先要對崗位進行細分，確定崗位目標和崗位職責；其次要對崗位內容進行規劃，對關鍵點進行總結分析，從流程上進行把握，要明確責任，對整個流程進行監控。在對企業級績效進行分解時，要從財務角度，創新與學習角度和內部控制及角度進行細分，構建以電力企業為導向的績效考核指標分解體系。
4 結 語
建立完善的電力企業人力資源管理績效評價體系不僅需要完善企業績效評價體系，而且在具體操作中還要構建公平、公正的競爭機制和競爭環境，確保績效評估的有效性，這也是提高企業自身競爭力的重要基礎。當然，在電力企業在發展過程中，企業還要根據自身發展狀況，制定出適合企業發展的人力資源管理績效評價體系，進一步推動電力企業的持續發展。
參考文獻：
[1] 劉青.淺談電力企業管理的基礎工作[J].柴達木開發研究，2007，（4）.
本文從績效考核的內涵出發，分析了高校后勤領導班子績效考核體系的重要意義，構建了后勤領導班子績效考核體系模型，并對其體系建設進行了分析。
關鍵詞：高校后勤；領導班子；績效考核體系；構建
一 績效考核的內涵
績效考核(PerformanCe Appraisal)又稱績效考評，是指組織按照預先確定的標準和程序，采用科學的方法，檢查和評定員工對職位所規定職責的履行程度，以確定其工作能力和工作成績的過程。員工績效考核一般包含了兩層含義：一是考核員工在現任職位上的業績；二是考核員工的素質和能力，即員工在組織中的相對價值或貢獻程度。具體通過有目的、有組織地對員工日常工作進行觀察、記錄、分析，并以此作為考核員工績效的客觀依據。可見，員工的績效考評本身不是目的，而是一種手段。
二、高校后勤領導班子績效考核的意義
高校后勤工作是學校教學和科研的保障、基礎和先行者，它直接關系到教育事業的發展，關系到學校的穩定，隨著高校后勤社會化改革的不斷深化和信息時代的來臨，高校后勤的地位在辦學中越顯重要，高校后勤領導班子的行為對高校后勤事業成敗起關鍵性作用，加強后勤領導班子的績效考核能極大地激發高校后勤領導班子的活力，極大地促進高校后勤的發展，作為企業公司治理機制的重要內容，通過績效考核評價高校后勤領導班子的業績，參照實際的經營現實，通過合理設計高校后勤績效考核指標體系，科學客觀評價高校后勤的綜合經營績效水平，高校就能夠及時發現后勤領導班子管理中的薄弱環節，管理漏洞，并有針對性地提出改進意見，以保證高校后勤經營發展的快速、高效。
三、高校后勤領導班子績效考核存在的問
高校后勤領導班子具有雙重身份，他們既是學校的中層干部又是作為企業化運作的后勤的企業負責人。而學校的考核基本上還是傳統的事業單位的考核辦法，以“德、能、勤、績、廉”的主觀考核為績效考核的唯一方式，在考核中忽略了后勤領導班子的企業特性，考核結果也未與領導班子的收入分配、提拔晉升等有明顯的關系，而且由于高校后勤領導班子是作為學校中層干部由學校任命的，而一般每三年要進行一次輪崗換屆，所以大多數高校后勤領導班子成員并沒有長期經營后勤企業的打算，對企業的運作缺乏長遠考慮。
四、構建高校后勤領導班子績效考核體系
在高校后勤領導班子績效考核體系的建設中，具體的考核指標的評定我們從兩個方面進行，即主觀評測和客觀量化指標測評相結合、定性與定量相結合的方式進行評價。對各考核指標的權重也進行了認真的設計。如下圖1為高校后勤領導班子績效考核體系模型。
如圖所示，本文在指標體系的設計中，不僅保留了傳統事業單位考核中主觀民意測評的內容，還增加了客觀評價指標，并從三個方面進行實施。
首先我們對主觀民意測評部分進行分析。本部分占整體指標體系20％的權重，從領導班子工作情況測評進行主觀測評。其中這部分的考核主體的確定采用了360度反饋的方式，由所有與被考核者相關的對象進行打分評價，既包括被考核者的上級、還包括被考核者的下級、平級之間互評以及被服務對象的評價。共分四個層面、五批人通過后勤領導班子的上級、下級、平級，增加了服務對象(教職工代表和學生代表)對高校后勤領導班子進行主觀民主測評，各部分權重分別為20％、20％、20％、40％，測評結束得出領導班子的主觀民意測評分數。
下面我們分析客觀指標測評部分，本部分占整個指標體系80％的權重，從經營指標成效、企業文化建設成效、自身建設和其他保障工作成效三個方面進行評價分析，為方便操作，客觀打分更準確真實，三個方面的評價不再采用360度測評的方法，而由學校具體相關職能部門根據各項指標的完成情況進行量化打分。具體考核方式如下：
1 經營指標成效評測，主要從后勤的經濟指標、服務指標和安全指標三個方面考核領導班子的績效情況。考慮后勤經營社會化的情況以及后勤的企業特性，此部分為關鍵績效指標(KPI)，權重定為50％。因學校產業后勤管理處代表學校作為甲方和后勤集團簽署甲乙方協議，因此具體執行部門為產業后勤管理處。此部分中經濟指標權重為60％，安全指標權重為10％，服務指標權重為30％。
2 企業自身建設成效指標。本部分從后勤企業的自身建設情況評測領導班子的工作情況。本部分占30％的權重。具體執行部門為產業后勤管理處牽頭，黨委院長辦公室、組織部、宣傳部、工會聯合組成。此部分中企業文化建設指標權重為40％，企業人力資源建設指標權重為30％，黨的組織建設和廉改建設權重為15％，黨的思想、宣傳工作權重為15％。
五、企業其他保障工作成效評價
本部分主要從后勤公司重點工作完成情況、黨的協調和行政協調工作、對教學、科研和學生工作的支持情況等3個方面考察后勤領導干部的績效情況。本部分占30％的權重。具體執行部門為校產業后勤管理處牽頭，黨委院長辦公室、救務處、科研處和學生處組成。此部分中重點工作完成情況指標權重為40％，黨的協調和行政協調工作權重為30％，對教學、科研、學生工作的支持配合情況指標權重為30％。
各職能部門根據高校后勤實際工作情況進行客觀指標測評打分，然后按照權重進行匯總，得出高校后勤客觀指標測評部分的得分。
通過構建有效的績效考核體系，發揮績效考核在人力資源管理和企業內部管理的作用，以此來促進建筑企業經濟效益的提升以及管理水平的提高，從而促進整體的進步與發展。那么，在實際的開展過程中，建筑企業應該如何采取有效的措施來構建績效考核體系呢？是需要重點思考的問題之一。
二、建筑企業績效考核管理中存在的問題
