時間：2023-08-04 17:19:36
導語：在民生銀行發展的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
2016年是中國民生銀行成立，并一路改革、崎嶇奮進，成績斐然的第20個年頭。20年艱苦創業，探索出了一條現代化商業銀行改革發展之路；20年銳意進取，見證并服務了中國經濟金融現代化發展的關鍵階段。作為誕生伊始即具備民營成分與變革基因的股份制銀行，民生銀行之于中國金融業改革與現代商業銀行發展的標志性意義無可替代。洪崎先生，受任于2014年之秋，在中國銀行業高速發展暫時滯緩之時，接棒董事長，引領民生銀行鳳凰涅，不斷探索低速增長期下中國銀行業改革與創新之路。
民生銀行是中國銀行業現代化改革及發展以來成功奮起的典型，2013年，經過十幾年從無到有的追趕，民生銀行在資產規模等方面超越中信、浦發，將自身地位穩固在股份制銀行中三甲。民生銀行的成功，得益于不斷的戰略創新與實踐。在中國銀行業中首推的事業部制改革，將組織架構垂直化、扁平化，不斷提升組織運行質量與效率。民生銀行的事業部制實踐亦為中國銀行業帶來了深遠影響，主要有三：第一，證明了在國際銀行業取得成功的事業部制同樣適合中國銀行業發展需要；第二，加快了中國銀行業借鑒、追趕和融入國際領先水平的前進步伐；第三，提供了中國銀行業中城商行群體迅速發展和快速崛起的重要戰略與組織抓手，各家銀行迅速跟進。
引領者必首先是思考者。在中國銀行業高速增長結束，進入低速階段，素以改革與創新著稱的民生銀行再次應勢而謀、因勢而動，思考事業部制發展積累的經驗，再次果斷出發，全面啟動應對利率市場化挑戰的鳳凰計劃，深入推進組織架構、管理模式和業務發展的變革創新，力爭用三年到五年時間實現以客戶為中心的、全面的增長方式轉型與治理模式變革，再造一個完全不同版本的民生銀行，成為具有核心競爭力、可持續發展的標桿銀行。鳳凰計劃由洪崎命名，并強調，“鳳凰計劃是民生銀行最具戰略性的工作，必將成為民生銀行發展史上的里程碑事件。”隨著鳳凰計劃進程過半，民生銀行內部亦悄然完成了多項重大變革，行內大事業部制整合、公司業務投行化轉型、確立實施大資管戰略等，鳳凰計劃將成為民生銀行創新、改革與超前的再次體現。隨著鳳凰計劃的順利推進，民生銀行將進一步牢固建立治理模式的領先優勢。
在推進戰略變革、打造“百年基業”過程中，民生銀行將戰略研究放在突出位置，民生研究院、民銀智庫等在董事會領導下，正不斷為中國銀行業改革創新這一永恒主題建言獻策，并更好地服務實體經濟。洪崎指出，中國銀行業的發展核心是把握經濟發展新機遇，聚焦服務實體經濟、居民消費轉型升級和三大國家級戰略，銳意改革，持續創新，重塑核心競爭力。
在民生銀行西單辦公樓，狹窄的辦公室間過道中，員工經常能看到洪崎一個人匆匆走過的身影，或是凝神思索，或是翻看文件。在民生銀行工作多年，歷經民生銀行的“風風雨雨”，洪崎代表著民生銀行的精神氣質，秉持民生銀行不斷創新與改革之魂，是民生銀行的重要精神象征。伴S規模不斷擴大，員工人數相應增加，但民生銀行總行辦公環境卻沒有太大變化，依然是十幾年前的使用面積和樸素的裝修。對于洪崎本人，無論是公開活動照片或是行內日常工作身影，總是扎著同一條黃色的領帶，已有數年。樸素的行風和領導者品質，為民生銀行下一個20年輝煌奠定了堅固根基。
如果這一轉讓獲中國銀監會批準，則民生銀行將僅剩下一家國有法人股東――中國有色金屬建設股份有限公司，后者目前所持股份占民生銀行總股本的3.28％。這意味著民生銀行幾近成為一家百分之百的民營銀行，而這對于正在籌備赴港上市的民生銀行是非常有利的。
民生銀行正緊密籌劃于今年上半年赴港上市融資。盡管這家1996年成立的股份制商業銀行已于2000年在國內A股上市，并于2003年2月發行了40億元的可轉換公司債券，但此后連續數年的高增長使其資本充足率再次處于8％的邊緣。
民生銀行向以高增長著稱，其存貸規模自上市以來一直保持每年50％左右的增速，在國內銀行業連續幾年排名第一。但這種高增長可能蘊藏的風險也一直為業界所擔心。與此同時，民生銀行的資金來源過分倚重企業存款，令其資金成本高而資產收益率低。所有這些，正日益成為民生銀行繼續發展的軟肋，也為未來增添了不確定性。
此番民生銀行香港上市，欲借海外融資擴充資本，以推動公司業務結構的調整和規模的進一步擴張。其初衷能否實現，以及未來如何在維系海外投資者利益與推進內部改革之間尋求新的平衡，尚待觀望。
速度與風險
高增長在很多行業內被視為榜樣，但在銀行業內，高增長也可能意味著風險的積聚。花旗環球金融一位不愿透露姓名的人士向《財經》表示，民生銀行這幾年的貸款增幅過大，可能隱藏著很大風險。惠譽國際評級公司負責亞洲金融機構評級的部門主管劉曙明也擔心，一旦中國經濟增長放緩，這兩年大量批出的貸款可能變成壞賬。
美國貨幣監理署（OCC）對商業銀行有一整套監管體系，其中有15個關鍵指標至為關鍵，而首個指標即為貸款年增幅是否低于20％。盡管中美經濟發展速度不同，上述指標不能簡單套用，但民生銀行2003年高達57％的貸款增幅究竟有無風險，又有多大風險，因為缺乏定量指標而無從判斷。
對于外界關于民生銀行高增長可能蘊含的風險，民生銀行行長董文標告訴《財經》：“這不是我們能夠選擇的，作為國內成立最晚的一家股份制商業銀行，如果不迅速擴大規模，只有死路一條。”此外，以民營企業為主的股東結構，也促使民生銀行管理層面臨較大的規模和贏利擴張的壓力。
但董顯然也意識到高增長可能蘊涵的風險。他認為在民生銀行資產規模達到5000億元之后可能需要進行調整，屆時的年增長控制在20％左右較合適。他預計，今年底民生銀行僅靠自身增長就可達到5000億元的資產規模。這意味著從明年起，民生銀行持續了多年的高增速有可能放緩。
相應的，民生銀行今年的發展計劃并未突出規模，而提出“堅持發展、做實做精、辦出特色”的口號，試圖通過完善內部治理機構、加快建設高技術平臺來控制風險。
民生銀行已投資逾億元開發高技術平臺。由SAP公司和IBM公司正在搭建的這一高技術平臺將包括管理會計、客戶資源整合和人力資源等系統。所有這些系統將把民生銀行各支行、分行的數據統一到總行數據庫中，通過統一標準、批量處理來控制風險。
例如，管理會計系統建立后，將一改以往分級考核方式，改由總行直接考核全行5270名員工。而即將于今年6月推出的客戶資源整合系統，則將把支行、分行和總行的客戶資料集中到總行數據中心，由總行對客戶進行統一分類，作為今后篩選客戶的依據。
“做強總行是當今國際銀行業普遍采用的方式。如果民生銀行正在構建的高技術平臺能夠順利完成，確實能夠有效控制風險”，中信證券研究發展部楊青麗表示。但她同時表示：“這些系統需要真正有效的運行才能達到目的，而這需要非常艱苦而漫長的磨合期。”
