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[關鍵詞] 供應鏈協(xié)同；協(xié)同采購；制造企業(yè)；物聯(lián)網(wǎng)應用doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 10. 030
[中圖分類號] f275.3 [文獻標識碼] a [文章編號] 1673 - 0194（2013）10- 0057- 03
1 引 言
在全球化經(jīng)濟環(huán)境下，制造型企業(yè)獲得持久競爭優(yōu)勢的決定因素并非勞動力成本的高低，不斷進行管理創(chuàng)新、引入新的企業(yè)管理理念才是制造型企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉。制造企業(yè)采購成本的高低，市場需求的響應速度直接影響到制造企業(yè)最終產(chǎn)品的定價和公司獲利能力，甚至可能影響到整個供應鏈的最終獲利狀況。制造企業(yè)如果能實現(xiàn)內(nèi)部各部門之間協(xié)同及與外部供應商之間的協(xié)同采購，才能實現(xiàn)與供應鏈上采購合作伙伴步調(diào)一致，及時響應市場需求變化，同時有效降低整個供應鏈的采購運作成本。由此可見，制造型企業(yè)進行采購管理的變革，引入基于供應鏈協(xié)同理論的采購理念，開展協(xié)同采購，對企業(yè)提高盈利能力實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展具有重大意義。
2 供應鏈協(xié)同與協(xié)同采購
供應鏈協(xié)同是指產(chǎn)品或服務從原材料的供應開始，在向最終需求客戶移動的全過程中，通過供應鏈中各個環(huán)節(jié)的共同努力，創(chuàng)造出大于各環(huán)節(jié)價值簡單總和的供應鏈整體價值，從而提高整個供應鏈的競爭力。供應鏈協(xié)同要求節(jié)點企業(yè)實現(xiàn)信息共享和知識創(chuàng)新成果共享；要求各節(jié)點企業(yè)樹立“共贏”意識，為實現(xiàn)同一目標而努力；要求合作伙伴在信任、承諾和彈性協(xié)議的基礎上進行合作。[1]供應鏈協(xié)同由2個方面組成：企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同和企業(yè)間的協(xié)同，在不特殊指明的情況下，供應鏈協(xié)同一般是指供應鏈企業(yè)間的協(xié)同。[2]
采購已成為制造企業(yè)降低成本和進行戰(zhàn)略調(diào)整的供應鏈管理重要方面，傳統(tǒng)采購的重點放在如何和供應商進行商業(yè)交易的活動上，特點是比較重視交易過程中供應商的價格比較，通過多個供應商的比較，從中選擇價格最低的作為合作者。傳統(tǒng)采購存在信息私有化、非共享，響應用戶需求能力遲鈍，對于質(zhì)量和交貨期進行事后把關等問題。
基于供應鏈協(xié)同理論的采購，即協(xié)同采購與傳統(tǒng)采購是不同的，它更強調(diào)企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)間的合作共享與協(xié)調(diào)機制，強調(diào)供需信息的高度、及時共享，強調(diào)用系統(tǒng)的觀點來審視整個價值鏈，最終客戶的需求和整個價值鏈的增值，企業(yè)間協(xié)同采購運作過程如圖1所示。
3 制造企業(yè)協(xié)同采購模式
制造企業(yè)的采購管理是其供應鏈管理的重要組成部分，從上文傳統(tǒng)的企業(yè)采購運作過程可以看出，傳統(tǒng)采購管理中的采購重點主要集中在物流運作方面，而協(xié)同采購增加了企業(yè)內(nèi)外部信息交流的頻率，將采購重點由物流運輸擴散了到企業(yè)內(nèi)、外部的信息共享與業(yè)務協(xié)作，通過企業(yè)內(nèi)外部信息的及時反饋與共享，縮短了采購周期。以制造型企業(yè)協(xié)同采購的參與對象為分類依據(jù)，可將制造企業(yè)協(xié)同采購模式分為企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同采購模式與企業(yè)外部的協(xié)同采購模式。二者在協(xié)同參與對象上可進行區(qū)分，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同采購主要發(fā)生在制造企業(yè)內(nèi)各部門之間，企業(yè)外部的協(xié)同采購對象可以涉及到企業(yè)在供應鏈上下游的各個合作伙伴以及同產(chǎn)業(yè)企業(yè)。
3.1 制造企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同采購模式
企業(yè)進行高效的采購行為，需要企業(yè)內(nèi)部各部門的協(xié)同合作。企業(yè)的采購、生產(chǎn)、倉管與財務部門等的統(tǒng)一規(guī)劃、實施、管理，從企業(yè)整體角度考慮，通過采用erp等先進采購管理模式來增強企業(yè)內(nèi)部協(xié)同采購能力，并提高企業(yè)的管理水平，使企業(yè)內(nèi)部采購物流與生產(chǎn)業(yè)務流緊密結(jié)合，進而形成快速響應的企業(yè)內(nèi)部協(xié)同采購業(yè)務處理流程。
3.2 制造企業(yè)外部的協(xié)同采購模式
企業(yè)外部的協(xié)同采購即企業(yè)間的采購一體化分為橫向一體化和縱向一體化。橫向一體化是指制造企業(yè)同產(chǎn)業(yè)或不同產(chǎn)業(yè)企業(yè)間為有效發(fā)展采購服務，降低多樣化和高采購配送成本，聯(lián)合為一個整體進行批量采購，利用其他企業(yè)已有的物流系統(tǒng)或聯(lián)合建立新的配送中心，建立協(xié)調(diào)統(tǒng)一的采購管理運營機制，形成一種通過集中采購而降低成本的采購系統(tǒng)。制造企業(yè)與其他制造商或第三方物
流的協(xié)同采購合作就屬橫向一體化采購。而縱向一體化采購是供應鏈上不同階段企業(yè)相互協(xié)調(diào)，共同合作形成的使產(chǎn)品迅速從上游企業(yè)向下游企業(yè)轉(zhuǎn)移的采購系統(tǒng)。縱向協(xié)同采購的主要形式有供應商—制造商、制造商—分銷商、分銷商—零售商之間的采購協(xié)作。縱向一體化采購的目標主要是戰(zhàn)略層面上建立協(xié)同采購的聯(lián)盟，增強采購供應鏈上下游企業(yè)的相互信任，共享采購供需信息，共同制訂采購策略，降低“牛鞭效應”帶來的龐大庫存，降低各自獨立的采購成本，使整個供應鏈上的采購成本同時減少。協(xié)同采購一方面通過集中作業(yè)來降低采購成本，另一方面追求采購的效率，即通過企業(yè)間的協(xié)作，提高采購業(yè)務響應速度，使商品能迅速從上游企業(yè)轉(zhuǎn)移到下游企業(yè)。
聯(lián)合庫存管理體現(xiàn)了供應鏈上以核心制造商為中心的縱向一體化采購思想。聯(lián)合庫存管理克服了供應商管理庫存系統(tǒng)的局限性，規(guī)避了傳統(tǒng)庫存控制中的牛鞭效應。如圖2是企業(yè)外部協(xié)同采購（縱向一體化采購）與聯(lián)合庫存管理的一體化策略。
企業(yè)外部協(xié)同采購與聯(lián)合庫存管理和傳統(tǒng)采購與供應商管理庫存不同，它強調(diào)雙方同時參與，共同制訂庫存計劃，使供應鏈采購過程中的供應商、制造商都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應鏈相鄰的2個節(jié)點之間的庫存管理者對采購需求的預期保持一致，從而消除了采購需求變異放大現(xiàn)象。相鄰節(jié)點企業(yè)需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，采購與庫存管理由各自為政的獨立運作過程變?yōu)楣┬柽B接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。
4 物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的協(xié)同采購 物聯(lián)網(wǎng)已成為當今世界新一輪經(jīng)濟和科技發(fā)展的戰(zhàn)略制高點之一，發(fā)展物聯(lián)網(wǎng)對于促進經(jīng)濟發(fā)展和社會進步具有重要的現(xiàn)實意義。2012年2月，工業(yè)和信息化部根據(jù)我國《國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十二個五年規(guī)劃綱要》和《國務院關于加快培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的決定》，制定并正式印發(fā)《物聯(lián)網(wǎng)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》。物聯(lián)網(wǎng)是戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，對加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式具有重要推動作用，物聯(lián)網(wǎng)技術的飛速發(fā)展帶動了協(xié)同采購模式的變革。隨著物聯(lián)網(wǎng)技術在協(xié)同采購管理中的逐步應用，協(xié)同采購效率得到了提升，物聯(lián)網(wǎng)的物品主導性質(zhì)節(jié)約了大量的采購人力資本，降低了采購成本。目前，物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的協(xié)同采購管理呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢，物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的協(xié)同采購管理日益成為協(xié)同采購管理領域的研究熱點。
物聯(lián)網(wǎng)是在全球統(tǒng)一標識系統(tǒng)和計算機互聯(lián)網(wǎng)的基礎上，利用射頻識別技術（rfid）和物品電子編碼技術，給每一個實體對象一個唯一的代碼，構(gòu)造的一個覆蓋世界上萬事萬物的實物互聯(lián)網(wǎng)，[3]通俗地講就是“物與物相連的互聯(lián)網(wǎng)”。目前我國關于物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的協(xié)同采購研究內(nèi)容主要包括物聯(lián)網(wǎng)關鍵技術在協(xié)同采購管理中的應用以及物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的協(xié)同采購的理論研究。物聯(lián)網(wǎng)涉及的關鍵技術主要有射頻識別技術、傳感器技術、網(wǎng)絡通信技術等。[4]
4.1 射頻識別技術
射頻識別技術，俗稱“電子標簽”，是物聯(lián)網(wǎng)中重要技術之一，是實現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)的基礎與核心。射頻技術是一項利用射頻信號通過空間耦合（交變磁場或電磁場）實現(xiàn)無接觸信息傳遞并通過所傳遞的信息達到識別目的的技術。標簽、閱讀器、天線是射頻識別技術的主要構(gòu)成部分。射頻識別技術通過先進的技術手段，實現(xiàn)人們對各類物體或設備（人員、物品）在不同狀態(tài)（移動、靜止或惡劣環(huán)境）下的自動識別和管理。射頻識別具有無須人工干擾，可使用于各種惡劣環(huán)境的特點，可用來追蹤和管理幾乎所有物理對象，所以制造商非常關心和支持這項技術的發(fā)展和應用。
4.2 傳感器技術
要產(chǎn)生真正有價值的信息僅有射頻識別技術是不夠的，還需要傳感器技術。由于物聯(lián)網(wǎng)通常處于自然環(huán)境中，物聯(lián)網(wǎng)對傳感器技術要求較高，傳感器要能長期經(jīng)受惡劣環(huán)境的考驗。傳感器是攝取信息的關鍵器件，同時也是不可缺少的信息采集手段。傳感器對被測對象的某一確定的信息具有感受與識別功能，能對被測的原始信息進行準確的捕獲和轉(zhuǎn)換，從而實現(xiàn)準確的測試與控制。現(xiàn)代化的電子計算機，如果輸入的信息失真，將無法充分發(fā)揮其應有的作用，而傳感器是進行信息有效采集與轉(zhuǎn)換、形成準確輸入的保證。
4.3 網(wǎng)絡通信技術
網(wǎng)絡通信技術是物聯(lián)網(wǎng)不可替代的關鍵技術，它包括各種有線和無線傳輸技術、交換技術、網(wǎng)關技術、組網(wǎng)技術等。其中機器對機器技術（m2m）是物聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)的關
。m2m指所有實現(xiàn)人、機器、系統(tǒng)之間建立通信連接的技術和手段，同時也可代表人對機器（man to machine）、機器對人（machine to man）、移動網(wǎng)絡對機器（mobile to machine）之間的連接與通信。m2m技術可以結(jié)合遠距離連接技術（如gsm、gprs），近距離連接技術（wifi、bluetooth、rfid 等），以及基于gps、無線終端的位置服務技術等，用于監(jiān)測采購物品安全、采購物品質(zhì)量控制、采購物品運輸跟蹤等領域。
目前，上述物聯(lián)網(wǎng)關鍵技術在協(xié)同采購管理中的應用是物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下協(xié)同采購管理研究的熱點。從感知、傳遞以及采購應用層面進行剖析，其物聯(lián)網(wǎng)的架構(gòu)如圖3所示。
5 結(jié) 論
在客戶需求不斷變化的今天，制造企業(yè)與企業(yè)間的競爭實質(zhì)上是供應鏈之間的競爭，企業(yè)進行協(xié)同采購管理，加強與供應鏈各節(jié)點企業(yè)的協(xié)同合作是制造企業(yè)的發(fā)展趨勢。制造企業(yè)需意識到基于供應鏈協(xié)同理論的采購的重要性，加強企業(yè)內(nèi)、外部的協(xié)同采購管理，利用先進的物聯(lián)網(wǎng)技術，才能不斷提高采購效率，降低成本，獲得持久的競爭優(yōu)勢。
主要參考文獻
[1]張翠華， 任金玉， 于海斌. 供應鏈協(xié)同管理的研究進展[j]. 系統(tǒng)工程， 2005（4）： 1-6.
