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中圖分類號：F23文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2009）01-0231-01
1 財務公司發展制約因素分析
1.1 宏觀因素
（1）國家政策因素。
目前我國財務公司制度存在著制度的變動、滯后和缺位等問題。
①整體政策多變，市場定位和業務范圍不斷在調整變化。
②當前政策滯后
當前的很多政策滯后，遠遠不能滿足財務公司的需求。
（2）金融行業因素――財務公司與商業銀行的競爭
①財務公司與商業銀行不處在一個同等的競爭平臺上。
②財務公司不同于商業銀行，但監管部門較多套用對商業銀行的監管模式來監管財務公司，較少考慮財務公司的個性。
1.2 集團公司因素
財務公司依托于集團，和集團發展息息相關，集團運作好，則財務公司的作用可以充分發揮，反之，則受到制約。
（1）集團公司規模。
從財務公司的單個資產規模來看，排名前五的財務公司，其所屬集團公司均屬大型國企集團，中石油、中電力、中海油、中石化、寶鋼等大型集團公司的財務公司發展規模始終走在前列。
從財務公司整個行業來看，財務公司資產與集團公司資產規模具有顯著線性相關性，其相關系數高達0.931，由此可知，財務公司的規模受制于集團公司規模。
（2）集團公司產業背景
擁有財務公司的企業集團涉及領域遍及石化、能源、電力、鋼鐵、冶金、航空航天、汽車、機械、電子、紡織等30多個行業和部門，但是財務公司中發展最好的行業是石油化工行業和能源電力行業。其次是軍工行業和流通貿易行業。
究其根源，在很大程度上是由于集團公司的行業規模的影響。
1.3 財務公司內部因素
（1）經營理念因素――創新觀念和能力不足。
由于財務公司在中國的行業年齡還不足20年（從1987年中國第一家財務公司成立至今），且是我國一種新型的產融結合的金融組織形式。因此，其可借鑒的歷史經營理念不多，我們今天見到的很多政策指導都來源于國外財務公司的發展經驗。這些寶貴的經驗引入國內，還需要一定的時間來內化，而目前我們正處于這樣一個階段，因此，經營理念的不成熟正是當前一段時間內制約財務公司發展的一大因素。
（2）人才因素，管理水平不高
大多數財務公司本身人員少，金融專業素質不齊，公司從業人員中很大一部分來自企業，金融方面的人就更少。主要表現在以下幾個方面。
①缺乏專業人才，人員素質參差不齊，制約財務公司效益和效率的提高；
②人員結構不合理，致使管理水平不高。
③專業化團隊建設、梯次配備有待進一步加強。
2 企業集團財務公司的經營目標體系
2.1 被動目標
（1）總體目標。
總體目標也就是財務公司發展的最終目的。這也是當今理論界與實務界爭議最大的問題之一。在此，本文擬從理論和實務兩個方面分別說明。
①從理論上看
財務公司的產業性和企業性決定了財務公司要以利潤最大化作為經營目標，如果不以利潤最大化為目標，則財務公司就失去了發展的可能，從長遠看，必然就沒有成長的空間。
財務公司的管理性和金融性決定了財務公司要以為企業提供金融服務，提高企業集團使用效率為目標，如果不是這樣，則財務公司就失去了生存的根本，失去了存在的意義。
因此，財務公司即要以為企業提供金融服務為目標，又要以實現財務公司自身的利潤最大化為目標，二者缺一不可，相輔相成，企業要實現二者之間的權衡。
我們的結論是，應該在為集團公司提供財務管理服務的基礎上，追求財務公司本身的發展和利潤最大化。
②從實務中看
在李秉成博士于2006年9月份開展的全國范圍內財務公司發展問卷調查中，有48家財務公司參與了被調查，其中認為目標是“為集團公司提供財務管理服務”的占10.42%，認為是“在為集團公司提供財務管理服務的基礎上，追求財務公司本身的發展和利潤最大化”的占83.33%，認為目標是“既要追求財務公司本身的發展和利潤最大化，又要為集團公司提供財務管理服務”的占6.25%。
這些都足以說明“在為集團公司提供財務管理服務的基礎上，追求財務公司本身的發展和利潤最大化”已經成為當前中國企業集團財務公司的發展不可否認的經營目標。
不論是為企業集團實現金融服務，還是實現財務公司自身的利益最大化，都是為了財務公司自身的長久發展，都是為了自己。
可以說，總體目標是財務公司生存的總目的。
（2）分步目標。
分步目標也就是在確立總體目標的前提下，財務公司應該具體努力的小方向。我們認為財務公司的分步目標按其業務功能分為以下四個方面：結算中心、投資融資中心和信息服務中心。
①財務公司要努力成為集團公司的結算中心
財務公司通過成立專門機構開展內部結算和存貸業務，使資金的結算通道方便、快捷，降低財務管理成本。同時穩定集團成員單位在財務公司的存款，將各成員單位的閑置資金、沉淀資金集中起來，統一調度。
②財務公司應成為企業集團的籌資投資管理中心
企業的暫時閑置資金，歸集后除了以財務公司貸款形式在內部實現余缺調劑外，還需要財務公司發揮其投資功能進行資源配置，投資于各種金融品種或股權，取得更多的收益。如財務公司可以利用自身的多種金融手段，對集團暫時閑置的資金進行運作，還可以配合集團戰略性擴張，來收購或持有一些公司的股權，從而充分發揮財務公司里的財務金融專家的核心作用。
籌資和融資，是大企業對財務公司的普遍性基本金融需求，也是財務公司所需的功能之一。財務公司應利用集團內部的短期及長期資金集聚來培育集團內部的資本市場，利用資金拆借、融資租賃、發行金融債券等金融手段和金融工具，拓寬集團外部的融資渠道，來滿足集團多層資金的需求。
參考文獻
關鍵詞：集團公司；經營業績考核；天津城投集團；指標體系
中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）21-0020-02
一、集團公司對下屬公司經營業績考核的常用做法
目前國內企業一般的做法是，通過選擇符合企業業務特點，并結合平衡計分法的理念，按照一定的權重構建評分體系，最終依照完成情況進行打分。一般來說，大部分企業選擇的KPI更傾向于反映能夠企業重要經營情況的量化指標，例如主營業務收入、利潤、總資產報酬率、凈資產收益率等財務指標，目前成為大部分集團公司經營業績考核體系中常見的核心指標。
表1 某集團公司對下屬企業的KPI考核體系
另外一種就是借鑒國務院國資委對中央企業的考核方法，通過考核利潤、EVA經濟增加值和任期內的主營業務收入增長率來進行短期和長期的綜合考核（見表2），國務院國資委對中央企業的考核指標。
二、常用考核方法的特點和常見問題
