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關鍵詞：現代企業；人力資源規劃；企業發展
引言
人力資源管理是企業規劃戰略中的重要組成部分，對企業的長期發展具有重要的作用。一個優秀的企業家特別注重對于人才的引入和培養，因為人才是企業的生命線，是企業獲取經濟效益的有力保障。
一、人力資源規劃的含義和作用
人力資源規劃作為一項系統的戰略工作，是以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，規劃內容包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、工資規劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續和重要的影響。
人力資源規劃具有戰略性、目標性及前瞻性的工作，規劃的目的是為了促進企業實現發展的目標。人力資源規劃的作用主要體現在以下幾個方面：
1.有利于組織制定戰略目標和發展規劃
作為企業組織發展戰略的重要組成部分，人力資源規劃的實施是實現企業組織戰略目標的重要保證。企業的人力資源規劃戰略只有在與企業發展戰略持平的狀態下，才能科學而有效地保證企業的人才資源供給狀況保持平衡和諧的狀態[1]。
2.確保組織生存發展過程中對人力資源的需求
人力資源部門主要承擔者企業人力資源規化工作，需要制定各種規劃，并時不時地分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，招聘適合公司發展的人才，確保聘入者的質量符合公司的要求，且數量與公司的需求平衡，以確保企業在組織生存發展的過程中對人力資源的需求鞥夠得到滿足。
3.有利于調動員工的積極性和創造性
人力資源規劃包含著對員工的薪資待遇和工作環境等方面內容的規劃。科學合理的人力資源管理不僅能幫助企業實現組織目標，也可以滿足員工在物質方面和精神方面的需。這樣才能充分調動員工的工作積極性，并為企業留住優秀的人才。人力資源規劃的科學星河合理性要求企業能合理滿足員工的各方面需求。
4.有利于控制人力資源成本
通過人力資源規劃，可以了解和預測到企業的人員的變化，根據變化實時調整企業的人員結構，通過調整有效控制人力資源成本。人力資源規劃不僅能檢查和測算出人力資源規劃方案的實施成本，合理的規劃還能增加期所帶來的經濟效益。
二、人力資源規劃的內容
人力資源規劃包括總體規劃和具體計劃兩個層次的內容。人力資源的總體規劃是事關全局的關鍵性計劃，是根據企業的總體發展戰略目標，對有關計劃期內人力資源開發利用的總目標、總政策、實施步驟及總的預算進行合理的規劃和安排。具體的規劃包括組織管理規劃、制度規劃、人員規劃以及費用規劃，規劃的具體內容包括招聘計劃、晉升制度、培訓計劃、薪酬福利計劃、勞務關系計劃以及配置計劃等與人事相關的方方面面[2]。
人力資源的總體規劃與具體計劃是緊密相連的，總體規劃有各個具體計劃有機組成，具體計劃在總體規劃的整體指導下依次進行，必須符合總體規劃的原則和要求。
三、現代企業進行人力資源規劃的必要性
企業人力資源規劃有很多的積極意義，對于目前現代企業的發展具有重要作用。企業中科學合理的人力資源規劃能充分利用企業現有的人力資源，訓練出一只靈活運作、團結協作的員工隊伍，平衡員工隊伍的知識結構和能力結構，并減少企業在關鍵環節對于員工的依賴性。不管是從企業自身發展需求方面而言，還是立足于當前社會發展趨勢及企業員工自身的需求，現代企業進行人員資源規劃都是非常有必要的。
1.市場競爭激烈化的要求
隨著信息技術的不斷發展，社會的生產力水平在不斷地提升當中，市場競爭也異常激烈了。企業為適應日益激烈的市場環境，必須不斷地提高自己的市場競爭力。為了使企業能適應市場競爭的壓力，企業必須做好人力資源規劃，從整體上把握人才結構與企業的經濟效益之間的關聯，做好企業人力資源的整體規劃，控制人力資源成本，將自己的生產經營效益最大化。合理的人力資源規劃能有效提高企業的市場競爭力，幫助企業在日益激烈的市場經濟中應付自如，不提升企業的綜合能力。
2.企業發展的需要
企業的生存和發展離不開企業的整體規劃。企業規劃的目的是使企業的各種資源，包括人力資源、財力資源以及物力資源，彼此協調并實現內部供求平衡。人力資源作為企業內最活躍的因素，是企業綜合能力的核心體現，同時也是企業能夠創造財富和提高經濟效益的基本性保障。人力資源規劃在企業規劃中占有重要的地位并對企業的經營和發展具有決定性作用。人才是企業發展的靈魂，一個人才匱乏的企業的處境無異于生長在荒漠中的柳樹，在還未能承受市場競爭的壓力的狀況下就已奄奄一息。
3.企業內部員工的需求
企業員工之所以會選擇在某家企業工作，是因為企業能滿足其這方面或哪方面的需求。員工的需求不外乎這幾點：物質需求、獲得經驗、提升自身的能力、實現人生價值、得到培訓和晉升的機會等。一個好的企業必然是能較合理地滿足員工的需求的同時能夠提升員工的各方面能力的企業，在這樣的企業中，必然有合理福利待遇、科學的晉升機制、和諧的企業環境、恰當的人才配置等[3]。員工只有在這樣的企業中才能得到進一步的成長和深造，才能實現自己的人生價值。
小結
人力資源規劃在企業的整體規劃中占據著不可替代的作用，對企業的長期持續穩定健康發展具有重要的促進作用。人力資源規劃包括總體規劃和具體規劃，是立足于企業長遠發展目標的規劃。現代企業為適應愈演愈烈的市場經濟的競爭要求，在激烈的環境中謀求自身的長遠發展，不斷提升企業的市場競爭力和綜合能力，讓企業額經濟效益最大化，必須做好人力資源規劃。
參考文獻
[1]劉軍英.基于現代企業視角的人力資源規劃——以YC長輸管道公司為例[J].科技創業月刊.2008（06）：26-27.