[2]張芳芳， 李兆花. 供應鏈協(xié)同研究方法綜述[j]. 物流技術， 2012（7）： 118-121.
關鍵詞：電力改革；電力企業(yè)；物資管理
中圖分類號：F270文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2007）12-0139-02
1 現(xiàn)階段電力企業(yè)物資管理存在的問題分析
電價對電力企業(yè)的經(jīng)濟效益乃至其生存發(fā)展有著舉足輕重的作用，根據(jù)國家電力體制改革“廠網(wǎng)分開、競價上網(wǎng)、打破壟斷、引入競爭”的方案和國家計委明確提出的電價改革要與電力體制改革相適應等原則，電力企業(yè)將面臨著極不樂觀的現(xiàn)實經(jīng)營環(huán)境，長期處于壟斷地位電力企業(yè)的物資管理體制已經(jīng)不適應企業(yè)發(fā)展的需要了,并且存在著許多亟待解決的問題。
1.1 現(xiàn)場方面存在的問題
一是安全生產(chǎn)基礎不牢固。電網(wǎng)抗御自然災害能力弱。二是電力設施破壞問題嚴重，主變壓器隱患較多。因此，要求電力企業(yè)有較高的物資管理水平，嚴密的物資管理制度和省網(wǎng)之間的物資調(diào)劑能力，保證電力生產(chǎn)的供應，從而保證安全生產(chǎn)。
1.2 成本與資本方面存在的問題
成本方面，電網(wǎng)改造、技術改造和設備更新等投產(chǎn)形成的大量資產(chǎn)，推動折舊和財務費用攀升；電價盈利空間狹小，獨立火電廠推動電價上漲因素逐年增加，購電費比重大幅度上升，因此要求電力企業(yè)必須建立一套具有約束機制、可操作性強的物資采購管理制度，把好物資采購關，切實做到降低工程造價，從而降低發(fā)電成本；在資本方面，受政策因素影響，資本金來源逐年遞減，資產(chǎn)負債率顯著上升，極大影響了公司企業(yè)的財務狀況。
1.3 加強電力企業(yè)物資管理的必要性和緊迫性
電力體制改革將按照積極穩(wěn)妥的原則精心組織，區(qū)別各地區(qū)和各電力企業(yè)的不同情況，在總體設計下分階段推進改革。國務院各相關部門已著手開展改革的各項工作，預計年內(nèi)將完成企業(yè)重組的各項主要任務。 電力企業(yè)應立即開展的工作是，應當積極應對，努力約束電力成本的上升，引導企業(yè)降低工程造價，提高技術水平，加強企業(yè)物資管理，降低成本、提高效益。在以上工作中加強電力企業(yè)的物資管理工作顯得意義重大且迫在眉睫。
2 物資計劃管理的模式
計劃管理是物資管理的龍頭，計劃應起到組織、協(xié)調(diào)采購人員、倉儲管理人員工作的作用，對物資管理的全過程實行指導、組織、監(jiān)督管理工作，必須妥善處理好庫存物資資金占用與保證安全生產(chǎn)之間的矛盾，真正做到以最低的庫存儲備來保證安全生產(chǎn)。
2.1 ABC分類管理在物資管理中的應用
ABC管理分類方法就是在進行物資管理時，確定物資庫存規(guī)模，并對繁多復雜的物資品種進行分類排列，實行資金重點管理，這樣，既能簡化管理工作，又能提高經(jīng)濟效益。
其具體的做法是主要按品種和占用資金的多少進行分類，即把企業(yè)全部物資劃分為ABC三大類，A類物資品種少，占用資金大，它們的品種累計百分數(shù)約占10%左右，占用資金累計約占總額60-70%；B類物資品種比A類多，占用資金比A類少，約各占20%左右；C類物資品種很多，占品種的累計百分數(shù)約占70%，但占用資金很少，占用資金的百分數(shù)約為10%。
有了這個標準，可將物資品種和資金占用情況，占用率以及年平均耗量收集統(tǒng)計出來進行排列，分類以后，筆者認為應相應地對三類物資采取了不同的管理對策：對A類物資為了壓縮庫存費用，就投入較大力量精心管理，詳細計劃，對進出庫物資有詳細記錄且經(jīng)常檢查，為了壓縮庫存費用，應盡量把庫存儲備壓到較低的水平；對B類物資實施一般控制，有計劃地采購，物資進出庫均有記錄且定期檢查，按經(jīng)營方針和庫存決策調(diào)節(jié)庫存水平，例如，要降低庫水平時，就減少訂貨量和庫存儲備；對C類物資稍加控制，因為雖然品種繁多，但占用的資金不多，所以管理方法可略為簡便，集中大量地訂貨，不費太多的力量，可適當增加庫存儲備數(shù)量。
2.2 準確及時地制訂事故備品定額及儲備定額
物資儲備定額是在一定條件下，依據(jù)生產(chǎn)、銷售、運輸、消耗等實際情況確定的，為保證生產(chǎn)順利進行的而又是最低的合理的數(shù)量標準。
（1）事故備品定額。事故備品管理在物資管理中的重要性不言而喻，事故備品包括配件性備品、設備性備品和材料性備品，它主要指正常運行情況不易磨損，平常檢修一般不需更換，但一旦損壞，將造成發(fā)、供電設備不能正常運行直接影響設備的出力和安全，同時必須考慮零部件一旦損壞，不易修復、購買、制造或材料特殊而對恢復生產(chǎn)又屬急需的。事故備品的制訂要充分考慮它的以下幾個特點：A、通用的、金額較大的、關鍵性的事故備品，要由省局系統(tǒng)一儲備，避免重復儲備，積壓流動資金。B、各電力企業(yè)儲備單位的專用的事故備品，又稱為現(xiàn)場事故備品。C、構(gòu)成事故備品的物資品種、規(guī)格、數(shù)量應當以原電力部部頒標準為參考，結(jié)合本企業(yè)生產(chǎn)部門匯同制訂，定額規(guī)定了標準的實物量，不計算需用量或儲備天數(shù)，并且按分類管理，沒有最高儲備量和最低儲備量之分的變化量，而是一個常數(shù)，事故備品一經(jīng)動用，就必須立即補充庫存。
（2）常用物資儲備定額。 常用物資儲備定額可分為最高儲備量和最低儲備量，即如圖所示，其中a為最高儲備量，b為最低儲備量，同時b點也稱為保險儲備定額，是固定不變的，因此，在坐標軸上反映出來為一條水平的直線，對常用物資設定好最高和最低儲備量后，結(jié)合物資管理信息系統(tǒng)，對庫存數(shù)量低于最低儲備量物資設置自動報警功能，提醒計劃人員應進行補充庫存了。
3 物資采購管理的模式
物資采購管理是物資管理工作的中心內(nèi)容，采購工作做得如何，其好與壞直接影響著物資管理工作的效率，直接反映出企業(yè)的生產(chǎn)成本。因此在采購工作中應本著科學、合理、合法、合規(guī)的原則認真地抓好此環(huán)節(jié)。
3.1 價值工程法在物資采購中的應用
所謂價值工程，就是以最低的總成本，為切實可靠地達到產(chǎn)品做出的必要功能進行的致力于功能分析的有組織的活動。常用分析產(chǎn)品價值的公式可簡單表達為：V=功能/成本，價值工程理論誕生美國通用電氣公司，其基本思想就是廉價的代用品使產(chǎn)品所具有的功能和以前沒什么不同，降低采購成本，取得經(jīng)濟效益。
價值工程源于采購中的比質(zhì)比價，在概念上又與比質(zhì)比價有很大的區(qū)別,但價值工程管理理論的總體思路是節(jié)約成本，筆者認為可以把價值工程管理理論具體深化到電力企業(yè)的物資采購全過程中去，首先應把比質(zhì)比價的內(nèi)容分解成幾個小指標，再根據(jù)企業(yè)的實際情況確定不同權重，進行指標量化，然后由評標小組或采購人員根據(jù)指標對每項業(yè)務進行綜合評分，得分最高者取得供貨資格，筆者單位把比質(zhì)比價內(nèi)容的指標分解為：①企業(yè)的資質(zhì)、業(yè)績、施工能力， 權重占15%；
②技術水平及先進性， 權重占15%；
③報價（可比價），權重占55%；
④滿足特殊性能要求； 權重占5%；
⑤質(zhì)量、工藝及服務信譽權重占10%。
如此，每項采購業(yè)務就有了可操作性較強的評價體系，通過價值工程法的應用，筆者所在的單位每年大約節(jié)約采購成本400萬元左右。
3.2 物資采購的程序和原則
（1）物資采購管理的原則：
①按計劃采購的原則，電力物資部門應堅持按計劃采購的原則，實行采購責任制，責任到人，做到誰采購誰負責。
②堅持先利庫后采購，直達、短距、批量采購的管理原則，以達到減少資金占用，降低庫存積壓，降低流通費用，控制采購成本，提高行業(yè)整體經(jīng)濟效益。
③電力物資采購還應遵守以下原則：適用、及時、齊備、經(jīng)濟。
（2）采購管理的程序：
物資采購管理應制訂一個完善的采購管理制度，對單項物資采購金額的不同來規(guī)范物資采購人員的采購行為，做到凡事有章可循，以達到降低采購成本和防止采購人員在經(jīng)濟業(yè)務可能出現(xiàn)的不廉潔的行為。
①50萬元以上的主要大宗材料、主要機電設備應由省（網(wǎng)）局集中組織批量訂貨，集中招（議）標擇優(yōu)訂貨，形成規(guī)模效益，發(fā)揮整體優(yōu)勢。
②5-50萬元的物資采購應由各電力企業(yè)進招（議）標，通用的物資必須進行招標，非通用的物資采購須經(jīng)有關部門領導批準后進行議標。
③2-5萬元的物資采購應由采購經(jīng)辦人員進行貨比三家，采取傳真報價的形式。
④2萬元以下的零星物資采購可采取以上年度的需用量為模擬采購量，向供應商邀請招標，對供應商的報價、信譽、供貨能力、供貨及時性、綜合評價后選擇供應商定點供貨。
3.3 克服物資采購業(yè)務中的舞弊行為的對策
目前畸形的高額的讓利回扣，普遍中飽私囊，加大了企業(yè)的負擔，減少了稅利，大挖了國家、集體墻腳、腐蝕人們的靈魂，電力企業(yè)因加大力度預防和克服物資采購業(yè)務的舞弊行為，應采取如下對策：
（1）思想與法制教育和隊伍建設。（2）強化內(nèi)部管理和審計監(jiān)督。（3）加強外部監(jiān)督機制。
4 物資倉儲管理
倉庫是物資管理的重要陣地，是貯存和保管物資的場所，倉儲管理是物資管理工作的重要組成部分，保證生產(chǎn)過程順利進行的必要條件，保持物資價值和使用價值的重要手段，因此做好倉儲管理工作也是提高電力企業(yè)經(jīng)濟效益重要途徑。
4.1 倉儲管理工作的內(nèi)容
倉儲管理工作的內(nèi)容包括：物資的運輸裝卸、入庫驗收、發(fā)料退料、保管保養(yǎng)、料帳處理，這些基本環(huán)節(jié)工作質(zhì)量的好壞直接關系到整個倉儲工作能否順利進行，直接影響到整個倉儲工作質(zhì)量的好壞，因此加強各個基本環(huán)節(jié)的管理，是搞好倉儲工作的前提。
4.2 物資的保管保養(yǎng)
物資經(jīng)驗收入庫后，進入了儲存階段，在庫物資的保管保養(yǎng)關系到物資質(zhì)量的完好和數(shù)量的準確，因此保管保養(yǎng)是倉儲管理工作的中心內(nèi)容。所謂保管保養(yǎng)，是指倉庫根據(jù)各種物資不同的性能特點，結(jié)合實際情況，對物資進行不同的保管和維護保養(yǎng)，以確定庫存物資完好的一項工作。物資的維護保養(yǎng)應注意以下問題：（1）備品配件、軸承類的物資應涂刷防銹油脂，禁止和化學物品存放在一起；
（2）門桿、軸、光桿等直徑在80mm以下、長度在1米以上者，應垂直吊掛；
（3）高壓電器設備應存放在陰涼、干燥、通風的地點，并采取防潮措施，確保設備上絕緣材料受潮而影響其性能，且應存放在防劇烈震動、能防機械性撞擊的地點。
（4）橡膠制品存放切忌接觸油、硫化物和水分，避免風吹日曬。
4.3 倉儲管理經(jīng)濟活動分析
為了正確評價、考核倉儲管理的工作質(zhì)量和效果，衡量倉儲管理工作的狀況，必須制定一系列考核指標。但最重要的有三個，計算公式如下：
（1）帳、卡、物相符率=帳、卡、物相符筆數(shù)/保管物資總筆數(shù)×100%；
（2）物資保管完好率=（物資庫存量-保管不當物資損耗總量）/物資庫存量×100%；
（3）計劃期庫存物資周轉(zhuǎn)率=計劃期物資出庫總量/計劃期物資平均庫存量×100%。
5 健全車間、班組的二級經(jīng)濟核算的管理制度
（1）對班組的二級庫存總額按照一定的比例實行嚴格控制，防止班組二級庫超儲積壓、杜絕浪費現(xiàn)象。
（2）對班組的二級庫的材料進、出賬實行嚴格的監(jiān)督和檢查，要求二級庫做到賬、卡、物相符，防止資產(chǎn)流失。
[關鍵詞]石油；EPC項目；總承包方；項目管理；采購管理
[DOI]1013939/jcnkizgsc201623046
1概述