所謂的績效管理，指的就是在企業的生產經營活動中對員工某一段時間內的工作結果、工作行為和工作態度的評價，或者是對在某一時期內，組織任務完成的數量、質量、效率以及盈利狀況所采取的評價活動。而在實際的發展過程中，由于受到多方面因素的影響，導致建筑企業績效考核工作在開展過程中存在諸多問題，而正是這些問題的存在，阻礙著整體得到進一步發展。為此，這一章節首先明確在建筑企業績效考核工作開展中具體存在哪些方面的問題，從而為后續的討論奠定基礎性作用。1.對績效考核認識不足，缺乏有效及時的溝通。企業所開展的經營活動都是圍繞一開始制定的經營戰略目標而展開的，脫離戰略目標的經營活動，無論所獲得的效果如何，都只會對企業的發展造成不利的影響，建筑企業也不例外，因此，企業績效管理工作的開展就應該從企業的戰略目標出發，以目標管理為中心開展績效管理工作，才能為企業的發展發揮出有效的推動作用。但是在實際的工作開展中，部分建筑企業對這一方面認識不完全，缺乏正確的理解，未能重視與員工進行及時、有效的溝通，導致員工對績效考核工作內容、指標不夠明確，從而在一定程度上影響員工的工作業績，不利于整體的進步與發展。2.考核形式的單一化，缺乏科學、規范的工作分析。建筑企業績效考核工作在開展過程中所存在的問題，還存在以下幾個方面的問題：第一，考核工作開展的方式往往是上級對下級進行審查或考核，這種方式很大程度上會受到人為因素的干擾而產生不公正的結果，因此，考核形式的單一化以及考核方式選用的不恰當是導致建筑企業績效考核工作難以得到有效開展的重要因素之一。第二，缺乏有效的監督機制來監督企業績效考核工作的開展，同時考核投訴渠道的不暢通，員工對有異議的考核結果難以得到有效申述，也是導致建筑企業績效考核工作難以得到有效開展的重要因素之一。第三，工作分析是績效考核的基礎，而所謂的工作分析，指的就是對企業每個工作崗位進行科學認真的調查分析，從而在此基礎上獲得數據并形成說明書，但是在實際發展中，缺乏科學、規范化的工作分析，導致考核效果不盡如人意。
三、建筑企業構建績效考核體系的策略研究
建筑企業除了具備一般企業的特點之外，也有著屬于自己的特性，其主要的特點包括構成人員多且復雜化、作業生產方式不連續、原材料和產品不固定、市場也不固定等方面。正是因為建筑企業具有以上幾個方面的特點，如何從建筑企業自身發展特點出發構建有效的績效考核體系，并且通過做好績效考核工作來提高建筑企業經濟效益，實現整體目標，具有重要的意義。因此，這一章節就主要從如何構建建筑企業的績效考核體系入手，來進行相關方面的探討和研究。1.以企業戰略目標和組織運營為主，開展有效規劃。建筑企業績效考核體系主要是由三個層面來得以構建，第一層面是從企業戰略目標和組織運營出發來做好規劃工作，為后續工作的開展奠定基礎。首先，企業在一年的開始之前都會根據企業的實際發展情況、未來的發展預期、整個市場發展趨勢等方面入手，采取PESTEL分析、波特競爭五力模型分析、利益相關方分析及SWOT綜合分析等方法來制定企業的戰略目標，因此，從企業制定的戰略目標出發，進行有效的分析和規劃，在此基礎上確定績效管理體系建設的最終目的和導向。其次，梳理和優化公司的組織架構、業務流程和工作規范等多個方面，因為這些方面的因素也是建設績效管理體系的基礎，在充分考慮這些方面因素的基礎上進行績效考核體系的構建，是具有科學性和合理性，有利于促進企業績效考核體系得以順利構建。2.從六大層面入手，構建績效考核體系。第二個層面就是績效考核體系的構建，主要是由六大部分所構成，具體表現如下：第一，績效管理定位，主要包括績效管理績效導向的確定和績效管理方法體系的選擇這兩個方面，績效管理績效導向的確定主要是有企業戰略目標、管理控制、人事考評這三種導向，而績效管理方法體系的選擇主要包括關鍵績效指標的方法體系、基于標桿管理的方法體系、基于360度績效考評的方法體系關鍵事件法一級行為觀察量表等方法，需要根據企業的戰略目標和實際發展需求有效選取。第二，組織保障體系，在這一體系的作用之下明確績效管理組織分工和具體的責任歸屬，有利于推動績效管理工作得到順利開展。第三，目標指標體系，就是確立有效的績效考核指標，而這些指標是通過對企業戰略進行有效的分解和執行，層層分解落實到每個部門每個團隊，進而落實到每個崗位每個人而制定，從而促進績效考核體系得以有效建立。第四，績效運營體系，主要通過建立有效的績效管理溝通機制，加強員工與績效管理者之間的溝通，讓全體員工正確認識績效管理，消除員工的抵觸情緒，從而提高員工工作積極性。第五，基礎保障體系，簡單來講，就是保障績效管理工作得以順利開展，從而推動整體的進步與發展。第六，監督約束機制，保障績效管理體系順利開展的重要前提之一，對績效管理每一個環節進行全程監督約束，從而保證數據真實有效性，保障員工的實際利益不受損害。3.構建良好的文化氛圍，推動整體發展。第三個層面就是構建良好的文化氛圍，從而保證績效管理體系得以順利開展。在企業的整體發展過程中，績效管理體系在企業中體現的形式主要是由兩個方面所構成的，一方面，是有形的、能夠實實在在看得見的事物，包括公司績效管理制度、辦法、方案、手冊、流程、指標及工具表單；另一方面，是無形的，但卻是讓人能夠感受的到，主要體現的方面就是企業的文化氛圍，因此，構建建筑企業績效管理體系還需要從文化氛圍的營造入手，以此來發揮推動的作用。首先，任何體系的建設都是離不開企業文化的支持作用，因此，績效考核體系的建立，建筑企業要構建以績效為導向的企業文化，帶動員工樹立與組織一致的目標，從而推動建筑企業績效考核體系得到有效構建。其次，建筑企業績效考核體系的構建以及企業文化的營造，都需要相應的工作人員來發揮作用，因此，管理人員要不斷提高相應的管理能力和專業知識，轉變傳統的管理理念和方法，以適應公司的變革和發展，與此同時，通過培訓活動的開展、優秀經驗的交流等多種途徑來提高工作人員的專業能力，以此促進共同的進步與發展。
四、結語
要想提高市場競爭力，建筑企業就必須提高人員方面的優勢，也就需要建筑企業做好績效管理工作，構建一個良好的績效考核體系來實現整體的目標。因此，建筑企業需要立足實際發展情況，結合時展特點，采取科學合理的措施來有效構建績效考核體系，以此促進整體的進步與發展。
作者:閆建忠 單位:中鐵十七局集團有限公司
參考文獻：
[1]基于KPI的團隊績效考核研究[J].韓雪.北方經濟.2007(04).