人力資源規劃就是通過對人力資源的供給情況與需求狀態進行科學的分析與預測,并制定出合理的措施與政策,保障人力資源服務對象可以獲取到源源不斷的人才需求,人力資源規劃包括以下幾個含義:首先,人力資源服務部門所處的競爭環境處在變化過程中,人力資源規劃強調對各類變化進行合理的分析,保障服務對象在不同發展時期都可以取得人力資源發展需求;其次,人力資源服務部門需要定期調整人力資源政策,保障人力資源可以一直為自身的發展服務;最后,人力資源服務機構在幫助企業實現發展目標時,也必須要考慮到它所雇用的每一位員工的合法權益。
科學的人力資源規劃模式可以有效提升服務工作的創造性和積極性,幫助人力資源機構順利實現服務目標,當然,在進行人力資源規劃的過程中,也需要關注服務對象的訴求與利益,幫助他們合理規劃發展道路,只有這樣,才能實現人才的正常流動與配置。人力資源的規劃有著目標性和戰略性的特征,其本質是人力資源政策,在開展規劃工作時,需要根據服務對象來調整人力資源工作,如企業的目標和戰略合理的獲取、配置人力資源。
2人力資源規劃的類型與內容
一般情況下,人力資源規劃類型包括長期人力資源規劃、中期人力資源規劃與短期人力資源規劃三種,以企業為例進行分析,人才服務機構在幫助企業制定人力資源規劃時常從以下幾個方面進行:長期規劃強調根據企業未來5~10年的發展情況進行規劃,其規劃目的是為了實現企業的長期目標,在規劃時,需要考慮到各類制約因素、宏觀影響以及發展目標,一般情況下,長期人力資源規劃是由若干不同的短期人力資源規劃與中期人力資源規劃組成。中期規劃是根據企業未來2~5年發展情況實施的規劃,中期規劃與長期規劃之間是密切相連的。短期規劃是2年內的規劃,是為了實現企業的既定目標而進行的規劃,在規劃過程中需要充分考慮到各類微觀影響因素。
從上述分析可知,人力資源服務機構綜合企業的發展情況,中期和長期人力資源規劃包括企業總體發展戰略、企業組織發展規劃、人力資源開發計劃、人事制度改革、人員補充計劃、全年績效考核計劃、年度生產計劃、人員激勵計劃、薪酬福利計劃等。短期人力資源規劃包括勞動關系調整計劃、人力資源滿意度調查計劃等。
3人力資源規劃遵循的原則
31多變性原則
我國人力資源管理面臨的環境是非常多變的,不僅僅是外部環境,內部環境也是紛繁變換,服務機構在幫服務對象制定人力資源規劃時,需要對各類環境進行系統的調查和研究,了解他們發展的具體需求,根據自身的需求合理規劃。為了適應內部與外部環境的變化,需要預測可能出現的變化與風險,制定出抵抗的風險解決策略。
32發展性原則
之所以要對人力資源進行規劃,就是要實現服務對象的雙重發展,獲取到預測性的發展目標,在規劃人力資源時,不僅要考慮到企業需求,更要關注應聘者的愿望,要明確他們之間是相互依托的,如果不考慮到應聘者的需求,必然會損害招聘單位的正常發展目標。科學的人力資源規劃必須要兼顧兩者的雙重利益。
33供給性原則
在規劃人力資源時,需要明確根本的目的,首先解決服務企業人才的保障問題,只有解決人才的后顧之憂,才能夠進行系統的人力資源規劃,才能夠更深層次的開展人力資源開發和管理工作。
34合作性原則
科學的人力資源規劃僅僅憑借一個部門的力量是無法完成的,在開展人力資源規劃工作時,人力資源部門需要加強與其他部門的聯系與合作,吸引管理人員的參與,多聽取不同部門管理人員的意見和建議,充分解決服務對象的各類問題。
4人力資源規劃的實施步驟
41人力資源計劃的預測
考慮到企業的人力資源現狀,對各個時期企業人力資源發展需求進行系統的評估,其中的核心工作就是需求預測與供給預測。
(1)需求預測。顧名思義,需求預測就是企業人力資源管理部門的工作人員針對企業未來發展需求對人力資源的質量與數量進行合理分析,估算其結構的變化,將企業發展目標作為預測基礎,綜合考慮到現階段的生產率與組織結構,并根據企業發展環境預測后續的發展變化,分析產品結構變化、生產工藝改進、組織結構變化、新技術推廣情況,綜合各類因素分析人力資源可能發生的變化。
(2)供給預測。需求預測是供給預測的前提,合理的需求預測工作可以幫助企業管理人員了解到企業完成某項目標所需的人員數量和其他要求,看企業可以從哪些渠道獲取到這些專業的人才。在開展此項工作時,需要分析企業現有人力資源的狀態,了解員工工作現狀,以此為基礎制定出科學的計劃。
42人力資源規劃的激勵
(1)制定出簡單的激勵機制。大企業常用的階梯式考核模式是大多數中小型企業的,鑒于此,企業在制定人才管理機制時,必須要遵循簡單化的特征,要注意到,人才管理機制的建立會涉及大量的時間,在應用的過程中,需要采用簡單的管理模式,這樣才能夠有效提升應用成效。
(2)激勵機制的實施要遵循平穩性原則。就現階段很多企業人力資源激勵實際情況來看,激勵機制并不完善,對員工多實施固定薪酬制度,員工多勞多得,有相當一部分數量的員工沒有醫療保險與工作合同,致使員工沒有歸屬感與安全感。為了解決這一問題,可以循序漸進的推行激勵機制,逐步完善員工的薪酬制度,解決他們的后顧之憂,讓他們可以全心全意為企業服務。
