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一、采購決策在原材料采購過程中的作用
在鋼鐵企業原材料采購管理研究中，采購決策的開展發揮著重要的管理作用。在實際工作中，采購決策的開展可以發揮出以下作用：
1.優化企業原材料采購活動
在市場價格波動過程中，企業采購決策的開展可以很好地實現采購活動的優化。在市場價格波動中，決策管理的開展有力與實現采購方式、渠道以及過程的最優化，提高采購資源的最佳配置，全面的降低價格波動對原材料采購造成影響。
2.實現原材料準時化采購目標
在鋼鐵企業生產過程中，以生產需要為目標的準時化采購目標的實現，企業采購管理的重要內容。特別是在市場價格波動過程中，如何降低波動對準時化采購的影響，對于采購管理質量的提升有著重要作用。在實際工作中，合理開展采購決策工作一方面提高了采購方案制定效率；另一方面保證采購方案與執行的最優化。這就為原材料準時化采購目標的達成，提供了有效的支持。
3.提高了采購中的經濟效益
在原材料市場價格波動情況下，如何準確的開展采購管理，降低采購價格、減少原材料物流與庫存中的成本以及減少費用的支出，實現經濟效益的提高是采購管理的重要內容。而采購決策中的最優化原則，可以保證采購活動在應多價格波動問題中，針對各種問題進行合理應對，實現企業采購中經濟效益的提高。
二、原材料采購決策內容研究
鋼鐵企業采購決策是一項復雜的管理過程，在實際工作中企業采購管理者需要按照以下程序開展采購決策工作：
1.以企業生產需求為基礎確定采購目標
在鋼鐵企業采購決策過程中，管理者首先需要根據企業生產情況以及經營目標，確定企業原材料采購的目標。在這一過程中，鋼鐵企業需要完成兩個階段工作：一是總體目標的確定。即根據生產需求設置采購總體目標，繼而保證企業及時準確的開展采購工作。在這一目標確定過程中，即需要滿足企業生產需求，同時還應考慮采購費用的降低以及經濟效益的提升。二是根據采購總目標，制定出分類目標指導采購工作的開展。如在總目標制定后，管理中者可以分別制定出訂購批量目標、訂購時間目標、供應商目標、價格目標、交貨期目標等各項采購目標，保證原材料采購管理目標指導下達到最優化目標。
2.收集采購決策中的參考信息
為了保證采購決策過程中參考信息的充足與準確，管理者需要開展采購參考信息的收集工作。這一工作主要包括了企業外部與內部信息收集兩項內容。在企業外部信息的收集過程中，其收集的信息內容應包括了法律、經濟政策、原材料生產、運輸以及同行企業的采購情況等。特別是在原材料價格波動情況下，企業需要全面采集造成原材料價格波動的各項原因，同時進行合理分析。而在企業內部信息的收集過程中，其信息內容包括了企業對原材料實際需求、當前原材料的庫存、企業當前的財務與資金情況以及企業采購部門的主要情況等各項內容。
3.采購方案的制定與確定
在采購目標與采購信息收集完成后，采購管理者就可以根據采購目標制定與確定采購方案。在采購決策管理模式中，這一工作有以下兩個階段構成：一是采購方案的制定。在采購決策模式中，采購部門需要根據采購目標制定出多個采購方案，用于決策管理的備選。在實際工作中，其方案制定的原則為優化原則，既充分考慮采購中的各項參考因素，實現采購計劃中成本、需求等各項因素的優化。二是采購方案的確定。在多個采購方案制定完成后，管理者需要充分參考收集到的企業外部與內部信息，對方案進行充分分析，利用方案的最優化原則確定最終的采購方案。在采購方案確定過程中，其采用方法包括了專業采購人員意見征求與估計法、利用歷史資料開展期望值決策法、企業經理人員意見收集與統計法、最優數學模型計算法以及實地直接觀察法等多種決策方法。在決策過程中，將這些方法單獨或聯合使用，進行采購方案的確定決策，是實現采購方案最優化的重要保障。
4.采購方案的實施與反饋工作
在完成了采購方案的確定后，將采購方案落實到采購工作中，完成方案的實施是采購決策工作的重要內容。其主要工作內容包括了以下三個過程：一是根據方案制定出具體的采購工作實施細則，指導采購工作的實施。二是利用合同的簽訂、采購等實際工作，實施采購過程。三是在計劃實施過程中，管理者需要根據供貨商、物流以及市場中原材料價格波動變化等情況的出現，及時調整采購計劃，用以實現采購計劃中成本控制與采購最優化原則。但是我們必須注意的是，這種調整必須在計劃與合同控制范圍內，不得違反合同管理原則。在實施了采購方案后，管理者需要對方案的實施過程進行全面的監管與分析。將實施過程中所反映出問題與數據信息，向企業采購、質檢等管理部門進行反饋，尋找解決問題的方法并為以后的采購決策開展提供參考信息。
摘 要 在生產型企業同質化產品的競爭格局下，企業降低生產成本成為了提高利潤的重要途徑；而原材料采購在企業生產成本中占據著重要的地位，對企業降低生產成本有著深遠的影響。本論文深入研究其原材料采購管理存在的問題，并側重分析了采購流程和供應商選擇兩方面的問題，并就這兩方面提出了具體的優化改進等建議。
關鍵詞 原材料 采購管理 供應鏈
世界經濟的發展已經逐漸步入了后工業時代，后工業時代背景下，企業最大的特點就是利潤隨著競爭的白熱化而慢慢被攤薄，為此，生產性企業要加強產品的競爭力只能從降低成本途徑入手，透過比競爭對手更低的成本以達到產品暢銷的目的。在企業眾多成本支出中，原材料采購鏈條所附帶的成本占據著40%左右的比重；而且在激烈的市場經濟體系下，如何提高企業原材料采購水平、優化原材料采購管理策略對企業產品競爭力的增強有著積極的作用。根據美國CFO雜志的報道：降低l%的采購成本等于增加了營業收入的2.3%；所以，降低采購成本進行采購程序的再造和創新，是企業追求持續競爭優勢的重要舉措。
一、生產型企業原材料采購管理存在的問題
目前，生產性企業在原材料采購管理過程中存在著以下幾方面的共性問題：
