時間：2023-08-03 16:45:29
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關鍵詞：信息化；采購；ERP系統
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A
“利潤最大化”永遠是所有企業追求的目標。在信息技術飛速發展的今天，我們面臨更多的挑戰：來自競爭對手的壓力，內部管理成本的增加，信息化建設的困惑，傳統管理與信息化管理的沖突，如何利用信息技術實現企業利潤目標已成為一大重要課題。
采購是企業的成本中心，通常采購成本占企業總成本普遍在60%以上。對于現代企業，采購不再是簡單的購買，已上升到戰略管理層面。隨著企業對采購的重視以及采購管理水平的不斷提高，企業采購效率日益增強，采購反而成為企業獲取利潤的又一源泉。尤其是生產型的企業，采購的速度、效率、訂單執行情況，將直接影響到企業能否快速靈活地滿足下游客戶的需求；采購成本的高低會直接影響到企業最終產品的定價情況和整個供應鏈的最終獲利情況。
一、傳統采購的弊端
傳統采購管理存在許多不良的現狀：采購成本高居不下，采購過程消耗過多人力、物力，同供應商的關系緊張，采購方式單一等等問題，其問題根源是：
1.物料采購與物料管理為一體
目前絕大多數企業行使采購管理的職能部門為供應部（科），也有企業將銷售職能與采購職能并在一起，稱為供銷科。在這種模式下，其管理流程是：先由需求部門提出采購要求，然后由采購部門制定采購計劃/定單、詢價/處理報價、下發運輸通知、檢驗入庫、通知財務付款。
該流程主要缺點是：物料管理、采購管理、供應商管理由一個職能部門來完成，缺乏必要的監督和控制機制。
2.業務信息共享程度差
由于大部分的采購操作和與供應商的談判是通過電話來進行的，沒有必要的文字記錄，采購信息和供應商信息基本上由每個業務人員自己掌握，信息沒有共享。其帶來的影響是：業務的可追溯性弱，一旦出了問題，難以調查；同時采購任務的執行優劣在相當程度上取決于人，人員的崗位變動對業務的影響大。
3.采購控制通常是事后控制
其實不僅是采購環節，許多企業對大部分業務環節基本上都是事后控制。雖然我們承認事后控制也能帶來一定的效果，但是事前控制畢竟能夠為企業減少許多不必要的損失，尤其是一個企業的業務橫跨多個區域，其事前控制的意義將更為明顯。
上述傳統采購管理的弊端，導致企業采購工作效率低下，采購成本居高不下，采購管理職能混淆不清，采購控制系統反應遲鈍等等，如何集中力量解決這些問題?
信息化提供商結合現代采購管理新理論研發了一些采購管理信息化系統，其中企業應用最為廣泛的是企業資源計劃系統（ERP，Enterprise Resource Planning的簡稱）。本文以ERP系統的實施作為采購管理信息化的典型解決方案，分析信息化對采購管理的作用。
二、信息化對采購管理的作用
1.提高了采購效率
實施了ERP，通過產品結構和物料清單，定義了每個物料的期量標準，把企業的產供銷三項主要業務信息集成起來，同步地將生產計劃和采購計劃一次生成。如果需求有了變化，半個小時內，就可以將上千種物料的計劃重新編排。采購計劃員從忙碌的事務中徹底解放出來。
2.降低了采購成本
采購信息化決不僅僅是為了提高響應效率，更重要的是見到效益。采購管理要見效益，首先要改變采購管理觀念、規范采購工作。ERP系統通過業務處理流程規范化，降低了企業的采購成本，其具體表現在：
（1）爭取優惠。通過物料分類查詢，對每一類物料，按需用的頻度規定優選原則、簡化物料的品種規格，保持一定批量，爭取優惠。
（2）周密計劃。ERP的計劃可以延續到未來某個任意日期，這樣不但可以按需采購，而且可以保證有足夠的采購提前期和采購預算，防止因突發性采購而增加額外的采購費用。
（3）設置目標成本。企業通過運行ERP的模擬成本，嚴格控制成本的限額。
（4）控制庫存量。ERP規定了每一種物料的最大儲存量和最長儲存期限。超過最大值時，系統會發出提示信號，以便管理人員采取糾正措施。
（5）嚴格控制付款程序。付款前，系統將自動進行全面對帳，如物料規格性能、合格數量、交貨日期是否與采購單一致，報價單與發票金額是否一致。只有全部相符才能執行付款程序，嚴格控制資金流出。
3.建立了完備的控制體系
ERP系統運用“事前控制、事中監督、事后分析”的管理理念，建立了完備的控制體系：
（1）審批嚴格。雖然在傳統模式下，我們也強調采購管理要按照一定的層次進行控制，但是在實際操作中要做到這點非常難。通過ERP系統建立采購單據的審批控制流程，可以控制不同職責的員工可以采購哪種物料，其采購金額上限是多少，超過一定的金額必需經主管領導審批，否則ERP系統中將無法繼續處理該單據。
（2）監督有方。系統提供了多種查詢途徑，如采購單編碼、物料號、供應商號、采購員代碼、交貨日期等進行查詢，及時跟蹤采購合同執行情況。如發現業務處理有問題，則可以終止或暫停業務處理，直到問題解決為止。如若發現某定單屬于重復定單，可以將其暫停，查明原因，或取消該定單。
（3）分析預測。ERP系統可以隨時運行需要的報表，來反映某一時期采購業務的執行情況，包括趨勢分析等，為下一階段工作改善提供及時的信息。
作者單位：新鄉學院江蘇大學工商管理學院
參考文獻：
關鍵詞：采購管理 供應鏈 流程優化
采購是一個相對復雜，包含諸多環節的過程，根據環境的不同它可以有多種不同的定義。從狹義上說，采購是一個企業從企業外部購買本身生產運營所需產品和服務的過程，而從廣義上說，采購是從自身外部獲取所需物資的過程，這包括個個體采購，還包括各種組織、團體、政府機構等。一般的采購流程主要包括四個步驟，如圖1：
在不同的研究者中對采購的定義也不盡相同，本文所用定義采購是指單位或企業通過購買、租賃等方式獲得物質或服務的過程，主要是通過購買獲得物品或服務的所有權或使用權。采購要遵循五大原則，即適時原則、適價原則、適量原則、適質原則和適地原則。
一般來說，一個完整采購流程是按照如圖2所示的流程進行，包括審批、篩選、檢測等。流程如圖2：
采購管理是隨著生產力的發展和社會化分工的不斷發展而出現的，它是隨著企業發展和生產方式的改進而不斷發展的。企業不同的生產經營階段的需要不同，采購管理的模式和方法也隨之不斷更新和完善。
在《競爭優勢》一書中，波特認為在企業的經營過程中，都不可避免的需要進行各種采購，其生產加工的所有產品，都需要向上游的供應商進行原料、服務等的采購，這種向上游供應商談判價格的能力對企業的盈利能力具有重大影響，因此，在這個階段，企業關注的重點是企業的庫存，通過消化庫存能力和庫存量來決定采購量。
隨著采購實踐的發展，采購理論也在不斷的進步，克羅納采購管理就是強化穩定的原料來源、與供應商建立牢固的合作關系。應該說，克羅納的觀點已經具有供應鏈的思想，傾向于向采購管理的上游和下游拓展，加強與上游和下游合作伙伴的關系。
而隨著市場競爭的發展，采購的地位和作用也得到進一步加強，波特那就認為，采購管理在企業的發展競爭戰略中具有重要作用，在他的《供應鏈管理評述》一書中，他詳細的論述了企業建立穩定高效的供應鏈所需要的一些關鍵性因素，包括信息共享、利益風險共擔、經濟實體之間廣泛的聯系、跨職能的管理流程和面向長遠的合作流程。