以上兩種方法對于市場化程度較高的企業，尤其是上市公司，能夠簡單明確地實現考核目的。對于市場化程度較低的非上市國有公司，尤其是當集團內部下屬公司業務發展階段水平不一致的情況下，上述考核方式常常存在以下局限。一是過多注重財務數據，對于諸如企業市場價值和對集團母公司戰略功能或任務等軟指標考慮較少。這樣的考核體系設定，雖然可以借用財務數據，直觀的反映經營者的工作業績，但其反映內容的局限性同樣明顯。二是在業績考核與企業發展戰略的銜接上，問題較多。很多企業由于業績考核過于注重單一考核周期期限，使經營者過于看重完成當前目標，不利企業長遠發展。三是定量指標內涵單一，缺乏指標間的互相制約，單純從數據上體現完成效果，脫離考核的引導和激勵目標，與考核的目的背道而馳。四是集團公司的考核體系往往停留于二級公司，在二級公司對下的考核過程中，缺乏統一的指導，整個集團公司的考核體系紛繁復雜，不利于集團目標的層層分解、層層落實。五是僅僅關注對KPI的年終考核，往往到年底才能夠反映考核結果，不利于集團母公司對下屬公司全年任務完成的過程了解和控制。
三、天津城投集團經營業績考核體系的構成和特點
天津城市基礎設施建設投資集團有限公司（簡稱天津城投集團）于2004年由天津市政府批準成立，是一家專司重大城市基礎設施的融資、投資、建設職責的投資公司。截至2011年上半年，城投集團總資產達4 000億元以上，擁有從業人員6 000余人，擁有10家全資子公司、1家上市公司、4家控股公司、5家參股公司。
1.天津城投集團業績考核指標體系的構成。2011年，按照“政策性業務”和“市場化業務”兩條主線，將集團下屬的16家考核單位分成三類，即以市場化業務為主的公司、以政府項目建設運營為主的公司和綜合性的公司，共設置7個大類38項具體指標，各類公司根據業務情況選擇適用的指標類和指標項。根據公司的任務性質和發展階段，下屬公司最多的考核30項，最少的考核5項。各項指標之間通過設置不同的權重和公式形成了較為完成的業績考核指標體系。從指標類看，既包括了財務指標，也包括了任務型指標，還包括了諸如管理規范性綜合評價、改制重組和完成內控體系建設等管理類指標。多種類型的指標體現了對于子公司不同生產和管理領域的分類考核。從指標項看，既包括對單一完成量進行考核的投資完成額、實現經營業務收入和利潤總額等指標，也包括對多個完成量進行綜合考核的重點項目建設進度等指標。通過指標內涵的豐富提高，實現了對下屬公司的全方位綜合性全面考核，通過實踐反映了指標體系的實用性很強。
2.近年來考核體系通過不斷完善形成了以下特點。（1）實現了考核的全方位、全覆蓋。將集團所有全資及控股企業納入考核范圍，同時對子公司從具體業務到管理規范工作等各個環節實現了全方位考核。通過全面的考核體系，使全集團各級公司目標明確，任務目標的計劃性和執行效果得到極大地加強。（2）考核的強度和激勵效果不斷強化。首先，對子公司經營管理者實行“借付制”每月預借一定的薪酬，將全部年薪納入績效考核的范圍，加大了激勵力度；其次，在指標的設置方面剛柔并舉，對部分重點任務指標實行剛性考核，完不成目標則指標相對應權重的目標年薪全部扣罰。通過這兩個措施，子公司完不成年度目標的情況大大減少，考核的嚴肅性得到深入的貫徹。（3）將結果考核與過程控制緊密結合。在年度中期考核過程中，采用了“預警考核機制”，對重點任務指標設置紅色和黃色與警戒線，并對出現預警情況的子公司扣發一定比例的預借年薪，讓各公司充分認識到任務完成的緊迫性，也讓集團主管部門對子公司實現了實施全過程、動態化的監督和推動。（4）每年根據考核結果中獎勵和處罰的分布情況，不斷改進指標的評分公式，并通過引入的不同參數并設置合理的取值，在不增加指標數量的情況下，從投入—產出、成本—效益等角度對經營業務的效果和質量進行了綜合、聯動的考核。（5）針對子公司不同的業務特點和管理水平，在考核業務指標的基礎上，從管理規范性改善、內控管理體系建設等多個方面進行了個性化、更具針對性的指標考核，促進了各級公司貫徹實施精細化管理。促進了各級公司實現業務水平和管理水平齊頭并進。
前言
隨著網絡科技的日新月異，依托健全的物流網絡，電子商務發展迅速，我國出現了門類齊全的電子商務平臺，滲透于社會的各個領域，各種商品都可以進行在線銷售，對消費者及實體經營企業影響深遠[1]。一方面，電子商務的普及拉近了企業與消費者的距離，減少了中?g流通環節，降低了貿易成本。另一方面，電子商務也對實體經營公司產生沖擊[2]。因此，了解電子商務具有的優勢以及對實體經營公司的影響具有重要意義。
一、電子商務的基本概念
電子商務以電子和電子技術為基礎，依托互聯網將傳統的購物、銷售通過電子通訊的方式來完成，買賣雙方不用見面即可完成交易，電子商務使得貿易變得方便、快捷，打破時空界限，拉近產品生產企業與客戶之間的距離，極大方便產品向市場的投放，使產品生產企業具有虛擬性、世界性。電子商務按照對象不同可以分為企業對企業（B2B）、企業對消費者（B2C）、消費者對消費者（C2C）。
1.企業對企業（B2B）。這類模式是最為傳統，也是最主流的電子商務模式，代表性的有企業通過專用網絡或者增值網絡采取EDI的方式進行的商務活動，這種方式極大的方便了企業與企業之間的商業活動，有利于企業提升市場競爭力，確立競爭優勢。
2.企業對消費者（B2C）。生產企業這種模式通過互聯網在線銷售，直接面對消費者，省去了中間的流通環節，節約了成本，提高的銷售利潤，消費者也能享受更低的價格。
3.消費者對消費者（C2C）。這種模式通常是網絡服務商依托互聯網搭建交易平臺，提供技術支持，買賣雙方可以在網絡交易平臺上競價、議價，實現在線交易，網絡服務商收取一定的服務費用。
二、電子商務的優勢
電子商務與傳統的商業活動相比具有如下優勢：①電子商務降低了商務活動成本、提高了效率。電子商務將傳統的商務流程數字化，大大減少了人力、物力、流通成本，減少中間環節，提高生產企業效益。同時由于電子商務不受時間和空間限制，提高商務活動了及時性和效率；②電子商務拓展了企業產品市場，為企業創造跟多的貿易機會。電子商務依托互聯網，不受時間和空間限制，賣家將產品在線展示，買家通過網絡搜索產品、了解產品，與賣家咨詢、議價等，任何時候任意地點都可以進行達成交易；③電子商務拉近了買家和賣家的距離，不受地理限制，均可以進行交易，并且省去了中間流通環節，多傳統的貿易形式是一種革新；④電子商務時效性高。結合電子支付功能及物流網絡支持，買賣雙方達成交易意向后，即可通過電子支付付款，賣家通過物流發貨，極大的方便了交易完成，提高了時效性；⑤電子商務有利于資源對接。在電子商務尚未興起時，存在矛盾，一方面賣家急需為產品打開市場，另一方面買家需求得不到滿足，依托電子商務交易平臺，可以很好的實現產品和市場的對接，同時為買家提供更多樣的選擇；⑥電子商務加強了貿易互動性。賣家和賣家直接可以方便的完成經濟合作。依托電子交易平臺，買家可以及時反饋產品使用體驗，利于賣家對產品進行改進，買家之間也可以相互交流，從而選擇最適合自己的產品；⑦電子商務拓展了中小企業的生存空間。中小企業在配套資源上不及大企業，電子商務在一定程度上縮小了這種差距，使得中小企業和大企業具有相同的市場資源，有利于小微企業的發展。
三、電子商務對實體經營公司的影響
電子商務對實體經濟的影響是循序漸進、由表及里的，影響我國的產業結構。對實體經營公司影響由產業鏈的后端轉移到產業鏈的前端，由銷售環節影響到產品生產加工環節，影響范圍不斷擴大。通常先影響產品的流通渠道，即中間和零售渠道。而后影響生產廠家生產加工流程、生產組織過程等。
1.電子商務影響銷售渠道