(3)從局部開始,全面執行。在制定激勵機制時,可以先從部分員工或者某個部門入手,注意抓住主要矛盾,逐步在企業內部推行規范化管理制度,在必要的情況下,可以調控崗位,將適合的人放置在適宜的崗位上,讓企業能夠平穩度過過渡期。針對現階段企業運營工程中存在的問題,制定出合理的績效管理機制,真正激發出員工工作的積極性。
關鍵詞：企業 以人為本 人力資源管理 措施
1.人力資源規劃的含義及發展趨勢
1.1含義
人力資源規劃是指企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測企業未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求提供人力資源的活動過程。簡單而言，人力資源規劃就是對組織中的人事部門從戰略上加以規劃和管理，確定出企業在什么時候需要人，需要多少人，需要具備什么樣技能的人。人力資源規劃根據時間的長短不同，可分為長期規劃、中期規劃、年度規劃和短期規劃四種。人力資源規劃的目標是建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業適應未知環境的能力；得到和保持一定數量具備特定技能、知識和能力的人員；能夠預測企業組織中潛在的人員過剩或人力不足；充分利用現有人力資源；減少企業在關鍵技術崗位對外部招聘的依賴性。
1.2趨勢
由于企業組織內外環境變化的加劇，近幾年來西方國家企業組織的整體戰略計劃和戰術計劃正在發生著變化，其人力資源規劃也在隨之發生著變化。企業正在使其人力資源規劃更適合于公司的簡練而較短期的戰略規劃。企業的人力資源規劃更注意關鍵性的環節，以確保人力資源規劃的實用性。人力資源規劃更注意特殊環節上的數據分析，更加明確地限定人力資源規劃的范圍。
2.人力資源管理模式探討
在市場經濟飛速發展的形勢下，企業間人才的競爭尤為重要，企業不僅要以優越的條件來吸引人才，同時希望能有一些“法寶”來穩住或留住企業所需要的人才，為公司長期效力、創造效益，所謂留人必須留心。
2.1薪酬、福利留住人
作為一種物質激勵措施，必須承認高薪酬和高福利對員工來說吸引力較大，無疑從根本上影響著員工的行為。薪酬、福利是滿足員工生存、安全等物質需要的主要渠道，合理的薪酬制度是調動員工積極性的手段，也是現階段減少員工流失的手段之一。因此制定符合企業實情的，對員工有激勵作用的、公開、公平公正的薪酬福利制度是人力資源管理的核心內容。
2.2企業文化溫暖人
企業文化的核心是企業的價值觀，是企業綜合素質的重要標志。一個科學的價值理念必將起到凝聚人心，鼓舞人心,激勵員工奮發向上的作用，比如企業經常開展的陽光心態座談，快樂工作十八法的講座，組織的各種讀書活動以及各種各樣企業文化活動無疑是讓員工對企業產生積極的向心力，對企業的未來充滿信心，由此讓工作成為一種樂趣，如果工作給員工帶來快樂，企業自然會得到更高的生產率創造出良好的價值。
2.3滿足干事業的需要
工作是否具有挑戰性、趣味性、企業是否具有一個讓其發揮的大舞臺等都是留住人才的關鍵。良好的環境把員工的希望和夢想與企業的最高目標聯系在一起，真正管理理念不再是控制而是服務，管理者給員工提供完成工作所需要的一切資源，員工有充分發揮的機會讓員工為目標而努力。
2.4感情留人
情感投資具有潛移默化的感恩效果。所以企業對人才要有愛心、真心，幫助他們營造一種積極向上、團結和諧的人際氛圍和工作、生產、生活環境，使大家心情舒暢地工作，讓優秀的人才彼此相互依戀，增強公司的凝聚力和吸引力。
2.5正確的用人導向
一個企業、一個部門，對人才有無吸引力、凝聚力，主要是看現有人才用得怎么樣。如果身邊的人才都用不好、留不住，那么，外面的人才就不會來。忽視現有人才，而奢談培養和吸引人才，是舍近求遠。有些企業和部門花重金引進人才，但大多數是當配角，不敢把他們放到重要崗位上。留才不用是浪費，不放手使用，同樣是一種浪費。企業領導一定要敢于打破條條框框，采取多種方式，及時發現、留住和大膽使用人才，充分發揮他們的聰明才智，形成百舸爭流、人才輩出、各顯其能的局面。
2.6善待離職員工
員工離職雖然給企業帶來了損失，但是他們依然可以表現出價值，他們可以給公司傳遞市場信息，介紹現供職機構的經驗教訓，幫助公司改進工作，甚至如果企業擯棄“好馬不吃回頭草”的觀念，繼續歡迎重返公司，既降低了聘用成本也會提高回頭好馬的忠誠度，因此善待離職員工，體現了企業的人文關懷，就是善待公司的在職員工，善待公司的今天和未來。
3.員工關系管理是人力資源管理的核心
員工關系管理作為人力資源管理的五大環節之一，它跟其他四個環節是息息相關的。只是由于目前國內企業對員工關系認識的不足，致使企業內的人力資源工作主要體現在其他四大環節方面。這正是許多企業發現不了人力資源管理優勢的真正原因。
員工關系管理是人力資源的競爭優勢，以企業競爭優勢為例，許多企業在早期借用一些資源或策略建立了優勢，但卻難以保持。究其原因是這些策略別人容易效仿，于是，企業管理者這才發現人力資源管理別人不易效仿。可是當他們真正重視人力資源管理后才發現，人力資源管理的競爭優勢并不易把握，經過一場人力資源革命后，企業非但沒嘗到人力資源管理的甜頭，反而還使企業陷入人力資源管理困境。