著名的管理學大師德魯克則從經濟管理角度，闡述了企業通過優化采購流程采購也可以實現對公司經營的增值。這種增值方式有別于傳統的提高生產技能、減少材料損耗等方式，也不同于提高產品價格、增加銷量等方式來增加利潤，而是通過優化供應鏈，降低庫存、精準生產、準時到達等方式來提高利潤，在這種情況下，采購管理就已經變為企業戰略管理的一個重要組成部分。
一、采購管理應用的發展趨勢
企業的采購管理是一個動態的變化過程，在實踐中需要不斷的根據企業的實際經營狀況進行調整。建立完整的企業采購供應鏈也不是一個快速就能建成的過程，需要不斷的進行修訂、調整，循序漸進。從采購發展進程來看，在采購管理的初期，一般都是作為一個輔助部門協助和配合其他生產管理部門進行運作的。在進入新世紀以后，隨著市場競爭的加劇和供應鏈理論的進一步完善，采購部門的地位和作用得到了很大提高。
采購管理的發展經歷了一下幾個主要發展階段：
第一階段簡單交易階段。在這個階段，大部分的企業還沒有設立專門的采購部門或者即使設有采購部門，采購的決策權也在部門領導那里。并且采購的主要職責在于尋找合適的供應商并保證企業的生產原材料不會短缺。
第二階段低價導向階段。在這個階段，低價被各個企業作為選擇合適供應商的最高標準，采購對價格的關注極其強烈。對價格的談判能力是衡量采購能力里的唯一標準。這種情況的一個最大問題就是導致企業不會得到質量保證的產品，甚至會得到次品，而供應商也會根據不同企業的價格高低選擇供應企業，導致供應源不穩定。
第三階段綜合采購階段。受到前一階段的采購混亂時期，企業的管理者開始認識到片面的最求低價格可能會導致企業生產階段原材料達不到生產質量要求，會給企業帶來高額的生產成本和后期維護、服務成本，開始意識到供應商管理的重要性。加上生產的全球化，此刻，企業開始進行綜合性的全盤考慮采購，不僅考慮到價格，還考慮到質量，以及后期采購產品的服務問題。
第四階段戰略性采購、供應鏈管理階段。在此階段，企業管理者開始認識到采購對企業利潤的增值作用以及對企業競爭力的顯著貢獻，逐漸把采購部門提升到企業的戰略管理層次上，整合企業內的各個部門參與到企業采購活動過程中。注重與供應商建立戰略性合作關系，開始重視整個供應鏈的管理和效率，并把采購延伸到與消費者的對接。采購部門不再單純的進行物品的采購，而關系到對市場進行快速反應、對未來的市場波動進行預測和預防，合理的規避經營風險，配合公司戰略調整，以使企業更好的適應市場發展。
二、中外企業采購管理制度的差異
采購管理的概念來自于西方企業。隨著改革開放的深入，西方公司先進的管理理念也隨之被我國企業所模仿和掌握，但是，我過企業和西方企業在采購管理上具有很大的差異性。在采購的起始階段中外都是一樣，都是由于物料或者服務需求的需要進行采購，但在其后的審批和采購階段，中外卻存在很大的差異性。
國外企業進行采購管理，首先是由生產部門根據生產計劃或者公司銷售、發展戰略提出采購采購需求，然后是將所需采購清單遞交倉管部門人員進行校對審核，倉管人員根據產品和物料的庫存情況確定采購的數量，然后由倉庫主管簽字后遞交到采購部門，采購部門接到采購清單以后，核查是否存在重復采購，以及是否有其他不合理或浪費的采購數量和品種，審核通過后，進行市場調研和供應商篩選，并做出采購資金的預算估計，然后將采購清單和預算額一起交給預算部門；預算部門管理人員根據企業的經營目標和資金預算審核要購買的物資或服務是否在預算之內，核查通過后再交還給采購部門，然后采購部門才可根據審核通過的采購清單編制采購計劃，具體的流程如如圖3：
我國企業與國外企業采購起點相同，可過程卻具有很大的差異性。首先也是生產部門根據生產計劃編制購買清單，報送采購部門；其次，采購部門審查是否有超范圍、超限額的數量和物品，并根據庫存情況確定采購清單，并報主管領導審批后進行采購。如圖4：
中外企業的差異在于，缺少倉管部門的參與，國內的管理流程只是采購部門根據倉管報表進行核對，這是解決庫存積壓的一個很重要的部分。因為倉管人員只是簡單的對物資進行保管，而不是參與采購管理，因此對采購和庫存積壓就不負有責任，也就沒有壓力和動力去解決庫存問題；其次，國外的采購管理一般都是有五個關鍵控制點，而國內的采購管理只有四個控制點，控制點的減少，必然導致出現差錯的概率和的情況出現，更關鍵的是，國內的一種一個環節還是單純的主管批示，更會導致人情采購和徇私采購的發生；最關鍵的差異在于，國外企業強調集體決策，弱化了管理者的個人作用，能更好的避免決策過程中的認為因素導致的錯誤，而國內企業在進行采購決策時更強調主管領導的作用。兩者的差異體現了管理理念上的差別。
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關鍵詞：房地產開發；戰略采購；成本控制；采購管理雙贏
中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：
戰略采購是以最低總成本建立業務供給渠道的過程,是企業必須具備的關鍵職能之一，是現代企業管理的一個重要內容。
1、關于戰略采購與常規采購的意義區別
戰略采購是基于開發商與供應商建立“長期戰略合作模式”的采購管理，是一種有別于常規采購的方法。其主要區別在于戰略采購是以最低總成本建立供給渠道的過程，而常規采購是以最低采購價格獲得當前所需資源的簡單交易。戰略采購與常規采購相比，主要有以下區別：常規采購模式戰略采購模式注重的要素是單純最低的價格注重的要素是總成本最低缺乏全局觀念充分平衡企業內外部優勢以產品規格為導向以用戶為最終導向短期合作，注重個體利益長期合作，具有雙贏思想關注戰術層面關注戰略層面雙方信息溝通不及時，不順暢開發商與供應商互通長、短期計劃，共擔風險、分享機遇涵蓋局部采購流程，無法實現全程管理涵蓋整個采購流程，實現從需求描述至付款、售后的全程管理常規采購管理不能支持開發商的持續發展，需要及時研究對策，建立新的適應當前房地產開發市場的戰略采購管理體系。戰略采購管理能充分發揮企業內部和外部的優勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現從需求描述直至付款的全程管理，注重發展與供應商的長期戰略合作伙伴關系，實現互利共贏，是順應當前地產開發經濟形勢的采購管理新范式。
2、關于戰略采購管理的實施方式的分析
目前關于戰略采購管理的方式主要分為四種方式：集中采購、尋找上游供應商、優化采購流程以及統一產品和服務。
2.1．建立“持有總成本模型” ，樹立采購總成本最優思想
沒有任何一個采購決策只需要單純考慮商品的采購價格，建立“持有總成本模型”對所有的采購產品都是非常重要的。因此成本模型包含的因素不僅限于購買價格，還要考慮運輸費用、質量成本、庫存、維護成本等間接成本以及人工成本。不同產品的持有總成本是不同的，因此成本構成的主要因素也各不相同。一個有效的成本模型就是要抓住其中的主導因素，為進一步的戰略思考做準備。我們還要弄清由供應商控制的成本主導因素，因為采購價仍是成本中最大的組成部分。精確的持有總成本模型會反映這樣一個事實：所有供應商的條件并不完全相同。例如，距離較遠的供應商的運輸費用在持有成本中占有較大比重。因此建立供應商成本模型對整個采購成本也很必要。將供應商所有成本分為幾個部分：直接人工、原材料、制造費、銷售費、管理費和利潤。個別供應商的成本結構會有些不同。例如，一個公司與另一個公司相比，直接人工成本較低，制造費較高，則說明兩者自動化程度可能不同。