傳統銷售模式受到空間的限制，需要大量的中間商，否則產品難以到達遠方市場，失去大量客戶群體。由于傳統銷售模式存在大量的商、零售商等，遇上貨物調動分配，貨物退換等情況，企業運營成本高企。
電子商務依托互聯網銷售，不受時間和空間限制，輻射面廣、涉及受眾多，產品展示方便，并且產品庫存、營運成本低，正是電子商務的這些優點，使得很多線下賣家轉為線上銷售，依托種類齊全、方便快捷的電子商務平臺，結合健全的物流網絡，電子商務蓬勃發展，銷售額不斷創造新高，形成“雙11”購物節等網絡購物文化，電子商務方興未艾，影響著實體經營公司的產品銷售環節，企業可以使用互聯網與買家直接溝通，縮短銷售距離。
一、小天鵝酒店管理公司簡介
小天鵝酒店管理公司是重慶小天鵝投資控股（集團）有限公司的下屬公司。公司憑借完善的管理技術，專門管理中低檔酒店。公司曾被授予全國專業酒店管理公司榮譽稱號，目前公司直接經營了三家酒店，并對不少酒店進行了管理服務。
二、公司經營中存在的問題及分析
（一）缺乏戰略意識，發展方向不明確
公司越往前發展，發展戰略的意義越重大。沒有明確具體的發展戰略在市場中必然處于被動，經濟效益難以提高，公司難以獲得長足發展。小天鵝酒店管理公司在日常經營中，缺乏規劃性和長遠性，針對性不強，表現為：對客源市場定位模糊，發展方向不明確，缺乏精確的發展戰略規劃。公司目前在定位時，跟隨高檔飯店。同時酒店的硬件環境和服務水平遠不及高檔酒店，必然市場競爭中處于被動。
（二）組織結構落后，運轉效率較低
組織結構是企業的骨骼，組織結構的合理程度直接影響著企業正常運轉的可能性，直接關聯著企業的收益。科學合理的組織結構能使企業保持生機活力，各部門協調互助，達到高效運轉狀態。
小天鵝酒店管理公司目前采用的組織管理模式由于了結構繁雜不能保證效率、增加成本，并且出現信息傳遞不及時、流通性不好，難以滿足消費者的多樣化、個性化要求。
（三）分散經營，規模優勢不明顯
至今公司只有小天鵝賓館等為數不多的幾家酒店，經營數量少、規模小，規模性經濟優勢明顯不足。與其他大型酒店相比，在成本控制上處于不利地位，網絡預訂銷售系統仍需完善，在市場競爭中明顯處于劣勢。
（四）員工綜合實力不強，急需培訓
小天鵝酒店管理有限公司在人力開發方面仍有很大的改進空間，主要體現為：一是人才儲備不足，尤其是專業技術人才、優秀管理人才和高素質人才儲備不足，綜合實力不強的基層員工較多。二是有效培訓部到位，缺乏全面系統的培訓，而且培訓內容寬泛，致使培訓達不到預期效果，一線員工在素質和技能方面相對欠缺。三是高層經理人員的自身素質也不高，主要是經驗型管理者，對新技術新管理模式了解不夠，創新能力較弱，跟不上時代的步伐。
（五）缺乏預訂網絡，網絡營銷不力
互聯網和電子商務的高速發展對酒店銷售運作有著至關重要的影響，營銷預訂系統是飯店未來不可或缺的銷售方式。但小天鵝酒店管理有限公司預訂系統還不完善，酒店網站的作用沒有被充分挖掘出來，酒店預訂方式落后，效率低下，其預訂操作仍然是通過座機和傳真等傳統方式通過員工進行，需要層層通知和確認導致成本較高。
（六）品牌形象單一，缺乏品牌體系
品牌是企業的形象，是企業的靈魂，企業和消費者越來越重視品牌，品牌為企業帶來的效益難以估量。自從成立以來雖然經過數年苦心經營小天鵝集團也僅僅是針對火鍋餐飲方面樹立了一定品牌形象，而酒店的整體品牌形象存在很大欠缺，目前形象模糊，不清晰，遠遠沒有獲得品牌價值。
三、公司未來發展中的應對策略
改革開放以來酒店行業的競爭日益白熱化，各酒店必須提高重視應對挑戰。小天鵝酒店管理公司可從如下幾個方面進行調整，以促進酒店的整體發展。
（一）降低經營成本
為了保證客人舒適，不管有沒有人，酒店的空調都會運轉，浪費現象普遍。為了節約成本減少支出，可以采用分體式空調，冬天使用暖氣。經濟發展到今天，，各種餐飲、娛樂、購物休閑服務極其豐富，酒店可以充分利用周邊資源，與自身形成優勢互補，一般不必專門設置這些服務。
（二）流程重組，優化組織結構
小天鵝酒店管理公司具體可以這樣操作：1.權力下放、精簡機構。擴大一線員工的工作內容和范圍，逐步取消領班職務，增加一線員工的權利，使一線員工具有部分處分權，進而增加他們的工作熱情和激情。2.及時收集和整數據。由一線員工一次性收集信息，并整理入公司信息庫，各個部門都可以利用這部門資源。減少信息重復收集給顧客和酒店帶來的低效率狀態。3.整合結構。重新規劃公司的工作單位和部門并進行分類合并。小天鵝酒店管理公司應通過交叉培訓和交叉任職使員工對工作和酒店運作的整體環節有更全面深刻的理解。
（三）加強培訓，提高人力資源素質
1.提高培訓實效
小天鵝酒店管理公司根據各個酒店的客觀情況分別進行不同的培訓：一是管理層的培訓，即小天鵝酒店管理公司分別從知識技能、管理能力等方面對儲備管理人員進行系統培訓，為酒店的擴張儲備好人力；以員工發展促進飯店發展，形成一個有機體。二是全員培訓，對員工推行繼續教育。普及提高員工的崗位技能、職業技能，推進新的管理方式普及技術應用，促進員工對公司的企業文化及價值觀的認可，增強員工的歸屬感，減少員工流失。
2.重視員工開發
晉升通道可以劃分為兩種，一種是結合員工平時的工作表現進行培訓今兒考核，合格者可以享受管理崗位相應待遇，履行管理職責；另一種是感覺自己不適應做管理崗位的員工也根據平時的工作表現績效和工齡等提升其相應的福利待遇，例如，工作三年并達到一定業績的員工享受經理級待遇，五年者享受總監級待遇，十年者副總級待遇等模式。通過這種方式才能在員工入職后充分發掘其潛力，酒店員工合二為一。
3.加大激活力度
建立健全員工激勵措施，在薪酬設計方面，建立與業績緊密聯系的薪酬體系，不斷改進和提高績效，建立一套具有激勵性的工資分配制度，提高基層員工薪資待遇，切實調動員工積極性，提高工作效率。
（四）應用網絡技術，實現網絡營銷
在網絡營銷中，顧客獲取產品信息的唯一途徑是網頁，得到滿意信息后做出購買決策。網頁設計和“虛擬客房”的重要性不言而喻。小天鵝酒店管理公司應抓住市場日益變化的需求，以現代網絡技術為依托，開展新的營銷活動。具體可如下進行：
1.網上預訂
網絡預訂系統、網絡銷售系統為酒店的發展提供了新的動力和活力，通過平臺實時掌握顧客需求。再者可以加入一些國際預訂網絡實現渠道共享，例如可與同行相關企業建立業務協作關系。
2.網絡調研
網絡調研應注重對顧客、同行以及整個市場的深入研究，為酒店發展提供智力支持。對訪問者反饋回來的信息進行整理和分析，補足修整，完善公司服務，提高自身競爭實力，同時也擴大企業的知名度。
3、搜索引擎營銷
進入21世紀，信息兩急劇增長，搜索引擎為獲取各種信息提供了新的渠道，搜索引擎也為酒店提供了新的盈利方式和途徑。此種營銷方式影響力極廣，酒店很容易借此提高自身的知名度，酒店只需做好有特色符合本酒店的關鍵詞，使吸引顧客眼球進而把顧客引入本酒店網站，獲取酒店的產品和服務信息，做出購買決策。
（五）強化品牌意識，注重品牌延伸
1.做好“小天鵝”品牌擴張