第一，流程分割較為籠統。生產型企業原材料的采購流程一般分成采購申請、下單、發貨、驗收以及入庫等五個環節，這在生產型企業當中是非常籠統的。一般而言，從各二級廠需求計劃的提出到落實采購的過程至少需要13個環節，而且是采取分權式管理方式，多數流程步驟均需多個部門共同參與完成。
第二，采購流程監督機制不完善。盡管一些生產型企業對原材料采購管理與采購流程設立一套相應的制度與策略，但是對原材料采購流程的監督卻并不完善。一方面對不同類型原材料、不同時間下的采購應采取何種策略、進行何種談判等都沒有做出相應的說明與規定，這往往容易導致采購人員在采購管理過程中依據自身的經驗判斷去進行，使得采購人員一些陳規陋習對原材料采購帶來負面的影響，另一方面導致制度監督缺位，制度執行往往有名無實，員工缺乏崗位競爭和危機意識，導致工作效率比較低下。此外，由于在采購管理制度執行方面沒有相應的監督機構，日常采購中或多或少也存在降質采購、超量采購等現象，降質采購容易得到品質太差的原料，不但無法達到使用目的，還會增加使用上的成本與損失；超量采購占用了寶貴的庫存資源，增加公司流動資金占用及倉庫占用等費用，造成管理成本的損失。
第三，對供應商的分類不夠合理。供應商的分類管理是體現企業原材料采購管理水平與策略的重要組成部分。健全與有效的供應商分類管理體系可以顯著降低企業在進行供應商選擇與優化過程中的工作時間與成本，起到顯著提升企業經營水平與績效的重要作用。目前，企業供應商分類的方法有許多種。大部分生產型企業對于供應商的管理主要是根據原材料類別對供應商進行管理，對每一家供應商進行定期考評，有問題發生時才會對有問題的供應商進行指導。但由于供應商的信譽及生產能力參差不齊的，公司本身資源的限制等因素影響，就不可能每個供應商進行考察和評審。但是，這就發生問題的隱患就會大大增加，不能在事發前就對供應商進行指導監督。
二、企業原材料采購管理策略的優化
目前，在供應鏈物流理念的熏陶下，供應鏈采購管理逐漸被各大企業所應用。簡單來說，供應鏈采購管理就是當處于供應鏈條內部的企業具有原材料采購需求時，向同樣處于供應鏈條內部的供應商企業下采購需求訂單，且供應商及時將貨物供應給需求企業的過程。根據供應鏈采購管理理念，企業原材料采購管理策略的優化要從以下方面入手。
（一）優化原材料的采購流程
在供應鏈采購管理環境下，企業原材料采購業務流程與傳統流程有著較大的區別。第一，制造商與供應商之間的業務流程變化。因為在供應鏈采購管理下，制造商與供應商、制造商與分銷商、供應商與供應商之間的業務聯系一般都是通過Internet來完成的，一些曾經須通過人工處理的業務環節，在Internet下變得不再重要，使得采購業務流程出現了變化。第二，企業內部分工流程的變化。在供應鏈環境下，有一定的信息技術作為支持平臺，數據可以實現共享，并且可以實現并發（實時）處理，使原有的工作方式發生變化。第三，技術手段的變化。供應鏈環境下“橫向一體化”管理思想改變了管理人員的思維方式，把企業的資源概念擴展了，更傾向于與企業外部的資源建立配置聯系，因此加強了對企業間業務流程的緊密性。
（二）完善與改進采購的內部控制機制
企業的采購管理工作涉及到大量資金和物資的流動，對企業生產的進行與產品質量、成本具有重要的影響。因此，可以說加強采購流程各環節的控制是確保企業生產順利進行和采購戰略順利實施的保障。就目前國內生產型企業原材料采購內部控制的情況來看，主要有采購計劃與合同控制、采購價格控制、庫存控制和質量控制等四方面。
首先，改進采購計劃與合同控制應由統一的部門進行管理，并按采購計劃的編制、采購合同的控制等程序予以規范。其次，要做好采購價格的控制工作。加強價格信息管理，主要是要做好市場信息的搜集和分析工作；應定期通過業務人員走訪、互聯網、電話等各種途徑和方法了解主要原材料的市場供求狀況及價格信息、各主要木材的采購價格信息及價格的變化，制作原材料供方出廠價格信息表和主要木材廠采購價格信息表。第三，加強原材料庫存控制，減少資金占壓、提高資金的使用效率，降低物資儲存保管費用、增加企業的利潤。最后，改進采購質量控制，做到事前規劃、事中執行、事后考核以及幫助供應商導入新的體系和方法等方面的工作。
三、小結
原材料采購管理是今后企業管理的研究方向與重點之一。本文主要是從生產型企業原材料采購管理存在的問題入手，引入供應鏈采購管理理念，提出解決對策與建議。
參考文獻：
[1]計國君.供應鏈管理方向與策略.電子工業出版社.2008.
在供應鏈各環節中，采購管理的重要性毋庸置疑。采購管理體系優化對于企業提高供應鏈管理水平具有重要意義：首先，有效地實現供需的良好關系，通過與供應商逐步建立戰略合作以及戰略聯盟關系，提高企業的競爭力；其次，實現為需求而采購，降低庫存成本，加快存貨周轉率，提高企業的盈利能力；再次，實現從內部庫存采購管理向外部資源管理轉變，有效提高企業的外部競爭力；最后，促進企業信息化發展，實現信息資源共享，并有利于縮短決策制定和實施的時間，提高組織競爭力。
五大要素決定成敗
在實際操作中，要把采購管理當作供應鏈管理的一部分，注意以下幾個方面的問題：制定采購計劃，其中包括采購商品的價格、付款條件、質量、商品來源地、交貨方式和運輸方式等；選擇合適的供應商并確定彼此的合作方式；確定采購的數量和批次，防止造成不必要的庫存和增加運輸成本。
解決采購管理中的問題，首先要了解采購管理的五大要素。
第一，要確定供應商的資格，以確保供應商有良好的供貨能力。對于大型制造企業而言，這點尤為重要。
第二，采購價格形成機制。為了對采購價格進行有效管理，企業通常需要有一個價格小組來核定采購物品的價格上限，這個小組的成員應該由高層主管、財務和采購部門共同組成，以防止采購業務人員與供應商在價格上有合謀私利的行為。
第三，付款方式的確定。這是實際的利益，企業應盡最大的努力，爭取于己有力的付款方式。
第四，數量核查。供應商貨品到貨后，應該由檢驗部門核查到貨數量。
第五，質量核查。對于有質量要求的貨品，需要質檢部門的檢驗。