盡管民生銀行希望通過建立高技術平臺來控制今后的風險，但以往在高速增長期放出去的貸款的質量，顯然需要時間來檢驗。一家基金公司的銀行業分析員表示，在經濟周期的上升階段，貸款質量看起來都不錯。一旦經濟下滑，則情況會大不相同。也許只有等待一輪經濟周期過后，各家銀行的貸款質量才會水落石出。
在成本與收益之間
除了增速太快，民生銀行引人爭議的還有其較低的資產收益率。資產收益率低，意味著銀行要實現同樣的利潤需要更多的風險資產支撐，就意味著銀行需要更多的資本金。當內部積累不足時，銀行就需要不斷從資本市場籌資。
董文標承認：“民生銀行的資產收益率比較低，原因是資金成本較高，利差較低。”
而資金成本高的原因，則是企業存款比例過高，而儲蓄存款比例過低――2003年民生銀行儲蓄存款僅占全部存款的10％。而同為股份制商業銀行的招商銀行，其儲蓄存款所占比例卻高達30％。
董文標表示，民生銀行重公司業務而輕零售業務，是“沒有辦法的辦法”。“民生銀行在2000年上市，上市后既要給股東分配，又要注意市場形象。而零售業務投入非常大，見效卻非常慢，我們來不及做這塊業務。我也知道這種結構是有問題的，要加大力度調整，但是沒錢來支撐這種調整，所以只好做公司業務，公司業務來得快。”
為扭轉過度倚重公司業務而資產收益率偏低的被動局面，民生銀行準備痛下決心開拓零售業務。民生銀行的目標是：從2003年起，用三年時間將民生銀行的零售業務占比提高到30％，其策略是以資產業務來帶動負債業務。
民生銀行行長助理、上海分行行長邵平表示：“我們的零售業務將主攻零售貸款，這也是我們選擇住房按揭貸款作為零售業務突破口的原因。而招商銀行的零售業務優勢主要是在負債業務，即居民存款。”
個人房貸是中長期貸款，需要銀行的中長期資金支撐。而由于儲蓄存款不足，民生銀行恰恰缺乏中長期資金。民生銀行的解決之道，是拿出保險資金存款支撐中長期房貸。董文標說：“保險資金的資金成本比較高，但我們要看長遠。民生銀行的保險資金存款大約有300多億，去年拿出238億做按揭。”
但是，以高成本的保險資金大力拓展個人房貸業務，就導致民生銀行的資金成本高于同行，資產收益率偏低。
房貸之外，民生銀行還欲推出信用卡業務來擴大零售業務。董文標表示，最遲今年10月民生銀行要推出信用卡業務。“信用卡投入非常大，前臺我們投入1個多億，至少三年以后才能盈利。我們去年的財力不夠，下了很大決心也沒敢搞。”
“經過幾年的調整，去年我們提出，在今后三年內將零售業務占比做到30％以上，因為我們有了財力的支持。原來董事會開會大家意見不一致，不讓投入零售業務。現在有錢了，再不讓投入就說不過去了。”董文標說。
業內專家指出，對銀行價值最為關心的無疑是銀行的大股東。理論上，大股東的利益和銀行的利益是一致的。因為利益休戚相關，大股東自然會關心銀行的經營管理水平，關心銀行的長遠發展。但在現實中，民生銀行的股權相當分散。對于單個股東而言，眼前以犧牲分紅為代價而進行的大量投資是實實在在的，而對零售業務的大筆投入所帶來的未來價值卻來得非常緩慢，也是不確定的。因此，一些股東會更加重視短期的利益。
這也正是民生銀行希望引進戰略投資者的原因。“我們會引進兩家戰略投資者，讓他們的代表進入董事會。他們很懂業務，會提出很多問題，有利于銀行穩定。”董文標說。
工作室的是與非
民生銀行的“業務創新”一向廣受業內關注，同時也引起諸多非議。2003年年初，民生銀行在各支行推行的工作室制度即為“業務創新”之典型。
董文標向《財經》解釋，工作室其實就是產品公司，相當于一個行業營銷團隊。以往民生銀行有3000名客戶經理，其行業分工不明確，什么行業的貸款都做，有人既做汽車行業貸又做房地產行業貸。去年推行工作室制度后，民生銀行組織起一批工作室，這些工作室分別專注于某個行業的存款、貸款等業務，如電力、燃油、房地產、路橋、電信等行業。
業內知情人士向《財經》介紹，民生銀行的工作室實行獨立核算，其業務權限相當于支行。為激勵各工作室拓展存貸款業務，民生銀行給予各工作室很高的利潤提成。民生銀行的這種做法，吸引了許多銀行業同行的“業務能手”，也爭取了不少客戶，因此在同行看來，民生行的工作室制度顯然有挖墻腳之嫌。
來自監管部門的有關人士也曾向《財經》表示，民生銀行設立工作室的做法，相當于增設分支機構，在某種程度上突破了現有的監管尺度。
在種種壓力之下，民生銀行的工作室制度已于去年底擱淺。
上市之后的微妙平衡
處于快速發展與結構調整夾縫中的民生銀行，眼下最缺的還是資本金。因增速過快，民生銀行近年資本金不足之窘況愈顯。該行2003年年報顯示，資本充足率僅為8.62％，略高于8％的監管要求。
為補充資本金，民生銀行曾于2003年2月發行40億元可轉債，旨在將這筆次級債計入附屬資本，待其轉股后補充核心資本。但銀監會于2003年底發出《關于將次級定期債務計入附屬資本的通知》，規定將次級債計入銀行附屬資本的必要條件之一是無擔保，而民生銀行的40億元可轉債皆由中國工商銀行擔保，因此按照《通知》，這40億元可轉債不可計入民生銀行附屬資本。這對于急于補充資本金的民生銀行來說，顯然是沉重一擊。
為使資本充足率保持在8％以上，民生銀行不得不在去年第四季度放慢貸款增長速度。當季民生銀行貸款增長不足100億元，低于前三個季度平均200多億元。
今年1月，民生銀行的可轉債轉股公告顯示，在去年2月發出的40億元可轉債中，仍有約13億元未能轉股。綜合考慮之下，如若不增加新的資本，民生銀行今年的風險資產的擴張能力將非常有限。
為此，民生銀行選擇赴港上市，并急于在今年上半年完成。業內人士分析認為，民生銀行為了補充資本金而赴港上市合乎情理，因為民生銀行已于2000年在國內A股市場上市，至少在理論上完成了公司治理結構的調整。
6月28日，民生銀行（上海交易所代碼：600016）董事會公告稱，在日前召開的董事會臨時會議上，第四屆董事會24名董事候選人獲得通過。民生銀行將于7月16日通過差額選舉產生新一屆董事會，同時產生新一屆董事長和行長。
三位執行董事候選人立刻引起外界廣泛關注，即董文標（現任行長）、洪崎（現任副行長）和王世（前匯豐銀行美國西部總裁、匯豐銀行中國業務總裁）。
一位接近決策層的人士向《財經》記者透露，現任行長董文標將接替原董事長、年屆88歲的經叔平，成為民生銀行新任董事長。如無意外，7月16日的股東大會上，王世也將當選為民生銀行行長――顯然，王的任職資格已獲得監管者的首肯。
如果王順利當選，民生銀行將成為中國首家主動聘請海外職業經理人做CEO（行長）的商業銀行。此前，僅有深圳發展銀行因外資入股成為第一大股東，派出了外方的董事長和CEO。