具體可如下進行：①做好品牌調查工作。此項工作的重點是研究消費者對“小天鵝”品牌的認知，分析消費者有消費需求時考慮到“小天鵝”品牌的可能性大小，確定本品牌對消費者的最大印象是歸屬品牌的哪一方面，是功能、廣告還是信譽。②研究新品牌的前景。小天鵝酒店管理公司應及時投放新品牌，根據其在市場上的受歡迎程度決定下一步的發展計劃。同時運用品牌延伸會為小天鵝酒店管理公司帶來額外收益，增加群眾對“小天鵝”品牌的認知度、認可度。
2.塑造品牌形象內涵
在酒店產品的功能利益日益趨同的情況下，產品功能利益與心理需求結合，滿足顧客雙重需求，使自身產品更具競爭力。小天鵝酒店管理公司可實施獨特的銷售主張策略，展現出自己的特色，通過獨具特色的手段，提升品牌形象，擴大本酒店知名度、認可度。
3.與賓客建立互動關系
通過與賓客接觸，進而改進各種服務，提升酒店形象、知名度。不斷總結提高，改進本酒店的產品和服務，提升客戶滿意度。比如做好前臺入住登記，減少客人等待時間，客房部門則保證客房清潔，客人隨時可以入住。
[關鍵詞]宮頸癌；叉頭框轉錄因子F2；SiHa細胞；細胞遷移；細胞侵襲；細胞增殖
[中圖分類號] R737.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1674-4721（2017）03（c）-0004-04
[Abstract]Objective To explore the effect of siRNA silencing FOXF2 on invitro metastasis of human cervical carcinoma SiHa cells and its mechanism.Methods The expression of FOXF2 mRNA and protein in SiHa-siRNA-FOXF2 cells and negative control cells were detected by RT-PCR and Western blot respectively. The migration and invasion ability of cells were detected by wound-healing assay and Transwell assay before and after siRNA-FOXF2 transfection.CCK8 was used to detect the proliferation of cells before and after siRNA-FOXF2 transfection.Results The expression of FOXF2 mRNA and protein in siRNA-FOXF2 transfected group was significantly decreased after FOXF2 knockout in SiHa cells by RT-PCR and WB detection；the invasion and migration were enhanced by wound-healing assay and transwell assay.After transfection of siRNA-FOXF2 into cervical cancer SiHa cell lines，the capability of cell proliferation was significantly enhanced （P
[Key words]Cervical cancer；FOXF2；SiHa cells；Cell invasion；Cell migration；Cell proliferation
宮頸癌是臨床常見的婦科惡性腫瘤，其發病率居女性惡性腫瘤第3位，死亡率居第4位[1]，且發病趨勢呈低齡化[2]。目前主要的治療方法是宮頸癌根治術和放化療，其對早期患者的治愈率高達80%～95%，但對于晚期和復發轉移的患者仍無令人滿意的治療方法。因此，從分子水平研究宮頸癌的發病和預防機制，采取針對性的靶向治療迫在眉睫。叉頭框轉錄因子F2（forkhead boxF2，FOXF2）蛋白為FOX轉錄因子家族中的成員之一，主要存在于泌尿道、呼吸道和消化道等系統器官的鄰近上皮間質細胞，其參與細胞外基質（extracellular matrix，ECM）合成[3]、胚胎及組織發育[4]以及上皮與間質之間的相互轉化[5]等。有研究報道，FOXF2的低表達與乳腺癌的發生和轉移密切相P[6]，FOXF2高表達于正常前列腺組織和前列腺良性腫瘤，低表達于前列腺癌及淋巴結轉移[7-8]。但目前有關FOXF2基因在宮頸癌分子機制研究的相關報道較少。本研究旨在探討FOXF2干擾宮頸癌SiHa細胞的分子機制，為臨床治療宮頸癌的靶點提供理論依據，現報道如下。
1材料與方法
1.1材料
人宮頸癌細胞株SiHa購自中國科學院上海生命科學研究院生物化學與細胞生物學研究所細胞庫；DMEM購自美國Gibco；胎牛血清（fetal bovine serum，FBS，natocor）、Transwell小室購自美國Corning公司。轉染試劑脂質體Lipofectamine TM 3000（LTP03000）和OptiMEMⅠ Medium購自美國Invitrogen公司；Matrigel基質膠購自美國BD公司。FOXF2 siRNA由上海吉瑪制藥技術有限公司合成，包含3對目的siRNA，1對陰性對照siRNA。Si-FOXF2 1415序列為：5′-GCGUCUGUCAGGAUAUUAATT-3′；Si-FOXF2 1305序列為：5′-GCAUCACUCUACUCCAGUGTT-3′；Si-FOXF2 650序列為：5′-CCAGCGAGUUCAUGUUCGATT-3′；干擾陰性對照組siRNA序列為：5′-UUCUUCGAACGUGUCACGUTT-3′，RT-PCR試劑Takara，日本。
1.2方法
1.2.1細胞培養 SiHa細胞復蘇后，加入含10%FBS、100 U/ml青霉素及100 μg/ml鏈霉素的DEME中培養，置入37℃、5%CO2培養箱內，24 h內換液。取對數生長期的細胞，用0.25%胰酶消化、傳代、凍存。
1.2.2細胞轉染 將培養SiHa細胞分為5組：轉染陰性對照組（陰性）、Si-FOXF2 1415組（1415）、Si-FOXF2 1305組（1305）、Si-FOXF2 650組（650）及未經任何處理的SiHa細胞作為對照組（NC）。轉染前一天將SiHa細胞接種于6孔板中，轉染時細胞融合達到30%～50%，PBS清洗3遍，每孔加入900 μl無血清培養基。將5 μl的siRNA和3 μl的Lipo3000分別與50 μl的OptiMEMⅠMedium混懸，輕輕混勻后靜置5 min。將含有siRNA和Lipo3000的OptiMEMⅠ Medium輕輕混勻后靜置20 min。將每孔100 μl混勻的DNA脂質體復合物均勻滴入含有無血清培養基的細胞中。48 h后終止提樣。