在此基礎上，還需要從以下幾個方面進行考慮：首先，分析影響采購周期的主要因素，相應提出縮短采購周期的方案建議；其次，優化采購核心流程，實現流程效率的提高和流程成本的降低；再次，完善企業采購的內部控制制度，并提出采購在產品事業部制下分工和協調的建議方案；最后，制定分供方的量化評價指標體系，以及與核心供應商建立戰略聯盟的可行性分析和相關建議。
除此之外，還要關注采購體系組織機構改革，從組織層面確保采購管理的職能保障，以及對采購體系管理流程進行優化，以保證采購體系中各個崗位形成橫向化高效運作。同時，應對供應商的評價和管理體系進行優化，與核心供應商建立長期合作關系，甚至是建立戰略聯盟。
七個原則提高水平
企業提高采購管理水平，必須遵循七個原則：
1.建立企業費用支出明細表。這樣一方面有助于發現資金節約的機會，避免產生浪費；另一方面也有助于把企業的采購業務與行業標準進行比較，消除無效的采購操作。
2.進行費用分析。通過費用分析，企業根據自身的購買力需要明確采購什么、誰來采購、向誰采購的問題，并明確支出項目，制定相應的采購戰略，以降低采購成本。有一點必須指出：費用分析是一個持續進行的過程，不能間斷。
3.支持戰略性采購。戰略性采購是任何成功采購的精髓，要為每一項費用支出制定一個戰略。這樣，企業可以胸有成竹地與供應商談判，也為將來評估供應商績效奠定了基礎。
4.從戰略層面應用技術。采購軟件技術能夠使訂貨更加快速便捷，將節約出的訂貨時間用來完成更加重要的任務。此外，采購軟件技術也能夠簡化企業費用分析和合同部門間的信息溝通，這樣有利于同供應商建立同盟關系。
5.將采購業務提升至戰略地位。如果得不到高層經理的認同，再好的采購計劃都是沒有意義的。
6.擬定合理計劃以確保獲得企業內部的支持和供應商的執行。企業應該確保有適當的人員、以適當的方法激勵供應商和采購人員。供應商對采購計劃的執行和績效的評估負有同樣重要的責任。為適應時刻變化的需求和企業間合作關系，企業要考慮供應商所提供的產品和服務的質量及柔性，從而確定這個企業是否容易合作。
關鍵詞：采購；供應鏈；關系分析
著名的經濟學家克里斯多夫在其經濟學理論中，闡述了這樣的觀點：市場經濟活動中，只有供應鏈而沒有企業。市場經濟競爭的實質不是企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭，是基于供應鏈管理人才之間的競爭。在其經濟理論中，供應鏈管理是一種集成式的管理理念和操作方法，其參與因素包括供應商、中間層企業和下游企業三個板塊。這三個板塊之間有以下四個模塊進行連接：原輔料的供應、中間層企業的生產計劃、多方向的物流協調、下游企業的需求目標。
一、在企業的經濟活動中，采購管理是供應鏈管理的基本環節
在供應鏈管理中，采購板塊是關系企業生產經營能否順利執行的關鍵性因素。在企業供應鏈管理的理念中，其操作內容有兩個方向組成：一是企業內部之間的供應鏈管理；一是不同企業之間的供應鏈管理。因此，采購管理是供應鏈管理模式中的基本環節，是其他生產經營活動賴以執行的基礎。
在供應鏈管理模式下，采購管理從單純的意向性采購向企業生產經營全過程管理采購。傳統意義中，采購管理體現的是一種職能，而供應鏈管理中，采購管理體現的是一種企業優化資源配置的戰略。
二、基于供應鏈管理的采購需求是企業優化生產的戰略性和戰術調整
在現代企業的生產組織行為中，采購管理不等同于傳統意義的采購安排，而是企業有目的、有導向的供應鏈渠道協調。因而，供應鏈管理中的采購模塊要從企業的經營戰略出發，并進行戰術性的管理方向調整。這樣的組織化操作使得供應鏈管理下的采購管理本身就具有優化企業生產安排的目的。
從采購管理的戰術性安排上來講，供應鏈管理可以從企業經營全過程的需要進行有效的資源性內容協調。因此，降低成本、提高效率就成為采購管理最實際的工作需求。在現實中，基于供應鏈管理的采購管理大多采用招標平臺的操作方式。這是典型的戰術安排。
三、采購管理是供應鏈管理體系建立的網鏈結構組成
供應鏈管理貫穿于企業生產經營的全過程，并由相關的目標模塊進行連接。對于企業來說，這就是各項功能組織模塊的網狀式布局和健全的過程。對于中間層企業來說，采購管理是上游企業的產品終結，但卻是中間層企業生產的基礎。一旦中間層企業的生產進行有序的執行之后，其下游的需求企業才會得到最基本的采購管理。
根據供應鏈管理的網鏈結構組成，我們可以發現供應鏈管理具有某種意義上的康采恩經營模式。隨著市場經濟全球一體化的發展，供應鏈管理能夠更好地協調生產經營企業各種資源的需求，并為下游企業提供必要的產品、服務支持。因此，基于供應鏈管理的網鏈結構采購管理是十分必要的，是適應市場經濟發展需求的。
四、采購管理在供應鏈管理中的關聯要素分析
在供應鏈管理中，其關聯要素分為供應采購管理、企業計劃、物流管理、需求管理和人力資源的運用五個方面。在這幾種關聯的要素中，人力資源的運用居于核心的主導地位。因為供應鏈管理效益的實現需要人力資源的支持，需要必要的具有現代化管理操作理念的采購管理應用。也就是說，在經營企業中，采購管理既需要整體的規劃協調，也需要局部的細節操作。
在供應鏈管理中，采購管理是理所應當的龍頭部分。其他的供應鏈關聯要素，從策略層次上講是采購管理的后續協調管理。因此，現代化的信息技術采用和構建雙贏的市場目標是采購管理的進階性操作。
五、結束語
供應鏈管理理念強調企業之間與企業內部各個環節建立和諧的、戰略性的合作關系，并通過各項資源的有效協調與綜合配置，達到提升目標企業競爭力的目的。而對于供應鏈管理來說，采購管理則是協調多級供應鏈的流通渠道，并進行及時有效的戰術性目標安排。
參考文獻：
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[3]黨麥玲 王娟娟：供應鏈集成下的企業采購管理[J].物流科技，2005年第四期.