在商業銀行的高級管理層引入“外腦”，一直是監管部門力推的方向。2005年徽商銀行成立時，銀監會主席劉明康就表示，希望能引入國際背景的職業經理人做行長，從一開始就建立良好的公司治理結構。
但此舉在徽商銀行并未成功，知情人士透露，主要原因一是既熟悉中國又負盛名的金融人才并不多見；二來“不能說沒有合適的，但是徽商銀行請不起”。
王世生于1949年，在匯豐銀行已經工作了32年。他1997年被任命為匯豐中國業務總裁，期間，在外資短暫撤退中國期間逆市擴張，并于2000年5月將匯豐中國業務總部從香港遷至上海浦東，成立匯豐駐中國總代表處，并兼任總代表。
至2002年底，王世離開中國調任匯豐集團洛杉磯分行任總經理時，匯豐在內地已經開設了九家分行，并成為上海銀行的戰略投資者，與平安保險達成了參股意向，其業務勢頭在外資銀行中一時無兩。
一年前，王世從匯豐退休，成為民生銀行新任行長的不二人選。
“民生選擇王世的目的有二：一是可以加強規范銀行的公司治理結構，二是可以學到國際經驗，前瞻國際。民生銀行將來的發展不僅限于國內，更需要熟悉國際視角、更了解海外市場規則的人來打理銀行。”一位監管層官員對《財經》記者說。
不過，王世此次空降民生能否成功，仍面臨考驗。民生銀行股東與管理層之間的博弈一直不絕，并導致多次錯失發展良機。例如，民生銀行股東曾拒絕一家外資銀行入股19.9％的要求，也拒絕了GE金融公司提出的在合作汽車金融業務后可優先認購民生銀行股權的要求。
在民生銀行上市初期，年末董事會經常會為分配方案發生爭辯，這導致民生無法實現依靠自身積累而快速發展，資本金問題始終是其無法逾越的紅線。
由此，未來的王世能否說服股東，借鑒匯豐經驗，建立制度化、程序化的發展模式，選擇穩定的發展模式，而非依賴業務量的高速擴張獲利，將是一個巨大的考驗。這也可能成為他能否在民生銀行取得成功的關鍵。
民生銀行此次新董事會的確定，也被認為很可能為民生銀行引進外資帶來突破。在香港IPO方案受挫以后，提高資本充足率的問題已迫在眉睫。截至2005年底，民生銀行資本充足率僅8.26％，剛剛達到8％的監管標準；如果不及時完成融資，未來業務發展將受到相當大的制約，這顯然也不是新任管理層愿意看到的結果。
商業銀行資本金是銀行經營和發展中的核心問題和核心競爭力的體現，一家商業銀行資本管理效率的高低直接關系到一家商業銀行的安全性和盈利能力，而長期以來，這方面的管理正是我國商業銀行管理體系當中最為薄弱的一環。資本管理水平的低下不僅僅大大增加了我國商業銀行各方面的風險，同時也導致我國絕大多數商業銀行極低的盈利水平，從而造成了銀行資本利用方面的極大浪費。本文就在這一背景下分析民生銀行的資本管理對策并做出相應評價。
中國民生銀行作為一家銳意進取、致力于成為國際金融市場合格競爭者的新興股份制商業銀行，試圖在新一輪金融改革開放大潮中確定自己的發展戰略，打造自己核心競爭力，在國內外銀行激烈競爭中脫穎而出， 其中資本管理水平的提高是其中的關鍵。
二、民生銀行經營現狀
經過歷年的改革與發展，民生銀行的定位進一步清晰、明確，那就是做民營企業的銀行、小微企業的銀行和高端客戶的銀行。專業化的運營，使民生銀行的抗風險能力得到進一步增強，各項業務發展非常穩定，存貸款及利潤均大幅增長，發展勢頭良好。截至2010年三季度，民生銀行資產總額為人民幣17，643.95億元，負債總額為人民幣16，631.71億元，分別較年初增長23.70%和24.35%。其中，貸款和墊款總額為人民幣9，924.49億元，較年初增長12.40%；客戶存款總額人民幣13，730.25億元，較年初增長21.73%。
三、民生資本管理對策
以上的業績都與民生銀行的高效的資本管理手段有很大的關系，其資本管理的基本原則：科學規劃，合理配置，高效籌集，提高收益。目標是建立健全資本管理機制，使資本能滿足規模發展和風險管理需要，符合監管部門的資本充足率要求，實現經風險調整后的資本收益最大化。民生銀行的資本管理部門包括董事會，經營管理層，有關職能部門。
民生銀行注重強化資本管理，提高綜合經營效益。樹立資本約束的經營理念，實行資本限額管理。建立以經濟資本為核心的考核體系，開展對經營機構的風險調整收益和經濟增加值考核，提高資本及資源使用效率，減少資本占用，發揮資本管理在業務發展規劃、績效考核和資源配置中的作用。民生銀行的資本管理以滿足監管要求、不斷提高資本的風險抵御能力以及提升資本回報為目標，并在此基礎上確立民生銀行資本充足率目標，通過綜合運用計劃考核、限額管理等多種手段確保管理目標的實現，使之符合外部監管、信用評級、風險補償和股東回報的要求，并推動民生銀行的風險管理，保證資產規模擴張的有序性，改善業務結構和經營模式。
民生銀行近年來業務規模保持了較快發展態勢，資產對于資本的耗用也日益擴大，為保證資本充足率符合監管要求并在控制風險前提下為股東提供最大化回報，民生銀行一方面樹立資本約束觀念，從資本節約的角度出發進行資本管理，不斷完善資本占用核算機制，確立了以資本收益率為主要考核指標的計劃考核方式；另一方面，同時加強資本使用的管理，通過各種管理政策引導經營機構資產協調增長，降低資本占用，提高資本回報。
四、民生資本管理對策評價
近日，民生銀行和北京銀行接連推出直銷銀行業務，時間表和線路圖均已十分清晰。不管你信不信，像逛24小時便利店一樣享受銀行服務已經指日可待了。
靈感來自海外
在金融圈，直銷銀行算是一個新詞，但一則民生銀行與阿里小微合作開展直銷銀行業務的消息，讓這個陌生的概念一下子為公眾所熟知。
9月16日，民生銀行與阿里巴巴約定在包括直銷銀行業務的多個領域開展戰略合作，預計近期，其直銷銀行業務就可以面市。
直銷銀行是一個名副其實的舶來品，誕生于20世紀90年代末的歐美國家，主要指幾乎不設立實體網點的銀行，用戶主要通過互聯網、電話等電子渠道享受這個虛擬銀行提供的金融產品和服務。
在國外，直銷銀行以不受時間、地點限制的方便和快捷，占據了相當份額的市場，并且由于沒有實體網點，直銷銀行可以降低營業成本，從而提供價格更優惠的金融產品，如收益率更高的理財產品、利率更低的貸款產品等。
記者獨家獲悉，民生銀行開辦直銷銀行的靈感也來自海外。有知情人士告訴記者，今年上半年，民生銀行的工作人員去歐洲考察學習直銷銀行的經驗，發現國外的直銷銀行，通過精準定位，滿足特定客戶的金融需求，極具競爭力。
上述知情人士透露，民生銀行的直銷銀行就準備借鑒這一經驗，參照國外直銷銀行的模式，把直銷銀行做成獨立的銀行，發展線上業務（通過互聯網為客戶提供金融服務），為特定目標客戶提供金融產品。