2.2．為建立和維持長期合作關系，積極尋找上游供應商。
尋找上游供應商來降低采購成本等是非常有效的戰略采購方法，通過必要的競爭的引入，不僅可以幫助企業尋找到最優的資源，還能保證資源利用的最大化，提升公司水準。開發商可以從以下幾點入手：
2.2.1建立統一的目標和相互依存的關系
在互利共贏的前提下，確認開發商與供應商之間互相依賴關系和共同一致的目標，以此獲得雙方最大利益。相互考察和了解是產生合作的最初動力。部分企業的供應商數量還是一個不太合理的狀態，通過對其能力的考察，確定需要長期合作的供應商，并在此基礎上發展和建立戰略合作。為實現戰略合作目標，必須考慮到利潤和風險這些關鍵問題。數量是產生依賴的一種形式，是缺乏協調性的一種依賴。隨著開發量的增長、供應商銷售量的增加，雙方的依賴性也明顯加強。將同種或同類產品集中到一家或兩家供應商，能夠使供應商數量合理化，同時也加強了對個別供應商的依賴。在雙方合作關系中是市場購買力這種供需關系在起作用。企業掌握稀缺能源能力的大小決定著他們所創造的價值份額。分這塊蛋糕首先要求各方都能得到充足的份額以維持前面討論過的相互依賴。
2.2.2 拓寬及時有效的信息溝通渠道
內部和外部的信息溝通都極為必要。開發商內部及時有效的信息溝通能及時梳理自身需求情況，容易形成戰略決策。戰略采購要求雙方應努力尋求利益最大化。這些努力也促進了雙方患難與共，相互依賴，相互溝通。反過來，也極大地加強了伙伴之間相互理解和信任。溝通渠道有效性，為公司與供應商之間，建立了技術信息、計劃信息、質量信息等交流的平臺。在戰略合作關系中，可能通過多種方式進行溝通和信息共享。如建立跨職能小組，定期召開合作策略回顧和發展會議等方式。
2.2.3簽訂戰略合作協議
簽訂戰略合作協議目的之一在于保證戰略合作的約束性和長期性，尤其是最初的參與者發生變動，或高層領導的變動，是戰略合作關系將面臨最大的挑戰。事實上，很多時候由于供應商的領導層發生變動，引起對協議的重新評估以致最終終止協議，導致了一個正在運作中的聯盟失敗了。簽訂戰略合作協議目的之二――關注雙贏機會，尤其是在制定合作發展戰略階段。雙贏關系的核心是認識對方的需求和期望。雙方通過合作可以提高價值，而不是為了分割一個特定的市場彼此競爭。發展合作關系必須本著雙贏的態度。當出現矛盾時，雙贏的態度要求雙方能攜起手來，共同合作解決分歧。這些關系的核心目的是實現雙方的合作，而不是導致一方成功而另一方失敗的競爭結果。
3.優化采購管理流程，建立供應鏈管理平臺模式
制定明確的采購流程有助于企業實現對采購的控制，通過控制環節避免漏洞，實現戰略采購的目的，流程可采用的要素有：引入競爭貨比三家，利用公開招標時供應商間的對抗，選擇最符合自身成本和利益需求的供應商；通過電子商務方式降低采購處理成本(交通、通訊、運輸等費用)；合理統籌安排采購頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本；對供應商提供的服務和產品進行“菜單式”購買。
按照約束理論，供應鏈的強度是由這個鏈條中最薄弱的一環決定的，為了競爭的需要，找出最薄弱的環節加以強化或重新選擇，強強聯合。建筑業供應鏈管理模式應該是：把供應鏈上各個企業作為不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的咨詢、材料、設備、人員供應、施工管理等職能成為一個協調發展的有機體。它涉及4個方面的內容：供應，計劃，物流和需求。它以各種技術為指導，以滿足業主要求，留住業主為目標，圍繞采購供應、施工作業與管理等來實施。建筑供應鏈管理主要包括：計劃、合作及對業主、分包商、各供應商等各方之間資金流、信息流、物流的有效控制，以及對建筑生產過程、當事人關系等的管理，以達到工程總成本，滿足業主要求的目的。它還包括以下內容：戰略性供應商和業主合作伙伴關系管理，建筑產品市場需求預測，供應鏈的設計，節點企業，資源，專業人員，設備等的評價、選擇和定位，企業內部與企業之間物料供應與需求管理，基于供應鏈管理的建筑生產施工管理、跟蹤和控制，基于供應鏈的業主服務和物流管理，企業間資金流管理以及供應鏈信息交換管理和供應鏈績效評價系統。這個管理模式注重總的工程成本與業主服務水平之間的關系。為此要把供應鏈各個職能部門有機地結合起來在一起，從而最大限度地發揮供應鏈整體的力量，達到供應鏈企業群體獲益的目的。建筑業供應鏈管理同制造業一樣也是圍繞1個回路(業主化策略――信息共享――調整適應創造性團隊)和性能評價系統。供應鏈管理正是圍繞這個回路形成相互協調的一個整體。
4.產品管理和服務管理統一化
為了降低成本,增加利潤以及提高市場競爭力, 房地產開發企業必須及時制定出正確的采購策略在采購時就充分考慮未來儲運、維護、消耗品補充、產品更新換代等環節的運作成本，致力于提高產品和服務的統一程度，減少差異性帶來的后續成本。這是技術含量更高的一種戰略采購，是整體采購優化的充分體現。戰略采購是新時期采購的發展方向和必然趨勢。在開發商創業之初由于采購量和種類的限制，戰略采購的優勢并不明顯，但在開發商向更高層次和更大規模發展的過程中優勢會日益明顯。有遠見的企業應該在發展之初就有組織地構建戰略采購框架，實施戰略采購對企業供應鏈和價值鏈的優化和企業的發展起著重要的作用。
參考文獻
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文獻標識碼：A
doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.17.021
采購是企業運營活動的起始環節，也是生產成本重要的組成部分，我國的生產企業采購成本一般占到總成本的70%左右，而世界上發達國家是50%左右。從而看出，我國企業采購成本占總成本比例遠遠高出國外發達國家。有研究數據表明，如果某企業采購成本占其總成本的60%，那采購費用每下降1%，利潤上升的幅度卻相當于銷售額增加12%～18%所帶來的影響。所以采購管理是影響企業經濟效益的關鍵，加強采購成本的管理，是企業成本管理的首要任務。
1目前企業采購管理存在的問題
1.1采購制度形同虛設
目前，我國很多企業采購制度的建立不科學、執行過程中也缺乏有效監督。具體表現：缺乏嚴密的市場調查分析、采購隨意性較大、采購論證、評審不到位、假招標、不簽訂合同或不認真執行合同、采購驗收不嚴、賬實不符，收取回扣等等。雖說有的企業建立了完善的采購制度，但是執行過程中卻沒有按章辦事，從而給采購人員提供了暗箱操作的溫床，“有法可依”和“有法不依”兩種現象并存，以上種種，都無形中增加了企業的采購成本，影響了企業的長期發展。
1.2采購人員綜合素質參差不齊
我國對于采購管理的認識和研究起步晚，對采購人員的培訓，普遍流于形式化，一部分采購人員對與采購有關的法律法規、行業制度學習掌握不透徹，對采購政策不敏感，分析產品市場信息的能力不夠強，對廠商信譽和物資的質量把握不準，對本企業生產工藝流程不是很熟悉，在日常工作中，缺乏與生產，管理，技術研發等部門的溝通，不能掌握及時的庫存變化，隨經驗和方便盲目進行采購，甚至存在有些采購人員意志力薄弱，抵擋不住金錢的誘惑，在價格和商品質量上把關不嚴，給企業帶來巨大損失。