關鍵詞：采購模式；合理選擇；采購效用；集中采購；分散采購
近年來，根據《招標投標法》及其配套法規、《財政部關于加強國有金融企業集中采購管理的若干規定》，中國的金融企業采購業務逐步走上了法制化、規范化的道路，主要實行集中采購與分散采購相結合的模式。采購業務一直是企業價值鏈管理的核心環節，尤其是在國有金融企業，通過高質量的采購工作，在需求部門和供應商之間搭建一個通道，從而保證順暢的企業經營，實現持續的成本優化，對企業起到降成本增效益的巨大作用。因此，選擇何種采購模式對于企業顯得尤為重要。
1.集中采購與分散采購
集中采購是指集團將采購業務歸口到一個部門，對分、子公司的采購申請進行調整、匯總和統籌，制定階段性采購計劃，進行統一的招投標管理、合同管理、供應商管理等。集中采購可以消除多頭指揮，避免重復采購，提升采購的專業性，強化企業的購買能力，降低采購成本。分散采購是指由分、子公司根據生產經營需要自行組織的采購。分散采購的特點在于：批量小、采購決策層次較低、對需求更有針對性。集中采購與分散采購各有特點，本文對其優缺點進行了比較分析，見下表 ：
由上表不難看出， 集中采購和分散采購各有利弊，不能絕對地說哪種采購模式更好，要結合具體情況來分析。目前，國有金融企業大多采用集中采購與分散采購相結合的模式。以某公司為例，已經建立了完善的集中采購管理制度，由總部集中采購管理辦公室統籌全年采購計劃，有序實施集中采購，并在總部建立了規范的通用制度，各分公司可以在此前提下，結合自身實際情況，實施有效的分散采購。除此以外，還通過定點采購和協議采購的方式，建立起豐富優質的資源庫，如辦公 IT 設備、營銷廣告資源、軟件開發服務等，供總分公司自由選擇，既提升了采購業務的專業性，提升采購效率，又可以更快、更好地滿足需求，提高服務能力。采購制度的靈活性在于其構建了完善的供應商信息庫和產品資源庫，讓分公司可以自主選擇，無論分公司選取何種形式，集中采購管理辦都可以揚長避短，充分發揮采購模式的優勢，以滿足分公司的需求。
2. 案例分析
隨著某公司的分公司創新業務不斷深入開展，分公司在與商戶或者企業的洽談過程中發現，行業商戶的業務需求逐漸變得更加多樣化和個性化，分公司亟需建設一個能夠適應分公司創新業務發展的綜合業務平臺，實現對分公司創新業務的支持，突破分公司創新業務發展的瓶頸，促進分公司創新業務的發展。
3. 針對這項業務需求，分公司面前有兩條路。一是分散采購，自主選擇供應商； 二是提請總部集中采購，在全國范圍內搜尋優質供應商。分析該項目的特點不難看出，該綜合業務平臺的采購需求關系到分公司今后的業務發展，時間緊、要求高，分散采購可以達到時間要求。但是，分公司當地缺乏綜合實力強、經驗豐富的供應商，總部集中采購管理辦公室作為統
籌總分公司采購業務的管理部門，具備專業的團隊，完善的制度，擁有豐富的供應商資源庫，顯然，通過總部集中采購將可以充分滿足其訴求。因此，分公司經過討論決定，提請總部集中采購。充分尊重分公司的訴求和自由意志，總部接受了此項目。
從前文的分析可以看出，采用集中采購模式，能夠發揮其優勢，通過總部豐富的供應商資源庫搜尋到優質的供應商，有效提高競爭性，提升采購質量，降低采購成本。但同時，也會不可避免地要面對集中采購模式的一些缺陷，本項目在實施過程中的主要難點有 ：
（1）需求時效性要求較高。該項目的采購標的是分公司綜合業務前置平臺， 以支撐分公司的業務創新。該平臺的采購實施直接關系到后續業務的開展，因此在時間上要求較苛刻 ；同時，由于分公司前期花費較多時間在當地做過市場調研和供應商搜尋，提交集中采購時的時間節點已經較為緊迫。 如何做好項目計劃，統籌內外部資源，按時完成采購顯得至關重要。
（2）實際需求難以把握。分公司的項目與其業務息息相關，總部在組織集中采購時，不僅僅要了解采購標的，更要深入了解其背景信息，協調業務層面的多方資源，以確保采購需求的合理性和采購項目的延續性。
（3）對供應商要求較苛刻。從分公司的需求角度出發，供應商需要具備較強的綜合實力，具有相關行業經驗，并且在廣西分公司當地有服務團隊。如何充分利用總分公司的供應商資源，尋找到有實力的供應商來滿足需求具有一定難度。解決方案積極溝通，把握分公司訴求
從項目需求提出的背景信息入手，積極同分公司溝通，了解其痛點并幫助其完善需求，把握采購的主方向。概括起來有幾個重點 ：
（1）該項目是為了支持其業務創新，需要了解其業務構成、業務創新方向，同時，與總部的相關業務部門及時做好溝通，以便更好地理解需求。
（2）因分公司當地缺乏優質供應商，需要充分利用總分公司資源，摸清市鑾榭觶盡早同供應商接洽，鼓勵供應商參與競爭。
（3）需求較急迫且具有延續性，需要做好項目計劃，把握好時間節點，并且充分調動和統籌總分公司的資源，保障項目按照計劃實施。
參考文獻：
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關鍵詞： 項目管理 成本控制
項目管理是在有限的資源條件下，為實現項目目標所采取的一系列管理活動。
『1項目管理的知識體系被劃分為9個知識領域，包括：項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理以及項目采購管理。本文所關注的是其中的項目采購管理領域，并從項目資金的合理使用角度出發，探討在項目的采購管理中應該如何降低成本、減少現金流出，并提高項目資金的使用效率。
項目的執行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應的設備、設施、原材料、零件、服務和其它物質資源，離開了這些物質資源，再高明的項目經理也不可能按要求完成項目的任務，在市場條件下，這些產品和服務是通過采購活動來實現的。從執行組織以外通過采購取得項目所需要的產品或服務，就是所謂的項目的采購管理。而這些資源的獲取又是需要花費一定的項目資金的，如何合理而有效的使用這些項目資金？如何使一筆有限的資金發揮其最大的效用？是在項目的采購管理中所應該關注的之一。
梅瑞狄斯在《項目管理——管理新視角》中提到：“在采購設備、原材料和分包服務的過程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應商。”在現實的項目采購操作中，要實現這兩個“最”字的目標是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過對項目采購管理中部分環節的控制，來有效的降低采購成本，從而使項目資金達到最優的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項目采購管理中所能夠實現的成本目標。以下，就將從成本控制的角度來逐一論述在項目采購管理中降低采購成本的一些措施。
1、制定采購預算與估計成本
制定預算的行為就是對組織內部各種工作進行稀缺資源的配置。預算不僅僅是計劃活動的一個方面，同時也不僅僅是組織政策的一種延伸，它還是一種控制機制，起著一種比較標準的作用。
制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優化項目采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達到控制項目采購成本的目的。
2、供應商的選擇
供應商是項目采購管理中的一個重要組成部分，項目采購時應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機會，一方面體現市場經濟運行的規則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質量。因此，在供應商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關注。
第一，選擇供應商的數量。
供應商數量的選擇問題，實際上也就是供應商份額的分擔問題。從采購方來說，單一貨源增加了項目資源供應的風險，也不利于對供應商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應商來說，批量供貨由于數量上的優勢，可以給采購方以商業折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現金流出，降低采購成本。因而，在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量，又能有力的控制采購支出。一般來說，供應商的數量以不超過3－4家為宜。
第二，選擇供應商的方式。
選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。我們認為，在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物；并且多種招標方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質量，從而有利于控制采購成本。
3、采購環境的利用
項目的外部環境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的，外部環境包括宏觀環境和微觀環境。宏觀環境是指能對項目組織怎樣及如何采購產生影響的外部變化，包括市場季節性的變化、國家宏觀經濟政策的變化、國家財政政策的調整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在及戰爭罷工等各種因素。而微觀環境則是指項目組織的內部環境，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，即實施采購的過程和程序。在符合微觀環境原則的前提下，一個好的項目采購策略應當充分利用外部市場環境為項目整體帶來利益。