除了現在聲名大噪的民生直銷銀行，第一大城商行北京銀行也早在9月份宣布開通直銷銀行業務，并在北京、南京、濟南、西安四地率先推出試點。“無論任何時間、任何地域、任何網點，客戶都可以實現自己的存取款、房地產金融服務。”北京銀行董事長閆冰竹在該行舉辦的直銷銀行開通儀式上承諾。
民生看中阿里客戶群
有人認為，直銷銀行看似更像是一場換湯不換藥的概念營銷秀，而與創新和業界革命相距甚遠。因為，傳統銀行已經廣泛應用的線上渠道也正是直銷銀行最重要的武器。而且表面上看，直銷銀行與已有的電子銀行業務并無區分。
對此，民生銀行相關的工作人員告訴記者，雖然各個銀行業務的電子替代率已經很高，看似已經實現了直銷銀行的功能，但是電子銀行和直銷銀行還是有本質的區別。
根據采訪內容，記者整理出民生銀行版本的直銷銀行與傳統電子銀行兩方面的區別。
首先，直銷銀行不依賴于實體網點，是脫離了傳統銀行具有獨立法人資格的組織。而電子銀行只是實體網點的一個補充渠道，依托的還是實體營業網點。
例如，電子銀行的業務中，客戶需要在實體網點辦理銀行卡，之后才能進行網上銀行、手機銀行等電子渠道操作。直銷銀行則不需要銀行卡號，客戶只在網上注冊電子賬戶即可，是真正的虛擬賬戶。
其次，直銷銀行只針對特定的客戶群提供特定的產品。
拿理財產品舉例，現在大部分銀行的理財產品大多大而全，種類眾多，針對各種不同的人群，很多銀行一個月就推出一種理財產品。但是直銷銀行的產品少而精，只針對特定的人群。
上述民生銀行工作人員告訴記者，民生的直銷銀行瞄準的是具備“忙、潮、精”三大特點的客戶，即工作生活繁忙，追求時尚和新鮮事物，并且對利息計算比較精明的人群，并按照以上定位特點設計產品。為了建立自己的客戶群，民生選擇和阿里巴巴合作，看中的就是后者的客戶資源。
9月16日，在與阿里巴巴的戰略會議上，民生銀行行長洪崎表示，民生銀行可以為直銷銀行提供豐富實用并符合阿里巴巴或其關聯公司客戶需求特點的金融產品，而阿里巴巴或其關聯公司將負責利用自身渠道與資源大力促進民生銀行直銷銀行發展。
據悉，民生銀行和阿里巴巴已就民生銀行在淘寶網開立直銷銀行店鋪達成協議，民生銀行直銷銀行電子賬戶系統與支付寶賬戶系統將實現互通。不費吹灰之力，阿里巴巴的電商客戶盡數成為民生銀行直銷銀行的用戶。
渠道補充還是獨立經營？
從操作模式上看，北京銀行與民生銀行有所區別，北京銀行的直銷銀行采用線上線下渠道相結合的模式，似乎更像是傳統銀行渠道的補充，意在給客戶提供更快捷、便利的服務。
北京銀行的直銷銀行采用線上線下渠道相結合的模式，線上渠道由網上銀行、手機銀行等多種電子化服務渠道構成；線下采用布放VTM（智能銀行機）、ATM、CRS（自動存取款機）、自助繳費終端等各種自助設備的便民直銷門店作為渠道。
據已經體驗過北京銀行直銷銀行服務的市民講述，直銷銀行的辦卡并不需要到柜臺進行排隊，而是到自助柜員機面前與客服人員進行實時視頻對話，在客服人員的指導下完成身份證掃描、確認簽字等步驟，之后拿到自助柜員機吐出的新卡。拿到卡后就可以進行網上銀行、手機銀行等各項業務了。
相比于民生銀行的直銷銀行，北京銀行的直銷銀行顯得并不獨立，很多人更傾向于看好民生銀行，但在很多業內人士看來，孰優孰劣現在還很難評判。
記者了解到，盡管民生銀行的構想是建立完全獨立的、真正的直銷銀行，但是現在直銷銀行只是電子銀行部下屬的二級部門。
盡管民生銀行行長助理林云山表示：“民生銀行一直按照獨立銀行的方式在籌備直銷銀行，一旦監管部門發放牌照，直銷銀行會馬上分拆。”
“但實現構想需要一定的時間，包括外部的金融生態環境，如監管部門發放牌照；市場對直銷銀行概念的認識，如用戶群的大量累積等等，這些都需要一步步去實現。”上述民生銀行工作人員坦承。
2014年12月25日，民生銀行公告稱，安邦人壽保險股份有限公司、安邦財產保險股份有限公司、安邦保險與和諧健康保險股份有限公司合計持有民生銀行（600016.SH）普通股股票共計47.87億股，占該行總股本的14.06%，為公司第一大股東。
安邦“猛虎下山”。 霸氣外露
在不到三個月的時間，安邦保險集團耗資約350億元完成了從民生銀行第六大股東到第一大股東的飛躍，持股數量從截至2014年9月30日的9.16億股飆升至47.87億股，持股比例從2.69%飛至14.06%。
更不要忘記，這三個月可是A股市場多年未遇的暴漲階段。
安邦增持民生銀行，不計成本，霸氣十足。
2014年12月23日，民生銀行在京召開股東大會。會上補增安邦保險集團副總裁姚大鋒為董事會董事的議案已獲民生銀行股東大會審議通過。
股東大會投票現場，新希望集團董事長劉永好坦言：“對于安邦的大筆增持，我們考慮了好久，是好還是壞？實際上，誰給民生銀行帶來價值就擁護誰，安邦可能對民生銀行的存款和業務發展帶來很多積極影響。”
據媒體統計，安邦保險目前在A股市場上持有9只股票，分別為金地集團（600383.SH）、招商銀行（600036.SH）、金融街（000402.SZ）、民生銀行（600016.SH）、華業地產（600240.SH）、吉林敖東（000623.SZ）、中國電建（601669.SH）、工商銀行（601398.SH）和萬科A（000002.SZ）。其中4只為地產股，3只為銀行股。
2014年的安邦堪稱“高光”，除了對于招商銀行、金地集團的收購外，其海外投資也有“霸氣”的一面。
2014年10月6日，安邦保險斥資19.5億美元，從希爾頓手中接盤美國紐約地標建筑，擁有83年歷史的華爾道夫酒店，引發全球媒體關注。這次交易成為中國公司在美最大一筆地產交易，創下美國單一酒店成交額的最高紀錄。一周之后，安邦保險收購了比利時有著百年歷史的保險公司FIDEA，據稱收購成本超2.209億歐元，約合人民幣17億元。就在大筆增持民生銀行的同時，12月16日，安邦保險收購比利時金融機構德爾塔?勞埃德銀行100%的股權。該銀行開業至今已260多年，主要面向高端私人銀行和企業客戶，提供存貸款和資產管理等金融產品和服務，消息顯示，此次收購價格為2.19億歐元。
安邦保險3次海外收購至少投入150億元人民幣。 皆大歡喜
目前大型銀行里只有民生銀行是民營銀行且沒有實際控制人，是戰略投資的合適標的。
實際上，這樣的股權結構對于民生銀行來說在初創時期應該是一件好事，但在金融混業趨勢和國內金融行業大變革的時代似乎并非好事，因為民生銀行股權較為分散，一直以來缺乏一個強有力的股東背景，支持其發展混業經營，甚至在發展戰略上也是很難達成一致，可是經過2008年的金融危機的事實證明，沒有混業經營，未來很難立足。
實際上，近年來快速補充資本金的安邦保險集團，無論高管還是資金均實力雄厚，安邦保險成為第一大股東，民生銀行將會擁有更多的發展機遇。