目前，大多數(shù)石油項目均采用了EPC（Engineering Procurement Construction）的項目管理模式――指整個項目由單一的總承包方或幾方聯(lián)合組成聯(lián)合體承攬整個項目的設計、采購、施工安裝、試運行等工作直至交付最終業(yè)主，并對項目的質(zhì)量、安全、工期和造價等全部負責。不同于國際EPC工程建設，石油EPC項目不僅涵蓋了總承包方去海外參與投資和建設施工，還包括國際公司來總承包方所在國進行投資和建造施工。
在國際石油EPC項目中，公認以美國項目管理學會（PMI）的項目管理知識體系指南（Project Management Body of Knowledge）中的管理方法為準則進行項目管理，該學會將項目管理分為九大知識領域，分別為范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理和綜合管理。總承包方對采購管理要給予足夠重視不僅限于此，還因為通常一個項目中，采購成本會達到投資總成本的40%～70%，且所跨度時間幾乎貫穿于整個項目的生命周期，采購范圍也不僅包括了有形貨物的采購，如設備和材料等，還包括了無形貨物的采購，如技術咨詢服務、法律咨詢、圖紙設計、文件編制等。簡言之，采購管理具有投入多、時間長和產(chǎn)品多樣化的特點。
雖然采購管理的特點決定了采購不同種類產(chǎn)品需有不同的標準且要符合最終業(yè)主對質(zhì)量和工期等的要求，但采購管理在流程上具有一定的共性，可大體分為兩個階段，即準備階段和執(zhí)行階段。其中，準備階段包括了制訂采購計劃、詢報價和渠道選擇，執(zhí)行階段即合同執(zhí)行包括合同管理和收尾。文本將按照如上兩個階段對采購管理的流程進行梳理，分析出需重點注意的環(huán)節(jié)。
2采購管理的重點
2.1采購準備階段
項目啟動之初，根據(jù)項目的總體計劃和服務范圍以及施工過程中所需資源制訂采購計劃，需要考慮是否要采購、何時采購，采購何種產(chǎn)品數(shù)量多少等問題。同時，采購計劃還需考慮最終業(yè)主對項目的技術、質(zhì)量和工期等要求。一份詳盡且貼近項目需求的采購計劃不僅決定了某類產(chǎn)品應何時進行詢報價采購，還影響了后續(xù)整個采購的順利執(zhí)行。
根據(jù)采購計劃以及最終業(yè)主對項目的技術和質(zhì)量要求，總承包方向一定范圍內(nèi)的供應商發(fā)送詢價進行招投標，通常所詢價的供應商屬于總承包方的合格供應商且在短名單中，以便縮小詢價范圍，減少工作量。供應商在符合技術標后，按照技術要求和供貨范圍可開始商務報價。總承包方綜合評判技術標和商務標后，選定出中標方并向中標方發(fā)送中標通知書。
此外，為了方便后續(xù)商務談判，總承包方可以在招標時將稍后要簽訂的合同范本提供給投標的供應商，讓其在投商務標時確認合同范本，避免了后續(xù)在簽訂合同文本時進行長時間的談判。一般來說，總承包方應有專門的不同采購類別的合同范本，根據(jù)產(chǎn)品的不同，選擇對應不同的合同文本，例如國內(nèi)采購的貨物文本不同于國際采購貨物的文本，法律咨詢服務的合同文本又區(qū)別于監(jiān)理服務的合同文本。標準化合同范本的管理有利于總承包方根據(jù)實際情況以及之前的EPC經(jīng)驗進行合同范本的優(yōu)化，減少合同文本帶來的法律風險。
2.2采購執(zhí)行階段
采購執(zhí)行階段包括了合同管理和收尾兩個部分。合同管理又包含了合同簽約履約控制和質(zhì)量控制兩方面，其中履約是指是否供應商和總承包方履行了合同所簽訂的條款，質(zhì)量控制即是供應商所提供的產(chǎn)品是否滿足了技術要求。合同收尾是指在采購合同履行完畢，或因故中斷以后，所開展的各種采購結(jié)算和交接決算的過程，包括對采購的貨物和服務進行最后驗收，確認合同已經(jīng)完成以及解決進展中所遺留的問題等工作。
在總承包方與供應商簽約合同時，總承包方為了壓縮成本，實現(xiàn)降本增效的目的，在合同的付款條款中減少預付款比例，甚至可以將付款節(jié)點改為服務完成或貨物到達目的地驗收合格以及背靠背簽訂成最終業(yè)主驗收合格時支付。在質(zhì)保金方面，扣留質(zhì)保金明顯比供應商開立質(zhì)保保函更能減少總承包方的資金支出，節(jié)省資金成本，同時還可以加大質(zhì)保金扣留的比例。在付款方式上除國際采購無法避免常規(guī)的信用證議付以外，其他服務支持或采購可以考慮銀行承兌匯票等非電匯形式，也可進一步減少總承包方的資金成本，達到降本增效，利潤最大化的目的。
在履行已簽訂合同時，按照項目管理制度及時向項目的各個管理層匯報合同執(zhí)行情況，避免瞞報漏報，特別是重大的石油EPC項目，可以做定期的跟蹤簡報以方便項目高級管理層知曉項目每個層次的進展，及時對后續(xù)的項目執(zhí)行工作給予建議。特別是當雙方遇到合同爭執(zhí)或執(zhí)行與合同條款有偏差時，總承包方除需及時向管理層匯報以外，還應盡快咨詢法務部門或相關的專業(yè)律所，以避免法律風險進一步擴大。
在質(zhì)量控制方面，若總承包方采購的是某一產(chǎn)品或材料，則根據(jù)產(chǎn)品的情況考慮是否在生產(chǎn)過程中派遣監(jiān)理入駐，以控制產(chǎn)品的質(zhì)量，保證產(chǎn)品在生產(chǎn)建造時符合技術要求，同時，在產(chǎn)品出廠時，對于關鍵設備的FAT，除監(jiān)理在場以外，總承包方也應派遣相關人員共同參與。產(chǎn)品出廠后的運輸以及涉及的報關清單等，應與供應商在合同簽約時就明確運輸或報關清關的責任，并在產(chǎn)品運抵目的地時，做好驗收工作。在驗收時，總承包方應特別注意文件資料的交付情況，特別是國內(nèi)的供應商，文件資料部分一直是薄弱環(huán)節(jié)，而通常最終業(yè)主是國際公司，對文件資料的要求一直很高，所以必須予以重視。可在合同簽約時即有專門的附件規(guī)定文件資料的提交范圍、格式和字體等要求。在合同中可以規(guī)定若文件資料不符合要求，則視為產(chǎn)品未通過驗收，以督促供應商及時提交符合要求的文件資料，避免影響整體的項目進度。
另外，在項目文控方面，除按照業(yè)主要求提交相關的文件以外，總承包方內(nèi)部不僅有整個EPC項目的文件存檔，還應有針對每類采購產(chǎn)品的文件存檔，所存檔文件包括了從該類產(chǎn)品的招投標直至合同執(zhí)行結(jié)束，使得整個采購過程具有書面追溯性，也使得整個EPC項目的內(nèi)控管理更完善。
最后，在整個采購結(jié)束后，應對供應商進行內(nèi)部評價，以便作為下次采購的參考，同時，也可根據(jù)采購的執(zhí)行情況，不斷完善總承包方內(nèi)部的供應商體系建設，進一步加強供應商管理，定期做好合格供應商的維護。
3建議
每個石油EPC項目的實際情況均有所不同，所投資或建造施工的標的也不完全一樣，但就采購管理而言，流程均是萬變不離其宗。做好采購管理可以幫助總承包方盡可能地降低項目成本，特別是加強合同內(nèi)控管理并做好供應商管理，定期更新供應商資料維護等工作，更有助于總承包方在項目啟動之時，就快速選定招投標的短名單，節(jié)省項目時間。雖然總承包方希望項目利潤最大化，盡可能地減少成本，但在采購時，也應處于整個EPC項目的戰(zhàn)略高度，不僅關注于成本，更要關注于質(zhì)量，以為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務為目的，維護好市場的同時更有利于開拓后續(xù)市場。
參考文獻：
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論文摘要:首先，政府采購無論是采購工程還是采購貨物或者服務，凡是進行招標投標的，都必須適用《招標投標法》規(guī)定的程序和規(guī)則;其次，政府采購中的工程建設項目的招標投標，不僅適用《招標投標法》規(guī)定的程序和規(guī)則，還應適用《招標投標法》及其配套規(guī)則確定的行政監(jiān)督管理制度，以避免各部門、各地方對招標投標活動的多頭管理和重復執(zhí)法;最后，適當修改《招標投標法》，明確政府采購的王體，科學界定招標的限額。
一、我國政府采購存在的問題
第一，政府采購的規(guī)模比較小，范圍比較窄，對技術創(chuàng)新的支持力度不夠。1999年政府采購的規(guī)模僅占全國財政支出的1%;2000年雖然政府采購規(guī)模比上年有了較大幅度的增長，但其規(guī)模也只占當年GDP的0.37%和全國財政支出的2%左右;2001年政府采購規(guī)模占GDP的0.7%，占全國財政支出的3.5%。遠低于國際上占GDP10%以上或占財政支出30%左右的標準。政府采購的范圍僅涉及有限的幾個品目，其中大多數(shù)是一般消費品，缺乏專門針對科技產(chǎn)品進行采購的領域，政府采購對科技的發(fā)展未能起到積極的拉動作用。當前我國采用政府技術采購有重大的現(xiàn)實意義，由于受傳統(tǒng)的科研與生產(chǎn)分離體制的束縛，我國技術創(chuàng)新和市場需求嚴重脫節(jié)，科技成果轉(zhuǎn)化率較低，浪費了大量的科研經(jīng)費。在技術創(chuàng)新買方市場形成以后，技術需求將在一定程度上對技術創(chuàng)新起決定性的作用，因此，我們應大力發(fā)展和完善我國的政府采購制度，以促進我國科學規(guī)范的政府技術采購制度的建立。
第二，在國家出臺了《政府采購法》后，《招標投標法》的適用范圍在實踐中出現(xiàn)了較大的爭議。從理論方面來分析，《招標投標法》與《政府采購法》之間既有聯(lián)系，又有區(qū)別。其聯(lián)系之處在于兩者都是對采購行為進行規(guī)范，且政府采購的主導方式就是招標投標方式，因此兩者出現(xiàn)法律適用方面的交叉有其必然性。其區(qū)別之處在于招標主體與政府采購主體的范圍不同，采購方式不完全相同，采購資金的來源不同等等。招標投標與政府采購兩法并存的局面，在實踐中產(chǎn)生許多問題，帶來一些不良影響，這種狀況僅在我國出現(xiàn)，在澳大利亞和歐盟等資本主義國家和地區(qū)，一般只有政府采購方面的法律，而沒有獨立的招標投標法律。
第三，管理制約機制不健全，政府采購管理部門和采購活動執(zhí)行機構(gòu)的職責有待進一步明確。主要表現(xiàn)在:(1)政府采購機構(gòu)的設置不規(guī)范。目前我國政府采購的機構(gòu)設立不統(tǒng)一，職能劃分不清晰，中央與地方、地方與地方之間沒有形成規(guī)范的管理體系，各自為政，影響了政府采購規(guī)范而有效地運作;(2)財政部門對政府采購活動的監(jiān)管方法、環(huán)節(jié)和手段也不規(guī)范。有些地方財政部門對采購機關與供應商的具體商業(yè)活動干涉過多，有些地方的政府采購部門或執(zhí)行機構(gòu)既負責管理又承擔實施采購的雙重職能，沒有建立起相應的制約監(jiān)督機制。
第四，政府采購知識普及程度不高，專業(yè)化人才匾乏。政府采購涉及經(jīng)濟科學、自然科學等多學科知識且包括招標、決標、履約管理、仲裁等許多環(huán)節(jié)，同時還要求對市場行情、商品和勞務的特性有全面、細致的了解，因此，這是一種技術性、法律性都很強的事務，要求工作人員具有較高的綜合素質(zhì)，管理人員要熟悉財政業(yè)務，掌握招標投標、合同管理、商品性能等多方面的知識和技能。目前在政府采購管理機構(gòu)工作的人員，大部分是原來財政部門的工作人員，他們在崗位變換之前，幾乎都沒有接受相應的專業(yè)培訓，工作中難免出現(xiàn)采購程序不規(guī)范等問題。高素質(zhì)、專業(yè)化的采購隊伍是我國建立政府采購制度的人力資源，其缺位可能構(gòu)成制約我國政府采購制度建立和發(fā)展的瓶頸。
第五，信急不暢，貿(mào)易手段落后。當前我國政府采購尚沒有建立起一套功能齊備、力度強大的信息渠道，在實際操作中，采購信息要么由媒體傳播，要么由采購發(fā)起人直接發(fā)送給有資格的國內(nèi)外供應商。采購信息的渠道少，時效性差，貿(mào)易手段落后，導致一方面政府采購機構(gòu)為市場資源而發(fā)愁，另一方面許多供應商又為不能及時獲得采購信息而煩惱。