1.3部門之間信息溝通不暢
企業各部門缺乏整體意識，只關注本部門的眼前工作，生產車間只重視生產是否順利進行，產量是否提高，銷售部則關注產品的銷路是否順暢，銷量是否達到要求，而不注重觀察庫存的變動情況，倉庫管理部門只關注庫存的收發和保管工作，并不關注采購決策和銷售決策，各部門各自為政，閉門造車。所以當市場需求發生波動，企業只能通過增加或減少存貨來對應，結果是，不是造成庫存的積壓，浪費了資源；就是導致庫存不足，錯失良機。
2企業加強采購管理，降低成本的對策
2.1建立健全各種規章制度，完善基礎性工作，實行內部審計
企業要制定完備的采購制度，如《招投標管理辦法》《物資集中采購制度》《采購人員工作守則》等。健全完善的采購制度，為采購部門組織并實施采購工作提供了充分可靠的政策性依據，使采購人員做到有法可依、有章可循、有據可查。采購管理制度一旦確定，不折不扣的執行，在實踐中，不斷豐富和完善。這是一個由淺入深，循序漸進的過程。
2.2加強采購人員綜合素質的培養
在職業道德培養方面：采購人員在日常采購工作中往往面臨很多誘惑和考驗，如：收取好處費、收取回扣或乘采購之機游山玩水等等。采購人員若放松警惕，一時疏忽，就可能不自覺掉入供應商的溫柔陷阱而不能自拔。作為一名優秀的采購員，一定要有足夠的智慧和毅力，不貪圖個人小利，不受對方物質利益的吸引，經得起考驗，潔身自愛，大公無私，克己奉公，始終把企業利益放在第一位，做到“君子愛財，取之有道”。
在專業知識培養方面：要求采購人員有一個廣闊的知識儲備。要求采購人員要掌握我國與采購有關的法律法規知識和價格政策，熟悉掌握本單位的規章制度，需要具備市場經濟、招投標、財經、稅收、合同，以及計算機和談判等方面知識，擁有良好溝通協調能力和分析問題的能力，具有良好的寫作能力和語言表達能力，能熟練操作計算機常用軟件，并能通過各種渠道及時收集采購商品市場的信息，分析市場變化趨勢，準確把握市場動態。
二是注重人才專業技能的培養。傳統方式是通過“以老帶新”方式培訓年輕的員工，在日常采購活動中，資深采購人員通過言傳身教把豐富的實戰經驗傳授給年輕員工，發揮‘傳、幫、帶’的作用。這種培養方法是比較經濟、實用、可行的，能夠使新的采購人員在短時間迅速進入角色，發現問題能及時得到解答，避免走一些不必要的彎路，能積累實踐經驗。對采購人員的培訓還可以請專業機構進行有針對性的培訓，外包專業化培訓的優點是：更全面、更系統、更科學。當然，外包式培訓也會增加企業費用支出，但是，支出和他們未來為企業創造價值相比，是微不足道的。當今國外發達國家非常重視采購人員的培訓工作，
2.3加強部門之間的信息溝通，優化利用企業內部資源
企業是個龐大的系統，有若干部門和車間，任何部門和車間的運轉都離不開材料物資的消耗，由于各部門所申報物資的種類和數量眾多，采購的任務愈發變得瑣碎和繁重，加之各個車間都配有相應的庫房，物資分散存放，容易造成資源不能有效的利用。合理的整合與利用資源，可使閑置和過剩物資得到及時充分利用，加快物資的流轉，避免浪費，能降低企業采購成本。實現資源的整合與利用措施如下：
首先，?俗薊?生產。各部門使用的物資統一標準和規格后，可使采購同種同規格物資數量的增加，從而采用批量低價采購策略，降低采購成本，同時簡化了采購人員的工作量，提高工作效率。
其次，集中采購。就是把企業不同部門需求的物資，按照種類或供應商進行合并，最大限度地整合部門需求，形成規模效應，進行集中采購。
再次，倉庫電算化管理。將計算機應用軟件運用到管理中，庫房管理系統增加部門庫房管理數據庫，凡是在倉庫管理系統的部門，都要及時公布多余的庫存信息，進行信息共享，加快了各部門信息溝通，使得閑置物資能夠有效利用，減少庫存，杜絕浪費，降低采購成本。
2.4建立采購績效評估管理機制和獎懲制度
首先，采購績效考核與評估的關鍵在于制定一套客觀、有效的、能夠充分展現采購績效、對考核對象有指導作用的指標體系。通過對采購人員進行績效評估，可以讓每個采購人員清楚自己的優點和不足，肯定優點，改進缺點，促使采購人員不斷提自身的能力，為今后的工作起到良好的導向和警戒作用。
其次，選擇合理的采購績效評估方法。企業可以根據自身特點而定，常用評估方法有專家評定法、管理人員評定法和同類型企業的橫向比較法。無論選擇何種方式，目的都是要確保企業采購績效考核系統的正確有效實施
企業信息化日益成為建筑施工企業提高競爭力、整合現有信息資源的有效手段。充分運用信息技術所帶來的巨大生產力，提高自身的信息化應用水平和管理水平，將是企業提升競爭力所優先考慮的途徑。中國中鐵通過對全面預算和電子采購兩大系統的建設，希望實現上下協同、內外協同的管控模式，進一步助力中國中鐵增強企業核心競爭力。
采購計劃分散
帶來的管理難題
2011年下半年以來，受市場需求增速放緩，能源和原材料價格波動等因素影響，很多國有企業都不同程度出現了成本上升、資金緊張、風險增大、效益下滑的現象。大環境下驅動中國中鐵開始思考自身的采購管理提升。
要做集中采購，首先要把采購計劃集中起來。據負責統一采購平臺建設和系統運營的魯班電子商務公司副總經理熊鵬介紹，年營業額近6000億的中國中鐵每年采購量高達3500億到4000億元，而由于子、分公司和各項目部分散在全國各地，過去的采購計劃很難統一提交。而且，很多項目駐扎在偏遠山區，沒有良好的辦公環境，通過傳真傳送采購計劃，總是存在傳達不準確、不及時，甚至收不到的情況，不僅阻礙了工作效率，也延長了項目周期。此外，各子、分公司和項目部分散采購、人工做賬的工作方式也間接導致了采購成本居高不下。基于上述問題，中國中鐵決定立項，由承擔采購管理中心工作的二級單位中鐵物資貿易有限責任公司負責建設集團統一的采購電子商務平臺，并且制定了以下目標。
首先，搭建統一的電子商務采購平臺，滿足中國中鐵的物資、機械設備、勞務、辦公用品集中采購的統一處理及集中監控、統計分析需要。
第二，這個統一平臺需要支持多種采購尋源模式的管理：支持招標、詢比價、競價、協議采購、戰略采購等多種采購尋源模式，能進行過程跟蹤監督。
第三，實現多單位、多層級縱向集中的統一采購平臺，涉及到中國中鐵―集團公司―分子公司―項目部多個層級的縱向模式，要能實現從下至上的需求匯總集中采購及自采要求。
第四，對電子采購系統中的采購價格、供應商信譽、專家資質、采購物資的類別、數量等等進行綜合分析，為管理決策及發展趨勢提供數據支撐。
第五，支持集中結算模式，由采購主體統一進行資金結算。
第六，實現主數據中心管理，實現物資、機械設備、辦公用品等的分類編碼、供應商及專家等統一管理，能夠統一編碼規范，統一管理。
第七，電子結算支付同銀行系統直連，實現尋源過程中的標書費用和保證金的線上支付，以及多種貨款結算及融資模式，并且完成了多家銀行直連。
“量身定做”采購電商平臺
2013年初，中鐵物資貿易有限責任公司開始招標，經過兩個月的考察，確定了浪潮作為該項目供應商，同年3月成立了三級單位魯班電子商務公司（以下簡稱“魯班電商”），負責該項目的建設和系統運營。