4.重視核心員工的發展
員工的流出體現在兩個層面，即心理撤出和身體撤出。企業當中的很多激勵手段和約束機制只能保證員工不做身體撤出，但是對于核心員工來說，如果他已經心理撤出，那么實際上，他已經不能發揮核心員工在企業當中的核心作用了，此時就必須發揮人力資源管理的作用。比如：①培育核心員工對企業的認同。妨礙核心員工業績提高的一個因素是在一線員工中缺乏關于企業的真正的和有意義的信息。大多數的公司并未將信息共享放在一個優先地位。結果，許多一線員工對公司究竟要取得什么樣的收益、自己如何才能為公司做出更大的貢獻等，只有一個籠統而模糊的概念。而實際上是只有讓核心員工清楚地了解企業的運營狀況、公司的理念，讓他們對此感到驕傲，以及增進他們對客戶需求的認識和了解，才能有效地達到目標和行動的一致，取得企業和員工的“雙贏”。②讓核心員工做有意義的參與。對企業存亡負有責任的核心員工并不會自發產生對企業的認同，除非他們真正認識到自己的日常活動是如何與公司業績掛鉤的。事實上，提高核心員工滿意度的一個關鍵在于讓其做有意義的參與。當前，雇員參與方案普遍存在的問題是華而不實，缺乏真正使團隊成員參與到決策活動中去的機制，也很少或根本不考慮對雇員的觀念將會產生的影響。
5.結論
人力資源是一切生產資源中最重要的因素，人才是企業最核心和最具競爭力資源，堅持以人為本的科學發展觀，實行人性化管理，少說空話，少用命令的口氣要求員工，給員工更多的關愛，讓人才和個人價值伴隨著企業的成功得到實現和提升，使每個人才心甘情愿、盡心盡責、心情舒暢為企業工作，企業的人才就能留得住了。企業只要不斷加強人力資源的培訓開發，提升人力資源的價值；構筑人力資源的堅實基礎，支撐人力資源的整體運作；創新人力資源管理的技術系統，支持人力資源管理的發展；營造寬松的人文環境，增強企業的凝聚力；完善人力資源管理的激勵約束機制，推動員工和企業不斷邁上新臺階，企業的核心競爭力就會不斷提高，企業就會在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
[1]吳善濤.淺談如何處理現階段企業人力資源管理的一些問題[J].現代經濟信息. 2010(02)
[2]周游.現代企業人力資源管理存在的問題及對策研究[J].中國商貿.2010(28)
一、人力資源管理對企業效益的影響因素
1.不合理的人員流動，造成成本增加
員工在企業間的流動，從社會層面，是資源再配置，實現了人員的社會結構調整；從個人層面，“樹挪死、人挪活”，合理性流動對于員工自身發展有一定好處。但是對企業則是雙刃劍：流動率過低，會消減挑戰壓力，滋生懈怠心理，出現內生動力不足、缺乏創新能力等問題，成為發展的阻力；不合理的流動或過度流動會增加企業成本。
人員流動的成本一般包括直接成本和間接成本。直接成本體現在，比如處理員工辭職的面談、補償費等分離成本；選用新員工的廣告、審查、面試等招聘成本；新員工上崗培訓等雇傭成本。間接成本可能是員工空缺產生的生產損失，還有可能是因員工離職造成生產效率和服務質量下降帶來的損失，或者是顧客流失，甚至技術和經驗流失影響到企業的競爭力。由此可見，人員不合理流動在多個方面給企業經濟效益帶來負面影響。
2.薪酬管理不完善，影響效能發揮
薪酬包括狹義的貨幣和可轉化為貨幣的報酬，也涵蓋了勞動者獲取的各種非貨幣形式的滿足。企業薪酬管理的作用更應該體現在三個方面：第一，經營成本的控制作用。較高的薪酬水平在勞動力市場具有競爭優勢，對于吸引和保留員工無疑是有利的，但是高薪必然對生產成本產生壓力，可能對企業在產品市場上的競爭產生不利。第二，業績激勵的作用。員工良好的勞動狀態是達成企業優良經營業績的重要保障。薪酬的激勵作用對員工工作行為、工作狀態有直接影響。員工受到激勵的狀況會直接表現在工作勤勉、工作效率等方面，從而直接影?到企業的生產能力和生產效率。第三，心理認同作用。通過薪酬管理機制將短、中、長期利益結合，將貨幣報酬與非貨幣滿足結合，使員工從心底對企業認同，愿意為企業付出，主動轉化為高效率的勞動要素。
我國適應市場經濟的企業薪酬管理體系建設相對比較晚，尤其從計劃經濟體制下走過來的國有企業，在薪酬管理上存在諸多不完善，不少企業沒有完整的薪酬體系，比如，薪酬制度零碎，結構簡單；以短期貨幣支付為主，缺乏長期激勵要素。在尤其重要的績效考核上也存在著，評價缺乏針對性、與薪酬分配的契合度差等問題，很難發揮薪酬對員工的激勵作用。更是忽視對員工非貨幣形式報酬的滿足。
3.員工培訓不足，影響持續效益
知識經濟時代，通過培訓開發既有員工的潛能是形成人才競爭優勢的重要手段。培訓需要企業投入人力、直接的財力以及時間成本，也就是說，培訓使員工效能提升，人力資本升值，企業業績改善，獲得投資收益，其實質是一種系統化的投資。
員工培訓是企業持續發展的力量源泉，但是由于它存在見效慢的問題，有的企業追求眼前效益，甚至認為往培訓上花錢會影響效益，不愿意投入。還有一種情況，就是培訓內容設計不科學，沒有將企業發展目標、崗位技能要求和員工的職業生涯有機結合，將培訓變成了一種救火式、應急性的盲目學習，效果不好，投入產出率太低，資源了浪費，導致企業失去了投入興致。不管是資金瓶頸，還是意愿消減都必然導致工作無法深入，員工培訓只停留在表面，也容易造就急功近利的人才，使結果適得其反，對企業的經營管理和盈利能力產生負面影響，不利于企業可持續發展。