油田績效考核工作的主要做法
以貫徹落實集團公司建設綜合性國際能源公司發展戰略和全面建設千萬噸級高原油氣田建設為根本的出發點和落腳點，以提高人力資源管理水平為著力點，堅持戰略導向，突出公平公正，強化激勵約束，嚴格獎懲兌現。
注重戰略引導，推動科學發展。圍繞集團公司建設綜合性國際能源公司發展戰略，結合建設千萬噸高原油氣田的發展定位，積極探索績效考核與戰略發展相結合的有效途徑，科學把握績效考核的戰略導向，用戰略牽引考核，以考核驅動戰略。對油氣勘探開發業務，以儲量、產量、操作成本為重點，突出了可持續發展的考核導向；對工程服務業務，以提升盈利能力，加大對外創收為重點，突出了效益最大化的考核導向；對礦區服務業務，以打造“安全環保、平安穩定、功能完善、健康衛生、文化繁榮、環境優美”的“和諧社區”建設為重點，突出了服務品牌和服務質量的考核導向。通過科學制訂考核標準和任務目標，層層分解落實績效考核任務指標，形成了全面覆蓋的戰略支撐體系，實現了油田發展戰略在各個業務板塊的有效延伸和落實，有力地推動了油田的科學發展。
強化制度建設，實現規范運行。在總結績效考核體系建設、完善、探索、實踐的基礎上，先后制定了《青海油田分公司經營（管理）者業績考核暫行辦法》《青海油田公司操作服務人員績效考核指導意見》《青海油田公司中級管理人員績效考核辦法》《青海油田績效獎金兌現指導意見》等一系列的績效考核制度、規定。充分運用契約式考核方法，制訂完善了年初簽訂績效合同、季度績效監控、半年度績效回顧、年度考核和績效分析的管理流程，強調績效溝通活動和績效考核結果的綜合激勵，形成了完整的績效管理循環；建立了不同單位之間的經營管理難度系數，實現了精準考核和差別激勵；注重了上下級考核指標和考核結果的承接制約，體現了風險共擔、責任共負。目前，青海油田公司干部員工績效合同簽約、績效考核率均達到了98%以上。
精細設置指標，促進績效提升。突出對戰略發展核心要素、深化精細管理和風險防控等方面的考核導向，注重結合不同時期的工作重點、要求和管理“短板”，有選擇性地組織進行考核。按照平衡計分卡原則，構建了按效益類、生產任務類、經濟技術類、控制類四個方面的指標類別，設計制訂了涵蓋油田生產經營管理等各個方面的1 000余條考核指標。創新建立了風險控制層面的考核指標，將安全環保、黨風廉政建設、隊伍穩定、保密等風險管理內容統一納入考核范疇，形成了全方位、全覆蓋、全過程的績效考核指標體系。建立落實了考核管理部門和業務管理部門的責任制度，通過加強對績效指標的考核，督促業務部門建立健全管理制度和規范，促進了工作責任的有效落實和油田整體績效的不斷提升。
創新考核方法，提升管理水平。按照精細化管理的要求，從勘探開發、生產建設、經營管理實際出發，持續創新績效考核方法，從績效計劃的制訂、與基層單位和部門的合同簽訂、跟蹤監控與管理、考核評價與信息反饋、獎懲兌現到績效改進等全過程，進行細化、量化，形成管理循環。把關鍵績效考核指標分解到基層，分解到崗位，按照“月清月結”的理念，推行把月度績效獎金、效益獎金與月度績效考核結果掛鉤的辦法。積極借鑒應用經濟增加值、平衡計分卡、360度反饋評價、關鍵績效指標、關鍵事件記錄等新的績效管理工具和先進有效的考核方法，從而提高績效考核的針對性、時效性、科學性，提升了管理水平，有力地促進了油田的發展。
科學應用結果，強化約束激勵。堅持把績效考核結果與員工切身利益緊密掛鉤，嚴考核硬兌現，較好地實現了責、權、利和能、績、酬的統一，調動了廣大干部員工的積極性、主動性和創造性。建立了績效考核結果與薪酬分配掛鉤制度，嚴格依據考核結果兌現薪酬、體現貢獻。將績效考核納入領導班子及領導干部年度考核，加大考核權重，強化了業績導向和考核激勵。實行了績效考核結果為員工調整、任用、培訓和管理等工作提供依據等制度，有效地實現了短期激勵與長期激勵、個人績效與油田發展的緊密結合。在油田范圍內推行全員績效考核，覆蓋全員的績效考核體系建設基本完成。
油田績效考核工作的持續探索和實踐，不斷地深化和完善，推動了公司持續健康協調有效發展，截至2012年底，累計探明石油地質儲量5.02億噸，探明天然氣地質儲量3 178億立方米。累計建成原油年生產能力206萬噸，天然氣年生產能力70億方；累計生產原油4 621萬噸，生產天然氣472億方。連續18年保持“青海省財政支柱企業”稱號。
油田績效考核探索與實踐獲得的啟示
多年來，油田在績效考核的探索與實踐中，緊緊圍繞油田的科學發展和全面建設千萬噸高原油氣田目標，突出抓績效考核組織領導、制度的建立和完善、指標設置的持續優化、考核結果的應用與績效的提升，努力構建科學先進、激勵與約束并重、符合油田實際的績效考核體系，為油田年度業績目標的完成和油田發展戰略的實現發揮了十分重要的保障和支撐作用，也獲得了一些經驗和啟示：
強化組織領導。油田公司成立了績效考核委員會、績效考核工作領導小組及其辦公室，持續建立健全了績效考核的工作流程和規章制度；油田公司各二級單位也相應成立了本單位績效考核委員會、績效考核工作領導小組及其辦公室，參照油田公司工作流程和規章制度，結合實際制訂了本單位的績效考核管理辦法和實施細則。持續加強了業務培訓和績效考核工作隊伍建設，研究開發并推行了月度、季度、年度績效考核信息系統，實現了績效考核全流程智能化、網絡化、自動化，有效地保障了績效考核工作的有序進行。