據熊鵬介紹，當時共有七家供應商參與招標，最終，浪潮以強大的優勢脫穎而出。在幾家供應商的方案中，浪潮的方案是最適合中國中鐵的，考慮到了中國中鐵包含股份公司、二級公司、三級公司、項目部等多層次的結構，可以適應中國中鐵不同維度的內部交叉管理需要，滿足當前的管理架構。此外，在2010年，中國中鐵就曾把二級單位中鐵大橋局作為試點，采用浪潮ERP電子商務系統搭建了一個小型的招標采購平臺，對該系統已經有了一定了解。
浪潮ERP電子商務解決方案，利用云計算與電子商務技術，把企業內部采購、倉儲、生產、銷售等供應鏈環節進行“橫向一體化”擴展，把供應商、企業、經銷商、客戶組成一條商業生態鏈，實現企業供應鏈的全過程管理。
根據中國中鐵采購電子商務系統的總體設計和規劃，按照“統一規劃、分步實施”的原則，項目分為物資采購電子商務平臺建設、電子商務平臺的業務拓展和全面的電子商務平臺建設三個階段進行。
經過魯班電商和浪潮實施團隊8個月的共同努力以及3個月的優化調整，由浪潮為中國中鐵搭建的中國中鐵采購電子商務平臺正式上線。從集中采購需求出發，結合特大型建筑企業集團項目管理復雜及多元化業態并存等實際情況，浪潮為中國中鐵量身定做了這個平臺，該平臺配套中國中鐵區域物流中心網絡，全面服務企業的計劃管理、物流管理、采購資金管理。平臺的上線極大減少采購費用，提高采購效率和透明度，實現采購管理向供應鏈管理的轉變。未來還將通過電子商務云應用模式對外開放，進一步拓寬平臺應用價值。
采購電商平臺提升管理水平
據悉，中國中鐵采購電子商務系統由外網門戶、主數據平臺、BI平臺、供應商平臺、專家平臺、內部管理平臺和第三方應用部分組成。共有24個二級單位在系統內運行，包括了中國中鐵全部的建筑施工類企業。
據熊鵬介紹，系統建成上線后，形成了一個完整的建筑企業電子采購體系，幫助中國中鐵實現了采購管理向供應鏈管理的轉變，提升了全公司物資管理及集采管理的水平，提高了項目管理效率、建立了合理的項目材料采購結構、降低了項目成本、增強了企業競爭力。
在招標方面，過去一些招標執行不好、缺少管理監督、不夠公開透明的項目，現在已經挪到電商平臺進行在線招標了，不僅招標范圍得到了保障，招標的形式也得到了監督。
在采購方面，采購人員利用平臺進行供應商選擇、定貨等活動，減少了采購環節，提高了采購效率，縮短了采購周期，節省了采購費用。通過將采購信息和采購流程在電子采購平臺公開，還避免了交易雙方人員私下接觸，提高了采購透明度。
關鍵詞：招標；采購；流程梳理
一、緒論
隨著我國經濟的飛速發展，也帶來了一系列的健康問題，據數據統計，在我國城市白領中有超過七成的人處于亞健康的狀態。在這種情況下，疾控行業的發展被社會各界更加廣泛的關注，疾病防控工作主要有以下幾個方面的內容：一是疾病預防與控制；二是突發公共衛生事件應急處置；三是疫情及健康相關因素信息管理；四是健康危害因素監測與干預；五是實驗室檢測檢驗與評價；六是健康教育與健康促進；七是技術管理與應用研究指導。這些內容都與人民的身體健康息息相關，因此也為疾控行業的發展帶來了良好的前景。但是從疾控行業的運行機制來看，其經費主要來源是中央及地方財政撥款，因此本著厲行節約，制止奢侈浪費，注重資金使用效益的原則，在其采購和招標過程中，需要更加注重的是采購流程，規范采購流程，可防止招標采購過程中所可能產生的舞弊現象，以節約社會的公共資源，提高資金的使用效率，用更少的資源和資金為社會做出更多的服務。
疾控中心招標采購的主要內容包括試劑耗材、藥品、疫苗、專用設備、通用設備、基建及日常工作辦公用品的采購，下面就對疾控行業的招標采購流程進行梳理。
二、招標采購流程梳理
（一）采購流程
對于日常小額物資，比如辦公用品和常用試劑耗材的采購，可以借助辦公軟件建立物資采購平臺采取多向采購的模式，即通過物資采購平臺確定入圍供應商，簽訂年度《商品購銷合同》。通過物資采購平臺進行自動篩選，優先選擇價格低且質量好的商品。在供應商選擇的過程中，需委托第三方機構組織專家綜合各項指標后，對多家供應商進行談判比較確定年度入圍供應商。在確定了供應商后，各個部門應在每季度末，結合本部門的工作計劃，制定出詳細的日常小額物資需求計劃表，并通過物資采購平臺交由采購管理部門匯總，匯總時需核查采購的單價和總價與市場價格之間的差異，經采購管理部門初步審核后，將匯總的采購計劃通過物資采購平臺提交至財務部門進行復核，財務部門主要確定采購經費來源，最后再提交至中心領導共同決策，聯合會簽，在經過管理層的授權后，由采購管理部門實施物資采購平臺自動篩選工作。
τ諏偈奔斃璨曬旱男《釵鎰剩需由使用部門出具書面的采購申請，在申請上注明采購的理由以及采購的數量、擬選擇的供應商及總價等內容，交由采購管理部門初步核定后，交由財務部門確定經費來源后上報至管理層做采購決策的授權，在授權通過后，由采購管理部門和申請部門共同實地勘察，并選擇擬采購的物品。
除以上采購之外的品目，凡是屬于政府集中采購目錄范圍之內的品目需嚴格按照政府采購相關文件實施政府采購，凡是屬于政府集中采購目錄范圍之外的品目需委托第三方機構定量定批次實施采購。
在采購管理的過程中，筆者建議是根據實際需求，出具一份《物資采購目錄》，并在日常的采購管理過程中，嚴格按照目錄所列項目進行采購，原則上不允許申請目錄之外的用品，如有特殊需求，需做出合理的書面說明，并由各職能部門會同管理層聯合授權，這樣就能將日常的采購規范在一個合理的范圍，避免在采購的過程中所出現的舞弊的風險。
（二）招標流程
疾控行業的招標主要包括基建類招標以及專用/通用設備采購的招標。
必須明確的是，招投標的管理工作是為了節約政府資金，節省社會資源，提高經濟效益，同時又兼顧了保證物資/項目質量，確保物資/項目安全的責任，在進行流程梳理的時候，可以招投標的活動細分為準備階段和招標階段。
在準備階段，首先要制定整體的實施方案，也就是做出招標工作的整體安排，這就包括了確定項目負責人和具體實施的職能部門，以及費用預算、時間安排、風險預測及應對措施等方面的內容。然后就進行項目分析的階段，疾控行業的招投標一般都是采用政府采購招標的模式，需要根據政府采購計劃，從資金、技術和生產等方面出發，進行全面的分析；再接著就是確定招標方案編制招標文件，在招標文件當中要包括邀請函、項目要求、投標人須知、合同格式以及投標文件格式等五個方面的內容，經過了這些準備后，就可以組建評標委員會，如有必要可以邀請相關的專業人士參加。
在招標階段，首先要通過特定的媒體招標的公告，然后就是對有興趣投標的供應商進行資格的審查，具體的審查文件可以和招標公告一起，招標人根據文件對潛在投標人進行資格審查，并發售招標的文件，在這個過程中如果發現有需要修改的地方，應該在規定的期限內（一般是投標截止日前15天）對招標文件做出修改。之后就進入投標的環節，在搜集完所有的投標人所應該準備的資料后，確定時間開標，開標的過程一定要公平公正和公開，對于疾控行業的開標一般會邀請監督的一方在場，以保持其公正性，開標儀式結束后，又評標委員會進行評標，這個過程中，任何一方都不能干預評標委員會的工作，評標完成之后就是定標，通知中標人在規定的時間內和招標人簽訂合同。
關鍵詞：協同管理 供應鏈 采購