充分利用采購環境的一個重要就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關項目所需要的貨物及服務的多方面市場信息。比如，結合所采購貨物或服務的種類、性能參數、質量、數量、價格的要求等，了解熟悉國內、國際市場的價格及供求信息，所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿易支付辦法、保險合同等有關國內、國際貿易知識和商務方面的情報和信息。這就要求項目組織建立有關的市場信息機制，以達到有效利用采購環境的目的，良好的市場信息機制包括：
建立重要貨物供應商信息的數據庫，以便在需要時候能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商的產品或服務的規格性能及其他方面的可靠信息。
建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。
對市場情況進行和，作出市場變化的預測，使采購者在制定采購計劃、決定如何發包及采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據作為。
只有建立了良好的市場信息機制，才能在項目采購中做到“知己知彼”，并對采購環境有充分的了解和把握，這使得采購者能處于供需雙方的有力地位，獲得價格上的優勢，不僅取得高質量的貨物或服務，也能取得成本上的利益。否則，如果缺乏了對相關信息的熟悉，會造成采購工作的延誤，采購預算的超支，失去成本控制的優勢。因此，在項目采購管理中充分利用采購環境，建立良好的市場信息機制，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。
4、供應商的管理
基于長期的降低采購成本的理念出發，我們認為，在項目的采購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想，也即是把對供應商的管理納入項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優勢，對降低項目采購中的成本有很大的好處。有以下兩點值得注意：
第一，與供應商建立直接的戰略伙伴關系。
對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應商，應該與供應商之間建立直接的戰略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。這種戰略伙伴關系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。
第二，供應商行為的績效管理。
在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中供貨行為的優劣。比如：建立供應商績效管理的信息系統，對供應商進行評級，建立量化的供應商行為績效指標等等，并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續合作：增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續改善供貨行為，保證優質及時的供貨，從而有效的降低項目采購總成本。
項目的執行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應的設備、設施、原材料、零件、服務和其它物質資源，離開了這些物質資源，再高明的項目經理也不可能按要求完成項目的任務，在市場經濟條件下，這些產品和服務是通過采購活動來實現的。從執行組織以外通過采購取得項目所需要的產品或服務，就是所謂的項目的采購管理。而這些資源的獲取又是需要花費一定的項目資金的，如何合理而有效的使用這些項目資金？如何使一筆有限的資金發揮其最大的效用？是在項目的采購管理中所應該關注的問題之一。
梅瑞狄斯在《項目管理——管理新視角》中提到：“在采購設備、原材料和分包服務的過程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應商。”在現實的項目采購操作中，要實現這兩個“最”字的目標是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過對項目采購管理中部分環節的控制，來有效的降低采購成本，從而使項目資金達到最優的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項目采購管理中所能夠實現的成本目標。以下，就將從成本控制的角度來逐一論述在項目采購管理中降低采購成本的一些措施。
1、制定采購預算與估計成本
制定預算的行為就是對組織內部各種工作進行稀缺資源的配置。預算不僅僅是計劃活動的一個方面，同時也不僅僅是組織政策的一種延伸，它還是一種控制機制，起著一種比較標準的作用。
制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優化項目采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達到控制項目采購成本的目的。
2、供應商的選擇
供應商是項目采購管理中的一個重要組成部分，項目采購時應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機會，一方面體現市場經濟運行的規則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質量。因此，在供應商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關注。
第一，選擇供應商的數量。
供應商數量的選擇問題，實際上也就是供應商份額的分擔問題。從采購方來說，單一貨源增加了項目資源供應的風險，也不利于對供應商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應商來說，批量供貨由于數量上的優勢，可以給采購方以商業折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現金流出，降低采購成本。因而，在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量，又能有力的控制采購支出。一般來說，供應商的數量以不超過3－4家為宜。
第二，選擇供應商的方式。
選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。我們認為，在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物；并且多種招標方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質量，從而有利于控制采購成本。
3、采購環境的利用
項目的外部環境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響，外部環境包括宏觀環境和微觀環境。宏觀環境是指能對項目組織怎樣及如何采購產生影響的外部變化，包括市場季節性的變化、國家宏觀經濟政策的變化、國家財政金融政策的調整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在及戰爭罷工等各種因素。而微觀環境則是指項目組織的內部環境，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，即實施采購的過程和程序。在符合微觀環境原則的前提下，一個好的項目采購策略應當充分利用外部市場環境為項目整體帶來利益。
充分利用采購環境的一個重要內容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關項目所需要的貨物及服務的多方面市場信息。比如，結合所采購貨物或服務的種類、性能參數、質量、數量、價格的要求等，了解熟悉國內、國際市場的價格及供求信息，所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿易支付辦法、保險合同等有關國內、國際貿易知識和商務方面的情報和信息。這就要求項目組織建立有關的市場信息機制，以達到有效利用采購環境的目的，良好的市場信息機制包括：
建立重要貨物供應商信息的數據庫，以便在需要時候能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商的產品或服務的規格性能及其他方面的可靠信息。
建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。
對市場情況進行分析和研究，作出市場變化的預測，使采購者在制定采購計劃、決定如何發包及采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據作為參考。