目前，安邦保險已經獲得保險、銀行、金融租賃和證券四個牌照，馬上要取得基金、信托和期貨牌照。
安邦和民生銀行合作，可以資源互補，發揮協同效應，保險資金可以為銀行提供廉價的資金來源，而銀行可以為保險資金尋找到具有更高回報率的投資領域。
安邦在權益變動書中也表示，“此次增持是出于對民生銀行未來發展前景的看好。”
當然，安邦有的是錢。
12月4日，保監會一紙批復，同意安邦保險集團股份有限公司增加注冊資本到619億元人民幣，這是其繼4月從180億元增加到300億元之后的二次增資，此次增資幅度為319億元。
至此，安邦資本金規模已躍居保險集團首位，高于次位的人保集團195億元。
安邦收購民生銀行，至少目前看來，股民、安邦和民生的股東和民生銀行，皆大歡喜。 博弈繼續
對安邦而言，分析人士大都認為，安邦保險的海內外收購動作意在爭取金融全牌照，布局金控集團的動作十分明顯。安邦通過旗下成都農商銀行獲得了銀行牌照，而其對海內外地產業資產的收購，也顯示出安邦的雄心可能更加宏大。
市場人士認為，安邦保險是在走“投資反哺承保”的發展路徑，即一改國內險企“負債驅動資產”的擴張之法，通過將投資做大，將總資產做大，再反過來在承保端吸引客戶資金的流入，故而在投資上，往往積極主動甚至不乏激進。
保監會數據顯示，截至2014年10月安邦保險集團旗下安邦財險保費收入為41.87億元，在中資保險公司中位列第17位;安邦人壽保費收入為430.43億元，同比增長122倍，排名第八位。
根據安邦集團官方網站信息，目前安邦集團控股8家保險領域公司，已成為擁有全牌照經營的綜合保險集團。同時還控股邦銀租賃和成都農商行。集團網絡遍布全國31個省市自治區，擁有3000多個網點、2000多萬客戶以及海外資產管理公司，是全國分支機構最全的保險集團之一;總資產規模已達到7000億元。
安邦進入后，民生銀行會否轉向成為市場關注的焦點，一直以來以關注民營企業自居的民生銀行在經營壓力面前似乎也在發生著細微的改變，2014年12月23日，民生銀行召開股東大會時洪崎表示，除了小微和民營企業客戶，民生銀行還將重點攻戰略客戶，“更關注在混合所有制方面以及大型的、能帶動中間收入的客戶，包括同業的戰略客戶等”。
更重要的是，現在市場的猜測已經轉換為：安邦會滿足僅僅成為一個簡單的收購者角色嗎？
安邦如此快速大比例增持民生銀行頗令市場意外，且目前還不清楚15%的持股比例是否是其對民生銀行胃口的終點。
他將民生銀行這個民營資本入股的“小行”發展為世界500強。
卻在接受采訪時吐槽 “銀行是一只貪得無厭的老虎。”
員工對其既有“盲目”崇拜，也有高壓力“民不聊生”的抱怨。
談起勤奮的工作經歷，他笑稱最初是中專生，總感覺飯碗不牢。
【 印象】
他被稱為中國最幽默的銀行行長，認為搞銀行和撿破爛是一個道理，得知道分類，得分清哪是瓶子，哪是鐵。
他全力以赴，曾直言為什么我能當行長，你不能，因為我七點上班，你九點。
他堅持認為自己永遠也不會得“老年癡呆癥”，因為“我始終在動腦子”。
他說自己是個“普普通通”的人，不用司機，不用秘書，不會花錢，不懂享受。
【饑餓的童年】
對于童年時期，董文標曾經這樣回憶：“我們那個年代家里兄弟姊妹多，我家兄妹五人，我排行老三，家庭也都是粗放式撫養，而我父母都很忙，也沒時間過多照顧我們。
我們那個年代的人記憶中，永遠抹不去的就是餓，所以到現在像我們這樣的人就是不會花錢，現在收入高了些，但我還是不會花錢。
我父親是個很本分的教師，在葉縣很有名，他膽小怕事，但是對自己要求非常嚴格。我舉個小例子，現在想起來我們都永遠做不到。
當時我父親從一中調走，交接時要把辦公室的東西交給總務處。當時一把鐵鎖忘了交，放到紙箱里帶回來了。回去以后他跟我說，哎呀，我交東西時慌張著鎖忘了交，現在再給人家送去吧，也不太好，讓別人以為我想昧的。他就讓我趁下班過去從門下塞進去。
【不同行業跨界經歷】
董文標沒有顯赫的出身和背景，33歲時才正式進入銀行業，并在不同行業間“跨界”好幾次。和許多同齡人一樣，他經歷了上山下鄉。1975年，董文標高中畢業后到農村插隊。
1978年參加高考，進入河南省銀行學校學習，畢業后留校任教，并先后到陜西財經學院和廈門大學財經系學習。
董文標回憶起這段經歷時說，自己高考時被開封師范學院錄取，因為父母都是教師，不愿意自己再做教師，就調到了河南省銀行學校。結果兜了一圈，還是做了老師。1988年，河南省銀行學校升格為學院后，董文標出任副院長。
【設立鄭商所是給鄭州辦的最大一件事】
1991年，董文標調入交通銀行鄭州分行，任行長。談起在鄭州的求學經歷與工作，董文標表示在鄭州，他見到了更大的天地。“當時要成立鄭州商品交易所，鄭州的所有銀行行長都被叫到一起談這個事，幾乎所有銀行行長都對這事不感興趣，他們都說沒規模沒錢，弄不了。他們覺得期貨風險太大，但他們不知道，這只是打造一個期貨平臺，而不是做期貨。當時我是鄭州交行行長，就把這個事接下來了。鄭州交行給鄭商所注入了第一批資金。”“鄭商所給鄭州帶來了極大的繁榮。促成鄭商所的設立，我覺得這是我給鄭州辦得最大的一件事。”
【加入民生銀行】
1995年，時任工商聯主席的經叔平牽頭成立民生銀行，當時還任海通證券董事長的董文標成為籌備組副組長，1996年1月12日，中國第一家以民營資本為主體發起設立的全國性股份制銀行中國民生銀行橫空出世，董文標任副行長。
董文標回憶道，當年的辦公場地就是一間房，晚上就睡辦公室，各方面待遇無法與別人相比。由于民生銀行實行的是聘用制，到了民生銀行，什么級別也沒有，截斷后路。就像突然扔到海里游泳， 離開海岸兩三百米后， 會感到一片蒼茫， 心里一點數也沒有。
【壓力山大的第三任行長】
2000年，43歲的董文標正式成為民生銀行第三任行長。當時，同前兩任六旬上下的行長相比，董文標難免顯得“稚嫩”，董事會看中的是“他比較年輕”和“資歷更市場化”。
實際上，這是民生銀行成立4年來的第三位行長。民生銀行早期內部最突出的矛盾就是董事長和行長的失和。前兩任行長均未做滿3年一屆的第一個任期即告離職。
一位曾在民生銀行老員工表示，那時董文標的壓力應該非常大。
【上市是契機】
當時，由于民生銀行股權結構非常分散，導致股東之間、董事會與管理層之間，以及管理層內部一直伴隨著錯綜復雜的利益和權力博弈。
1999～2000年，1年多時間里，民生銀行進行了頻繁的股權轉讓，排行前3位的股東變成了新希望、東方集團和泛海集團，持股比例均超過9%，股權實現相對集中。
時勢造英雄，三大股東相互制約，使善于“借勢”的董文標有了足夠的施展空間。
【第一次轉型：調整市場定位】