第六，政府采購缺乏必要的配套措施。在我國，真正意義上的部門預算還沒有形成，實施政府采購的項目資金無法從整個預算撥款中分離開來，難以編制統(tǒng)一的政府采購預算，致使政府采購工作處于一種無計劃狀態(tài)，阻礙了政府采購工作的發(fā)展。再者，由于國庫集中收付制度沒有建立，政府采購性資金無法實施統(tǒng)一歸口管理，使政府采購的財政監(jiān)督難以到位，給規(guī)避政府采購的部門和單位以可乘之機，嚴重影響了政府采購制度的嚴肅性。
二、對改進我國政府采購的意見和建議
第一，實現(xiàn)政府采購的規(guī)模目標，逐步提高政府采購規(guī)模。(1)以商品采購為主，將大型工程和重要服務項目納人政府采購范圍。(2)減少預算數(shù)字存在的“水分”，將有限的資金用在“刀刃”上，從而擴大采購數(shù)量，提高資金節(jié)約率。在技術上，可以考慮進行預算編制方式的改革，采用零基預算，壓縮過高的采購預算資金，使實際的使用額和預算額基本相符，從而減少不必要的資金占用。(3).將集中采購的數(shù)量及資金下限降低，提高集中采購的比例;同時注意摸索分散采購的規(guī)律，提前做好采購的計劃，將部分分散采購的項目納人政府集中采購軌道，從而減少采購次數(shù)，節(jié)約采購成本。現(xiàn)階段切合實際的采購模式是集中兼分散型，但改革的方向應是以集中采購為主的模式。(4)扶植從事政府采購業(yè)務的社會中介機構(gòu)的發(fā)展，使采購機關可以將更多的采購項目委托社會中介機構(gòu)辦理，從而擴大采購范圍，提高采購效率。
第二，完善政府采購配套法規(guī)，解決好兩法的銜接問題。要從根本上完善我國的公共采購強制招標法律制度，合并《招標投標法》和《政府采購法》是將來的必然趨勢。但在目前兩法同時執(zhí)行的情況下，應該先解決好兩法的銜接問題:首先，政府采購無論是采購工程還是采購貨物或者服務，凡是進行招標投標的，都必須適用《招標投標法》規(guī)定的程序和規(guī)則;其次，政府采購中的工程建設項目的招標投標，不僅適用《招標投標法》規(guī)定的程序和規(guī)則，還應適用《招標投標法》及其配套規(guī)則確定的行政監(jiān)督管理制度，以避免各部門、各地方對招標投標活動的多頭管理和重復執(zhí)法;最后，適當修改《招標投標法》，明確政府采購的主體，科學界定招標的限額。即:明確無論是政府部門、國有及國有控股企業(yè)，還是事業(yè)單位和團體組織，凡是使用公共資金進行采購的，都是政府采購的主體;對中央政府部門、地方政府部門、企事業(yè)單位規(guī)定不同的招標限額，將服務招標限額與貨物招標限額等值起來，進一步拉大工程招標限額與貨物及服務招標限額的距離。此外，還應盡快完善其他與政府采購相配套的法規(guī)，如:合同法、產(chǎn)品質(zhì)量法、反不正當競爭法、有關政府采購的部門規(guī)章、地方性法規(guī)及地方政府規(guī)章等。
第三，積極培養(yǎng)政府采購專業(yè)人員。政府采購工作是一項政策性、技術性很強的工作，對有關專業(yè)人員的要求相對較高。不管是執(zhí)行管理的財政部門的工作人員，還是從事具體采購的經(jīng)辦人員，都必須熟悉政府采購國際國內(nèi)的法律，通曉國家產(chǎn)業(yè)政策，同時還必須具備相應的技術知識及嚴格的行業(yè)自律精神。目前我國政府大部分工作人員不熟悉現(xiàn)代采購業(yè)務的技巧，不善于運用市場分析。因而，采購管理部門要把采購人員的培訓工作納人日程，擴大和豐富培訓的組織形式及方法，充分利用社會力量，采取聯(lián)合、委托培訓方法，逐步擴大培訓規(guī)模，提高采購人員的專業(yè)水平;同時.亦要幫助供應商掌握政府采購的基本知識以及參與政府采購活動的要求與技巧。
關鍵詞：電力企業(yè)；質(zhì)量控制；采購管理
中圖分類號：F407文獻標識碼： A
前言：電網(wǎng)的安全穩(wěn)定運行有賴于質(zhì)量精良、優(yōu)質(zhì)的電力物資，加強整個電網(wǎng)使用的物資質(zhì)量控制與管理工作，是確保整個電網(wǎng)安全持續(xù)的穩(wěn)定的使用。物資供應質(zhì)量保障是前提，電力企業(yè)單位的有效管理體系是手段。
1.電力物資的定義與內(nèi)容
電力企業(yè)物資是指其庫存的工程物資、原材料（即企業(yè)存貨）和原有固定資產(chǎn)報廢形成的廢舊物資（包括廢舊設備）。電力企業(yè)電源及輸、變、配電網(wǎng)絡建設需采購工程物資及原材料；同時為保證其原有固定資產(chǎn)的穩(wěn)定運行也需儲備一定的企業(yè)存貨以對資產(chǎn)進行技術改造或修理；另外電力企業(yè)資產(chǎn)設備因大風、雷電等自然事故所致的毀損以及自然損耗、技術進步等原因需將原有固定資產(chǎn)報廢拆除，進而產(chǎn)生廢舊物資。
2.物資質(zhì)量控制的重要性
物資管理是電力建設工程中最重要的組成部分，也是項目建設前的重要而復雜的準備工作，物資消耗費在項目建設成本中占60%至70%的比例，因此，搞好物資管理對工程項目建設活動和增產(chǎn)節(jié)約，促進技術進步具有重要的意義。而物資管理的好壞更離不開對其的質(zhì)量控制，科學而合理的組織好物資供應工作，是保證電力工程項目建設活動正常進行的前提條件，加強物資質(zhì)量控制，是改善工程項目技術經(jīng)濟指標，取得良好經(jīng)濟效果的重要環(huán)節(jié)。工程項目建設中物資管理是對物資流通過程中各要素及其運動過程中進行有計劃的組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制，以達到用最少勞動損耗及資金占用，取得最大經(jīng)濟效益。每個項目建設的物資管理都有自己的特定管理程序和管理步驟，項目建設中的物資品種多。物資規(guī)格隨著新技術、新設備的不斷應用或升級換代產(chǎn)品面臨著千變?nèi)f化，這就使得物資的供應和管理變得復雜和困難，而物資管理正是針對提高物資的供、管、用三方面的工作，保障供應、降低庫存、加速資金周轉(zhuǎn)等具有重要的作用，物資管理有利于工程的開源節(jié)流，在一定程度上解決了工程造價成本高的問題。
3.影響物資質(zhì)量的因素
電力物資采購過程中，由于供應商提供的物資質(zhì)量不符合要求，而導致產(chǎn)品的性能達不到質(zhì)量標準，從而給電力企業(yè)的生產(chǎn)帶來嚴重損失，并給用戶造成經(jīng)濟乃至人身安全等方面可能性的損害，這就是物資采購質(zhì)量風險。這風險源于供應商，但也可能與電力企業(yè)內(nèi)部控制有關。由于受利益的驅(qū)動，目前，社會上還存在不少的假冒偽劣商品不法商販以次充好，提供不符合質(zhì)量標準的商品，如果電力企業(yè)本身不加強采購物資質(zhì)量管理與控制，不按規(guī)章制度進行檢查和驗收。那么假冒偽劣商品很可能會蒙混過關，造成質(zhì)量風險。
4.加強物資采購管理的模式
物資采購管理是物資管理工作的中心內(nèi)容，采購工作做得如何，其好與壞直接影響著物資管理工作的效率，直接反映出企業(yè)的生產(chǎn)成本。因此在采購工作中應本著科學、合理、合法、合規(guī)的原則認真地抓好此環(huán)節(jié)。
（1）價值工程法在物資采購中的應用
所謂價值工程，就是以最低的總成本，為切實可靠地達到產(chǎn)品做出的必要功能進行的致力于功能分析的有組織的活動。常用分析產(chǎn)品價值的公式可簡單表達為：V=功能/成本，價值工程理論誕生美國通用電氣公司，其基本思想就是廉價的代用品使產(chǎn)品所具有的功能和以前沒什么不同，降低采購成本，取得經(jīng)濟效益。
價值工程源于采購中的比質(zhì)比價，在概念上又與比質(zhì)比價有很大的區(qū)別，但價值工程管理理論的總體思路是節(jié)約成本，筆者認為可以把價值工程管理理論具體深化到電力企業(yè)的物資采購全過程中去，首先應把比質(zhì)比價的內(nèi)容分解成幾個小指標，再根據(jù)企業(yè)的實際情況確定不同權重，進行指標量化，然后由評標小組或采購人員根據(jù)指標對每項業(yè)務進行綜合評分，得分最高者取得供貨資格，筆者單位把比質(zhì)比價內(nèi)容的指標分解為：①企業(yè)的資質(zhì)、業(yè)績、施工能力，權重占15%；②技術水平及先進性，權重占15%；③報價（可比價），權重占55%；④滿足特殊性能要求；權重占5%；⑤質(zhì)量、工藝及服務信譽權重占10%。
（2）物資采購的程序和原則
①物資采購管理的原則
首先，按計劃采購的原則，電力物資部門應堅持按計劃采購的原則，實行采購責任制，責任到人，做到誰采購誰負責。其次，堅持先利庫后采購，直達、短距、批量采購的管理原則，以達到減少資金占用，降低庫存積壓，降低流通費用，控制采購成本，提高行業(yè)整體經(jīng)濟效益。最后，電力物資采購還應遵守適用、及時、齊備、經(jīng)濟等原則。
②采購管理的程序
物資采購管理應制訂一個完善的采購管理制度，對單項物資采購金額的不同來規(guī)范物資采購人員的采購行為，做到凡事有章可循，以達到降低采購成本和防止采購人員在經(jīng)濟業(yè)務可能出現(xiàn)的不廉潔的行為。50萬元以上的主要大宗材料、主要機電設備應由省（網(wǎng)）局集中組織批量訂貨，集中招（議）標擇優(yōu)訂貨，形成規(guī)模效益，發(fā)揮整體優(yōu)勢。5-50萬元的物資采購應由各電力企業(yè)進招（議）標，通用的物資必須進行招標，非通用的物資采購須經(jīng)有關部門領導批準后進行議標。2-5萬元的物資采購應由采購經(jīng)辦人員進行貨比三家，采取傳真報價的形式。2萬元以下的零星物資采購可采取以上年度的需用量為模擬采購量，向供應商邀請招標，對供應商的報價、信譽、供貨能力、供貨及時性、綜合評價后選擇供應商定點供貨。
③克服物資采購業(yè)務中的舞弊行為的對策
目前畸形的高額的讓利回扣，普遍中飽私囊，加大了企業(yè)的負擔，減少了稅利，大挖了國家、集體墻腳、腐蝕人們的靈魂，電力企業(yè)因加大力度預防和克服物資采購業(yè)務的舞弊行為。首先，建設思想與法制教育和隊伍；其次，強化內(nèi)部管理和審計監(jiān)督；最后，加強外部監(jiān)督機制。
5.加強物資管理的應用
發(fā)揮信息化對物資管理的作用，打破部門分割管理存在的弊端，加強物資管理。建立物資管理系統(tǒng)，對每次材料入庫的物資進行詳細登記，包括物資名稱、規(guī)格、型號、數(shù)量、單價、入庫時間、存放地點等信息；材料出庫時根據(jù)物資管理系統(tǒng)登記的入庫信息直接相應形成領料單據(jù)；開發(fā)物資管理系統(tǒng)與財務管理系統(tǒng)相關接口，提高兩者系統(tǒng)間的集成度，將物資管理系統(tǒng)形成的入庫單據(jù)、出庫單據(jù)通過兩者系統(tǒng)接口傳遞給財務管理系統(tǒng)，由財務人員對物資入庫、出庫情況進行處理，如此可以對庫存物資形成價值與實物的并重管理；同時將財務管理系統(tǒng)反映的物資價值每月定期與物資管理系統(tǒng)反映的價值進行核對，確保帳帳相符；如此，形成物資實物鏈與價值鏈對物資的統(tǒng)一管理。
6.結(jié)語
隨著時代的不斷發(fā)展，電力建設日益加大，合理有效的控制和管理電力物資質(zhì)量是提高供電可靠率的至關因素，我們必須重視，同時加強物資采購管理與應用，重點突破，確定質(zhì)量控制成本的最佳水平，在真正意義實現(xiàn)電力企業(yè)物資管理的制度化、規(guī)范化，使得電力企業(yè)物資管理工作向更好的未來發(fā)展。
參考文獻：
作為國家重要宏觀調(diào)控手段之一的政府采購制度在探索中走過了12個春秋。在這12年里，我國政府采購制度逐步完善，成效顯著；同時，問題與矛盾仍然存在，距離國家的要求還有很大的距離。面對全球金融危機背景下國家萬億元經(jīng)濟刺激計劃的“大考”，以及加入《政府采購協(xié)議》、開放政府采購市場強大的外部壓力，如何站在更高的起點上推進政府采購制度改革創(chuàng)新，以國家和人民的利益為己任，是我們不可推卸的歷史使命與責任。