二、改進人力資源管理提升企業經濟效益的對策
1.編制合理的人力資源規劃
企業人力資源規劃是通過人員結構分析，結合內部和外部環境的變化，預測企業未來發展對人力資源的需求，并制定措施滿足需要的管理活動。它是有效開發利用員工的基礎，是企業人力資源管理的關鍵部分。
具有遠見的人力資源規劃有助于管理者預測人力資源的短缺和冗余，在矛盾難以控制之前采取措施糾正人員供需的不平衡，防止失調發生，減少人力資源管理的損失和人才流失所造成的經濟損失，降低勞動力使用成本。
人力資源規劃的著重點，首先是選擇符合企業發展并能夠為企業創造價值的人員；其次，根據員工特點將其安排到合適的崗位，力求人崗匹配，發揮人員的最大價值；再者，優化人力資源配置，將數量和質量控制在合理的范圍內，以最小的投入換取最大的經濟效益。
編制企業人力資源規劃要從以下幾方面考慮：第一，從企業的總體戰略和中長期發展目標出發，使人力資源規劃成為企業戰略的有機組成，并確保規劃始終是實現企業效益目標的有力保障。第二，充分考慮內外部環境的變化，諸如內部的經營模式變化、員工流動形式的變化等，可能對人員結構與數量提出新的要求；外部因素中，教育程度的提高、政府政策變化等，可能影響員工的工作方式、就業選擇。考慮到內外各種可能，在人力資源規劃中制定出應對策略，才能保持管理的主動優勢，避免“反射弧”過長造成損失。第三，人力資源規劃是企業的規劃，也是為員工規劃。要通過人力資源規劃幫助員工制定個人發展計劃和職業規劃。好的人力資源規劃將企業意愿與員工職業發展契合，提升員工的歸屬感，激發主觀能動性，最終提高人力資源使用效率。
2.制定科學的薪酬體系
科學的薪酬酬體系需要解決兩方面的問題――對外有競爭優勢，具有吸引力；對內能夠激發員工的工作激情。
薪酬水平的定位非常重要。通常一個組織較高的薪酬水平意味著在人力市場能夠吸引更多優質人才，直接優勢顯而易見。但是作為盈利性的經濟組織，企業必然會意識到過高的薪酬對產品競爭優勢的壓力。這需要在競爭力和成本控制上尋求一個平衡點。企業主要競爭區域的市場薪酬水平和行業標準是確定薪酬水平高低的一項重要參照數據。
薪酬水平不占據優勢的情況下，薪酬結構的多樣化是更好地著眼點。比如更好的保險福利保障、值得期待的企業年金、有吸引力的期權等，都是豐富薪酬內容，優化薪酬結構的選擇。如果一個企業的薪酬水平低于市場水平和行業標準，也沒有相應對的方案，勞動力匱乏和人才流失自然難以避免，這一結果是對企業實現經濟效益的直接沖擊。
要實現薪酬的激勵作用，在體系設計中要特別重視薪酬的“內部公平”。所謂的“內部公平”不是主張“均貧富”、“大鍋飯”式的平均主義。美國心理學家亞當斯（John Stacey Adams）提出的“公平理論”認為：員工的激勵程度來源于他所感受的分配上的公正程度（即公平感）；這種公平感取決于他的一種社會比較或歷史比較。員工將自己的付出和報酬與企業內其他員工進行比較，以此判斷自己所獲薪酬是否公平性。同樣，他也會與自己過往的勞動投入與產出的比值進行比較。薪酬的內部公平是在比較基礎上的主觀感受，不是一個簡單的收入水平或絕對值問題。實際上是員工期望薪酬能夠體現收入和付出正相關系，體現不同工作的價值含量，體現不同員工的勞動生產率。在薪酬體系設計中制定一個完善的績效評估體制，是實現內部公平的重要環節。此外，員工收入的縱向增長機制也要納入體系中。
在水平“外部合理”、結構“多樣化”、分配“內部公平”的原則下，完成薪酬體系的合理建設，留住企業核心人才，有效控制人工成本，發揮杠桿激勵作用，實現薪酬的高效使用。
3.具有針對性的培訓投入
員工培訓讓管理者尷尬：一方面，生產技術的不斷革新和激烈的市場競爭迫使企業加大培訓投入；另一方面，培訓效果難以衡量，投入和產出不是想象中的美好。
對員工的培訓投資要轉化為收益有一個相對長期的過程。培訓行為和人才的成長都需要時間，培訓呈現出周期長、見效慢的特點。培養成效受到客觀條件、主觀能動性等眾多因素影響，比如對培訓內容是否吸收、是否有效地運用等，都將導致培訓效果難以確定。從經濟行為講，員工培訓的這種特殊性對追求高效率的企業來說是痛苦的。管理者必須思考如何在降低培訓成本的同時增強培訓的實際效果。
圍繞培訓投入追求效益最大化，可以從幾個方面考慮：一是，把更多投入用到具有預見性的項目。企?I培訓往往是員工“做什么學什么”、“缺什么補什么”，在知識技術日新月異的當下，這種亡羊補牢式的培訓勢必成效低。更不能盲目跟隨市場，任由培訓公司忽悠，拿出時下流行的課程或適合所有企業的標準課程，看似員工喜歡，熱火朝天，實則浪費資源，不講投入產出。管理者應當圍繞企業經營發展戰略對人才需求進行長遠預測和規劃，以此選定培訓項目，猶如中醫式調養，持續系統地投入，對企業著眼長遠，對員工也是為未來職業生涯發展打下基礎。二是，注重在多種形式的內部培訓投入。一來，充分利用內部資源，相對成本低，易實施，收益高。再者，有利于員工相互交流學習，創建學習型團隊，整體提升進步。其次，內部培訓可以采取現場學習，針對性強，見效快。三是，向重點培養對象多投入。培訓要發揮更大激勵效應，對象選擇一定要有針對性。重點培訓項目的培訓對象必須選擇關鍵崗位上、可塑性強、具有培養前途的核心人才或后備人才。將好鋼用到刀刃上，不可為所謂的公平消耗資源。