民生銀行成立之初，關于其定位一直爭論不休。很多銀行高層認為小銀行會比較有發展前景。所以，民生銀行成立之初，以“民營、中小、高科技”為戰略定位，以支持民營企業為己任。
在當時的歷史環境下，“民營、中小、高科技企業”規模小、實力弱，銀行為它們提供金融服務并非易事，需要具備雄厚的資本實力和出色的風險管理，這是民生銀行所不具備的，也是民生銀行在初期發展速度慢、不良貸款高的重要原因。
董文標在擔任行長之后，從民生銀行生存和發展的現實出發，把市場定位轉向國企、優勢行業和大客戶，與四大行進行同質化競爭。在這輪競爭中，民生銀行的體制優勢很快顯現出來，它在這個規模巨大而風險相對較小的市場分到了不菲的蛋糕。
【首推獨立評審制度】
當時民生銀行的不良貸款率在6%以上，為了從體制上消除不良貸款產生的土壤，董文標在中國銀行業首家推行“獨立評審”制度。2001年，民生銀行所有行政高管都從審貸委員會退出，審貸委員會成為了一個由專業人士組成的專業委員會，完全獨立，從分行到總行所有工作人員都由總行垂直管理。2003年，民生銀行正式向9家分行派駐了獨立評審機構，進一步擴大了總行派駐獨立評審機構的范圍，并通過標準化的管理程序和授信政策傳導機制提高了獨立審查制度的透明度。未派駐機構的高風險業務，一律上收總行。在把這個風險長城打造好的前提下，董文標開始將民生銀行駛入快車道，也正好趕上了中國經濟高速發展的黃金期。
【開動腦筋辦銀行】
董文標2006年任民生銀行董事長后，做出了一個看似微小的“舉動”，但意義卻頗為重大，這就是將以前董事會的“舉手表決”改為“無記名投票”。
董文標解釋說，中國是一個講人情、講面子的社會，鑒于這種國情實際，如果當場舉手表決，在某種程度上會有礙于董事意愿的真實表達，而改為投票，就可以使董事意愿的表達更流暢。
董文標要求民生銀行全行“開動腦筋辦銀行”：認為創新不能走老路，不能拘泥于形式，必須按市場規律辦事，進行商業化運作。”
【大刀闊斧改革民生銀行業組織結構】
2003年開始，民生銀行著手進行業務結構調整，加大對零售業務的支持力度，總行個人業務部和7家主要分行的個人業務部統一更名為零售銀行部。
2005年，民生銀行開始醞釀公司業務組織架構改革，實行公司業務的集中經營。
2007年，董文標親自坐鎮，宣布成立首批事業部，一場自下而上的體制變革攻堅戰由此啟動，民生銀行成為了中國銀行業率先實施事業部制的銀行。
【空中樓閣的商業模式】
民生銀行在2005年和2006年時發展速度已經達到極限，那時達到事業的董文標，卻勇于承認這種商業模式存在非常嚴重的缺陷。
讓董文標記憶尤為深刻的是，當時民生銀行7000億貸款，只有1200個企業客戶，風險尤為集中；且在極端時，超過64%的貸款為中長期貸款，這對中小銀行而言尤為致命，董文標稱之為空中樓閣；
這一商業模式，也導致各項經營指標，比如資產回報率、收入成本比等在同業中都處于落后位置。
【轉型：小微企業單獨分離】
信貸過度向壟斷行業和大企業集中形成的風險也在與日俱增。而放眼中國的民營經濟，卻顯然已今非昔比，地位和成熟度已空前提高。
董文標觀察到，不少商業銀行也在紛紛擴大零售業務，也在采取諸多措施解決民營企業融資難的問題。
但據了解，它們一般還是停留在“中小企業”的泛指定義上，注冊資本在500萬元以下，年銷售收入在1000萬元以下的小微企業，實際上還未真正進入它們的視野。本來最需要資金扶持的小微企業，并沒有享受到本應受到的政策支持。
民生銀行是第一家把小微企業從中小企業中單獨分離出來的銀行。
【小微企業藍海】
2008年，董文標在調研中發現，小型和微型企業，“比小企業還小的個體工商戶和私人企業主可能更需要銀行的支持，所以他提出了‘小微企業’的概念。”2009年之后，董文標高調宣布，民生銀行“民營”歸來，重新把民營企業作為最主要的客戶對象。民生銀行幾年來的發展最終證明，小微企業金融服務能夠實現“低風險和低成本”，是一片廣闊的金融藍海。“做民營企業的銀行、小微企業的銀行、高端客戶的銀行”是民生銀行三大戰略定位，廣義上，小微企業也屬于民營企業的范疇。很多人理解這一戰略定位是民生銀行成立之初的“為民營企業和民營經濟服務”的市場定位的回歸。在董文標的帶領下，民生銀行再一次歷史性地調整自己的市場定位，重新回到自己真正的使命上來。
【“民不聊生”銀行】
在董文標帶領下，民生銀行有了被稱為“風平浪靜”的6年，增長速度領先同業。但同時也因為作風激進，業務考核壓力大，民生銀行私下里被人戲稱為“民不聊生銀行”。
直到今天，同事們對董文標的感情依然比較復雜。一位員工表示，他絕大多數精力都放在了工作上，經常加班，弄得大家都無法回家。董文標自己也承認是個急性子，“走路都是一般人跟不上的，個子不高，走路快。我辦事比較急，但待人比較溫和。” 2006年，董文標從經叔平手中接任董事長一職。至此，民生銀行進入“董文標時代”。
【我能當行長你們不能，關鍵在我投入】
對于曾經經歷過的坎坷不順不為人知的故事，董文標也只是擺擺手：“血與火，成長都要經歷。”
“為什么我能當行長你們不能，關鍵在我投入”董文標這樣形容自己的付出，“我曾經講過，從做行長開始，我每天早上7點上班，他們9點上班。對很多人來說，一年可以做到，兩年可以做到，但是能堅持10年都做到嗎？如果做到了，一天多工作2個小時，10年是多少呢？”
【民生人】
10年前，董文標曾這樣教育年輕行員：“你們看看經老（經叔平，中國民生銀行前名譽董事長，已逝），那么大年紀的人了，總是西服革履，皮鞋擦得锃亮，精神抖擻。做民生人就要永遠有這樣一種精神狀態。”10年后，55歲的董文標保持著他當年要求年輕行員的狀態。
銀行家大多以專業和高深為能事，但善于用自己的語言講自己的話已是業內公認的董文標風格。也漸漸地，董文標獲得了這些大佬們的真正認可，成為了民生銀行董事會的核心。
民生銀行的許多活動，它的股東董事們，比如張宏偉、盧志強、史玉柱等都積極參加，史玉柱甚至毫不掩飾地在微博上表達對民生銀行未來的信心以及對民生銀行管理層的欽佩。
【員工“盲目”崇拜】
雖然在改革探索的過程中，董文標也在持續的修正或微調既有的戰略，但實踐證明，董文標也尤為自信沒有犯過方向性錯誤，這讓眾多民生銀行一線人員的對董文標幾乎有種“盲目”的崇拜或依賴。
“在業務的推進過程中，失望和希望交織，失望的時候就會想，董事長戰略從來沒有錯過，這時我們又充滿希望。”民生銀行一名基層員工曾如此說。
【再見，董文標】
2014年8月19日，民生銀行公告稱18日收到董事長董文標的辭職函。他的離去似乎標志著民生銀行一個時代的終結。一個企業對一個人的依賴程度，在民生銀行顯得前所未有之高，甚至有人擔心，如果他退休，民生銀行是否還能保持這些年來的改革力度和創新力度。有人這樣評價他，一次、兩次做了該做的，或許只是僥幸，但持續多年戰略的成功，緊跟市場甚至引領市場，便是智慧。