只有建立了良好的市場信息機制，才能在項目采購中做到“知己知彼”，并對采購環境有充分的了解和把握，這使得采購者能處于供需雙方的有力地位，獲得價格上的優勢，不僅取得高質量的貨物或服務，也能取得成本上的利益。否則，如果缺乏了對相關信息的熟悉，會造成采購工作的延誤，采購預算的超支，失去成本控制的優勢。因此，在項目采購管理中充分利用采購環境，建立良好的市場信息機制，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。
4、供應商的管理
基于長期的降低采購成本的理念出發，我們認為，在項目的采購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想，也即是把對供應商的管理納入項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優勢，對降低項目采購中的成本有很大的好處。有以下兩點值得注意：
第一，與供應商建立直接的戰略伙伴關系。
對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應商，應該與供應商之間建立直接的戰略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。這種戰略伙伴關系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。
第二，供應商行為的績效管理。
在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中供貨行為的優劣。比如：建立供應商績效管理的信息系統，對供應商進行評級，建立量化的供應商行為績效指標等等，并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續合作：增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續改善供貨行為，保證優質及時的供貨，從而有效的降低項目采購總成本。
5、全流程成本概念，控制總成本
在探討項目采購管理中降低成本的問題時，應該確立采購全流程成本的概念，我們所應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優質的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅指降低采購項目本身的成本，還要考慮相關方面的利益，成本就像在U形管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨降低某項成本而不顧及其它方面的反應，這種成本降低是不會體現在項目采購管理的利潤之中的。所以，需要建立這種全流程成本的概念，來達到對整個項目采購管理總成本的控制和降低。我們不應該僅僅只看到最直接的成本降低，還應該從項目采購的全過程來衡量成本上的收效，從項目采購的全過程來探求降低總成本的有效措施。只有這樣，我們才能在采購過程中發掘無處不在的降低成本的機會。
參考文獻
[1]王德海等，現代項目管理的理論與方法[M]，中國農業出版社，1998
【關鍵詞】煤礦；物資采購；采購管理；管理優化
一、供應商的選擇模式
（一）供應商選擇原則
在煤礦物資采購管理優化過程中，對供應商進行選擇應當遵循以下幾點原則：供需雙方之間具有良好的信任機制；供需雙方能夠有效實現信息共享；供應商可以直接對購買方產品的研發進行參與，并能夠共同來探索解決分析和問題的途徑；供需雙方之間具有穩定而長期的供需合同；供需雙方的目標為實現雙贏。在這些原則的指導下，在供應商的選擇過程中需要做到以下幾點：一是選擇具有成熟技術和高度專業化并且業績較好、信譽度較高的供應商來作為合作伙伴；二是存在長期合作關系的供應商不在數量而要求質量，所選擇的供應商應當具有坦誠的合作態度以實現雙方的互惠互利；三是供應商的選擇應當從多個方面來進行綜合評價，不能為了節約成本或者縮短交貨期而選擇其他方面能力較差甚至缺乏長期合作意愿的供應商；四是供應商的選擇應當以戰略關系供應商、合作關系供應商、優先關系供應商、普通關系供應商和試驗關系供應商這個從高到底的關系進行選擇，如果上一層供應商可以滿足物資要求則不對下一層供應商進行考慮。
（二）供應商評價體系的確定原則
煤礦物資采購管理優化中建立科學的供應商評價體系能夠對供應商做出合理選擇。在供應商評價體系的確定中，首先要堅持完整性原則。由于在選擇合作伙伴過程中涉及到了眾多的因素，所以有必要構建完善的供應商評價體系。在評價體系中尤其是一些比較重要的因素即不能重復也不能忽略，從而確保能夠對供應商做出綜合且全面的評價并使評價結構具有客觀性和合理性；二是要確保評價體系具有可擴展性與靈活性。在市場環境不斷變化的影響下，煤礦物資采購管理對供應商所提出的要求也會做出一定的調整，所以評價體系需要具有可擴展性和靈活性，確保評價指標能夠以實際情況的改變為依據而做出調整。三是評價體系要具有簡潔性。評價體系中的指標要具有完整性，即要求評價體系能夠涉及到對供應商選擇具有影響的主要因素，而如果把全部的因素都進行羅列，不僅不利于挖掘供應商的核心優勢，同時也會給供應商的選擇帶來難度，所以簡潔性對于評價體系非常重要；四是要做到定量指標與定性指標的結合，從而對供應商做出全面的描述與判斷。
二、物資采購管理
（一）明確采購管理的目標與職能
煤礦采購管理的職能主要體現在兩個方面：一是保證煤礦企業的物資供應；二是成為煤礦與市場資源進行聯系的紐帶。煤礦采購管理需要考慮的內容包括采購路線、采購價格、交貨時間、價格影響因素、訂單質量與數量、供應商可靠性與穩定性等。在煤礦采購過程中，原材料的成本減少可以讓經營管理產生經濟效益，所以在合適的時間以合理的價格通過合格供應商來完成材料的采購是煤礦采購管理的主要目標。具體而言煤礦物資采購管理的目標體現在以下三個方面：一是適時適量。煤礦物資采購并非越快越好，也不是越多越好，由于存貨量過多必然會導致高庫存并增加保管費用，而進貨過早也會使存儲時間增加，同樣會增加保管成本，所以煤礦物資采購需要做到適時適量；二是確保質量。煤礦物資采購需要確保能夠到達規定的質量標準，從而滿足生產的需求；三是費用最低。在煤礦物資采購中的各個環節都會涉及到資金運轉，而通過對各個環節的嚴格控制與管理來降低費用是物資采購需要堅持的重要原則。
（二）準時制的實施
準時制的思想體現為在合適的實踐、合適的地點以合適的質量與合適的數量來提供合適的物資。這種對策的實施能夠有效的避免浪費或者高庫存的出現，所以準時制應當作為煤礦物資采購管理的管理模式。供應鏈環境中的采購模式與傳統采購模式存在較大差異，這種差異主要體現在訂單驅動。訂單驅動讓需求方和供應方以訂單為核心來開展運作，從而實現同步化和準時化運作。當一個訂單產生是，供應商需要即時開展物資轉杯工作，采購部門也應當進行采購計劃的詳細編制，同時生產部門進行生產準備，采購部門將采購計劃交給供應商后，供應商需要子較短實踐中將物資發給生產單位。采購訂單會依據生產需求而發生改變，所以這種方法能夠對多變的需求進行適應，由此可以看出，準時化的采購可以強化供應鏈的敏捷性和柔性，供應鏈管理的集成性、同步性以及協調性也能夠體現出來。
（三）物資采購活動其他方面的優化
在煤礦物資采購中還需要做到以下幾點來對物資采購進行優化：首先要對招投標制度做出進一步的規范，以供應商的選擇原則為基礎來評價供應商并確定供應商，與供應商形成互惠互利的長期合作關系，從而確保雙方能夠共同解決物資采購中的問題并保持合作誠意；二是要通過教育培訓和信息反饋來確保質量并進一步提高質量。當前物資采購中的產品質量由需求方要求來決定，所以質量管理工作要求需求方能夠提出質量要求并讓供應商明確需求，同時有必要給予供應商技術支持與信息反饋，從而確保物資質量能夠滿足需求方的要求；三是煤礦物資采購過程中可以積極參與到供應商進行產品質量控制以及產品設計的過程中來。物資的需求方與供應方可以共同進行產品質量標準的制定，從而有效確保物資質量；四是參與供應商供應計劃的協調。供應商會同時與多個需求方具有業務往來，而有限的資源也必然會引起資源爭奪的現象。在此背景下，煤礦企業有必要參與到供應商的供應計劃協調中來，從而有效的確保供應鏈正常運行并維護煤礦企業利益；五是通過減少供應商數量來對供應商進行優選。供應商數量越少則對雙方的合作更加有利。然而，煤礦企業在物資采購方面的需求具有多樣化的特點，所以煤礦企業在物資采購中要根據實際的需求來對供應商進行優選并與少數的供應商構建起戰略合作伙伴關系；六是重視物資超市作用的發揮，實現采購到送貨上門的轉變，在此過程中重視對物資價格以及質量做出嚴格控制；七是聯合庫存管理的運用。在煤礦物資采購管理中應用廣泛的庫存管理辦法包括供應商管理庫存和聯合庫存管理兩種方法，與供應商管理庫存相比，聯合庫存管理更重視協調和合作的原則，合作雙方需要共同參與庫存管理方案的設計與制定中，并對供應鏈中的所有節點要求和利益作出考慮，這種庫存管理方法具有風險共同承擔的特點。聯合庫存管理中，供應商沒有產成品庫存，而庫存在核心企業原材料倉庫或者核心企業的生產線上，這種方法有效的實現了供應鏈中其他企業庫存量的縮減，從而對庫存控制的最優化發揮著重要作用。
三、結語
在市場競爭日益激烈的背景下，煤礦物資采購管理對煤炭企業的發展發揮著不容忽視的作用，煤炭企業需要從傳統的物資采購管理向供應鏈管理意識轉變，在對供應鏈管理方法和理念進行充分認識與利用的基礎上推動煤礦物資采購管理水平的提高，并推動煤炭企業核心競爭力的提高以實現煤炭企業的進一步發展。
參考文獻
[1]孫仕敏.基于供應鏈理論的煤炭企業物資管理流程再造研究[J].煤炭經濟研究，2006（08）.