我國從1996年開始試行政府采購制度，經(jīng)過各級政府采購管理部門和集中采購機構(gòu)以及審計、監(jiān)察等有關部門的共同努力，政府采購活動逐步走上法制化、規(guī)范化運行軌道。但是由于起步較晚，我國政府采購制度還存在著很多不完善的地方，一些矛盾和問題日益凸現(xiàn)，主要表現(xiàn)在：一是法律法規(guī)不健全，《政府采購法》與《招標投標法》不統(tǒng)一，導致公共工程還“游離”于政府采購范圍之外，不利于集中采購規(guī)模的擴大，政府采購保護民族產(chǎn)業(yè)、支持中小企業(yè)、支持自主創(chuàng)新、支持綠色環(huán)保等政策功能無法得到有力的落實。二是管理體制和運行機制不完善，“采管分離”不徹底，未能完全賦予集中采購機構(gòu)代表政府依法行使采購的權力，使得目前近八成政府采購活動由社會中介完成。三是采購手段嚴重落后，效率低，成本高。
目前，中央和地方的數(shù)十萬億元公共投資救市計劃對政府采購的監(jiān)督、管理和執(zhí)行提出了更高的要求，現(xiàn)行的政府采購制度和以財政性支出為邊界的體制，已經(jīng)明顯不能承擔用好公共資源、落實公共投資監(jiān)管的職責。并且，我國已經(jīng)啟動《WTO政府采購協(xié)議》談判。因此，按照與國際接軌的要求，站在一個更高的層面，積極推動現(xiàn)行政府采購制度改革，探索建立完善的公共采購制度已是刻不容緩。
公共采購是相對于公共支出或是公共投資而言，強調(diào)的是公共利益，突出服務于社會和大眾的政策功能，與服務型政府建設相一致。公共采購制度最早起源于英國；近20年來，歐美等發(fā)達國家或地區(qū)出現(xiàn)了以強化公共服務為導向的公共改革浪潮，公共采購以其購買行為和購買資金的公共性，購買過程的高度組織性，對市場秩序建設的導向性及交易的巨大規(guī)模性，成為這些發(fā)達國家或地區(qū)加強政府對經(jīng)濟調(diào)控的重要手段。公共采購的范圍延伸到了包括公共交通、公共醫(yī)療、公共教育等在內(nèi)的所有公共部門，只要涉及國家利益和社會公共利益的項目，無論資金來源是財政預算還是私人投資，也不論是政府部門還是國家控股企業(yè)或者私人企業(yè)，都必須實行公共采購。我國《“十一五”規(guī)劃綱要》把政府采購作為宏觀經(jīng)濟調(diào)控手段與財稅、金融手段并列提出，表明我國政府采購制度也已從單純的財政支出管理手段上升為國家實現(xiàn)宏觀經(jīng)濟和社會目標的公共政策工具，具備實質(zhì)意義上的公共采購性質(zhì)。同時，目前受《招標投標法》管理的大量公共工程采購，在本質(zhì)上亦屬于公共采購的范圍。因此，在目前國家萬億元經(jīng)濟刺激計劃所帶動的大量公共投資的背景下，從國家和人民的利益出發(fā)，完善我國的公共采購制度，意義十分重大。
首先，要在借鑒國際公共采購相關法律法規(guī)的基礎上，協(xié)調(diào)統(tǒng)一《政府采購法》與《招標投標法》，出臺《公共采購法》及其實施細則，明確公共采購活動當事人的權利和責任。中央財經(jīng)大學法學院教授曹富國在《公共采購法視野下“兩法”關系之協(xié)調(diào)監(jiān)管論與區(qū)別立法問題》一文中指出，在“兩法”關系問題上，為數(shù)不多的討論都在試圖用一個法包含另一個法，或者討論哪個法是程序法或?qū)嶓w法。他認為應以統(tǒng)一政府采購法或公共采購法的概念來看待“兩法”關系，即它們都是實質(zhì)意義上的公共采購法。從我國政府采購法立法史或是從法律關于監(jiān)管權的分配來看，適用范圍上的沖突與部門之間監(jiān)管權的分配緊密聯(lián)系，在一定程度上是由監(jiān)管權沖突所造成的。因此，一種協(xié)調(diào)“兩法”關系的思路是協(xié)調(diào)部門之間關于監(jiān)管權的沖突，從而使對法律的解釋和適用達到統(tǒng)一與和諧。
【關鍵詞】供應鏈;供應鏈管理;采購;采購管理;成本動因
引言
供應鏈成本管理可以說是以成本為手段的供應鏈管理方法,這是因為,一是成本能真實地反映供應鏈活動的實態(tài);二是成本可以成為評價所有活動的共同尺度。就第一點而言,一旦用成本去掌握供應鏈活動,供應鏈活動方法上的差別就會以成本差別的形式明顯地表現(xiàn)出來。就第二點而言,用成本這個統(tǒng)一的尺度來評價各種活動,可以把性質(zhì)不同的活動放到同一場合進行比較,是有效管理供應鏈的一種新思路。
一、供應鏈管理和作業(yè)成本法
(一)供應鏈管理
所謂供應鏈,是圍繞核心企業(yè),通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式[1]。
供應鏈是社會化大生產(chǎn)的產(chǎn)物,是重要的流通組織形式和市場營銷方式,其宗旨是供應鏈整體效益最大化,最好地滿足用戶需要,使供應鏈各個企業(yè)共贏。它以市場組織程度高、規(guī)模經(jīng)營的優(yōu)勢,有機地連接生產(chǎn)和消費,對生產(chǎn)和流通有著直接的導向作用,像豐田、耐克、尼桑、麥當勞和蘋果等公司的供應鏈管理都從網(wǎng)鏈的角度來實施。
(二)供應鏈管理環(huán)節(jié)
供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法,它執(zhí)行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流計劃和控制等職能。它否定了過去那種從設計、制造直到銷售都自己負責的經(jīng)營模式,提倡在全球范圍內(nèi)與供應商和銷售商建立最佳合作伙伴關系,與他們形成一種長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟,結(jié)成利益共同體。
其管理的主要部分是對上游外部供應鏈成員的管理。為了管好供應鏈中所有上游組織的物料流動,企業(yè)啟用了許多管理者以確保所需物料按時、按地得到供應。還要指出企業(yè)的外部下游供應鏈包括產(chǎn)品流向最終客戶所經(jīng)的所有下游的分銷渠道、流程與職能部門。所有組織均隸屬一個或多個供應鏈[2]。
(三)作業(yè)成本法
1.基本概念
作業(yè)成本法它是一種以“成本驅(qū)動因素”理論為基礎依據(jù),根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)或企業(yè)經(jīng)營過程中發(fā)生和形成的的產(chǎn)品與作業(yè)、作業(yè)鏈和價值鏈關系,對成本發(fā)生的動因加以分析,選擇“作業(yè)”為成本計算對象,歸集和分配生產(chǎn)經(jīng)營費用的一種成本核算方式[3]。其實質(zhì)就是在資源耗費與產(chǎn)品耗費之間借助作業(yè)這一橋梁來分離、歸納、組合、然后形成各種產(chǎn)品成本,它提供了更準確地計算產(chǎn)品成本的新思路,為企業(yè)決策提供了有價值的信息。
作業(yè)是指企業(yè)為完成其營運目標,在組織內(nèi)特定部門中所進行的重復性活動。基于作業(yè)而實施的成本計算,即稱之為作業(yè)成本法。作業(yè)成本計算制度是根據(jù)產(chǎn)品產(chǎn)生或企業(yè)經(jīng)營過程中發(fā)生和形成的產(chǎn)品與作業(yè)、作業(yè)鏈和價值鏈的關系,對成本發(fā)生的動因加以分析,選擇“作業(yè)”為成本計算對象,歸集和分配產(chǎn)生經(jīng)營費用的一種成本核算方式[4]。確認成本動因,它會幫助我們清晰看出哪些產(chǎn)品利潤較高,哪些產(chǎn)品處在微利和保本狀態(tài),有助于企業(yè)有效降低成本。
因此,在作業(yè)分析中,成本動因的分析是非常重要的。其理論基礎是成本動因理論,這種理論提出成本的分配應著眼于成本的來源,把成本的分配與促使成本產(chǎn)生的原因聯(lián)系起來,按成本產(chǎn)生的原因進行成本控制、匯集和分配,并在此基礎上進行管理分析和決策。
2.成本動因
成本動因(Cost Driver),又譯作成本驅(qū)動因素,是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因,指導致成本發(fā)生的任何因素,亦即成本的誘致因素;是對導致成本發(fā)生及增加的、具有相同性質(zhì)的某一類重要的事項進行的度量,是對作業(yè)的量化表現(xiàn),也是作業(yè)成本計算法的核心內(nèi)容[5]。一般而言,成本動因支配著成本行動,決定著成本的產(chǎn)生,并可作為分配成本的標準。作業(yè)和成本動因的區(qū)別在于作業(yè)是為達到組織的目的和組織內(nèi)部各部門的目標所需的種種行為;而成本動因是導致成本升降的因素[5]。
(1)成本動因的分類
成本動因可有多種分類標準:
根據(jù)其在資源流動中所處的位置可分為資源動因(Resource Driver)和作業(yè)動因(Activity Driver)。
根據(jù)成本性態(tài)可分為數(shù)量基礎成本動因、作業(yè)基礎成本動因和固定成本動因。數(shù)量基礎成本動因與變動成本的發(fā)生相關,是變動成本的分配基礎導致短期變動成本的發(fā)生,是短期變動成本的分配依據(jù)。作業(yè)基礎成本動因是長期變動成本的分配依據(jù)。固定成本動因?qū)е铝算y行固定成本的發(fā)生,如營業(yè)用房和設備購置、組織機構(gòu)設置與變革等,也稱戰(zhàn)略成本動因[7]。
(2)影響成本動因選擇的因素
從定量角度而言,成本動因的確認可通過在各種動因和相互成本之間進行相關性分析而展開;就較為主觀的手段來說,成本動因的確認又可通過涉及成本的部門和主管討論決定。因此,影響成本動因選擇的主要因素有四個:首先是計算成本動因的成本;其次是選定成本動因與實際作業(yè)消耗間的相關性;再次,成本動因的采用所導致的行為;最后,采用成本動因的數(shù)量。
二、供應鏈采購
供應鏈管理模式實質(zhì)含“供”與“需”兩方面,物流從供方開始沿著各個環(huán)向需方移動。每一個環(huán)節(jié)都存在“需方”與“供方”的對應關系,形成一條首尾相連的供應鏈。實際上,供應鏈作為一條紐帶將企業(yè)和供應商緊緊地聯(lián)結(jié)在一起,構(gòu)成了一個雙贏系統(tǒng)。而顯然采購是發(fā)生在上下游企業(yè)間的必有活動,加強采購管理,降低供應鏈在上節(jié)點企業(yè)的成本,對于降低整個供應鏈管理總成本是極為重要的。因此供應鏈管理首先就是與采購關聯(lián)在一起的,借助于采購來實現(xiàn)企業(yè)的價值,創(chuàng)造供應鏈體系的價值。
采購的原則就是一切從供應鏈的成本角度出發(fā)。所謂采購分析,既是分析該買什么、買多少、什么時候買、花多少錢、什么時候得到以及怎樣得到的問題。通過考察各行業(yè)公司的情況,就可以看出高效率的采購是如何產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的。比如:一個運輸設備制造商也許會產(chǎn)生1億美元的年收入。對于一個普通的運輸設備制造公司來說,材料的費用可能是6000萬美元。大的采購組織比普通公司一般會少花費5%的采購費用,因此他們的采購費用為5700萬美元。小公司則要多花費5%的采購費用是6300萬美元。
三、成本動因分析
(一)供應鏈采購環(huán)節(jié)中的成本動因
我們知道,成本動因是引起成本發(fā)生變動的原因,在供應鏈采購環(huán)節(jié)中存在很多,主要有:
1.采購模式
選用不同的采購模式對成本的計算是不同,這直接影響著采購的數(shù)量、時間,不同的采購策略安排也最終影響著價格、運輸成本和庫存持有成本。
2.采購批量
采購批量在采購決策中是一個重要的問題。企業(yè)經(jīng)常受到鼓動而進行大批量物品的購買。確定經(jīng)濟采購量對企業(yè)的采購成本控制起到至觀重要的作用。
3.人員選擇
現(xiàn)階段的采購,大部分企業(yè)都是派出專門的采購人員去采購。因此采購人員的專業(yè)技術能力和采購溝通能力、自身素質(zhì)的高低都在影響著采購成本的高低。
4.采購價格