【57歲“再就業”】
2014年4月，中民投創立伊始，董文標出任董事長。
“為什么要做中民投？因為中國到了目前這個階段，經濟轉型，需要有一家民營背景，能聯合更多民營企業的力量，做產融結合，用金融手段來降低企業融資成本，幫助民營企業轉型升級，挖掘行業價值。”董文標這樣闡述中民投的理念。
中民投5月9日在上海注冊成立，注冊資本500億元，實際到位近350億元，有59個股東。
【新愿景：打造一個投資控股集團】
——2012年12月，“大嘴巴”史玉柱用一條微博，狠狠還擊了諸多曾經嘲笑他不懂股市，盲目投資銀行股的“行業人士”。
史玉柱，征途boss、腦白金之父，行業知名大嘴巴。如今，他又多了一個新頭銜：金融大亨。“閑居山林，無欲無求。江湖恩怨，別來煩我。”這是史玉柱貼給自己的標簽，但現在，就算他再希望“不問江湖恩怨”，也頗有些身不由己。
2012年的中國股市，整體行情跌破2000點，一度達到歷史最低。而民生銀行卻逆勢而上，A股價格一路飆升大漲，以3270.6億元的總市值超過了招商銀行。因這兩年累計增持民生銀行超80次，浮盈45億元的傲人戰績，史玉柱由此被網友稱為“2012年最佳投資家”，更有好事者還將曾屬于王亞偉的“中國股神”稱號轉封給了史玉柱。
自2011年3月第一次入手民生銀行至今，史玉柱在民生銀行A股上的投資回報率高達90%，這一數據足以讓所有投資公司嘆服，甚至就連曾給他帶來無數財富的網絡行業也黯然失色。到2012年12月底，民生銀行A股在1年時間內為史玉柱賺取了45億元人民幣的賬面收益，相當于巨人網絡2011年凈利潤的五倍。
從被眾人嘲笑不懂行，到如今的“股神”，史玉柱這場仗堪稱經典。多年來追隨巴菲特價值投資理念的他，如同自己的偶像般，一戰成名。
銀行股玩家
史玉柱與銀行股的牽手，看似偶然，實則妙棋。
在入股民生銀行之外，史玉柱還持有華夏銀行1.79%的股份，持股數為8956s322股，其市值更是超過10億元人民幣，是華夏銀行第九股東。
而這兩次與銀行的結緣，均屬義氣之舉。
2002年，史玉柱從好友段永基手上買下了6000萬股即將被法院凍結的華夏銀行股，開啟了在銀行股領域一發不可收拾的投資路。
投資銀行股，這個外界大呼看不懂的舉措，實則是史玉柱深思已久的一個重要決定。在他的事業發展藍圖中，銀行股占據著極為重要的位置，在很大程度上是為自己今后的發展布局。
2001年，憑借腦白金再次復出的史孟柱，在斥資2億多元還清當年的債務后，不甘成就僅限于保健品領域，渴望再度成為“巨人”的他，希望通過投資來進行多元化發展。
手握近5億元現金，史玉柱將目光盯在了游戲和投資領域。在籌備巨人網絡之余，史選擇了投資銀行股。銀行股清晰的商業模式和穩定的發展，背靠國家不易破產，加上適合大資金進出，急需資金兌現方便等優勢，無不讓他心動。
另外—個更深層次的原因在于：如果能做銀行的大股東，取得董事會席位，對未來自身的融資需求也有很大幫助。牽手民生銀行
就在一年前，誰也想不到民生銀行會給史玉柱帶來如此巨大的回報。甚至就在5個月前，“大嘴”還在微博上感嘆民生銀行股價不給力。可就在這不到半年時間里，財富之神以意想不到的方式眷顧了這位億萬富翁。
而談及史玉柱和民生銀行的淵源，須回溯到2003年。
2003年9月，史玉柱好友馮侖旗下公司正在籌備上市，但由于其是房地產公司，投行認為參股銀行會使得公司很難獲得好的估價。得知這一消息后，仗義的史玉柱將馮手中的1.43億股民生銀行國內法人股盡數買下，“變身”成為民生銀行非流通股的第股東，持股比例占非流通股的3.75%。
有了華夏銀行的成功經驗，對投資民生銀行，史玉柱很是自信。被網友戲稱為“大嘴”的他數次在微博上表達對民生銀行的好感，還曾因為表達對國壽增持民生銀行的不滿，發表“涉嫌違規披露信息”，被北京證監局請去“喝咖啡”。
入股民生銀行的史玉柱，很快就數次對民生銀行進行增股，在短短幾年時間內，持股比例從最初的3.75%，增加為4.82%。另外，不滿足僅持有民生銀行A股的史玉柱還在2012年6月大量購入民生銀行H股。據官方數據統計，截至2012年12月，史玉柱砸在民生銀行A股和H股的資金接近2.5億元人民幣。兩輪增持共約80次交易，合計耗資約55億元。
有媒體算了這樣一筆賬：以2013年1月30日民生銀行的A股股價10.36元、H股股價11.3港元為例，民生銀行3.495億股港股市值39.49億港元。約合人民幣31.66億元；8.096億股A股市值83.87億元，減去啟動連續增持前的持股（1.496億股15.5億元的市值），增持部分的持股市值約68.37億元。即其增持部分的市值解禁共約100.03億元，減去約55億元的增持成本，浮盈約45億元。
45億元，僅僅是用民生銀行A股2011年末5.44元的收盤價與當時史玉柱8.056億股的持股量，以及目前民生銀行10.36元的股價估算而來。若考慮到史玉柱的增持價可能低于5.44元，以及這一年間的分紅，其實際賬面收益遠遠不止這個數字。
而如果只是從賬面投資收益率來看，1年時間浮盈就狂飆90%，已超過A股市場上包括公募基金、陽光私募、券商理財等在內的所有專業投資機構。據萬得資訊統計，公募基金同期的最高收益率為50%，陽光私募為39%，券商理財為15%。
不僅如此，作為初始投資數十億元的大“項目”，這一回報率是如此之高，令任何實業投資都只能望洋興嘆。史玉柱在民生銀行上賺錢速度甚至超越他的網游業務。資料顯示，史玉柱控制的巨人網絡在2011年凈利潤為8.8億元人民幣；2012年前三季凈利潤為9.1億元人民幣，全年預計為12億元人民幣。史玉柱在民生銀行的投資收益，為巨人網絡最近兩年凈利潤總和的兩倍。
如今的史玉柱難掩興奮，高調的他在微博宣稱：“我想請民生風險控制的哥們喝大酒。”
借道進軍股市
史玉柱在股票投資上剛剛初試啼聲，其回報旋即超過了他的“核心業務”——網游。正是這樣巨大的賺錢效應，讓這位商界老江湖的目光轉向了股票投資。
不過，在進軍銀行股初時，史玉柱曾遭遇到挫折。
2012年9月，摩根大通、瑞信等外資投行接連唱空民生銀行HG股，A、H兩市股價重挫，民生銀行A股下跌3.7%，一度創下5.39元的年內低點。一時間，市場對銀行股未來的業績產生諸多質疑，認為因為房地產限貸限購，可能導致銀行股的業績出現負增長，另外銀行業財務透明度不夠，大機構不敢持股太多，怕不良資產暴露等負面因素也引起股價暴跌。
但天生謹慎的史玉柱卻在這一時刻做出了與他性格不符的舉動：9月19日他以5.5元人民幣—股的價格，購入100萬股民生銀行A股；次日再以5.47元一股的價格購入300萬股，合計耗資2191萬元。