健全考核制度。先后制訂和完善了單位經營管理者、中級管理人員、操作服務人員等各類人員績效考核的一系列辦法及配套管理制度。不斷規范考核程序，將整個考核工作分為績效計劃制訂、合同簽訂、跟蹤監控、考核評價、反饋面談、獎懲兌現和績效改進7個步驟。完善考核方法，針對不同管理層級和崗位特點，綜合運用經濟增加值、平衡計分卡、關鍵績效指標和“360度”評估等績效考核工具，在全油田范圍內構建了統一規范、定量考核與定性評價相結合、年度考核與任期考核相銜接的績效考核體系。
完善考核指標。主營單位圍繞提高單井產量牛鼻子工程，重點突出了對油氣商品量、平均單井日產量、注水量、綜合遞減率、輸油氣量、油氣操作成本等主要指標的考核。工程技術服務單位圍繞保障油氣主業發展，提高核心競爭力和減虧增盈的目標，重點突出了對收入、成本費用、應收賬款、施工工作量等指標的考核。礦區服務單位圍繞提升服務保障能力，增強創收能力，實現和諧礦區的目標，重點突出了對費用控制和綜合服務滿意度等指標的考核。公司機關處室和直屬單位圍繞精細管理、提升管理水平為目標，重點突出了對關鍵職能指標的考核。在持續不斷的探索實踐中，形成了較為完善的考核指標體系。
一、理論基礎
關鍵績效指標（Key performance indicators）作為一種系統的績效考核方法，是指組織宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的監測指針。KPI是衡量一個組織戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將戰略轉化為組織內部過程和活動，從而不斷增強組織的核心競爭力和持續地取得高效益，使得考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰略實施工具[1]。KPI是一套衡量、反映、評價組織財務運作狀況的、可量化的、關鍵的性能指標。通過KPI的牽引，使戰略得以層層貫徹，結合組織整體目標確定個人努力方向，讓員工個人工作目標、職能工作目標與組織戰略發展目標之間達到同步。
這一績效指標體系建設應當建立在與組織戰略相關的考評體系基礎之上，而科學化的考評體系應當是基于BSC理論而構建的。平衡計分卡（Balanced Score Card）將管理作為一個組織的復雜性活動，從組織的總體戰略出發，要求管理者必須同時從幾個方面來考察組織業績，據此，將其管理內容分為財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面，并在每一層面設置相應的目標指標對組織進行考核[2]。
大量的實踐經驗證明，KPI理論和BSC理論不僅適用于私營部門，也適用于政府、學校等公共部門。在國外，許多公共部門采用這些理論實現了組織再造。應當注意的是，因為組織性質與存在目的的不同，私人組織和不同類型的公共部門之間在績效考核的框架模型方面存在顯著區別[3]，私人組織更加面向企業的盈利，而公共組織應當主要面向顧客。因此，公共組織在具體的考評體系和關鍵指標體系構建時，應當更加注重其實踐中的公益性和服務性。
二、理論運用
1.基于BSC理論的義務教育績效工資考評體系構建
（1）學生層面
考評體系的學生層面即客戶層面，除了經常采用的學生滿意度評價外，家長及社區滿意度也有必要列入教師績效考評之中。在學生滿意度方面，主要應當針對教師的課堂教學效果、師德狀況、與學生的溝通交流等方面設定合理的指標，采取的手段一般為設計相關的問卷進行無記名的調查；在家長滿意度方面，要重視學校-家長定期溝通機制的建設，同時針對家長評價主要采取質化指標，且聚焦于教師指導學生練習的情況，譬如，批改作業或試卷是否認真到位，作業量是否合適，是否有效指導學生學習習慣的養成等；在社區滿意度考察方面，應當允許社區（在城市以片區為單位，在農村則以鄉或村為單位）派代表參與教師的年終答辯，并根據實際情況給予教師相應的評價。
（2）教師業務流程層面
考評體系的教師業務流程層面，可以視為是教師的教學由投入到產出的過程。教師教學的投入主要包括教學質量、教學負擔、教學時間等（可以對應績效工資中的教育教學獎勵、班主任津貼、一線骨干教師津貼、超課時津貼等單項），其產出主要是學生在德智體美勞等方面的綜合發展。
在投入方面，班主任、一線骨干教師、超課時等項目相對固定，教育教學方面，應當由學校以隨堂觀摩等形式進行考評。而在產出方面，對于學生在德智體美勞等方面發展成果，除學習成績和榮譽獎勵外，其他項目均難以量化評估。而學習成績作為一個靜態指標難以反映老師教書育人這一動態過程，所以，應當將單純學習成績的衡量轉變為學生總體的名次進步率、末位學生的成績提高率、學生在德智體美勞多個方面所獲各項獎勵榮譽。其中，班級學生的名次進步率體現的是教師的教學投入對班級總體成績的影響，末位學生成績提高率體現的是教師在教學過程中對少數重點學生的扶持與幫助，學生在德智體美勞等多個方面所獲各項獎勵榮譽（如三好學生、優秀學生及競賽獲獎等）則是老師教書育人成果的綜合體現。
（3）學習與成長層面