在目前的社會發展中，一些頂級公司在采購工作中通常都是通過不同的協同管理方式來進行工作的，同時按照其采購和合作強度將其分為不同的工作體系，進而根據不同的需要、不同的流程來加以總結和完善，性形成系統化的經營、管理模式。協同采購作為供應鏈環境下產生的一種以信息技術為指導、以計算機平臺為支撐的綜合性管理方式，這種管理方式在應用中以其經濟效益好、工作速度快的優勢受到業內人士的重視，也是現代化社會發展中最值得我們探索和研究的話題。
一、采購供應鏈概述
新世紀以來，很多公司和企業在工作中都是采用電子采購為主的管理模式，并呈現出大張旗鼓的發展趨勢。這種供應鏈采購模式的應用已是相關企業經營工作中采用的重點采購方式，也是將其作為新的供應鏈模式的主要環節。但是在工作中，需要注意的是千萬要將新技術和戰略的定位區別開來，從而形成一種綜合性的技術流程和標準，使得企業能夠將各種新危機提前解決和優化。
1.采購概念。采購主要指的是企業在經營和生產中為了實現銷售目標，在充分了解市場發展需求的基礎上根據企業的自身經營能力，以企業經營手段和方法為基礎采取的一項經營活動，這種經營體制在應用中主要是以合法的管理策略為基礎，進而取得銷售目標的一個綜合性活動模式，其采購成本是商品的成本與采購過程中所花費的各項費用之和也被人們稱之為采購消費，是影響企業經濟效益的依據。因此，在目前的企業經營管理工作中，就需要我們通過各種方法和手段來提高采購優勢，繼而達到企業經營效益要求。
2.供應鏈概念。隨著國民經濟的發展，市場競爭日益激烈，這種發展趨勢下使得傳統的企業經營和管理模式出現了一種系統化的變化，也使得整個企業經營流程呈現出相應的改善現象。基于這種社會發展現狀，在經營活動中實現供應鏈是的管理已成為整個企業經濟活動中的核心環節，也是保障企業經濟發展的關鍵。
所謂的供應鏈主要是通過一個企業的經營活動為平臺，圍繞著企業經營、管理要求對信息、物質和資金流動等多個方面進行控制，從而使得整個企業經營生產能夠達到系統化的管理控制模式，是通過原材料采購、產品加工生產成本和銷售等多個環節構成的一套網鏈結構的管理流程和方式。
二、采購供應鏈中協同管理研究
新世紀以來，知識經濟體制的建立與完善使得社會經濟體制呈現出翻天覆地的發展趨勢，同時知識也成為經濟發展中最為關鍵和重要的基礎資源。在這種社會發展基礎上，以經濟、技術、資源和顧客需求為主要變化的經濟體制變動越來越大，企業面對的競爭也日益嚴峻，因此在工作中做好采購供應鏈管理成為了企業經濟發展的關鍵，這也是基于顧客對于各種產品的質量、服務態度以及及時性要求的主要體現。
1.協同管理分析
采購在整個供應鏈中是一個基礎性環節，也是整個工作體系中的開頭環節和模式。在當前的社會發展中，當代企業在生產中對于采購功能的需求不斷提高，具體表現在成本控制、各種產品的質量控制、產品功能開發和物料供應等多個環節之中，這也就促使了管理工作中需要實現一種綜合性的管理歷程和措施，使協同管理的供應鏈應用而生，成為社會各企業經營和發展的主要環節。
2.協同管理內容
采購供應鏈中的協同管理主要指的是在目前的社會發展中，利用企業生產中擁有的各種先進設備、技術和儀器為主要的產品結構體系，從而使得整個管理措施成為一個綜合性的管理措施和管理流程。在協同管理工作中，其工作流程是從產品的供應、物流運輸、服務商等多個環節進行的，根據這諸多環節的發展流程加以總結，從而促使供應鏈成為一套動態化、系統化、全面化、虛擬化的管理模式，更是全球化發展的綜合性方向體系之一。介時至今日的社會發展中，全球化的發展方向已成為一個綜合性的管理措施和管理流程，是通過在工作的過程中，利用信息平臺建設和建立一個全面、扎實的業務流程，并且在一方面形成一個系統化的企業內部管理措施，并且在管理工作中實現了一種信息化、綜合化和全面化的管理理念和管理策略，使得整個管理工作中各種質量問題都能夠得到有效的解決和完善。這種管理模式是通過實現企業內部信息采集和集成化處理為主的，也是目前企業管理工作中的核心環節。
3.主要的管理模式
（1）戰略伙伴模式
這種模式適用于與少數戰略供應伙伴的多層次的深度合作。很多時候，戰略伙伴模式適用于涉及專利技術的單一資源關系。由于合作雙方投資額巨大，導致轉型成本高昂。
（2）重要伙伴模式
這一模式適用于與幾家供應伙伴的中等水平的合作，包括在業務和IT基礎設施方面的適度投資。持續地對合作伙伴進行評估，并將其與市場上可替代的其他供應商進行比較，共同投資決策注重在合作關系的短期效益。
（3）大眾市場模式
大眾市場模式將成本作為合作中的最重要因素。采用這一模式的公司擁有很個供應商選擇，合作的深度非常有限。關鍵的問題是力求獲得物料和交易成本最小，同時在合作關系支持流程和基礎設施方面無需大量投資。
隨著我國社會主義市場經濟的建立和逐步完善，企業經營日趨專業化和規范化，企業對采購的認識也發生了根本性的變化。采購管理不僅僅是企業的成本中心，更是企業核心競爭力的要素之一。企業通過建立規范、有序、良好的采購制度，選擇合適的人員執行采購任務，實現從供應商、經銷商、零售商之間的物流、信息流和資金流的一體化管理，建立新型的供需關系，確保整個供應鏈低成本、高效率地運作。在未來全球化經濟體系中，卓越的企業采購供應管理將在激烈市場競爭中起到決定性的作用。企業采購部門也將從一個職能部門上升到一個戰略部門，從單一的被動型采購轉向主動采購，與供應商建立戰略合作關系。
常州盟陽塑膠制品有限公司成立于2005年，位于中國江蘇常州市武進區鳴凰工業集中園區小廟。該公司長年和一些獨資外企合作，屬于生產型企業，主要生產塑料輪子，加工和一些塑料機械部件，如：割草機、割灌機、綠籬機、空壓機等塑料機械輪子。目前常州盟陽塑膠制品有限公司在采購方面存在著諸多問題，嚴重妨礙了企業的發展，因此分析問題產生的原因并實施一系列可行的對策至關重要。
2 常州盟陽塑膠制品有限公司采購管理的現狀
2.1 ERP Enterprise Resource Planning（企業資源計劃）的簡稱就是ERP，它是上個世紀90年代美國一家IT公司根據當時計算機信息、IT技術發展及企業對供應鏈管理的需求，預測在今后信息時代企業管理信息系統的發展趨勢和即將發生變革，而提出了這個概念。
ERP是針對物資資源管理（物流）、人力資源管理（人流）、財務資源管理（財流）、信息資源管理（信息流）集成一體化的企業管理軟件。它將包含客戶/服務架構，使用圖形用戶接口，應用開放系統制作。除了已有的標準功能，它還包括品質、過程運作管理等一些其它特性。尤其是，ERP采用的基礎技術將同時給用戶軟件和硬件兩方面的獨立性從而更加容易升級。ERP的關鍵在于所有用戶能夠裁剪其應用，因而具有天然的易用性。
2.2 采購管理現狀 常州盟陽塑膠制品有限公司采購管理主要采用的是ERP管理，ERP系統下的采購管理要素是在基本規范和COSO報告的基礎上，結合了企業資源全部使用ERP系統進行統籌規劃，這一特殊環境下的特殊做法在實際操作時更加地具體，有針對性。
①業務部門請購。采購請購是指企業內部各部門向采購部門提出采購申請，是采購與付款流程的初始環節。盟陽塑膠企業如大多數企業一樣對正常經營所需的物資的購買作一般授權。一般情況下倉庫負責對已列入存貨清單的項目進行購買，其他部門負責對未列入企業存貨清單的項目進行購買。在ERP環境下，各業務部門請購物品時需在ERP系統中填制請購單后，經填制人員簽字、相關部門領導按權限進行審批后傳遞到采購部門。隨后采購部門對企業內部采購需求列出采購清單進行匯總歸集、合理制定采購計劃并進行任務分配。