1.2.3 RT-PCR檢測各組FOXF2 mRNA的表達 終點提取RNA，采用紫外/可見光分光光度儀測量細胞樣品總RNA的濃度和純度[D（260 nm）/D（280 nm）分析RNA濃度在1.9～2.1之間提示RNA質量良好]。隨后按Takara反轉錄試劑盒說明書將RNA逆轉錄為cDNA。設計引物序列為：FOXF2上游：5′-TCGCTGGAGCAGAGCTACTT-3′；下游：5′-CCCATTGAAGTTGAGGACGA-3′；GAPDH上游：5′-CGGAGTCAACGGATTTGGTCGTAT-3′，下游：5′-AGCCTTCTCCATGGTGGTGAAGAC-3′。最終獲得轉染率最高的SI-FOXF2序列。
1.2.4蛋白印跡法檢測篩選后的3組FOXF2蛋白的表達 按上述方法轉染細胞，分為Si-FOXF2陰性對照組、Si-FOXF2組和未經任何處理的SiHa細胞作為對照組。72 h后用全蛋白提取試劑盒（江蘇凱基生物技術股份有限公司，南京）提取蛋白，BCA蛋白試劑盒（北京康為世紀生物科技有限公司，北京）測蛋白濃度，以GAPDH為內參，按10%分離膠、6%濃縮膠濃度制膠，按濃縮膠80 V、分離膠120 V恒壓電泳，200 mA轉膜1 h，5%BSA封閉2 h，TBST洗滌后孵一抗（兔抗人FOXF2 1∶1000，兔抗人GAPDH 1∶10000，Abcam）4℃過夜，次日洗滌后二抗（羊抗兔1∶2000，CST）1 h，洗滌，ECL顯影（merckmillipore）。實驗重復3次。
1.2.5細胞劃痕實驗 待轉染后細胞數達90%生長融合時，用200 μl移液槍頭沿培養板底部呈一字型劃痕，用PBS洗3遍，換上無血清的培養基，分別于培養0、12、24、36、48 h在倒置顯微鏡下（10×10）測量劃痕的寬度。細胞遷移率（%）=（1-即時劃痕寬度/原始劃痕寬度）×100%。
1.2.6 Transwell侵襲試驗 用50 μl Matrigel稀釋液（1∶4）包被Transwell小室。取Si-FOXF2陰性對照組（Si-Ha NC組）、Si-FOXF2 650組和未處理SiHa組（SiHs組）的細胞，用無血清培養基重懸細胞，上室加入200 μl（3×104）細胞懸液，下室加入含20%FBS的DMEM培養液500 μl，每組重復3孔，培養箱內常規培養48 h。取出小室，PBS洗滌3遍，4%多聚甲醛固定30 min，PBS洗滌3遍，用棉簽擦去上室細胞，結晶紫染色30 min，洗滌，倒置，風干，顯微鏡下拍照。每個濾膜隨機選取5個200倍視野，計數穿膜細胞數，以此表示腫瘤細胞的侵襲能力。
1.2.7 CCK8檢測細胞增殖實驗 取轉染24 h后Si-FOXF2陰性對照組（SiHs組）、si-FOXF2 650組和未處理SiHa組的細胞（SiHa Nc組），用10%FBS血清培養基重懸細胞，在96孔板中加入100 μl（9×103）的細胞懸液，將培養板在培養箱預培養24 h。PBS洗滌3遍，將每孔加入10 μl CCK8及90 μl無血清培養液的混合液，避光，將培養板在培養箱內孵育1～4 h。酶標儀測定450 nm處的吸光值。計算細胞活性公式：細胞增值率（%）=[處理組D（450 nm）-空白孔D（450 nm））/（空白對照組D（450 nm）-空白孔D（450 nm）]×100%。
1.2.8y計學處理 采用GraphPad Prism軟件進行統計分析，計量資料用均數±標準差（x±s）表示，組間比較采用t檢驗。以P
2結果
2.1 siRNA-FOXF2干擾對SiHa細胞FOXF2 mRNA表達的影響
RT-PCR結果顯示：3對目的siRNA-FOXF2干擾后FOXF2 mRNA較轉染陰性對照組及對照組明顯下降（70%～85%），siRNA-FOXF2 650鏈下降最明顯，差異有統計學意義（P
2.2 siRNA-FOXF2干擾對SiHa細胞FOXF2蛋白表達的影響
Western blot結果顯示：siRNA-FOXF2 650干擾后，siRNA-FOXF2 650組細胞FOXF2蛋白表達水平明顯低于轉染陰性對照組及對照組，差異有統計學意義（P
2.3 siRNA-FOXF2干擾對SiHa細胞遷移力的影響
細胞劃痕試驗顯示，siRNA-FOXF2干擾后，siRNA-FOX F2 650組細胞的遷移能力明顯高于轉染陰性對照組及對照組（P
2.4 siRNA-FOXF2干擾對SiHa細胞侵襲力的影響
Transwell侵襲試驗顯示，轉染組穿過小室濾膜的SiHa細胞數明顯多于轉染陰性對照組及對照組，即siRNA-FOXF2 650組細胞侵襲能力高于轉染陰性對照組及對照組（圖4）。
2.5 CCK8檢測siRNA-FOXF2干擾對SiHa細胞增殖的影響
CCK8實驗結果顯示：siRNA-FOXF2 650組細胞增殖率明顯高于陰性轉染對照組及對照組（P
3討論
宮頸癌嚴重威脅女性健康，發病率逐漸上升，僅次于乳腺癌，且呈現年輕化趨勢[9-10]。宮頸癌的侵襲性強，發生盆腔轉移的宮頸癌患者其術后復發率約為70%[11]。宮頸癌變是外源性和內源性多個致癌因素致使抑癌基因失活以及致癌基因激活作用下形成的一個漫長復雜的過程[12]。臨床追蹤觀察所顯示，一般從宮頸癌前病變逐漸演變成宮頸癌的時間大約為10年[13]。從這一時間來看宮頸癌是可以預防、早期發現且可以治愈的腫瘤。防治的突破點在于宮頸癌前病變的及時發現、及時治療，阻斷其向宮頸癌的進一步發展，因此探索宮頸癌發生及發展的分子機制對于宮頸癌的治療有著至關重要的意義。
FOXF2基因位于人染色體6p25.3，編碼一含有444個氨基酸的DNA結合蛋白，其分子量大約為46 KD[14]。FOXF2是間質特異性的轉錄因子，主要存在于泌尿道、呼吸道和消化道等器官的鄰近上皮間質細胞，其參與ECM合成[3]、胚胎及組織發育[4]、以及上皮與間質之間的相互轉化[5]等。FOXF2通過調節細胞的極性進而維持組織的穩態，其在胚胎發育及組織分化的過程中發揮著重要作用[15]。FOXF2作為FOX家族中的一員，對抑制惡性腫瘤的發生發展起著重要的作用，而且發現FOXF2在許多惡性腫瘤中的表達較低[16]，而且FOXF2的低表達加快了腫瘤的生長、進展，預示著患者預后較差[17]。也有研究報道FOXF2基因低表達能夠促進小鼠腸道腺瘤的形成和生長[18]。siRNA干擾FOXF2在小細胞肝癌中促進細胞增殖和抗細胞凋亡[6]，這與本研究結果一致，干擾FOXF2后促進SiHa細胞的遷移、侵襲、增殖。siRNA干擾FOXF2，促進細胞的侵襲及增殖，加快腫瘤的發展，預示著預后不良。從這一角度為宮頸癌轉移的分子機制提供了理論證據。但本研究仍有一定的局限性，H在體外細胞水平得到了驗證，體內實驗有待進一步驗證，進而判斷其是否可以作為臨床評估宮頸癌的預后指標。下一步將研究上調FOXF2基因對宮頸癌SiHa細胞作用的分子機制，進而為FOXF2基因的靶點腫瘤防治研究提供進一步的的實驗依據和新思路。