很顯然,成本的變動,必然造成價格的變化。采購價格變化,主要原因在于成本發(fā)生變動。采購價格也成為不可忽略的成本動因之一。
5.采購費用
在采購環(huán)節(jié)中,各項費用的發(fā)生是再所難免的。出差人員的差旅費、材料的運輸費、裝運費等都在影響著采購成本。如果能在相關費用上做到節(jié)省,或做相應的控制,那么對于采購成本的控制是十分有利的。
6.供應商的選擇
我們討論的采購,是在供應鏈這個大環(huán)境下討論的。而供應鏈中的各個環(huán)節(jié),離不開與上下游企業(yè)、供應商之間的關系。因此,正確選擇供應商也成為影響成本變動的因素,尤其在供應鏈采購中更為重要。
(二)采購環(huán)節(jié)成本動因分析
1.混合采購方式對采購成本的影響
供應商不斷提供的價格折扣影響到采購量。購買方可能希望在一個較為優(yōu)惠的價格水平上突擊采購,“囤積物料”;也可能希望通過談判得到優(yōu)惠的價格,而只有在需求出現(xiàn)時才實際進貨,以此避免存貨的積聚[8]。對此,購買方多采用混合采購方式(即,既有先期購買,也有按期采購)。如果可以預測到某種商品價格的季節(jié)性變化,那么采用混合采購方式比單純使用按需購買得到的平均價格更低。
2.采購批量對采購成本的影響
一般情況下,每次采購的數(shù)量越大,在價格上得到的優(yōu)惠越多,同時因采購次數(shù)減少,采購費用相對能節(jié)省一些,但依次采購數(shù)量大,容易造成積壓,從而占壓資金,多支付銀行利息和倉儲管理費用[9]。
如何控制進貨的批量和進貨時間間隔,使企業(yè)生產(chǎn)不受影響同時費用最省,是采購決策中是應解決的問題。這個問題的解決,對采購成本的控制是大有利弊的。
首先要確定經(jīng)濟采購量。經(jīng)濟采購量就是項目一定期間材料存貨相關總成本達到最低的一批采購數(shù)量;與存貨相關的成本,是指為形成和維持材料采購管理而引起的各項費用支出,其總額隨材料數(shù)量、價格等屬性的變化而增減,主要由訂貨成本、購買成本、儲存成本和缺貨成本四部分構(gòu)成。確定經(jīng)濟采購量的目的,就是使與材料有關的上述四項成本總和達到最低。
其次要編制材料需用計劃[10]。材料的需用計劃一般由項目的技術人員編制,其主要依據(jù)是圖示量和施工方案的選擇等具體要求,它是物資部門確定經(jīng)濟采購量和編制材料采購計劃的主要依據(jù)。
再次編制采購計劃。根據(jù)材料的需用計劃和采購經(jīng)濟采購量的分析結(jié)果以及將要選擇的合同類型編制采購計劃,說明如何對采購過程進行管理。
3.人員選擇對采購成本的影響
在管理方面的標準選擇是十分不容易的,不過我們常以所期待達成的狀態(tài)為衡量標準。
人員素質(zhì)選擇的高低,將直接影響著采購成本的大小。尤其在供應鏈中,每一個環(huán)節(jié)上的企業(yè)采購管理都決定著成本,影響著下一環(huán)節(jié)的采購活動。
4.選擇供應商對采購成本的影響
我們所研究的采購,是在供應鏈這個范圍內(nèi)討論的,因此,它離不開與上下游企業(yè)、供應商之間的關系。在采購環(huán)節(jié)中,若供應商選擇不適當,價格制訂不合理,采購效率低,這些都會影響著采購成本的大小,最終也對企業(yè)發(fā)展不利。
5.采購方法對采購成本的影響
在采購環(huán)節(jié)中有很多種采購方法,在此只對金額平均法做出分析。該方法假定價格一般會隨著時間的推移而增長,還假定價格會有不確定的上下波動。企業(yè)定期采購,但是采購數(shù)量取決于購買時的價格水平。企業(yè)根據(jù)未來合理時期內(nèi)的平均價格設定一個購買預算,這一合理時期至少為一個完整的季節(jié)性周期。預算金額除以價格就得到采購數(shù)量[11]。因此,如果價格普遍上漲,這種方法就會使得企業(yè)在低價位時的購買量大于在高價位時的購買量。但是這種方法也有弊端,使用其的風險在于價格很高時,采購的數(shù)量可能會低于實際需求量,因而有必要持有一定量的庫存來規(guī)避風險。影響采購環(huán)節(jié)中成本動因的因素很多,成本動因可以是引起產(chǎn)品產(chǎn)量、生產(chǎn)工時、訂貨批量、提供的樣本量以及企業(yè)的生命周期等各種變量因素。它可以是一個事項、一項活動或作業(yè)。在此,只對采購環(huán)節(jié)中的以上幾點做出簡略分析。
四、結(jié)論
加強成本控制,主要強調(diào)兩個方面:一是控制成本動因,只有了解了主要價值鏈活動的成本動因,才能真正控制成本;二是通過改造和優(yōu)化企業(yè)的主要作業(yè)鏈活動,如商品設計與研制開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等,來取得成本競爭優(yōu)勢,這樣有利于提高商品的市場競爭能力。隨著社會生產(chǎn)的發(fā)展和世界經(jīng)濟的一體化,現(xiàn)代企業(yè)間的市場競爭也逐漸趨于激烈化和國際化。
綜上所述,本文通過對供應鏈及供應鏈管理環(huán)的分析,指出供應鏈采購環(huán)節(jié)中存在的成本動因,并對其中幾個成本動因進行分析。最終,通過本文的闡述指出選擇合適的成本動因?qū)ζ髽I(yè)實踐應用的重要性,以達到合理控制成本的目的。
參考文獻
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因此，我們探索嘗試以合同審計為切入點，搭建一個覆蓋“采購方式、價格確定、合同簽訂、履約付款、合同結(jié)算”業(yè)務流程的全項目監(jiān)控、全過程跟蹤審計的采購項目內(nèi)部控制體系，服務于企業(yè)以實現(xiàn)利潤最大化的目標，顯得很有意義。
一、概述
（一）內(nèi)部控制和采購項目內(nèi)部控制
內(nèi)部控制主要是為了避免錯誤、偵察錯誤、改正已察覺的錯誤，在損失風險較高處及需加強控制處，加強控制上的弱點。運用恰當有利于減少疏忽、錯誤與違紀違法行為，并改善經(jīng)營活動，以提高工作效率與經(jīng)濟效益。采購項目內(nèi)部控制必須以企業(yè)發(fā)展目標為統(tǒng)領，圍繞企業(yè)風險取向合理設定控制目標，采取相應的控制措施，使之處于有效的監(jiān)督之下。
（二）內(nèi)部控制審計和采購項目內(nèi)部控制審計
內(nèi)部控制審計就是確認、評價企業(yè)內(nèi)部控制有效性的過程，包括確認和評價企業(yè)控制設計和控制運行缺陷和缺陷等級，分析缺陷形成原因，提出改進內(nèi)部控制建議。采購項目內(nèi)部控制審計目標旨在評價采購業(yè)務流程內(nèi)部控制是否良好建立及遵循程度，完善采購業(yè)務流程風險控制機制，從而提高采購項目內(nèi)部控制的營運效率和效果。
二、采購項目內(nèi)部控制原則和主要審計方法
在設計采購項目內(nèi)部控制體系之初，我們對現(xiàn)有業(yè)務流程和合同審計進行梳理，加強弱點控制，最終確定以“業(yè)務人員報審―審計人員審核―審計結(jié)果反饋”為基本審計流程。以合同審計為切入點，應用“起點介入、過程監(jiān)督、突出重點”控制原則，集中體現(xiàn)“協(xié)同審計”理念，主要對合同采購業(yè)務開展程序性審計，在此基礎上選擇開展過程跟蹤和實質(zhì)性抽查審計，從而達到“由點到線、由線到面、逐級結(jié)合、統(tǒng)御全體”的統(tǒng)合作用。在制訂采購項目內(nèi)部控制流程時，認真分析企業(yè)采購業(yè)務現(xiàn)狀與風險導向，理順采購業(yè)務相互間的關系，選擇關鍵控制點時考慮了三個方面因素：一是能夠最好地衡量業(yè)績，二是能夠反映重要的偏差，三是能夠以最小的代價糾正偏差。因此，采購項目內(nèi)部控制體系以合同審計為關鍵控制點設置體現(xiàn)了精而準的原則。內(nèi)部控制基本理念為：
采購項目內(nèi)部控制實質(zhì)是不同類別的控制相互配合，以達成目標。采購項目內(nèi)部控制特征是全面性、經(jīng)常性、潛化性、關聯(lián)性，使采購活動符合企業(yè)利益及既定規(guī)范。內(nèi)部牽制著重于將審計監(jiān)督滲透于采購業(yè)務運行之中，寓牽制于處理程序之中，其目的在于防止或及早發(fā)現(xiàn)錯誤或舞弊，使錯誤與舞弊減至最小程度，從而達成運營效果與效率的最大化。采購項目內(nèi)部控制原則主要體現(xiàn)在三個方面：一是科學合理的可操作性，在各控制關鍵點或風險區(qū)域時段，明確與該控制點相關的操作步驟、各步驟及審計部門或?qū)徲媿徫凰鶓男械穆氊煓嘞蓿欢抢诳刂频南嗷恐菩裕v向關系上，使采購業(yè)務下級受上級監(jiān)督、上級受下級牽制，橫向關系上，使采購業(yè)務接受審計監(jiān)督部門檢查和制約；三是便于檢查的標準性，建立針對各個環(huán)節(jié)定性和定量相結(jié)合、具有客觀性和可比性的內(nèi)部控制標準和審計評價指標體系，一項采購業(yè)務完成后，審計監(jiān)督部門對每個環(huán)節(jié)檢查評價和打分，并分析產(chǎn)生偏差原因，分清責任。
三、采購項目內(nèi)部控制存在的問題及審計對策
煙草行業(yè)全面審計反映，采購項目普遍存在的問題是：采購方式審批程序履行不完整，未建立供應商資質(zhì)認證制度并嚴格執(zhí)行，采購合同制訂和執(zhí)行、過程管理和監(jiān)督職責、驗收和付款方面不合規(guī)，項目后評估管理不到位等。全面審計查擺出采購項目問題點數(shù)量11個，涉及金額60 485.85萬元，其中：
針對采購項目內(nèi)部控制存在的共性問題、突出問題，審計部門深入分析產(chǎn)生原因，提高內(nèi)部控制意識，督促完善采購相關管理制度，建立長效內(nèi)控機制杜絕類似問題再次發(fā)生。一是優(yōu)化采購業(yè)務內(nèi)部控制流程，設置審計關鍵控制點；二是實現(xiàn)采購基礎信息高度共享，將審計內(nèi)控系統(tǒng)與采購管理系統(tǒng)有效對接，提高審計在內(nèi)部控制中的作用；三是加強采購預算和價格的審計控制，預算控制重點審計固定計劃中采購物資的資金占用量和補充計劃中物資采購的及時性，價格控制以“應招盡招、真招實招”的公開招標為主要采購方式，建立性價比審計內(nèi)控機制；四是建立采購項目定期審計評估機制，對采購成本控制（起伏價）、采購交期控制（采購進度達成率）、品質(zhì)成本控制（進貨品質(zhì)達成率）進行績效考核與審計評估。從審計監(jiān)督內(nèi)部控制角度，重點解決審計與業(yè)務流程脫節(jié)問題，推行實施“實時跟蹤+聯(lián)網(wǎng)核查”審計模式，逐步實現(xiàn)內(nèi)部控制審計的“三個轉(zhuǎn)變”：從單一的事后審計轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑啊⑹轮小⑹潞髮徲嬒嘟Y(jié)合，從單一的靜態(tài)審計轉(zhuǎn)變?yōu)殪o態(tài)審計與動態(tài)審計相結(jié)合，從單一的現(xiàn)場審計轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)場審計與遠程審計相結(jié)合。
四、以合同審計推進采購項目內(nèi)控體系建設
（一）采購項目內(nèi)控體系總體審計業(yè)務流程設計
審計業(yè)務流程設計與運行，是采購項目內(nèi)控體系建設的關鍵環(huán)節(jié)。我們對企業(yè)所有采購業(yè)務通過制度化的控制手段和圖形化的流程模型來進行再造，達到審計業(yè)務流程優(yōu)化。一是以流程管理為內(nèi)控體系載體，通過審計流程管理發(fā)揮內(nèi)控體系作用，在流程中設置項目批復、合同管理、送審管理、項目管理等關鍵控制點，梳理明確審計業(yè)務流程使內(nèi)部控制發(fā)揮最大效用。二是以審計流程管理促使采購工作有章可循，從業(yè)務流程入手開展審計，在管理控制的采購鏈條中查找問題，使審計工作很快切入問題根源，從根本上強化采購項目內(nèi)部控制。三是以合同審計為切入點，對采購項目審計業(yè)務流程進行基礎性再思考和實質(zhì)性再設計，從而獲得成本、質(zhì)量、服務和速度等方面的顯著改善，通過審計“流程再造”完善采購管理、加強內(nèi)部控制，通過審計“流程再造”不斷優(yōu)化采購業(yè)務鏈條，及時發(fā)現(xiàn)潛在風險和問題，增強采購業(yè)務管理和審計內(nèi)部控制的互動性。四是以所有參與方為審計資源進行整合，把業(yè)務部門、審計部門及中介機構(gòu)流程整合引入內(nèi)部控制資金監(jiān)管鏈條，將審計系統(tǒng)與投資管理系統(tǒng)、兩項工作系統(tǒng)有效對接形成閉環(huán)式內(nèi)部控制，提高審計工作效率。總體業(yè)務流程為：