［關鍵詞］雇主品牌 戰略人力資源管理
“戰略人力資源管理”是自20世紀80年代以來人力資源界研究的熱點問題。進入21世紀，“雇主品牌”成為企業家和人力資源界關注的新概念。戰略人力資源管理和雇主品牌這兩個新概念，都是現代人力資源管理工作為適應社會環境變化而產生的，二者之間具有必然聯系和共同目標，同樣也具有重要的現實意義。
一、戰略人力資源管理
1.戰略人力資源管理的內涵。1981年Devanna的《人力資源管理:一個戰略觀》一文標志著戰略性人力資源管理研究的開始。關于戰略人力資源管理的定義，引用較多的是Wright&McMahan(1992)所下的定義:為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理活動。具體包括：(1)將人力資源視為獲取競爭優勢的一種首要資源;(2)強調通過人力資源規劃、政策及具體實踐，可以達到獲取競爭優勢的人力資源配置;(3)強調獲取競爭優勢的人力資源配置，能夠與企業戰略垂直匹配，并能在內部各種活動間水平匹配;(4)強調所有人力資源活動皆為一個目的，即達到企業目標。
2.戰略人力資源管理的特征。
(1)戰略性。戰略性是戰略人力資源管理的首要特征。戰略人力資源管理實踐活動主要包括招聘、培訓、激勵、薪酬、績效管理、勞資關系管理等。每一項活動都以實現組織戰略目標、獲取競爭優勢為核心；并且所有實踐活動協同作用，也以實現組織戰略目標為目的。
(2)匹配性。戰略匹配包括縱向匹配和橫向匹配。縱向匹配指人力資源戰略和企業戰略、企業發展階段完全一致,考慮組織的動態性,并與組織的特點相符。橫向匹配是通過發展和強化人力資源管理的各種政策和實踐之間的內在一致性而完成的。戰略匹配度越高，組織行為的效率也越高。
(3)捆綁性。指組織內部人力資源管理各項實踐活動協同發揮作用、共同服務于某一特定目標的組合模式。
(4)系統性。戰略性人力資源管理最具特色的是將人力資源看成一個系統。為了取得競爭優勢而部署的人力資源的政策、實踐以及手段等管理行為是系統的。
二、什么是雇主品牌
雇主品牌這一概念產生于20世紀90年代初，并在近幾年隨著人才競爭的加劇而受到日益關注，有關“最佳雇主”的評選活動此起彼伏。
雇主品牌是指在人力資源市場上享有較高乃至很高的知名度、美譽度、忠誠度的企業品牌。雇主品牌包含外部品牌和內部品牌兩個部分。外部品牌是在潛在的雇員中樹立品牌，使他們愿意到公司來工作，為公司樹立最佳工作場所的形象。內部品牌則是在現有的員工中樹立品牌，它是公司對員工做出的某種承諾，它維護公司與員工的良好關系，并體現在員工職業生涯發展與公司發展中的雙贏關系。
卓越的雇主品牌使企業能夠吸引、保留和激勵人才，最終獲得人力資源競爭優勢，為企業獲得高績效、在激烈競爭中獲勝打下人力資源基礎。
三、雇主品牌與戰略人力資源管理
全球人才爭奪日趨激烈，使吸引、留住優秀雇員成為人力資源管理的戰略目標,雇主品牌正是現代人力資源管理為適應新環境，在激烈競爭中取勝所創立的新理念。在戰略日益同質化，執行力成為決勝關鍵的今天，創建雇主品牌成為實現戰略人力資源管理的一種有效執行手段。
1.雇主品牌為實現戰略人力資源管理獲得人才優勢。戰略人力資源管理將人力資源視為獲取競爭優勢的主要資源，所以首先要吸引優秀人才加入組織。雇主品牌反映了在人才市場上人才對企業的高度認同，能夠吸引優秀人才加盟，降低招聘成本，取得了人才競爭中的相對優勢。
2.雇主品牌滿足戰略人力資源管理構建具有競爭優勢的人力資源系統的要求。戰略人力資源管理強調通過人力資源規劃、政策及具體實踐，構建能夠獲取競爭優勢的人力資源管理系統。雇主品牌對內是企業對人才成長和發展作出的一種鄭重承諾，可以驅動企業完善用人機制，不斷優化內部人才的生態環境，提高企業人力資源管理的系統能力。據彭劍鋒教授的觀察，最佳雇主的人力資源的系統能力、整體的競爭能力都比較強。良好的人力資源管理系統帶來了員工的高敬業度和低流失率，降低了人才交易和流動的成本，增強了競爭力。據《21世紀經濟報道》的2005年度最佳雇主研究結果：中國地區最佳雇主的員工敬業度得分高達75%，而其他參選公司只有50%。
3.雇主品牌滿足戰略人力資源管理對戰略匹配的要求。戰略人力資源管理強調人力資源管理活動能夠與企業戰略垂直匹配，在內部各種活動間水平匹配。最佳雇主都是從戰略角度進行人力資源規劃，根據企業的戰略進行人力資源的各項管理活動。由翰威特咨詢公司做的“最佳雇主”調查發現，最佳雇主在企業戰略和人力資源戰略之間有著非常高的匹配度。幾乎所有最佳雇主的首席執行官都表示，他們的人力資源方案與經營策略和業績期望是相匹配的。在UT斯達康（2003年亞洲最佳雇主第二位），人力資源的所有工作都與公司發展戰略密切聯系在一起。每半年，人力資源部門都會對人力資源戰略與公司的戰略方向作一次“匹配度”檢查。