在學習與成長層面，應當把教師個人的學習成長與學習型學校的建設結合起來，把教師的績效考核與學校的發展相關聯，對教師實行學習與成長的達標考核。學習型學校主要包括五個層面，首先是系統思考，即對未來發展的系統規劃；個人技能，即職員發展的培訓課程；思維模式，即對教育教學規律的掌握情況；共享愿景的建立，即與參與者之間進行不斷的對話；團隊學習，即團隊學習與共同工作的經歷[4]。
結合我國義務教育學校的實際，應當重點對個人技能、思維模式和團隊學習進行針對性的考核。個人技能與思維模式的考核可以定位于對教師科研成果的評價，而團隊學習的考核可以針對教研組團隊所取得的成就。
（4）財務層面
財務層面涉及的教師績效工資具體數額，是對以上幾個層面的綜合。即學校對學生滿意度、教師投入與產出情況、教師的學習與成長進行綜合后，確定教師績效工資的發放標準。而具體的工資檔次應當與學校的財務狀況掛鉤。學校的可支配收入多，則應當擴大檔次；學校的財務有限，則應當適當地縮減檔次。
2.基于KPI理論的義務教育績效工資關鍵指標體系建設
理想的關鍵指標體系要具有如下四個標準：能清晰地描述績效考核對象的增值工作產出；針對每一項工作產出提出績效指標和標準；劃分了各項增值產出的相對重要性等級；能追蹤績效考核對象的實際績效水平，以便將考核對象的實際表現和要求的績效標準相對照。按照這樣的指體系標準，在義務教育績效工資考評的實踐中，可以按以下幾個步驟來設計基于KPI的績效考核體系[5]。
首先，是確定工作產出。由于關鍵績效指標體現了績效對組織目標貢獻的大小，是根據對組織績效目標起到貢獻作用的工作產出來設定的，因此，要想設定關鍵績效指標首先要確定組織內各個層次的工作產出。而基于BSC理論的分析，筆者認為，教師在工作產出的表現分布在了學生層面、學習層面和教師業務流程層面，此外，其投入也應當納入考核體系之中，因此KPI的設計也應當對應相關層面的考核內容。
表1 義務教育績效工資考核體系分布表
其次，是建立考核指標。在確定了工作產出之后，需要確定分別從什么角度去衡量各項工作產出，從哪些方面考核工作產出。但并非所有的工作產出都可以數量化，例如教師的師德問題。這樣就需要尋找其它可以驗證和觀察得到的指標。考核指標的建立要遵循SMART原則[6]，即S（Specific）：具體的，指績效指標不是籠統的，而要指向特定的工作目標，指標是具體和細化的，并能隨情境變化而變化；M（Measurable）：可衡量的，指績效指標要么是數量化的，要么是可行為化的，衡量這些指標的數據或者信息能夠比較容易獲得；A（Attainable）：可達到的，指績效指標不能設定得過高或者過低，而是要在付出一定的努力的條件下能夠達到；R（Realistic）：現實的，指KPI指標是實實在在的，可以觀察和證明，而不是假設或者預期；T（Time-bound）：有時限的，指績效指標要使用一定的時間單位，即設定完成這些指標的時限，這也是關注效率的一種表現。例如，在內部評價教學投入情況的“教學質量”方面，可以設計如表2所示的考核指標。
對于表2中的一些評判指標，如有需要，在具體評價過程中也可以加入二級指標進行進一步的描述。例如，對于營造一個利于學生學習的課堂氛圍中的“營造積極活躍的課堂氛圍”一項，可以從以下幾個方面進行進一步描述：“1.學生積極響應老師；2.通過語言和眼神，對學生的表現作出積極回應；3.引導學生積極地提出問題和回答問題；4.通過節奏變化、語言感染、身體動作等技巧激發學生的學習熱情[7]。”
再次，是設定考核標準，或者說是對各項指標賦值。設定考核標準往往與建立考核指標一起完成。一般來說，指標指的是從哪些方面對工作產出進行衡量，而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，可以分為“基本標準”與“卓越標準”兩類。例如在對教師學習層面個人結果中的科研情況進行考察時，可以設計如表3所示的考核標準。
表3 考核標準賦值示例[8]
在實際中具體的賦值以及各個指標在考核統計之中的權重設置，應當由各個學校按照自身的發展情況和發展目標來相應確定。
最后，是將KPI指標的考核結果分等后，運用于具體的績效工資的確定之中。將這幾種考核相結合，就可以得到如表4所示的績效工資發放標準表。
表4 績效工資發放標準表
此外，績效考核是一個動態過程，學校在績效指標執行中還應當對關鍵績效指標進行不斷的審核評估，以確認這些關鍵績效指標是否能全面、客觀地反映被考核對象的工作績效，是否適合于考核操作，從而為適時調整績效考核體系和具體標準提供所需信息。
三、結語
無論是KPI理論還是BSC理論，其設計與運用都是為組織戰略目標的達成而服務的，而組織目標的實現與否又直接影響個人未來的發展前景。所以能夠讓教師更好地認識到個人績效的高低對實現整個組織目標的影響，從而將個人的發展與組織的發展緊密結合起來，達到共贏的目的。既服務于組織發展，又服務于教師個人發展，并最終服務于人民滿意的教育事業，應當是義務教育績效工資制度改革應有的價值取向，而科學的績效評價體系則是服務與價值取向實現的重要工具與改革利器。
參考文獻
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[6] 顧英偉，李娟.關鍵績效指標（KPI）體系研究.現代管理科學，2007（6）.