（二）審計內(nèi)控系統(tǒng)與采購管理系統(tǒng)有效對接
煙草行業(yè)的投資管理系統(tǒng)、兩項工作系統(tǒng)運行已久，形成了一整套成熟的采購管理模式，將審計系統(tǒng)與其有效對接，可以極大提高審計在內(nèi)部控制中的作用。從投資管理系統(tǒng)和兩項工作系統(tǒng)的“項目實施方式”審計介入，對公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價、單一來源等采購方式的確認審查是否合規(guī)、合理，堅持以公開招標為主要采購方式，確保“應招盡招、真招實招”；在兩項工作系統(tǒng)“發(fā)起合同審批”環(huán)節(jié)切入審計部門審批流程，將審計部門審核結(jié)果反饋到兩項工作系統(tǒng)中；在投資管理系統(tǒng)和兩項工作系統(tǒng)的“簽訂的合同信息”環(huán)節(jié)實現(xiàn)審計系統(tǒng)信息共享；對兩項工作系統(tǒng)中的工程類項目，嵌入審計部門付款審批流程，將審批結(jié)果作為兩項工作系統(tǒng)的資金支付申請信息依據(jù)；最終實現(xiàn)投資管理系統(tǒng)、兩項工作系統(tǒng)、審計系統(tǒng)“付款信息”共享，形成采購項目內(nèi)部控制閉環(huán)式審計管理。
（三）審計在采購項目內(nèi)控體系中的主要做法
從內(nèi)部控制的“內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督”五大要素可以看出，內(nèi)部控制是否健全以及能否嚴格執(zhí)行，是決定成敗的關鍵，主要是對管理活動予以制約，使經(jīng)營活動符合企業(yè)利益及既定規(guī)范和標準。采購是指以合同方式有償取得工程（含信息化項目）、物資和服務的行為，包括購買、租賃、委托、雇用等，我們將其整合歸類為“工程類采購、物資類采購、服務類采購”三大項，以合同審計為切入點的采購項目內(nèi)部控制體系，主要履行采購項目運行流程的內(nèi)部控制審計。一是以采購項目合同簽訂審計為切入點，主要對合同洽談和主要條款以及送審資料的合法性、合規(guī)性、完整性進行審計，包括年度采購計劃、項目采購方案、采購招標文件、商務談判文件、與中標中選供應商簽訂采購合同以及對方單位資質(zhì)等相關資料；二是開展采購項目合同履約過程跟蹤審計，主要對到貨驗收、簽證、結(jié)算付款等情況進行審計。主要做法為：
項目管理式審計 項目管理式審計是由內(nèi)審人員對所有簽訂合同進行審計，參與監(jiān)督合同簽訂的重要過程，實現(xiàn)合同內(nèi)控審計日常化。以采購項目合同簽訂審計為切入點：一是審“該不該簽”，對合同項目的可行性審查和效益性審查，檢查合同項目是否列入年度采購計劃并報批，檢查合同項目是否經(jīng)可行性研究或項目評估，其技術性、經(jīng)濟性是否先進、合理，檢查與立項有關的文件資料是否真實、可靠，檢查合同標的數(shù)量是否適當，能否滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需求，檢查合同約定是否充分考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際需要。二是審“跟誰簽”和“以什么樣價格簽”，對合同簽約主體選擇和合同價格選擇的合理性、適當性進行審計，首先審查合同簽約主體的合法性，其次審查供應商確認和合同價格確定的合規(guī)性。三是審“怎么簽”，對合同形式、文本格式和合同條款進行審計，首先審查合同形式是否符合法規(guī)，其次審查合同文本是否符合規(guī)范，重點審查合同條款有無遺漏，主要條款內(nèi)容是否具體、明確、切實可行，避免因合同條款不完備或過于簡單、抽象，給合同履約帶來困難而損害本企業(yè)合法權益。采購項目合同簽訂切入審計以來，審計采購項目合同共254項，涉及金額13 660.56萬元，審查不合規(guī)條款153條，提出審計修改意見138條，采購業(yè)務部門采納審計意見126條，審計意見采納率91.3%，有效控制和規(guī)避了企業(yè)經(jīng)濟合同履約風險。
過程跟蹤式審計 過程跟蹤式審計是有重點、有目的地將合同履約管理納入日常審計控制，形成關鍵控制點，實施相應審計程序的審計模式，側(cè)重審查合同履約管理是否規(guī)范、有效。開展采購項目合同履約過程跟蹤審計：一是審查采購項目管理是否存在內(nèi)部控制設計缺陷，審查采購管理制度、合同管理制度是否健全，對采購項目內(nèi)部控制設計的健全性進行測試和評價，促進完善采購項目內(nèi)部控制體系建設。二是審查采購項目管理是否存在內(nèi)部控制運行缺陷，對合同執(zhí)行結(jié)果和管理效果審計，主要審查合同內(nèi)容是否得到嚴格、全面履行，審查有無合同違約，違約是否按合同及時組織索賠，審查合同管理效果是否滿足效率、效益要求。采購項目合同履約跟蹤審計以來，審計抽查采購項目共22項，涉及金額8 557.72萬元，查擺問題46項，涉及金額3 849.16萬元，提出審計管理意見51條，并督促采購業(yè)務部門及時整改，審計意見整改率94.5%。通過對采購項目內(nèi)部控制設計與運行的合同履約審計，為企業(yè)降低采購成本而直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益達513.2萬元。
五、采購項目內(nèi)部控制審計展望
以合同簽訂審計為切入點的采購項目內(nèi)部控制體系，是以合同履約過程跟蹤審計為主線、以采購合同關鍵控制點為基礎，內(nèi)部控制審計在采購業(yè)務處理過程中發(fā)揮著重要作用。設置關鍵控制點的目的是為了發(fā)現(xiàn)和糾正舞弊，防范風險，而內(nèi)部控制的重點也是防范風險，避免和減少差錯和舞弊、效率低下、違法亂紀行為的發(fā)生，關鍵控制點及其控制措施準確與否決定了企業(yè)內(nèi)部控制的成敗。不同業(yè)務反映的控制點、關鍵控制點不同，要求的控制措施也有區(qū)別，但相同業(yè)務反映的控制點、關鍵控制點大同小異。現(xiàn)有采購業(yè)務問題重重，采購內(nèi)部控制存在諸多缺陷，以合同審計為切入點而建立起來的采購項目內(nèi)部控制體系尚處于探討摸索階段，采購業(yè)務內(nèi)部控制是一個持續(xù)過程，不是一勞永逸的。隨著信息技術發(fā)展、環(huán)境、顧客和競爭的變化，由于受采購業(yè)務活動中限定性不利因素影響，在實際應用中也必然會出現(xiàn)一些新問題亟待解決。如：受審計資源限制，合同履約審計覆蓋面偏小，審計抽樣存在一定缺陷等。筆者認為，加強采購項目風險管理，進一步強化采購業(yè)務內(nèi)部控制勢在必行。
（一）改善風險管理強化內(nèi)部控制
企業(yè)風險管理有四個目標（實現(xiàn)戰(zhàn)略、高效運作、客觀報告、遵守法則）、八個要素（內(nèi)部環(huán)境、目標設定、事件識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息溝通、監(jiān)控活動），并在企業(yè)四個層次展開。對于任何企業(yè)來說，風險管理都是其經(jīng)營過程中的核心內(nèi)容。風險管理是企業(yè)管理層及相關人員的一項主要職責，應當通過建立完善的風險管理體系及風險程序來管理企業(yè)風險。而內(nèi)部審計具有獨立性、綜合性、經(jīng)常性和及時性等特點，在風險管理方面內(nèi)部審計具有獨特的優(yōu)勢。構(gòu)建“以風險為導向、以內(nèi)控為主線、以治理為目標”的采購項目內(nèi)部控制體系，將風險管理理念貫穿于整個采購業(yè)務流程，使內(nèi)部控制審計的價值作用凸顯。通過對企業(yè)風險管理體系的健全性、有效性進行監(jiān)督和評估，對風險管理過程的及時性、科學性進行評估，找出企業(yè)風險管理體系的薄弱環(huán)節(jié)，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)并評價重要的風險因素，指出其控制缺陷，并提出改進意見，提供風險管理的有效方法和控制措施，幫助企業(yè)改進風險管理與控制體系，規(guī)避經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)的風險損失，進而實現(xiàn)企業(yè)價值增加。在采購領域，以合同管理審計為主要內(nèi)容，強調(diào)風險導向與審計關口前移，“全程參與”對風險進行識別、分析、評估、應對并進行有效控制，規(guī)避風險，不斷改善風險管理，持續(xù)完善采購項目內(nèi)部控制。
（二）采取補償措施強化內(nèi)部控制
在每一個覆蓋“采購方式、價格確定、合同簽訂、履約付款、合同結(jié)算”業(yè)務流程的全項目監(jiān)控、全過程跟蹤審計的內(nèi)部控制項目實施后，應進一步采取補償性控制措施，適時開展項目后評估工作，主要從三個方面對其進行作業(yè)評價：一是基礎作業(yè)評價，包括供應商選擇評價和購貨作業(yè)評價，關注主要目標、主要風險及注意焦點；二是管理作業(yè)評價，包括計劃管理評價和風險管理評價，關注企業(yè)管理活動、外部關系管理及提供服務；三是控制作業(yè)評價，包括資金處理作業(yè)評價和分析與調(diào)節(jié)作業(yè)評價，關注生產(chǎn)成本處理、財務報告及管理報告處理；四是建立合同審計信息系統(tǒng)，利用計算機對信息處理的準確快捷，審核流程數(shù)據(jù)驗證、清理和轉(zhuǎn)換，從而有效地利用計算機系統(tǒng)實現(xiàn)高效的審計工作。通過內(nèi)部控制審計作業(yè)評價及信息化數(shù)據(jù)處理，可以及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制體系的缺陷并應用PDCA循環(huán)不斷加以完善，最終達成企業(yè)運營效果與效率的最大化。
（三）完善內(nèi)部控制實現(xiàn)價值增值
內(nèi)部審計本身是內(nèi)部控制的一個重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督的重要組成部分，同時又是內(nèi)部控制的再控制。可以對企業(yè)內(nèi)部控制情況進行測試評價，指出企業(yè)內(nèi)部控制制度上的缺陷及制度執(zhí)行過程中存在的偏差。內(nèi)部審計人員通過查清其產(chǎn)生的原因，分析其可能造成的影響從而找出企業(yè)內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)，提出改進的意見和建議，督促有關部門整改落實，促進企業(yè)健全內(nèi)部控制，防范和化解經(jīng)營風險，從而幫助企業(yè)預防和減少損失，為企業(yè)增加價值。在間接價值方面，內(nèi)部審計會對企業(yè)職能管理部門產(chǎn)生潛在的“免疫系統(tǒng)”功能作用，會促使他們嚴格管理，落實控制措施，從而預防風險，減少損失。在采購領域，主要通過審查采購項目各項管理制度的建立健全及執(zhí)行情況，評價其運行是否規(guī)范、有效等促進各項管控措施的落實，防范風險，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。
參考文獻
[1]中國內(nèi)部審計協(xié)會.中國內(nèi)部審計準則[S].