②采購部門訂購。采購部門在收到傳遞來的請購單后，開始比較各個供應商之間的價格，與各個供應商議價，以確定最佳的供應來源。并與供應商簽訂采購合同或采購協議，確認要貨的基本要求，制定出相應的訂購單。訂購單中必須列明所需要的商品品名、數量、有效價格、廠商名稱和地址等，并預先定好編號并經過被授權的采購人員簽名。由財務人員將合同資料、訂購單一起錄入ERP系統，并將訂購單由ERP系統中的電子采購平臺傳送給供應商，如果供應商發現信息有誤，須及時通知修正；另外，一并傳送至企業內部的保管部門和企業內部的會計部門。
③庫存部門入庫。庫存部門的倉庫保管員應首先比較所收商品與訂購單上的要求是否相符，如商品的名稱、數量、規格及到貨時間等，然后再盤點商品并檢查商品有無損壞，質檢人員驗貨后會出具相應的產品質檢報告。
驗收后，庫存部門應對已收貨的每張訂購單編制一式多聯的入庫單，作為驗收和商品入庫的依據，驗收人員和保管人員在確保檢驗無誤的情況下在入庫單上簽字后，傳遞給會計部門和存貨核算系統，自動生成采購入庫的轉賬憑證。同時向采購部門反饋到貨信息。于是由采購部門統計匯總需要開票的入庫單，向供應商索要發票，然后將入庫單和供應商提供的發票或是系統內部的自動生成的電子發票提交給會計部門。
④會計部門審核單據。會計部門收到傳遞過來的訂購單、入庫單及供應商開具的發票后，確定供應商發票的內容是否與相關的訂購單、入庫單一致，和供應商發票的計算是否正確。在確認了所有信息的正確性之后，在財務系統中相對應的訂購單中輸入電子發票，并由被授權人員審核發票后簽章，核對無誤后，可按發票要求付款。
⑤存貨核算。負責存貨核算的會計，在存貨核算系統中，根據已接收到的入庫單信息，編制記賬憑證并傳遞到總賬。
⑥付款處理。會計部門查看了部門預算并審核單據無誤后，根據慣例或業務發生時的具體情況，財務會計決定進行轉賬付款或是現金付款，并編制相應的現付或應付憑證傳遞到總賬。
⑦系統生成的會計憑證會自動傳遞到總賬。
3 常州盟陽塑膠制品有限公司采購管理存在風險分析及應對措施
在前文中已經闡述了盟陽塑膠制品有限公司采購管理現狀，盟陽塑膠企業現在所有有效信息都完全電子化，企業的管理人員也能夠通過該ERP系統全局地了解各個業務活動的進行動態。即使如此，盡管該采購與付款流程在很大程度上給企業提高了付款流程的運行效率，但要保證流程運行的結果符合企業管理的最終要求，我們還必須了解各個內部控制環節中可能存在的風險。
①請購風險。它是采購的第一個環節。ERP能夠實現銷售計劃到生產計劃再到物資計劃的分解，但是它的準確性非常依賴于源頭數據的真實準確性。然而由于多變的市場環境、科研情況、資金供應等都會影響采購計劃，所以企業的采購計劃并不能完全的依賴于ERP系統的計劃，一些特殊情況還是需要高層領導和財務人員的參與，因為基礎數據不準確或領導信息不對稱造成的請購不合理是這一環節的風險。因此盟陽塑膠企業在請購單到達采購部之前需要經過請購部門領導的授權批準，在一定程度上緩解了這一風險。
②訂購風險。訂購環節是采購與付款系統中非常重要的環節。該環節是采購部門對請購部門提交的請購單進行歸集、并合理安排采購計劃的過程。因此采購部門是否合理訂購，關系到企業資金的有效使用及生產過程的正常進行。
③驗收入庫風險。驗貨入庫后相關的采購單在SAP內部也會進行自動檢查，一旦發現跟預設的交貨日期和數量不一致時，會被拒收。盡管ERP系統能夠保證入庫單與訂單的一致性，但它的真實性不能保證，使風險大大提高，如果實現了收貨員、驗貨員與記賬員的不相容職責分離，它的風險會大大減少。因此企業應該注意職責的相互分析和信息的及時反饋。所以盟陽塑膠公司規定，采購人員與驗收人員不得為同一人，以減少入庫信息反饋舞弊的風險。
④審核單據風險。一般由財務人員保管供應商開具的發票，這是企業付款最主要的依據。ERP系統會自動進行相關的訂購單、入庫單及電子發票一致性的校對。但僅僅是系統的校對并不能完全保證信息的正確性，還需要財務人員在系統外將相關單據與供應商開具的發票相匹配，從而輸入系統。只有當發票與訂單等相關單據一致時才能過賬。這一環節需要財務人員耐心、細致，否則可能會審核不正確而導致付款錯誤。對于此情況，盟陽塑膠公司要求會計人員必須重點注意訂購單的審批情況、到貨情況以及訂購單的余額。并設立了專門檢查輸入供應商發票與原始憑證是否匹配的人員進行審批。并且在付款前，付款組還會對其進行二次檢查，重重把關將風險降至最低。
⑤付款風險。只有付款前確保銀行票據系統與ERP系統的賬號數據同步更新并保持一致，經過了請款部門經辦人填制請款單，財務人員審批后，銀行出納才能通過銀行票據系統開轉賬支票付款。因此，審批手續的不齊全、賬戶信息的錯誤將會直接導致付款的不合理。所以供應商銀行賬號信息的維護必須成為企業需要關注的重點。所以盟陽塑膠企業設置了一個專門的小組專門管理供應商信息，對于那些實質性的更改，如供應商名稱、稅務代碼、銀行帳號等同時變更，采購部應立刻要求供應商提供相關變更的證明文件，并填寫《供方情況變更申請表》，經采購部領導審批后，一起提供給供應商信息維護小組的成員，以確保供應商賬戶信息的正確性，從而減少付款風險。
4 常州盟陽塑膠制品有限公司采購管理方法改進的建議
4.1 建立完善的授權審批體系 對各類不同的物資請購，企業應建立完善的責任授權體系。部門資產負責人負責該部門的物資需求；特殊請購計劃的制定必須由各相關部門綜合商議決定，與戰略相關的大型支出還必須得到高層領導的同意，責任到人。
4.2 建立供應商定期考核制度 采購部門建立供應商定期考核制度，可以保證供應商信息的真實準確。考核以各項指標分析表和質檢分析報告為主要依據，配合和供應商之間交易的可信、可靠程度為輔，設定評分標準對供應商進行相應的評分，并將該評分表格作為采購時選擇供應商的一個重要標準。
4.3 建立職責分離制度 公司通過采購部門、物資管理部門的組織設置基本可以實現各崗位的職責分離。注意同一部門內部不相容職責的分離問題，最好不要讓供應商的選擇人員同時負責供應商的考核工作，所以在采購部門內部這兩項工作應分派不同的人完成。收貨員、驗貨員與記賬員也同樣應該分別設崗、各施其責。通過這樣的職務的分離制度，可以有效地防止收貨環節的舞弊發生。
4.4 建立財務部的合同審核制度 建立財務部的合同審核制度，并嚴格遵守該制度。在與供應商簽訂合同時，需要審查文件里的各項因素，確認無疑后才能支付預付款；如果是采購結束后才支付款項，那么采購會計必須參與采購計劃的審核和付款計劃的簽訂。此外，采購會計還應將合同信息與采購部門采購信息核對一致后錄入ERP系統，并負責分類與保管原始的合同資料。
關鍵詞：EPC；項目管理；應用；問題；
中圖分類號： U469.6+92文獻標識碼：A 文章編號：
前言
EPC是設計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Const ruct ion）的英文縮寫，是工程項目總承包商按照合同約定，完成設計、材料設備采購、施工、試運行服務等工作，實現設計、采購、施工各階段工作的合理交叉與緊密融合，并對工程的進度、質量、造價和安全負責的一種先進的項目管理模式。EPC工程項目總承包模式自問世以來，以其“全過程”總承包的獨特優勢得到各方的認可，充分發揮了其綜合管理作用，特別是在設計、采購、施工進度上做到合理交叉，既有利于縮短工期，又能有效地對項目全過程進行費用、質量和進度的綜合控制。