關鍵詞：績效考核；軍工；中小型國企
中圖分類號：F24
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198（2012）08-0114-01
1 中小型軍工企業員工考核管理現狀分析
長期以來，基于國有體制、傳統觀念和產品特殊性影響，中小型軍工企業基本游離在市場經濟的邊緣，缺少市場競爭意識和能力，企業管理逐漸呈現保守和落后的跡象，體現在員工考核管理工作當中。
一是觀念落后。缺乏人力資源管理的戰略性思維，員工考核工作脫離企業目標和發展戰略，為考核而考核；缺乏人力資源的投資理念，忽略個體發展需求，考核工作不能發揮員工的主動性和積極性；管理方式不能有效適應環境的變化，國企員工的“主人翁”心態已經偏離初衷，“平均主義”、“吃大鍋飯”、“搭便車”現象依然嚴重。
二是制度落后。國企的制度歷來是全面和完整的，也因此具備了復雜性，制度調整難度大，耗時長，牽扯范圍廣，很難及時適應現代企業管理制度建設的要求；員工考核管理制度重態度輕能力，重行為輕結果，精神獎勵多物質獎勵少，定性考核多定量考核少，缺乏操作性和反饋修正功能，不能適應市場經濟環境下的人力資源管理要求。
三是方法落后。考核手段單一，基本采用傳統的、非系統的工作考核方法；考核結果與員工薪酬基本脫節，缺乏有效的經濟激勵；考核方法不能解決國企內部錯綜復雜的人際關系形成的弊端。
基于上述原因，中小型軍工企業的人力資源管理工作陷入越來越被動和僵化的局面，一方面員工因內部激勵不足，人才逐漸流失，另一方面對外部人才又缺乏足夠的吸力來及時補充，企業正遭受著內困外憂的雙重壓力。因此，管理者有必要進行深刻地反思，引進和探索新的員工激勵模式，以增進人力資源的競爭優勢，促進企業的良性發展。
2 建立員工績效考核的必要性
績效考核是績效管理的主體。中小型軍工企業建立員工績效考核有其必要性和現實意義。
首先，建立績效考核與中小型軍工企業發展趨勢相適應。當前，中小型軍工企業在某些方面受到政策的惠顧，產品具有一定的壟斷地位，在經濟大環境轉好的有利形勢下，小軍工產業具備制訂和實現穩步成長戰略的較佳時機，而整體戰略是由全體員工共同來承擔和實現的，因此，員工的卓越績效將是決定企業戰略實現與否的關鍵。
其次，建立績效考核有利于改變中小型軍工企業員工的落后觀念。績效考核是以保留和激勵員工、培養和發展員工、實現員工與企業共同發展為目的的，有利于減少上下級磨擦，消除管理者與員工的敵對情緒，扭轉員工事不關已的思想觀念，營造出和諧進取的工作氛圍。
最后，建立績效考核有助于完善企業的內部勞動力市場。績效考核是一套規范化的管理制度，他通過明確員工工作目標、工作責任和工作報酬，有助于員工的自我約束和自我發展，有利于在企業內部建立優勝劣汰的機制，從而扼制企業人力資源貶值趨勢。
因此，中小型軍工企業必須把握時機，理清現狀，采取對策，制訂出切實可行的績效考核體系，以應對日益嚴峻的人力資源競爭形勢。
3 中小型軍工企業建立員工績效考核的對策及思考
3.1 總體思路
在建立績效考核體系前，有必要對中小型軍工企業的考核主體和客體特征進行分析，根據分析采取不同的策略，這是建立績效考核的總體思路和實踐性原則。
考核主體就是企業。中小型軍工企業一般適合采取內部成長型或防御型的發展戰略，實施成本優先的經營策略。績效考核應側重于企業的長期發展和員工的職業發展相結合，適宜抓住企業目標、財務指標、學習發展、潛能、行為等方面制訂績效計劃，績效結果要體現在員工薪酬中，但方式要靈活，剛開始時比例不宜過大。
考核客體就是員工或員工組成的團隊。在建立績效考核中，一是要尊重現有考核模式，采取積極的宣傳培訓措施，潛移默化、由淺及深的靈活推進；二是要識別出影響企業戰略實施較大的關鍵職能崗位和關鍵技能工種，把他們做為績效考核的先行者，積累經驗，以點帶面，擴展開來；三是重點抓好績效考核制度建設，提高可操作性和量化程度，避免扯皮推逶，提升制度執行力，以法治代替人治，打破“人情網”、“關系網”。
3.2 具體方法
中小型軍工企業在實施績效考核體系前，管理層首先必須確定考核者或考核團隊成員，一般由企業行使人事職能職權的管理人員和行使直線職權的部門主管組成；其次必須明確績效考核的客體，一般從企業的關鍵職能崗位和關鍵技能工種開始試行，并確定推廣步驟、范圍、層級和時點。
完整的績效考核涉及績效管理的全部過程，他主要包括績效計劃、績效監控、績效輔導、績效考核、績效反饋等。下面主要從中小型軍工企業需要關注的角度進行說明。
（1）績效計劃。國企做事和管理歷來是講究計劃性的，但是很多計劃都缺乏溝通，上層制定，下層實行，員工被動接受工作，缺乏主動性和積極性，往往導致最終結果不盡人意。
（2）績效監控。在國企中，各種溝通會議較多，如生產經營例會、財務分析會等，可以借助會議形式來完成一些工作。
（3）績效輔導。績效輔導為績效考核奠定信任基礎。在軍工企業中，歷來就有互幫的優良傳統，但初期最好是誰來實施考核、誰來組織進行輔導比較適宜。
（4）績效考核。績效考核是績效管理的主體工作。針對中小型軍工企業的管理現狀，主要是考核方法的引進和改良。標桿超越法不適用于中小型軍工企業，因為產品不同，行業內企業間缺乏可比性；關鍵績效指標法、目標管理法和平衡計分卡法都適用于中小型軍工企業，但在建立績效考核初期，從目標管理法入手相對容易，企業一般具備該方面的經驗，建立成本也較低。
另外要關注的一個問題就是考核結果的公正性，這是中小型軍工企業建立和維護績效考核體系面臨的挑戰性難題，必須結合企業實際進行有效的事前防范。重點一是要克服“趨中傾向”；二是要克服“過寬或過嚴傾向”；三是要克服“年資或職位傾向”；四是要克服“刻板印象”。
（5）績效反饋。管理者要能妥善處理企業內部的人際關系，避免以自我為中心或以對方為中心的態度；必須在面談過程中向員工傳遞企業的遠景目標，這是特別容易忽略的環節。
3.3 關注重點
企業的任何變革總會遭受傳統觀念的抵制，因此開展轉變觀念的宣貫教育是必不可少的，要使員工深切認識到績效考核與企業長期發展、員工職業發展的聯系和真實內涵，要使員工真正明了自己工作的意義、工作的責任及工作的成效，提高員工對績效考核工作的理解和支持程度。