[2]徐殿南，陳炬樺，曹效陽.供應鏈庫存管理與信息共享[J].情報雜志，2005（02）.
關鍵詞：物資采購；流程優化；內部控制；改進措施
中圖分類號：F123.9 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）07-0185-03
一、公司概況
中國石油哈爾濱石化公司前身為哈爾濱煉油廠，1970年建廠，1976年建成投產，1983年上劃中國石化總公司，1998年中國石油、石化兩大集團重組后加入中國石油集團。1999年根據集團公司內部重組改制的要求，企業的上市部分成立了中國石油哈爾濱石化公司，劃歸中國石油天然氣股份有限公司，哈爾濱石化公司作為地區公司，不再具有獨立經營、自負盈虧的法人身份，變為股份公司和專業公司下屬的成本中心；非上市部分繼續沿用“哈爾濱煉油廠”名稱，同時由哈爾濱石化公司代管煉油廠，兩家通稱中國石油哈爾濱石化。2005年，根據中國石油天然氣集團公司黨組精神，哈爾濱石化公司、哈爾濱煉油廠合并為哈爾濱石化公司。哈爾濱石化公司是以石油加工為主要生產手段，生產燃料油和化工產品的大型石化企業。經過三十年的發展，哈石化原油加工能力已由最初的50萬噸/年增長至一次500萬噸/年，現有生產裝置14套，主要產品有汽煤柴等油品和聚丙烯樹脂粉料、工業丙烯、丙烷、液化氣等6大類17個牌號產品。“十一五”期間，公司年加工能力將達到300萬噸/年，增設60萬噸/年連續重整、80萬噸/年加氫改質兩套裝置，實施配套質量升級、安全環保、節能節水等15個發展項目，重點開展提高產品質量、改善產品結構的技術創新，盤活存量資產，有效降低產品成本，把企業建設成中國石油標志性精品煉廠。作為哈爾濱市的龍頭企業，哈爾濱石化公司連續多年名列哈爾濱市利稅上繳前三名，為哈爾濱經濟發展作出了巨大貢獻。
二、現行的物資采購流程
按照內控體系要求[1]，哈爾濱石化公司物資采購業務流程完全遵守2006年經股份公司批復的《內部控制管理手冊哈爾濱石化公司分冊》的相關要求。手冊中RM04為物資采購流程，包括采購計劃、采購管理、簽訂與審批合同、質量管理、物流管理、結算付款、應付賬款、供應商管理、新產品及新材料的準入管理、采購數據統計、采購文檔收集、歸檔等11個二級子流程，14個三級子流程（見表1）。
內控手冊中物資采購部分還包含11個關鍵控制程序[2]，包含“選擇不合格的供應商和不合格的采購方式、采購未簽訂有效合同、采購物資未經過有效驗收、應付、預付賬款會計記錄不準確”等四個關鍵控制點，49個與關鍵控制相關的風險點以及相應的RCD（風險控制）文檔，對于每個流程、每個步驟中存在的風險和已建立的控制進行確認、記錄，將關鍵控制點落實到公司領導和主管部門，進一步明確了業務范圍的審批權限和關鍵控制點的控制措施。哈爾濱石化公司在實際工作中，將上述的關鍵控制程序和風險控制點作為業務管理活動中的監控重點，通過嚴密落實流程管理制度，重點強調與財務報表和附注的真實性、準確性有關的控制、防止舞弊、欺詐行為的控制、資產安全的控制[3]。
三、存在的問題
2007年，審計監察處對物資配送部現有庫存物資積壓情況進行調查，經統計，庫存物資余額合計7 454.8萬元。按資金分布情況分為常規儲備物資1 819.3萬元；政策性積壓物資3 447.4萬元；工程項目儲備物資1 104.7萬元，其中2004―2006年工程項目積壓物資1 083.4元，工程項目積壓物資共涉及煤代油、常壓改造、二催化改造、硫磺回收工程、棧橋大鶴管自動計量及油氣回收等10個工程項目、11類物資。僅以煤代油、二催化改造為例：煤代油項目積壓金額120.8萬元，積壓率1.2%，二催化改造工程剩余閥門法蘭、鋼材、儀表、設備等物資累計453.7萬元，積壓率15.63％，經調查，主要是因為采購立項的前期調查不夠，采購計劃編制人員對改造裝置實際情況不了解，采購人員在制定采購計劃中發生失誤等原因，造成盲目采購、重復采購、超量采購，導致庫存積壓[4]，說明哈爾濱石化公司采購流程中還存在一定的流程不順暢、控制不完善等問題，急需解決。
由于企業物資采購涉及規劃計劃管理、采購過程管理、庫存管理、驗收入庫管理、預算結算管理等多個過程，所以對于采購流程存在問題的分析將不僅限于采購流程本身存在問題的分析，還將結合企業管理創新、電子商務發展、信息化建設等綜合考慮采購流程的影響因素。
四、采購業務流程優化策略
1.指導思想和基本思路。哈爾濱石化公司采購業務流程優化應以確保公司戰略目標、經營目標的實現、降本保供為基本出發點，以完善內部管理、強化風險控制為核心[5]，查找和改善采購環節內部控制工作中的薄弱環節，抓好執行，切實增強管理控制能力，進一步規范采購管理、增強采購人員風險識別能力、健全采購環節風險控制機制，實現采購環節“全面風險管理、全部業務流程、全過程控制”的總體要求，不斷細化管理工作，堵塞管理漏洞，推動企業精細化管理。哈爾濱石化公司采購業務流程優化應堅持發展和完善的工作思路。圍繞內部控制整體框架的五要素，在查找分析哈石化公司采購管理存在的問題和薄弱環節的基礎上，提出有關采購控制政策和程序的改進方案，建立科學的制度、實現規范的運作，力求使公司的采購、存貨管理制度更合理和健全，更適合企業的實際情況，更具有可操作性，保證采購管理各環節和各方面始終處于受控狀態，確保責任落實、執行到位，實現采購系統“體系可靠、風險可控、運行可持續”。主要從改善控制環境，強化風險意識，建立統一、規范的控制活動體系，建立有效的信息流動與溝通機制，加強內部監督幾個方面入手，制定具體改進措施。