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1.中央國營和公私合營的企業、事業單位中應該實行學徒制度的工種、業務的名稱表，和各類學徒學習的具體期限、學習技術和業務的具體要求，及各類學徒的最低年齡，由中央各主管部門按照實際情況分別規定，經勞動部審核平衡后發表執行；地方國營和公私合營的企業、事業單位參照中央國營和公私合營的企業、事業的規定執行，中央各主管部門沒有規定的，由各省、自治區、直轄市人民委員會另作規定。
不實行學徒制度的工種、業務的名稱表，同樣按照上述手續制定。
2.正式工人、職員因為生產和工作需要，改行學習別的技術和業務的時候，以及轉業軍官當學徒的時候，都應該按照內部調動工作處理，不實行學徒制度。
（二）關于學習期限的計算、休學和解除合同
1.學徒的學習期限應該自合同生效之日算起。
2.學徒在學習中途因為生產和工作需要而改變工種業務或者調換學習單位的時候，其學習期限可以合并計算。
3.學徒在學習中途因故停止學習連續在兩個月以上的，其停止學習期間不計算為學習時間；不滿兩個月的，可以計算為學習時間。但是企業停工期間可以計算為學習時間，每年停工時間長的行業在規定學徒學習期限的時候應該考慮到停工的因素。
4.志愿入伍的軍人復員后當學徒，其學習期限可以適當縮短，只要生產或工作需要，本人的技術、業務達到轉正的水平，經過考試合格，即可轉為正式工人、職員。至于學習期限是否需要一個起碼的期限，由各省、自治區、直轄市人民委員會考慮。
學徒應征服兵役復員后繼續當學徒的時候，其學習時間可以前后合并計算。
5.學徒因病和非因工負傷連續停止學習滿六個月的時候，應該休學，休學后在一年內身體復原，可以恢復學習，否則，應該解除合同。
6.學徒開始學習后半年內，如果發現患有嚴重慢性病，不能繼續學習的，應該解除合同。
（三）關于生活補貼
1.學徒的伙食費標準應該根據城市、鄉村、礦山、野外等不同的工作條件，各行業的特點，和各工種勞動強度的差別，由省、自治區、直轄市人民委員會規定幾個標準。
2.學徒學習期為四年的，其第四年的零用錢可適當提高一點，具體標準由省、自治區、直轄市人民委員會規定，報國務院備案。
3.學徒因病和非因工負傷連續停止學習不滿六個月的，生活補貼照發；超過六個月休學后，停發生活補貼。
4.企業停工期間，學徒的生活補貼照發。
5.鐵路、航運系統規定運輸部分學徒的生活補貼標準的時候，應該征求各省、自治區、直轄市人民委員會的意見；其所屬工廠中的學徒，應該同樣執行省、自治區、直轄市人民委員會規定的生活補貼標準。
6.志愿入伍的軍人復員后當學徒，其生活補貼按照學徒生活補貼標準第三年的最高標準執行，但是不能執行第四年的生活補貼標準。
7.某些個體腦力勞動者（如中醫）培養學徒，如果習慣上是由學徒自備生活費用的，仍然可以從習慣辦理，或者由師徒雙方自行協商確定。
（四）關于學徒參加計件工作
1.學徒參加計件工作的時候，他所做的那一部分工作量，原則上不計入師傅（或工組）的工作量之內，具體辦法由企業主管部門制定。
2.學徒轉為正式工人后的第一年，參加工作計件的時候，按照本單位生產工人一級（最低）工資標準計算計件工資；從事個人計件工作的時候，按照本單位生產工人一級（最低）計時工資標準執行。
（五）關于獎勵、津貼和勞保福利待遇
1.學徒可以享受合理化建議獎和不屬于工資基金開支的其他獎勵。
2.學徒可以與本企業職工同樣享受保健津貼（高溫津貼）和出差補助費。除此而外，所有野外津貼、林區津貼，生活費補貼、地區津貼、施工津貼等，學徒都不能享受。
3.學徒可以與本企業職工同樣享受生產和工作所需要的防護用品。
4.學徒本人住公家宿舍的時候，免收房租、水、電費。
5.學徒家庭生活有困難的，不適用職工的困難補助辦法，應該由當地政府按照社會救濟辦法處理。
6.學徒因病和非因工負傷醫療所需要的醫藥費、住院費和住院伙食費本人負擔有困難的時候，由所在單位酌情補助。學徒休學以后，停止享受醫療補助待遇。
7.學徒休學回家所需的路費，可由原單位酌情處理。
（六）關于學徒轉為正式工人、職員后的工資待遇
關鍵詞：移動公司；內部控制；評價體系
隨著我國現代企業的發展，企業為了在市場競爭中獲得發展機會并實現最大經濟效益，在企業的管理上管理者需要重視公司的內部控制評價體系實現對公司的有效監管，發現公司在發展中存在的問題，及時將這些存在的問題或者是潛在的風險有效解決與防控。在實踐中公司管理者不斷總結經驗并學習先進管理方法，將企業的內部控制評價體系進一步優化，促使體系與公司的運營實際更加契合，發展評價體系的最大功能。
一、內部控制評價體系
（一）內部控制。內部控制是公司為了提高公司在日常經營的經營效率，保護好公司的各項資產，提高與控制公司會計信息以及相關公司管理運營信息的準確性而制定一系列的政策措施來有效實現公司的內部控制。內部控制主要分為會計控制以及管理控制，會計控制對公司的資產施行有效的保護，還需要真實嚴謹記錄公司的會計賬目，編制公司的財務報表，財務實際控制以及內部審計等都是會計控制內容。管理控制主要是通過對公司的管理來實現公司的內部控制，提高公司的經濟效益以及經營質量。管理控制與會計控制以及財務記錄等具有密切的關系，管理控制主要包括企業各項管理部門的統計與分析，公司發展情況研究，公司的經營管理報告以及公司的人力資源管理以及員工的培訓等。
（二）內部控制評價體系。內部控制評價主要是通過對公司的內部控制系統進行有效的記錄與分析，識別與分析公司的運營風險，依據公司的內部控制程序來對公司進行專業的符合性測試來了解內部控制的有效性的高低，進而對公司的經營風險以及其他的各種潛在風險進行評估與分析，實現對公司的有效監督與控制。
二、移動公司建立內部控制評價體系
（一）建立公司的業務控制目標體系。移動公司在發展中不斷開拓與延展了許多公司業務，為了有效實現對公司業務監管，在內部控制評價體系中需要建立業務目標體系來對公司的業務目標進行監管與評價，提高公司的目標管理與評估效果
（二）建立流程分析以及風險的評估體系。移動公司在日常經營管理過程中為了讓公司嚴格依照公司制度中規范的流程進行相關的工作，規范公司管理以及員工的工作行為，需要在移動公司建立公司的業務流程，讓公司的運營嚴格依照流程進行。為了有效實現公司的內部控制與評估，需要對公司的經營流程以及相關的業務流程進行有效的分析。例如，移動公司在業務流程上主要包括采購流程、入庫流程、公司資產實物的管理流程、公司產品的出庫流程、清理流程以及處置的流程，在建立內部控制評價體系時需要注重對公司流程的分析，將每一個流程進行專業的流程分析，及時發現問題與存在的風險，構建流程分析評價體系。針對流程分析評估中發現的風險需要建立風險評估體系，識別公司存在的一些顯性或者隱性風險，有效評估與分析風險，識別控制風險。這樣移動公司的相關部門管理人員可以通過流程分析來快速檢測到風險存在的主要原因，進而采取有效的措施來降低風險危害程度或者消除風險對移動公司的影響，提高風險評估體系對移動公司的監管有效性，將風險損失降到最低點。例如，移動公司在日常經營中發生的風險一般是來自于非系統風險。這是移動公司在經營與管理過程中發生的風險，業務流程分析以及對業務流程進行規范化主要是為了有效降低這樣的風險，否則公司在經營管理過程中會積聚風險，最終風險過大會對公司造成嚴重威脅，移動公司則難以獲得持續健康發展。