隨后民生銀行的強勢反彈證明了史玉柱的毒辣眼光。在2013年1月，史不僅一舉收復此前的虧損，有分析人士甚至認為，史玉柱的獲利至少在20%以上。
心里樂開了花的史玉柱得了便宜還要賣一下乖，他在網上了“惡意做空民生的壞蛋，內褲輸掉了”的微博，暗諷那些做空的機構和組織的盲目，以及證明自己的遠見。
如今的史玉柱已經將銀行股看做了自己盈利的另外一大來源。
“3年內不減持民生銀行”，這句史玉柱在媒體面前發出的感言表明他對于民生的樂觀態度，似乎也暗示了他對于股票市場的樂觀態度。
暫且不論其是否真的會減持民生，其作為專業投資者進軍股票市場的進程卻已經起步。
有專業人士分析稱，史玉柱正在借道“傘式”基金進軍股票市場。該類基金由客戶部分出資，券商負責按比例募資，合作形成基金，募資比例一般為1：3，主要投資方向為二級市場股票和基金。另外據知情人稱，史玉柱在上海某券商處的出資額達10億元人民幣。且在其他券商處還有同類基金在運作。不過并不知曉是誰在操盤這些資金。
只有一個史玉柱
“我們就學史玉柱，持有華夏三年不減持”、“秒殺一切基金經理，就連王亞偉也不在話下，事實證明，一直持有優質股的史玉柱才是中國股神”……一夜間，幾個月前還對史玉柱不斷增持民生銀行股的嘲諷、譏笑全部轉為了追捧、崇拜。微博上甚至有粉絲聲稱“立春請到史玉柱微博拜大仙，祈求蛇年炒股賺大錢”。
在“史玉柱效應”下，大量投資者跟風買入銀行股，但這一情況卻忽略了實際情況。據媒體資料報道，盡管如今史玉柱風光無限，但早在2008年金融風暴時，為了謹慎起見，史也曾大手筆以“白菜價”減持。
民生銀行2008年年報顯示，史玉柱持有的A股已經減至8.9663億股。2009年一季度，史玉柱又以每股4.5元左右拋售約5.7億股民生銀行。2009年4月27日，史玉柱接受媒體采訪時表示，這些銀行股已持有超過6年時間，屬于戰略投資。此次拋售是為了“抱著現金過冬”。一旦經濟形勢好轉，還會增持銀行股。不過后來，史玉柱顯然對此次拋售并不滿意。
2011年1月19日，在參與民生銀行定向增發后，史玉柱在微博上表示：“套現是前年初，看不清金融危機底部在哪兒，公司決定抱著現金過冬，首次把已持股約7年的華夏和民生減持。價格略低于這次增發價。我們以為金融危機會持續2年，但政府太偉大，半年就消除危機。不相信政府就要付出代價，教訓啊！”
同時有市場人士認為，史玉柱投資民生銀行的優勢，取決于他在銀行業所擁有的信息優勢、名人效應和專業團隊，這些是普通投資者無法比擬的。“從法八股起家，史玉柱多年前就是民生銀行前十大股東之一。他對民生銀行的了解和信息優勢，連很多機構投資者都無法比擬。”
(一)組織架構
民生銀行小微金融組織架構根據業務發展態勢，不斷進行優化，2013年民生銀行開始全面推進零售轉型，以“做強分行、做大支行”為目標，對分支行小微金融的相關職能進行徹底改造。
1．小微業務流程再造。圍繞分行零售轉型，民生銀行實施小微金融業務的流程再造，圍繞小微風險、規劃、銷售、作業、資管、售后等六大模塊，著力實現“標準化管理、模塊化生產、規模化開發”。
2．建設強大的分行。民生重點強化了分行的集中業務規劃、集中營銷策劃、集中銷售管理等職能。分行“軟實力”強大，改變了過去依賴支行或者個人能力“跑馬圈地”式分散拓展市場的狀況，而是集中力量、統籌部署，對重點目標客戶群提供強有力的服務。
(二)流程設計
由于小微金融特點是客戶眾多、單筆金額小、提款頻繁，其流程設計就顯得至關重要。
1．產品設置標準化。配合工廠化模式運作，民生銀行基本形成了“標準產品”快速處理、“非標準產品”專家受理的運營機制，在時效性方面最大限度地滿足了客戶需求。而在傳統的抵押產品上，民生通過建立“押品價值庫”的方式來解決抵押評估周期長的問題，保障效率優先，受到小微客戶的青睞。
2．貸款作業流程化。貸款審批階段，通過“審查崗作業軟件”，實現了審查意見的系統自動合成，提高了貸款審查工作的自動化程度，加強了審查崗位的品質管理。
3．系統支持全面化。通過“人工監測+審查崗作業軟件”方式建立的半自動任務分配引擎，初步解決了貸款任務池的分配問題。開發功能強大的軟件，實現了第三方信息的快速自動搜索與核實。
4．團隊建設專業化。操作崗位的員工接受培訓，持證上崗;定期開展技能培訓和實戰實習;制定嚴格的操作流程與制度規范，嚴格規范員工行為。
二、完善民生銀行小微金融風險管理
(一)創新風險管理理念
筆者認為，現階段小微風險集中體現在產品風險和道德風險，其中最核心的風險體現在小微客戶和銀行員工的道德風險方面，因此加強“人”的風險管理工作至關重要。要加強小微全面服務，加強結算產品使用率，通過梳理客戶經營流水，可以及時了解客戶經營風險。
(二)完善風險管理制度
首先，小微信貸產品設計方面，民生銀行要加快退出聯保互保產品，同時，風險補償基金具備風險分散、互不傳染等特點，加之有補償基金作為備償，民生銀行需要加快向風險補償基金產品轉換。其次，民生銀行已經提出優化管理模式，將小微業務模塊化、標準化和規模化，進一步發揮規劃先行的風險控制作用。
(三)完善風險管理流程
經過幾年發展，民生銀行已經具備比較合理的風險管理流程，但是，隨著小微風險的不斷暴露，如何處置小微不良資產，成為現實的障礙。
(四)創新小微產品設計
筆者認為，各類產品是具有生命周期的，小微產品需要不斷與時俱進，符合小微金融發展趨勢。民生銀行除了大力發展風險補償基金這一創新產品，還應積極借鑒互聯網金融特點，加快設計互聯網模式下的小微產品。
(五)提升團隊風控能力
經過幾年發展，民生銀行已經打造一支優秀小微團隊，包括一線客戶經理團隊、一線小微管理團隊、中后臺的規劃、評審、售后團隊等等。下一步如何穩固團隊、提升能力，成為現實考慮。
三、主要結論及展望
展望未來，筆者認為，各家銀行將從原來的中小企業金融服務轉向真正的小微企業金融服務，不斷創新小微企業金融服務的商業模式，并借助互聯網和移動互聯網技術持續改進小微企業金融服務，這些舉措將推動小微企業金融服務進入跨越式發展的新時代。
(一)空前重視，持續創新
2013年，中國金融改革加速推進，貸款利率下限取消，利率市場化改革只剩下“存款利率全面放開”最后一步，銀行傳統的“壘大戶、傍大款”商業模式遭遇嚴峻挑戰，面對挑戰，銀行必須進行客戶下沉，尋找新的目標客戶群體。
(二)擠掉水分，潛心小微
很多人認為，銀行的小微企業貸款商業模式有缺陷，在經濟下行期貸款收益難以覆蓋風險。筆者想說的是，這恰恰表明真正的小微企業金融服務具有強勁的生命力，促使各家銀行擠掉所謂“小微企業貸款”中的“中小企業貸款”水分，潛心開展小微企業金融服務。
(三)無懼挑戰，適應變革