2.具體優化策略。（1）改善控制環境的措施。采購人員是企業采購工作的執行主體，物資采購過程是否規范，采購物資質量是否優良，很大程度上取決于對采購行為主體的管理，采購人員的素質高低，會直接影響企業采購的效率、質量和效益。采取加強職業道德培訓、加強專業知識培訓、適時修訂崗位職責改善控制環境的措施。（2）改進管理手段的措施。信息化管理是現代物資采購管理的基礎和重要支撐，哈爾濱石化公司優化采購流程必須消除相關信息“孤島”的現象，通過應用實用信息技術、完善網絡平臺[6]，加快企業信息化建設步伐，將分離的物流、信息流、資金流緊密聯系起來，實現供應鏈上下游、內外部信息系統集成和信息共享，加快采購物資信息處理和傳遞，提高采購系統工作效率。采取盡快在企業物資信息管理中應用條碼技術、完善網絡平臺、建立數據倉庫、實施數據挖掘等手段。（3）加強制度建設的措施。隨著市場經濟的建立和發展以及買方市場的形成，產品價格開放，采購行為自由度擴大，物資采購對企業成本的影響越來越大[7]。加強對采購環節的監督、加強對采購環節出現的責任事故進行追究，將事前預防、事中控制、事后追究相結合，杜絕采購過程中走后門、送回扣、假招標、擴大預算、高價圍標低價搶標等腐敗行為，使采購管理工作的程序、方法、要求等制度化、規范化，這樣才能規范采購行為，保證企業采購管理工作有章可循、有據可依、規范有序，實施陽光采購。制定企業應加強內部效能監察工作和哈石化應加強采購環節的責任追究規章制度。（4）完善流程的措施。科學完善的管理流程，可以使企業規范運轉，部門分工明確，職責清晰，監控有力。因此，針對上述哈石化現有流程管理中存在的問題，從提高效率、減少重復工作、改善不合理的工作程序等角度，制定如下的流程優化方案：修改供應商管理流程；重新設計庫存儲備定額管理流程；完善商檢、安裝、試運行、驗收流程。（5）完善風險控制的措施。所有企業都無一例外地面對著不確定性，充分識別、評估和管理風險，是企業創造和保護價值不可或缺的利器[8]。主要通過建立健全風險管理機制、完善現有控制措施、充分評估原有控制點是否充分、全面，結合實際工作識別新的風險，制定有效的風險措施等幾個方面：建立全面風險管理機制；完善物資采購計劃編制的控制措施；增加招標采購流程的風險控制點；增加商檢、安裝、試運行、驗收的風險控制點。
五、總結
物資采購是生產企業運營管理的起點和重要環節，物資采購環節控制好壞直接關系到企業的綜合效益，是企業需要加強和不斷完善的重要內部控制流程，它以加速資金周轉、降低采購成本，提高經濟效益為目的，以搭建企業電子商務平臺，順利實施ERP項目為出發點，通過細化管理工作、堵塞管理漏洞，推動企業管理水平不斷提高。從采購業務流程優化的理論基礎、采購業務流程優化的解決對策兩個層面進行了深入探討和研究，并就電子商務迅速發展、國家對企業內部控制提出越來越嚴格要求的形勢下，如何有效優化物資采購流程，確保企業降本保供、與供應商建立良好的雙贏關系發表了看法[9]，并得出以下結論：（1）提高工作效率、增加效益是優化采購流程的根本目的。物資采購是生產企業運營管理的起點和重要環節，物資采購環節控制好壞直接關系到企業的綜合效益，考慮全球電子商務給企業物資采購管理工作帶來的變化，結合內部控制體系建立、信息化建設工作，通過對流程的優化，實現物流、商流、資金流及信息流的整合，可以規范采購工作程序，堵塞采購過程中的漏洞，保證企業能夠以適當的價格、適時地從合格的供應商采購優質材料。（2）完善控制環境是優化采購業務流程的前提。優化控制環境即包括對員工的職業道德教育、專業知識培訓，也包括企業文化、加強執行力建設等等，提高采購人員的業務素質和遵紀守法的自覺性，加強風險意識，提高風險識別能力，以人為本，優化采購管理。（3）加快信息化建設是優化采購流程的基礎。現代信息技術既是現代物流的基礎，也是供應鏈管理的基礎。信息技術在企業中的應用提高了企業業務流程的自動化程度，而且隨著電子商務的發展，企業間交易的自動化程度也將得到提高。企業信息化改變了數據和信息的獲取和存儲方式，使信息可以通過信息化設備自動獲取；企業信息化加大信息資源的存儲密度，提高了信息處理的效率，改善了信息的傳遞方式并提高了信息的價值，可以說信息共享是供應鏈管理的基點。（4）強化風險意識，建立風險評估機制是優化采購流程的保障。面對石化企業內外環境的日益復雜化，國內外企業間競爭的日趨激烈，石化企業經營風險不斷提高，定期進行風險識別、風險評估，確保了石化企業各項資產的安全、完整，經營成果與財務狀況的真實、可靠，有效防止了資產的流失。（5）加大效能監察力度，建立責任追究機制是優化采購流程的堅強后盾。加強對采購環節的監督、加強對采購環節出現的責任事故進行追究，將事前預防、事中控制、事后追究相結合，使采購管理工作的程序、方法、要求等制度化、規范化，才能保證企業采購管理工作有章可循、有據可依、規范有序。
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