（三）建立公司的內部控制點。為了有效實現移動公司的內部控制，構建評價體系，需要在公司建立相應的控制點，推進內部控制評價體系的構建。一般控制點的建立可以依照公司的崗位職責、部門分類、業務范圍等建立控制點，針對每個控制點的權限、信息的溝通、流程的遵守、業務檢查與監督記錄等進行有效的考核與評估，豐富內部控制評價體系的評價內容，提高評價的有效性。
（四）設計評價指標與標準。移動公司要建立內部控制評價體系來實現對公司的有效監管，體系建立中很重要的一點是需要建立相應的評價標準，設計評價指標，有一個規范統一的評價指標與標準才可以客觀真實對公司的各項內部控制項目進行評價與分析。例如，在下表1中就是移動公司針對公司具體的控制點制定的一個評價指標與標準，評級體系依據這個評價標準來分析控制點的任務完成程度，實現公司內部控制點的控制與監管。
（五）權重的設定。移動公司在我國各個城市與地區都有很多的分公司，移動公司體系龐大，為了有效實現公司的內部管理與控制，在建立內部評價體系過程中需要對各個公司的控制點的權重進行設定，進而在評價體系中由單個控制點得分來計算子流程的得分，然后再由子流程來計分進而可以有效計算出移動公司的整個業務流程，進而獲得綜合評價與評分體系。
（六）設計現場測試制度。建立移動公司的內部評價體系，需要設計現場測試制度，依據公司的內部控制程序來對公司進行專業的符合性測試來了解內部控制的有效性的高低，進而對公司的經營風險以及其他的各種潛在風險進行評估與分析。
三、完善移動公司的內部控制評價體系
（一）加強內部控制評價體系中內部審計與外部審計的結合度。移動公司的內部審計主要包括會計控制與公司的管理控制，這是公司內部控制評價體系的主要評價內容。為了更好地提高評價準確性、可靠性，可以進一步加強外部審計的結合。因為外部審計雖然能夠較好的勝任公司的會計控制但是卻對移動公司的內部業務以及公司的經營管理不熟悉，因此難以勝任管理控制。而內部控制雖然管理者比較熟悉移動公司的內部管理控制，制定有效的管理措施，但是在會計審計上不如外部注冊會計師或者是會計事務所的會計審計水平。因此移動公司在日常經營管理中可以將內部審計與外部審計結合起來進行評價與分析，完善評價體系，更加契合移動公司發展實際。
（二）加強內部控制人員的評價。內部控制評價體系的完善需要對內部控制人員進行有效的評價，通過評價體系來監管內控人員的行為，規范員工各種行為，降低公司經營風險。因為公司在經營中很多的風險不是來源于系統內部，而是非系統，主要是員工的違規行為導致公司經營風險提高，因此需要加強內部控制人員的評價，完善評價體系。
我國的移動公司擁有龐大的客戶規模，品牌價值也居于世界第五位，移動公司為了進一步增強公司的競爭優勢，需要在公司建立與完善內部控制評價體系，加強公司的監管力度，提高公司的管理水平，獲得理想的經濟效益。
參考文獻：
一、引言
自2002年中國加入WTO以來，人壽保險進入了快速發展的通道，2005年后隨著外資保險公司全國性范圍展業的限制的松綁，保險業的競爭空前激烈。中外資保險公司紛紛在全國范圍內設立分支機構，以實現規模經濟和范圍經濟。但經過這些年經營的結果表明，開設分支機構是保險經營的雙刃劍。分支機構開設會帶來業務規模增長的同時，也帶來了固定成本的大規模提升，分支機構未能形成與總公司管理協同，盡可能地多要資源，甚至成為了保險經營的負擔。事實證明，當前保險業依靠開設機構擴張方式實現的粗放型增長問題無論是在新公司還是老公司都表現突出，已成為行業普遍性問題。這些問題有行業發展過程中本身存在的共性原因，也有各公司在具體在經營中未采取有效的績效評價體系，引導分支機構注重經營效率有關。因此，在這個發展階段，除了要探索新型業務模式外，壽險公司也需要積極考慮如何建立科學、正確、合理、易于操作的績效評估分析指標引導各級分支機構改變經營觀念，促進分支機構自發轉變業務結構，注重內涵式增長尤為重要。
二、分支機構績效評價體系的意義
國內目前對如何評價壽險公司經營績效率的研究已經有很多，大致包括了三個層面的評價，分別是以傳統的財務業績指標為基礎構建的績效評價體系、基于內涵價值的EVA評價以及基于公司戰略的平衡計分卡評價體系。這些績效評價體系的共同特點是從股東的角度如何評價壽險公司法人單位管理層經營效率的指標。事實上，在促進保險公司經營效率提升，價值增長的過程中，除了需要建立正確的績效評價體系，以使管理層以股東思維去經營公司，同樣需要將管理層意志落地各分支機構，保證公司股東意志、管理層意志以及業務單元意志三者的高度協同才能實現真正的內涵性的增長。最理想的管理一定是自下而上自發地能夠按股東意志實施價值創造活動。對分支機構建立科學、正確、合理、易于操作的績效評估分析，促使各分支機構改變經營觀念，促進分支機構自發轉變業務結構，注重內涵式增長。通過各層級管理人員、執行人員對于經營績效理念的形成，提高經營管理能力，從而形成公司內在的核心競爭能力，以保證公司可持續地發展。基于以上觀點，本文討論的是以管理層的角度，是基于管理意志符合公司意志為前提，就如何建立推動各級分支機構實現管理層意志和股東意志以實現價值創造的績效評價指標。
三、保險公司現行績效考核指標體系主要內容及其存在的缺點
（一）新業務價值指標
保險公司評價指標中最有說服力的是內含價值指標和新業務價值指標，但是這兩項指標由于計算復雜，同時忽略實際管理過程中的管理效益，不容易用于機構評價。另外，由于不方便由經營機構自行計算，在引導機構經營中的可操作性上不是很強。
（二）以利潤中心方式評價
對于一些管理精細些的公司會采用費用分攤的方法核算各渠道或各責任中心的利潤，以利潤考核的方式強化分支機構的效益經營意識。以利潤為考核指標，雖然比單純的費用率指標更為全面，更關注經營結果。但由于利潤指標自身存在的受于會計核算政策，尤其壽險公司對會計準備金評估假設的確定存在很大的人為主觀因素，賠付發生具有一定的滯后性等特點。
（三）投產比分析
在實際經營過程中，更多的壽險公司普遍采用以費用率包干方式管理的分支機構，以業務規模與財務資源兌現掛鉤的方式來實現財務資源的分配，采用簡單的投產比或費用執行率來評價分支機構。此種方式亦存在以下諸多問題：
1、分支機構與公司總部之間形成強烈的博弈格局。以業務費用執行率和業務達成率為主要考核指標的情況下，各分支機構在業務開展過程以為賺取業務費用為開展業務的出發點，形成了向公司爭取盡可能高的業務費用比率，與總公司之間的關系形成了強烈的博弈格局，分公司注重本機構是否賺取夠高的業務費用為出發點，而并非站在公司整體經營效率上考慮問題。似乎保險公司成了一個提供了一個平臺，而分支機構的目標就是在這個平臺上賺取更多的業務費用的簡單思維。
2、業務規模增長并未帶來規模經濟效益。分支機構在經營過程中盡可能地爭取資源，如人力配置、職場配置等，業務規模的提升未能有效覆蓋固定 業務規模的增長。