關鍵詞 ：集約化 電力物資管理 應用隨著社會的發(fā)展，經(jīng)濟增長方式已經(jīng)由原來粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變。集約化管理是現(xiàn)階段物資管理中的重要發(fā)展方向和趨勢，原有的物資管理方式已經(jīng)不能適用現(xiàn)有經(jīng)濟體制增長下的發(fā)展管理要求。電力物流的集約化也實現(xiàn)電力物資管理集約化的重要構(gòu)成部分，進行電力物流管理就是為了滿足電力終端用戶的需求，低成本以及高效率、高效益的電力物資物流是電力物流管理所追求的終極目標。在電力企業(yè)公司的運營發(fā)展中，由于電力工程是關系國計民生的重要工程，因此，電力企業(yè)進行電力工程的建設中，物資供應以及銷售市場等情況，對于電力企業(yè)發(fā)展以及國家電力經(jīng)濟的發(fā)展進步等，都有著重要的作用和影響。
1.集約化管理在電力物資中的優(yōu)勢
1.1 節(jié)約電力物資采購成本以及交易費用
電力物資的集約化管理實現(xiàn)了對于電網(wǎng)建設工程的電力物資費用很大程度上的節(jié)約和控制。具有較大的物資采購成本價格與時間優(yōu)勢，電力物資采購屬于物資采購的一種，因此，進行集約化的管理實施，也就有相同的作用優(yōu)勢。在進行物資的市場采購過程中，同一類物資的批量采購的成本費用要比單個物資采購中的成本價格相對較低。在進行物資的市場采購過程中，如果以電話或者傳真等聯(lián)系方式，與物資供應商之間進行采購事宜聯(lián)系，在一定程度上對于物資采購所花費的時間等，都能夠降低占用。
1.2 保障電力物資的質(zhì)量
電力物資的集約化管理實施，以進行電力物資的采購管理，使得在電力物資采購管理中，獲得相應的比較豐富的電力物資供應商資源和信息，以更好的實現(xiàn)對于電力物資價格費用以及成本質(zhì)量等的保障，從而促進電網(wǎng)建設的發(fā)展與進步。以集約化管理方式進行電力物資的采購管理中，由于是集中地、批量化的物資采購，供應商為在物資采購競爭中取得相對的競爭優(yōu)勢，在電力物資的產(chǎn)品質(zhì)量以及技術、售后服務等方面，就會更加注意，對于所采購的資產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性以及可靠性，就更加有保障。再次，進行電力物資的集約化管理實施，在進行所需電力物資的采購過程中，還能夠有效的減少對于電力物資采購資金的占用問題，從而保證電力物資采購資金的采購效益最大化實現(xiàn)，對于電網(wǎng)工程建設中財務管理實施也有著積極的作用和意義。
1.3 提高電力企業(yè)經(jīng)營管理效率
隨著電力市場經(jīng)濟的發(fā)展和電力體制改革的逐步深化，電力行業(yè)價值鏈從直線型變成網(wǎng)絡型，原有的電力物資經(jīng)營管理存在諸多弊端，如何提高經(jīng)營效益、增強可持續(xù)競爭能力，從粗放型向集約化發(fā)展是近年來國家電網(wǎng)大力改革的方向。新的價值增加了不同的市場角色，電力物資領域的競爭也日趨激烈，電網(wǎng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈條中壓力較大。對電力企業(yè)而言，電力物資集約化管理的研究能夠幫助電力企業(yè)更清晰的了解集約化的整體組織實施，不僅從宏觀上把握，更需要從每個環(huán)節(jié)入手，不斷深化和改進集約化管理。
2.電力物資集約化管理應用
2.1 電力物資集約化管理評價指標體系的建立
物資管理的目標也是在不斷調(diào)整的，并不是單一固定的目標，是動態(tài)化的過程，其動態(tài)性表現(xiàn)企業(yè)信息化水平在不斷發(fā)展。目前信息化水平與物資集約化發(fā)展密切相關。因此集約化物資管理評價指標體系的建立必須遵循目的性、科學性、全面性、動態(tài)可操作性。目前我國各地區(qū)省電力公司都相繼按照國網(wǎng)推行的物資集約化管理辦法，逐步完成了電力物資管理由分散式的管理向集約化的管理體系的轉(zhuǎn)變，既“統(tǒng)一標準、統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一集中規(guī)模招標采購、統(tǒng)一監(jiān)造、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一核算”的管理體系。統(tǒng)一集中規(guī)模招標采購分解為招標工作標準、招標采購平臺、評標專家管理、供應商評估和監(jiān)造。統(tǒng)一配送分解為配送工作流程、配送策略、配送平臺、配送體系。工作流程、配送策略、配送平臺指公司是否制定統(tǒng)一工作流程、配送策略，是否建立統(tǒng)一的信息平臺，共享配送信息，確保配送體系高效運轉(zhuǎn)。
2.2 電力物資的集約化物流管理
在對于電力物資的集約化管理中，電力物資集約化物流管理實現(xiàn)，主要是由電力物流ERP軟件以及電力物流集約化硬件管理平臺兩個結(jié)構(gòu)部分組成。其中，電力物流ERP軟件是電力企業(yè)進行的電力物資管理中，為了滿足對于電力物資集約化的管理需求，應用信息化技術手段構(gòu)建實現(xiàn)的一種電力物資物流信息化管理工具，能夠?qū)崿F(xiàn)對于電力物資計劃以及招標、合同、監(jiān)造、倉儲、供應商管理等各個業(yè)務環(huán)節(jié)的集約化管理實現(xiàn)，具有較高的物資管理綜合效益。其次，電力物資集約化物流管理結(jié)構(gòu)中的硬件平臺結(jié)構(gòu)部分，主要包括電力物資的一站式服務大廳以及中心倉庫等建設項目，它們都是促進電力物資物流集約化管理實現(xiàn)的重要構(gòu)成部分。
2.3 精益化的需求計劃管理
電力物資計劃管理的基礎工作包括電力物資計劃管理制度的建立，計劃業(yè)務流程的規(guī)定，基本信息資料的儲備、傳送以及管理隊伍的建設等。集約化管理注重基礎管理工作，理順了基本的業(yè)務之間的協(xié)作關系，提高了物資計劃管理的層次和效率。集約化管理實現(xiàn)了對物資計劃的編制、申報、審批和執(zhí)行的全過程要素的控制、管理與考核，是物資計劃的準確性和及時性的有力保障。精確的預測可以有效的安排資源需求，減少生產(chǎn)能力與庫存能力波動造成的經(jīng)濟成本。要順利開展物資集約化管理，就需要通過預測和需求計劃來推動物流中的各項活動。集約化管理統(tǒng)籌兼顧設備、材料的生產(chǎn)周期和工程項目的建設周期，合理安排全年招標項目，著眼于年度招標計劃、批次招標計劃的報送工作。強化了電力物資計劃的編制、申報、審批和執(zhí)行的全過程要素的控制與管理，充分保證物資計劃的準確性和及時性，提高材料成本的預算能力，實現(xiàn)了對物資計劃要素的事前控制。
2.4 科學公平的供應商管理
供應商管理必須引起重視，電力企業(yè)需要時刻關注供應商管理中出現(xiàn)的問題，及時采取措施，實現(xiàn)供應商關系健康、良好、長遠的合作發(fā)展，最終實現(xiàn)雙方的共贏。對于電網(wǎng)企業(yè)的長期發(fā)展來說電力物資的供應商管理是非常重要的，良好的供應商管理不但能夠降低企業(yè)成本、提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、降低庫存以及滿足顧客需要，還可以大大提升企業(yè)核心能力和企業(yè)的競爭力。集約化管理銅鼓建立專家?guī)欤瑢＜規(guī)鞌?shù)據(jù)來自采購、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等與電力物資部門，為供應商控制和選擇提供了專業(yè)保障。在新的競爭環(huán)境下，供應鏈合作關系與傳統(tǒng)的關系模式有著很大的區(qū)別，供應鏈合作關系強調(diào)直接的、長期的合作，強調(diào)共同努力實現(xiàn)共有的計劃和解決共同問題，強調(diào)相互之間的信任與合作。集約化管理通過績效指標評價系統(tǒng)實現(xiàn)了對供應商的量化管理，在現(xiàn)有供應商年度績效綜合評定細則基礎上對指標進一步細化，并量化。
3.結(jié)語
總之，電力企業(yè)必須首先分析自身的需求和電力物資供應的市場，確定需求的類型和特征么，確認供應市場競爭和供應商的特征，做好集約化管理的市場競爭環(huán)境分析，精益化管理體系和計劃，實現(xiàn)管理的高效有序展開。
參考文獻：
[1] 蔡戟，王澤兵，馮雁.基于數(shù)據(jù)庫的工作流技術在電力物資管理系統(tǒng)中的實現(xiàn)[J].計算機工程與應用.2012（3）.