1、EPC項目管理模式在應用中應注意的問題
1.1 充分發揮設計的主導作用
EPC工程總承包模式與傳統施工總承包模式不同的是: 傳統的施工總承包模式下的設計工作由業主自行招標的設計單位完成, 設計所帶來的問題有可能成為施工總承包向業主索賠的理由; EPC模式下的總承包商承擔工程的前期可行性研究及設計工作, 設計所引起的風險由業主方轉移到了總承包商一方。
據相關資料顯示, 在技術方案選擇及可行性研究階段, 影響項目投資的可能性占60% ～65% ; 在設計階段, 影響項目投資的可能性為10% ～15% ; 而在施工階段, 通過加強管理, 改進技術措施節約投資的可能性只有5% ～ 10% 。由此可見, 項目投資控制的關鍵和方案優劣與否在很大程度上決定于方案的選擇及可行性研究階段, 這也是 EPC項目總承包管理的關鍵環節, 是為業主履行工程項目總投資目標控制的職責, 也是實現總承包商項目經營預期效益的需要。一個好的設計方案是經過對建設項目的功能、工藝流程、設備選型、材料采購、投資控制等進行全面而周密的分析和比對之后編制出來的, 既能滿足建筑工程功能、質量和工期要求, 又能較經濟地完成工程的方案。設計方案的優劣決定了整個工程的投入產出, 所以, 從工程總承包商的角度, 必須充分發揮設計在EPC項目管理過程中的決定性作用。
1.1.1 設計實施階段應采取的措施
一是限額設計。在項目設計開始時, 總承包商要在充分了解待建工程的內容和業主意圖的前提下, 對整個設計方案進行梳理, 包括總圖布置、設備選型、工藝流程等, 要在滿足合同要求和不影響使用安全的前提下, 按照分配的投資限額進行設計, 嚴格控制初步設計和施工圖設計的不合理變更, 以及實際設計工作量與投標工作量不出現大的差異, 保證總投資限額不被突破, 從設計源頭控制投資費用; 同時, 對偏離預算的費用進行及時分析, 對限額設計工程量清單之外的變更項進行補充, 對非發生不可的變更盡量提前實現, 盡可能把設計變更控制在設計階段, 尤其對影響工程造價的重大設計變更, 更要先測算成本再變更, 以此體現控制投資的主動性。
二是優化設計。在非EPC模式的項目中, 設計與施工往往不可避免的脫節, 而在EPC模式的項目中, 總承包商就要發揮設計與施工結合起來的優勢, 在設計方案過程中要充分借鑒施工經驗, 降低設計風險系數, 提高施工效率, 合理控制項目成本。
1.2 抓住采購管理的關鍵環節
項目采購管理是EPC全過程的另一個重要組成部分, 是工程項目建設的物質基礎。通過對國內外眾多工程項目總承包合同價款內容的分析, 設備和材料價款在總承包合同價款中所占的比重在一半以上, 而且材料和設備采購工作涉及面廣、技術性強、工作量大, 不同的項目對材料和設備要求也就不同, 對總承包商來說, 該項工作具有較大的挑戰性, 稍有失誤, 不僅影響工程的質量、進度, 還有可能導致其虧損。
1.2.1 采購管理與設計管理的有機融合
一個建設項目的工藝流程、材料和設備應該在可行性研究及設計階段就已經基本確定下來, 施工中發生的現場簽證和設計修改有相當一部分是由于設計深度不夠、考慮不足、設計文件粗糙等問題造成的。因此, 在EPC 工程的項目管理中, 要在工程進度計劃中統籌安排設計、采購和施工, 將采購納入設計程序, 進行設計工作的同時開展采購工作, 特別是對關鍵的生產周期長的設備要提前采購, 有效地控制工程成本和工期; 在材料設備采購過程中時, 總承包商要積極發揮自身設計力量的優勢, 參與采購計劃及采購進度計劃編制、供貨的技術指標的評審和材料設備的試驗檢驗工作。
2.2.2 投標階段的材料采購管理
EPC工程是總價合同, 在前期無施工圖、投標時間有限的情況下, 方案設計的重點是充分了解設備材料功能要求、設備負荷程度, 并進行全面的設備材料的詢價, 防止投標漏項、有關設計達不到技術要求等事項, 以免增加不必要的投入。
2.2.3 工程施工階段的采購管理
第一，嚴把設備采購進度關、檢驗關、主要材料數量控制關, 避免積壓和浪費。
第二，明確設計單位的職責, 分擔相應的風險。對于由于設計變更而引起的采購變更, 要按相關變更程序辦理, 責任由設計單位承擔。
第三，加強資金管理, 根據資金情況和當時的匯率、利率等情況, 選擇合理的付款方式和付款貨幣。
2、EPC項目管理的應用與發展
大力拓展 EPC項目管理是建筑市場競爭的需要，也是建筑企業實現更好、更強發展的必然選擇。建筑業必須把打造EPC工程總承包核心能力提升到戰略發展高度，使各個建筑企業都能適應 EPC管理模式，以提高企業核心競爭力。筆者根據多年的管理實踐和從業經驗總結認為，建筑企業必須加大調結構、促轉型的力度，向管理、技術和智力密集型企業轉變，培養在資源整合、風險控制、人力資源、綜合協調、信息化管理等方面的核心競爭力[5]。
2.1 加大資源整合能力
隨著全球經濟一體化進程的加快，我國建筑企業要想在日益激烈的全球競爭中立于不敗之地，資源整合能力十分重要。資源整合是建筑企業績效的重要源泉，通過對建筑企業內外資源、傳統資源與新資源、個體資源與組織資源、橫向資源與縱向資源等實施有效的整合，建筑企業可以充分發揮這些資源的使用效能并創造出新的資源，從而提升建筑企業經營績效。
2.2 增強風險控制能力
工程總承包項目管理是充滿風險的，根據相關統計：發達國家工程項目總承包企業每年約有14%破產，因而，在工程承包過程中分析風險因素，正確估算風險大小，認真研究風險控制措施，以避免和減輕風險，是企業做大做強的關鍵問題。
2.3 強化綜合協調能力
工程建設涉及到各個領域和各個專業，因此做好EPC項目管理必須要做到能夠充分利用自身綜合實力，對設計、采購、施工進行全面的管理和控制，盡量減少外部自然環境和社會環境的影響，充分保證工程的順利進行。
2.4 拓展信息化管理能力
在面臨更加開放和激烈的市場競爭環境下，將項目管理的各個主線都采用信息化管理，來提高項目管理水平和效率，是提升我國工程項目管理的水平是國內工程承包商發展的必然選擇，且信息化手段是必由之路。
3 結束語
總而言之，EPC模式一方面可充分利用工程總承包商在工程建設領域的豐富經驗, 將建設單位從其不熟悉的工程建設中解放出來, 另一方面可將設計、采購、施工與試運行 ( 試車) 有機結合, 充分發揮設計人員在工程建設過程中的主導作用, 充分發揮采購的規模優勢, 結合施工單位豐富的施工經驗, 使工程建設既合理又經濟; 通過工程總承包商在工程建設過程中的監控與綜合協調, 在保證工程質量的前提下, 可降低工程造價, 縮短建設周期。正是由于這些得天獨厚的優勢, EPC模式在西方發達國家已被廣泛采用, 并正被我國國內部分大型建筑企業逐步應用, 雖然應用得還不夠多, 但它代表了社會專業化分工的趨勢, 反映了建設單位規避風險的客觀要求, 必將得到業主的認可和市場的認同, 成為未來建筑業的重要承包模式之一。
參考文獻：
[1]鄧鐵軍,龔亮英，季同月.工程項目管理現狀與政策支持研究[J].陜西建筑，2005（2）：41- 44.