管理層的重視和參與是績效考核體系建立的基本保證。最高管理層不但要給予人力、物力和資金上的支持，在建立初期，還必須騰出精力和時間，全過程的參與進來，及時發現問題、組織分析問題、解決問題，為績效考核體系建設出謀劃策。
績效考核作為一種流行的、全新的考核體系，還必須深刻理解和把握他的理念內涵，并貫穿到績效管理的各個環節，重點把握三方面：
一是把握好與企業戰略目標的高度融合，這是績效考核的主要目的；
二是把握好與員工職業發展的有機統一，這是績效考核的實施基礎；
三是把握好企業與員工真誠友善的溝通，這是績效考核的有效手段。
3.4 實施影響
績效考核做為人力資源管理的重要工作之一，其結果為企業招聘、薪酬管理、人員配置、培訓開發、員工職業發展規劃等環節提供依據并提高執行效果，有利于中小型軍工企業完善內部勞動力市場，增強內部激勵能力，并提升在外部勞動力市場的競爭能力。
績效考核是以實現企業戰略目標為導向的，從建立績效合同到實現績效反饋的全程，真實和客觀的反映企業存在的深層次問題，如企業發展瓶頸、員工潛能、內部溝通等，并提供了一種科學的持續改進的方法，對企業的長期發展有著深遠和積極的影響。
對中小型軍工企業來說，關鍵還在于通過建立切合實際的績效優化體系，能引導和改變全體員工的思想觀念，扭轉“吃大鍋飯”、“平均主義”等不良傾向，通過建立個人和企業績效的緊密融合，進一步深化了“以人為本”的管理理念，對提升企業核心競爭力具有重要意義。
參考文獻
【關鍵詞】績效管理；企業管理；績效考核
0引言
隨著全球化經濟的不斷發展，企業面臨著越來越嚴峻的競爭形勢，這就需要企業從各個方面來提高自身的管理水平，而績效管理作為影響企業經濟效益的重要因素，必須要進行相關內容的研究，以便于從中發現問題并提出改進的意見。現在企業的發展離不開高效率的管理體系，合理的建立科學有效的績效考核機制會促進企業的發展，滿足企業的戰略需要，以此來面對激烈的市場競爭，提高企業的經濟效益。
1企業績效管理存在的主要問題
近年來，越來越多的企業認識到企業績效管理的重要性，并且將企業的績效管理作為企業的重要管理組成，在企業的績效管理上也采取了很多的措施，但是由于企業個別方面管理的不完善或不合理，仍然會造成企業績效管理存在實踐中的問題，其中主要的幾個問題如下：
1.1績效考核的體系設計不夠合理
由于每個企業的規模和發展水平不同，因此企業的管理水平也就參差不齊，對于績效考核評價的力量投入和管理力度也就有明顯的差別。有的企業雖然制定了績效的管理目標，但可能會因為企業現階段的發展水平不足或在理論上的研究不夠而使得對于績效的管理缺乏科學性；有的企業由于公司自身的績效考核管理人員的經驗缺乏而導致績效的考核目標不準確，指標的制定不合理，考核的原則混亂等問題，這些都是由于企業的績效考核體系設計不夠合理，從而使績效管理難企業績效管理存在的問題及對策劉彩蓮江蘇省設備監理協會210029以進行。
1.2績效考核的角度單一，缺乏科學性
企業的績效考核評估體系是衡量日常工作的有效方式，也是評價員工工作的基礎和核心。但是很多企業在績效的考核中局限于單一的形式，忽略了績效評價的意義，而變成了一種為了考核而考核的形式。對于考核的內容和項目的設定隨意性加大，上級領導的個人好惡情況嚴重，缺乏績效考核的科學性和實用性，很多企業的考核標準設定的過于模糊，考核的內容涉及的范圍過小，這就容易引起績效的考核不全面，績效的評判標準不合理的現象，使得企業的績效考核無法起到實際的作用，對于企業的管理不能起到作用。
1.3缺乏績效輔導與反饋機制
企業的績效管理是一個系統性較強的管理工程，但是在績效的實施和考核的過程中，很多人力資源部門的績效管理考評不被有關部門支持，這就使得很多參與績效考評的人員對于考核產生消極應對的現象，降低了企業績效管理的效率。企業沒有建立合理的績效考核輔導和績效的反饋機制，使得管理人員與員工的溝通不夠充分，無法確認共同的工作目標和統一的績效標準，被考核人員對于績效的考核沒有充分全面的認識，可能還會產生抵觸情緒，影響全局性的考核規劃。
2對于企業績效管理相關問題的對策研究
2.1制定合理的績效考核體系
在企業的績效管理過程當中，最主要的就是要根據企業自身的規模和發展水平制定科學合理的績效考核體系，參照公司的年度發展計劃和長期的發展戰略，還有各部門科室的年、季、月等詳細的發展計劃，制定符合企業當前發展狀況的績效考核體系。同時還可以結合員工個人的發展目標來確定績效考核的框架，績效的管理要堅持以人為本的方針，盡可能的讓每個員工參與計劃的制定，使員工能夠融入團隊，也讓績效考核的制定能夠更加的全面合理，并且績效考核的標準要統一，考核管理人員的素質要提升，避免出現績效考核缺乏合理性的情況，從而形成高效科學的考核制度。
2.2完善考核的內容和監督體制
企業的績效考核是企業進行正常的經營運轉的重要任務，合理的績效考核可以保障企業的管理有序進行，促進企業達到各項經營管理目標，實現企業的快速發展。因此對于少數企業的績效考核角度過于單一，缺乏企業所需的科學性和實用性原則的情況，要對企業的績效考核的管理進行完善和改進，注重員工的績效指標要與企業的績效相結合，對于考核的內容要遵循科學、真實、合理的原則，盡量考慮企業主體的利益體現，同時還要盡可能的兼顧指標的量化，減少評價結果中人為干預成分所占的比例，注重多層次、全方位的考核，提升企業績效管理的整體目標。
2.3注重企業績效輔導與反饋
在企業的績效管理中，管理人員通過對員工的輔導和支持，幫助員工改進和提高平時的績效表現，使其能夠保持積極向上的正確的工作態度和行為，這就是績效的輔導管理，也是貫穿于績效管理的一部分。在企業的管理工作當中，各級管理者應當與員工進行充分的交流和溝通，了解員工的工作情況和績效指標的完成情況，以及員工在工作中遇到的問題和問難，并幫助其解決相關的問題。對績效考核的數據信息進行科學的分析和評估，將考核的信息及時的反饋，以便于管理者對績效考核的評估和管理。除此之外，還要根據考核的結果制定有針對性的改進方案，注重企業的激勵體系建設，將績效完成情況與公平的物質激勵相結合，從而提升企業的整體績效。
3結語
在企業的管理當中，企業的績效管理評價體系可以反映一個企業的管理績效的優劣，通過發現和分析績效考核的結果，改進企業的管理模式和機制，就可以使企業增加可持續發展的能力。企業的績效管理關系到企業的每一個員工，同時還是一個整體的管理系統，績效考核計劃的制定、執行和評估、反饋等階段都是系統的重要組成部分，因此，企業的績效管理是對企業本身的一種認知和自律，是提高企業管理水平的有效方式和手段，加強企業的績效管理，就能有效的促進企業的發展。