四、創建雇主品牌實現戰略人力資源管理
基于雇主品牌理念的戰略人力資源管理的核心在于通過創建卓越的雇主品牌實現戰略人力資源管理。創建雇主品牌要根據企業戰略選拔、任用、開發人才，要依靠科學有效的人力資源管理活動來贏得人才優勢，具體應從以下幾方面做起：
1.根據戰略進行人力資源規劃。創建雇主品牌要從戰略角度，從企業未來發展的角度進行人力資源規劃。因此，需要明確以下問題：公司的愿景、戰略目標及達成目標的關鍵成功因素是什么？公司需要那些核心人才？公司目前人才狀況如何，存在哪些差距？潛在雇員的特點是什么？從厘清戰略開始考慮雇主品牌的定位，才能保證雇主品牌滿足企業發展所需要的核心職能與人才需求，才能保證創建雇主品牌的人力資源管理活動滿足戰略匹配的要求。
2.建立完善的管理制度和科學的管理方法。如：崗位分析與評估、任職能力標準以及公平合理的薪酬體系和績效考評機制。薪酬體系與績效制度是企業吸引人才、激勵人才的最有效的管理工具之一。薪酬與績效考核的設計與操作，要有激勵性，要讓員工感到公平與合理。為了鼓勵核心員工對企業的忠誠度，企業可以實施員工參股計劃。《財富》雜志評選的“百佳雇主”有28家向公司員工發放股權。股權將員工的發展和利益與公司命運聯系起來，提高了員工對公司的敬業度和忠誠度。
3.培育獨特的企業文化。要將企業的核心文化整合到人力資源實踐中去,通過公司的使命、愿景、價值觀對員工產生影響力，用文化凝聚人才。優秀的雇主都有自己獨特的價值觀和文化特點，而且尤其注重對員工的尊重。如安捷倫倡導“以人為本”，摩托羅拉“肯定個人尊嚴”，CISCO的管理層把看得見風景的窗口留給員工。因為只有尊重員工，才能贏得員工的忠誠。
4.注重溝通，建立和保持暢通的溝通渠道。企業應通過信息共享、責任分擔實現良好的溝通交流，使員工產生責任感和參與感，努力爭取更好的成績。最佳雇主都很注重溝通，摩托羅拉總裁每周會發一封信給員工，把他這一周會見的客戶、所做的事情告訴員工。微軟公司用“內部電子郵件系統”把所有員工連通起來。IBM的“開門政策”為員工提供了主動與主管溝通的渠道。根據翰威特的調查，最佳雇主的首席執行官平均每年與雇員交流16次，討論業務策略、目標和業績等問題。其他公司的首席執行官每年與雇員的交流次數平均為6次。
5.依靠培訓和職業發展吸引、留住優秀員工。翰威特公司在亞洲進行的員工調查表明，雇主提供的學習與發展機會，一直被列為是激勵員工的最重要因素之一。因此，企業要為員工提供具有前瞻性的培訓和技能開發,對具有潛力的員工,及早為其提供職業生涯的遠景規劃。
總之，考察最佳雇主，一個重要的共同點就是這些企業人力資源管理的系統能力、整體的競爭能力都比較強。因此，基于雇主品牌理念的戰略人力資源管理要注重人力資源管理的系統建設，強調每一項人力資源實踐活動，從人力資源規劃、甄選、招聘、任用、薪酬、考核、培訓到激勵等等，都應圍繞樹立雇主品牌、吸引、留住、激勵人才，獲取組織競爭優勢這一核心來進行。
參考文獻:
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省略/blog/hr/183/487.shtml
[5]李琳:“雇主品牌”.中國中小企業,2006,(6)
【關鍵字】：人力資源；管理；問題；
[ Abstract ] : the requirements of modern enterprise system to human resource management and enterprise cultural innovation organically, according to the connotation of enterprise culture to develop human resource management measures, and runs through the whole process of human resource management. This paper explains the importance of human resource management and in the enterprise organization positioning, analysis of human resources management idea, system, mode and existing problems, detailed conformation of a modern enterprise human resources management in the various aspects of the main work contents and methods, and proposes the human resources management innovation measures, make manpower resource management to give full play to the role of.