各分支機構經營過程中忽略業務本身對股東資本要求及風險管理。保險公司不同的產品由于其所包含的價值不同，對為滿足其未來償付需要的資金需求也不同。保險公司的風險管理尤其重要，因為保險公更注重經營的長期性，注重審慎穩妥的發展，保持良好的償付能力，實現可持續的發展是保險公司發展的全局的一條生命線。而事實上，由于受績效考核指標引導的影響，保險公司在分支機構層面對經營過程中業務風險及償付能力影響的考慮甚少，在實際業務開展過程中更多考慮的是什么業務容易做大規模或者是能賺取更多的業務費用。
四、保險公司分支機構財務績評價原則
（一）與公司經營目標的高度一致性
績效考核是以實現既定目標為出發點的，是引導各層級業務單元或渠道與公司經營目標協同的一種工具。分支機構績效考核體系必須以長期可持續穩定發展為前提，并在各個階段發展過程中保持與公司經營目標的高度一致性，使各分支機構在規模、經營效率、償付能力、價值創造等各方面自發地與公司不同階段目標步調一致。
全國發行行業領先的文化企業，挑戰“雙兩百億”戰略目標
X公司是國內規模較大的一家國有文化企業，在上海證券交易所掛牌上市，主要從事出版物發行。在業務構成上，X公司擁有覆蓋全省城鄉較為完整的圖書音像等出版物的分銷、零售終端網絡和物流體系。在組織結構上，X公司的下屬分子公司主要包括承擔全省服務、運營管理的專業子公司，以及承擔全省各地市銷售的近20家市級子公司。近三年來，X公司的銷售收入和利潤呈逐年遞增的趨勢。
“雙效”薪酬模式激勵不足，無法有效引導企業參與市場競爭，挖掘潛力
在以往的運營管理中，X公司采用包括社會效益和經濟效益的綜合類指標來對其專業公司和市公司進行業績評價，并通過年度績效薪酬兌現相應獎勵。具體特征為：指標全面覆蓋運營的所有環節，以年度作為考核周期，年終得分作為考核評定標準，按照得分的檔次確定年薪水平，年度績效薪酬差距不大。這一考核機制在實施過程中起到了促進業績增長的積極效果，但同時也呈現出：考核指標復雜，考核周期過長，考核結果應用不及時，激勵效果不明顯等一系列的人力資源管理問題。由于X公司的省屬特征，按照該省文化產業“十二五”規劃提出，X公司在此期間將要實現銷售收入、資產總額（市值）雙200億元的戰略目標。如何最大程度調動經營者的積極性與創造性，挖掘市場潛能，做大增量，是關乎X公司戰略目標能否實現至關重要的條件之一。
構建有效的激勵與約束機制，以經濟手段為杠桿，挖掘潛能，實現目標
為保證上述戰略目標在“十二五”期間順利達成，極大調動下屬分子公司經營者的積極性，X公司在新任領導層的帶領下，決定對原有的業績評價體系和薪酬激勵體系進行改革，鼓勵市場創新、挖掘人才潛能，以整體提高公司的經營管理水平和產出效益。為此，X公司聘請了專門的管理咨詢機構對目前的管理現狀進行調研診斷，結合企業未來的戰略規劃，以“獎勤罰懶、獎優罰劣”為基本指導思想，設計具有戰略導向性和實操性的經營者薪酬激勵與業績評價體系。
X公司薪酬激勵體系設計思路：打快牛，催慢牛，合理拉開收入差距
通常意義的“經營者”是指掌握企業經營權并直接對企業經營效益負責的企業高級管理人員。對X公司而言，經營者是指X公司下屬各分子公司的主要負責人。對企業經營者薪酬激勵通常包括四個方面內容：年薪收益激勵、股權收益激勵、職位消費激勵、保障收益激勵。
年薪收益激勵即對經營者采取年薪制。年薪收入由兩大部分組成：基本薪酬和風險收入。基本薪酬反映的是市場上經營者人力資本的價格，不與業績掛鉤；風險收入反映的是經營者績效目標達成多少和超額完成任務而獲得的收入。
在X公司經營者年薪設計中，年薪構成具體包括三大部分：基本薪酬，指經營層在履行基本工作職責的情況下，所獲得的固定收入部分。因為X公司分子公司分布在省內的不同區域，市場規模、歷史水平不同，通過引入了“經營難度系數”的概念，將各個區域的規模、質量、運營能力等現狀提取指標因素，綜合評定該地區經營者的經營管理難度系數，直接影響到其基本收入水平；績效薪酬，指經營層在完成集團下達的當年度預算業績目標考核時，所獲得的浮動收入部分。通過“指標與績效同步分解、總體目標與局部指標并行考核”的方式來實現績效獎勵和業績評價的匹配；獎勵薪酬，指經營層在超額完成當年預算業績目標，綜合考核突出時，所獲得的額外獎勵部分。通過“超產獎”、“特別獎”等形式年底一次性體現，以鼓勵經營者在完成預算目標前提下實現超越。
通過以上X公司經營者年薪構成的結構化設計，促進了各子公司增加銷售規模、提高利潤水平。通過對各地區市級子公司不同的年度預算業績目標的制定，預算完成情況與經營者的績效薪酬和獎勵薪酬直接掛鉤，以利益為杠桿，引導好的市級子公司實現高預算、沖刺超產獎，好了更好；而對于歷史上經營業績差的地區市級子公司，徹底打破大鍋飯，加大壓力，刺激其改變現狀，提升業績水平。
X公司業績評價體系設計思路：兩大轉變，變事后控制為過程控制，變保健因素為激勵因素。
薪酬激勵體系中的風險收入部分通常會與績效考核結果掛鉤，而經營者業績評價體系屬于企業績效考核體系范疇。一套科學、可測量的績效考核體系由七大要素構成（如上圖）：
具體在X公司業績評價體系設計中，針對以往的考核體系做了兩大轉變，以達成X公司的管理意圖。
第一個轉變是縮短考核周期，加大考核頻率，將年度考核轉變為月度考核。以往的年度考核屬事后控制，管理效果大打折扣。且每年一次經濟效益獎懲的時效性較差，激勵效果不明顯，而變成了收入中的保健因素。而實施月度考核將體現事中控制與過程輔導，激勵的即時性也更加明顯。針對X公司，實施月度考核需要構建兩大前提條件：一是要對年度考核指標進行合理分解，即基于年度預算，充分考慮到行業特性、淡旺季等因素的基礎上編制月度預算；二是要解決信息系統對考核數據取數的簡便性與準確性的問題。在咨詢項目過程中，X公司已著手完善內部的預算管理，并與國際化ERP公司洽談信息化升級事宜。
第二個轉變是將綜合類考核指標向量化指標的轉變，并著重突出財務類指標考核。以往的考核指標體系龐雜，包括財務類、業務類、內部管理類和民主評議類共三十多項指標，考核指標不量化、評價主觀性明顯，直接體現被考核單位經營成果好壞和經營者經營管理能力的財務指標的作用被其他指標稀釋，無法給決策層提供人事任用的決策參考。咨詢方案設計中，我們將月度考核指標設定為“收入、利潤、費用、應收賬款、現金流”共五大項指標，按照其歷史達成水平及下一年度的經營預算，設定相應的目標值和評分標準，月度績效薪酬直接與月度財務類指標達成掛鉤，體現激勵的即時性與管理側重點。而基于月度考核基礎上的年度考核結果，直接作為X公司各分子公司經營者任免、輪崗、晉升等人事政策的重要依據之一。
近期，X公司已經將經營者薪酬激勵與業績評價體系方案付諸實施，通過月度數據的測算，該方案對經營者的薪酬激勵性已經呈現出來。業績評價體系中設計的關鍵考核指標，是X公司經營上的關注重點和內部管理的薄弱環節，如應收賬款等，也通過績效考核的實施獲得了明顯的改善，企業步入了更良性的循環。
經營者薪酬激勵機制是企業戰略執行的有效工具
企業不是缺少戰略而是缺少戰略的執行。通過構建科學系統的企業經營者薪酬激勵與業績評價系統，將企業既定的戰略目標進行合理分解、落實到經營者的績效考核與報酬體系中，引導經營者經營管理行為，使其圍繞關鍵指標，聚合力量、整合資源，達到“牽一發而動全身”的功效。