【參考文獻】
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關鍵詞：管控型；行政；績效
中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-01
一、管控型國企績效管理現狀
據相關調查資料顯示，近些年來，管控型國企的績效管理主要存在以下問題：一是“設而顧全、考而無意”，形同虛設；二是“取此舍彼、有他無我”，設而不全；三是“重此薄彼、厚我薄他”，設而不公。如此一來，設而難考、考而不公、設而不考等問題相繼出現。既有悖績效管理的核心要求，亦影響到終極目標的實現，帶給企業的不利影響是多方面的。
第一，設而求全、考而無意。“千佛一面、籠而統之”的績效管理看似完整，其實是一種平均主義的翻板。企業如不能建立起最基本的獎勤罰懶激勵約束機制，久而久之，終將導致員工喪失拼搏進取精神，阻礙人才成長，制約企業健康發展，甚至威脅企業生存。這是一種形同虛設、無實際意義的績效管理制度。
第二，設而不全、考而不實。“取此舍彼、有他無我”的績效管理因將部分崗位員工排斥于績效考核管理制度之外，既不公平亦無法真實反映每位員工個人績效對企業整體績效的貢獻作用。這是一種不健全、不可取的績效管理制度。
第三，設而不公、考而不公。“重此輕彼、厚我薄他”的績效管理因其考核評價的內容、方法及評價等存在人為因素偏差，無法真實反映兩個績效掛鉤作用關系。此情形大都發生在行政崗績效管理制度設計中。由于未對行政崗的極為重要的功能進行認真研究分析的情況下，以行政崗不能直接創造利潤為由，采用不公平的績效考核管理制度設計，最終嚴重損害了員工、企業和國家的整體利益。
二、行政崗績效考核體系設計缺陷成因初解
其成因分析歸納大致來自兩個方面：一是企業領導者在看待利潤問題上思想認識出現了偏差，背離了績效管理的核心要求和終及目標，未充分認識到激勵機制有時是把雙刃劍，一旦使用不當則欲求反失；二是未能分清管控型國企與一般生產經營類國企間職能特點的不同，交叉借鑒混用了不應借鑒的兩類(或多類)不同企業績效管理要素及評價內容與方法，結果不盡如人意。最主要的原因還是部分企業未能找到科學設計可操作性績效管理制度的有效方法和途徑。其實，只要加以認真分析梳理即可分清管控型國企與一般生產經營類國企存在的不同職能特點，也就可以按圖索驥找到這條有效方法和途徑。
一般來講，管控型國企所履行的往往是對所有權屬企業的管控職能，是一個最高決策機構，在通常情況下并不直接參與生產經營活動或者說具有直接創造利潤功能。管控型國企內設機構不論是所謂的業務管理部門還是行政管理部門，所履行的均是對下屬企業(一線生產經營單位)的相應監管指導和協調服務職能，二者均不直接參與下屬企業的生產經營活動，亦不直接創造利潤。但亦不能回到“千佛一面、籠而統之”路子上去，否則仍是一種有失科學性、公平性和可操作性的失敗績效管理制度設計結果。
三、對行政崗績效多元考核法設計初探與思考
在了解現狀和弄清問題成因基礎上，梳理出管控型國企科學設計可操作性行政崗績效考核管理體系需把握的基本思路方法。具體包括五個方面：
第一，高站位重新認識績效管理的意義。企業領導應從保障企業長期可持續發展的戰略高度，重新認識科學務實構建企業績效考核管理制度體系的現實作用和長遠意義。應以務實嚴謹的態度，充分考慮績效管理的多因性、多維性及多變性對評價結果的影響，創新思維，對應以多角度、多方位、多層次梳理形成科學、公平的制度設計理念，以此來實現真正意義上的績效管理目標。
第二，把握實事求是和公平原則。在績效管理過程中，須始終堅持把握實事求是與公平原則，摒棄短視與功利思想。同時，應將公平原則、核心要求、終極目標作為制度設計理念主線，自始至終貫穿于績效管理的策劃設計、組織實施、結果應用、評估完善的全過程，在任何一個環節皆不忽視放棄，以此來防止出現偏差不公，杜絕厚此薄彼、獎賴罰勤及反激勵現象。
第三，用好“民意”這把檢尺。在實行績效管理過程中，須堅持放眼長遠、拿出誠意、凝聚群智、公開透明、接受監督理念，始終把“民意”這把檢尺作為監督績效管理全過程的度量衡。通過將績效管理的每一個工作環節、內容和設計方案都納入到“民意”檢驗范疇，以員工的認同度、接受度、滿意度為標準來檢驗績效管理的成效。
第四，實行精細化管理。“結合實際、求真務實，兼顧各方、分清異同，優化設計、精耕細作，設則求全、設則求公，設而可考、考則必公，考則有果、果則善用，強化監督、適時糾偏”是績效管理必不可少的重要組成部分，唯有在各個工作環節都始終堅持精細化管理運作，強激勵、強約束機制方能建立完善，績效管理之終極目標方可實現。
第五，多元加權考核法設計應用思考。依據不同部門和崗位的具體職責特點，采用差異化的績效考核內容、方法和評價標準、評價權重進行等值比算設計考評，使存在差異崗位之間能夠尋找到一個相互可比的公平評價依據，以此解決相互之間的公平問題并真實反映員工個人績效對企業整體績效貢獻大小。其應用要求如下：
一是顯性(量化)績效考核。對行政、業務各崗位可量化且可用等值換算法進行量化換算的績效考核內容、數量全部進行量化，以此為基礎并按照等值換算原則設定評價標準進行考核和結果應用。采用此法，前提須是僅將員工個人的實際履職績效與企業整體的實際管控績效掛鉤。
二是隱性績效考核。以遵循管控型國企職能特性為前提，充分考慮行政、業務部門各崗位績效的多因性、多維性、多變性對評價結果的影響，將非量化績效考核內容按各自履行相應管控職責過程中所表現出的對企業的忠誠度、責任心、工作態度以及實際工作質量、效率結果作為考核內容，在此基礎上按統一評價標準(分值)多層次、多方位合理設定考核評價范圍及評價權重進行考核。
三是附加績效考核。根據崗位職責具有多變性特點，除崗位說明書中明確的常規性工作任務、目標、標準要求外，充分考慮崗位人員年度工作量增減、難易程度、任務急緩以及相應的工作環境、資源支持配置條件等變化因素對績效考核結果的影響程度，設定相應的加減評價分值并納入績效評價范疇進行考評，以真實反映員工個人績效對企業整體績效的貢獻大小作用。