[ Key words ]: human resources management; problem;
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：
引言
隨著經濟全球化浪潮的不斷推進，知識經濟快速發展，人的知識智力達到了前所未有的程度，人力資源在企業中的作用也顯得越來越重要。與傳統的勞動人事管理目標相比，現代企業人力資源管理在企業中的定位及管理目標、理念、體制、方式、重心等截然不同，其管理模式也發生著相應的變化。人力資源管理是把人作為一種資源來加以開發和利用,以達到人力資源與其他資源的合理配置,從而實現組織目標。
一、人力資源的含義及重要性
1、含義
人力資源管理是指組織對員工的有效管理和使用的思想和行為，它遠遠超出了傳統的人事管理范疇。人力資源管理是管理學中的一個嶄新的和重要的領域，是將組織內的所有人力資源作適當的獲取、維護、激勵以及活用和開發的全部管理過程與活動。它作為對一種特殊的經濟性和社會性資源進行管理而存在。
2、重要性
人力資源是企業的第一資源，是企業最寶貴的財富，它對企業的生產經營和企業競爭力都起決定性作用。之所以特別強調人力資源管理，就是因為它是一切管理中的重中之重，只有通過有效的人力資源管理，才能達到或接近人與事的最合理配置。企業人力資源管理就是為了全面實施企業的發展戰略、不斷增強企業核心競爭力，而開發與提高員工的智力、知識水平和技術能力，培育員工的企業文化意識和團隊合作精神的全面過程。
人力資源管理的作用已被企業界提升到企業戰略的“高度”，人力資源管理部門逐漸由原來的非主流的功能性部門，轉而成為企業經營業務部門的戰略伙伴。與此相適應，各組織的人事部門就成為決策部門的重要伙伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。有效的人力資源管理是各種社會和各個組織都需要的。
二、人力資源管理中存在的問題
1. 人力資源規劃缺少整體性考慮
人力資源沒有長遠規劃，素質偏低，專業技術人員后繼乏人。眾所周知,國有大型企業的戰略人力資源管理一直以來注重人事事務性管理工作,很少與公司整體戰略積極配合。戰略人力資源規劃僅僅是依據現有企業員工隊伍,然后粗略估計出未來員工人數。這種做法根本無法起到為實現戰略目標合理規劃和配置人力資源規模、能力的作用,可以說企業的人力資源管理規劃僅僅是國有石油企業整體規劃的附屬物。
2.人力資源管理模式及規劃的滯后
很多企業的管理方式仍處于經驗管理模式下，對人的管理仍是傳統的人事管理模式，還處于傳統行政人事管理階段，很不利于人力資源的整體開發。市場發展變化快，企業對市場變化的反映比較快，企業戰略在調整，但人力資源規劃往往不能得到及時調整。造成企業所需的人才不能得到及時的供應。
3.企業人力資源的流失
由于企業的地理區位差異，行業特性等因素的影響，勢必出現新酬水平高低的不同。在市場經濟迅猛發展的今天，合理的逐利性是人的本性，這是事物發展的必然規律。企業所出現的人才流失現象也就理所當然了。退一步講，即使不是被高額的報酬所誘惑出現人才外流，也不免被一種更好的企業發展愿景、工作環境、生活環境、人文環境、企業文化氛圍等所吸引。
4.企業人力資源缺乏科學的管理與規劃
在傳統計劃經濟體制下，大型國有企業是由國家統配人力資源，企業的人事管理簡單化，企業無須作出人力資源的規劃。在當前市場經濟的體制下，企業雖然有了用工的自，在人力資源的管理上并沒有徹底擺脫舊體制下的工作思路和工作方法的影響，對企業人力資源管理規劃的重要性認識不足，對本企業未來人力資源需求情況心中無數，缺乏長遠眼光，只是職位發生空缺了才去招人，沒有人才的儲備，更談不上把人力資源的開發、管理、利用提到戰略的高度來規劃。
三、企業人力資源管理規劃的對策及措施
1、力資源總體規劃與企業戰略相結合
首先,人力資源要研究分析企業的內外部環境和企業人力資源需求與供給情況,預測企業人力資源的需求和供給的數量、質量,制訂人力資源理與開發的總體計劃,制定人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和提升計劃等具體業務規劃。其次,要加強對員工的培養,并為員工制定職業生涯規劃。企業可以幫助員工確定個人職業發展目標,不斷給員工提供鍛煉的機會,建立企業與員工間的雙贏關系,既能實現員工個人的價值,又為企業創造價值。
2、“總量控制、分級管理”的人力資源管理體制
人力資源管理不僅是人力資源職能部門的工作，也是企業范圍內各部門、各級單位共同的工作，特別是各級領導需要著重抓好的工作。只有上下左右都各有分工、各有側重而又齊心協力地做工作，才能形成既符合實際，又富于創新，在統一政策下百花齊放、生機勃勃的人力資源管理。人力資源工作將越來越放權，這樣才能發揮具體單位的積極性、創造性，有針對性地做好工作。實行“總量控制、分級管理”的人事勞資管理體制，能夠控制組織建制和人員編制，創造清晰的政策環境，提供配套的制度體系。
3、系統完善的培訓機制
必須按照人才的標準實施員工的綜合素質培訓，繼承和創新并舉，建立包括道德素質培訓、企業文化培訓、通用管理培訓、專業技術培訓和操作技能培訓在內的統一規劃的培訓體系。要重視人品培養，把人品放在道德素質培訓的第一位。現代企業的競爭終究歸結為人才的競爭,而系統定期的培訓在優化人力資源管理全面提升企業競爭力的過程中至關重要。企業應在培訓員工方面給予足夠的重視,在企業戰略發展的層面上建立培訓系統,完善培訓機制。要先確立科學完善的培訓系統,并制定培訓機制,使培訓工作制度化。
結束語
人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著巨大的支持和推動作用。企業的人力資源管理只有不斷在觀念、模式、手段、形式和方法上進行創新，才能使人力資源管理充分發揮其戰略作用，真正做到以人為本，為人力資源的培育和發展提供服務，實現個人與企業的共同目標。
參考文獻
[1]王惠．現代企業人力資源管理研究[J]．中小企業管理與科技(上旬刊)，2009，(08)．
關鍵詞：保險公司 人力資源管理 發展戰略
中圖分類號：C962 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2011）04-223-02
在經濟全球化不斷深入、科技進步日新月異、保險市場競爭日益激烈的形勢下，面對保險公司人力資源管理中存在著管理觀念落后、配置方法粗放、激勵制度單一、培訓方式陳舊等問題。保險公司應當盡快適應不斷發展變化的內外部形勢，充分認識加強和改進人力資源管理的必要性，運用現代人力資源管理理念，分析和解決當前人事管理中存在的突出問題，建立科學有效的識才、用才、塑才和留才機制。
一、目前保險公司人力資源管理存在的問題
1.人力資源管理觀念的滯后性。主要表現為對人力資源管理理論學習和研究不夠，觀念僵化，制度落后。目前還停留在把人僅僅視為成本的傳統人事管理理念上，現代人力資源管理所倡導的“以人為本”的觀念沒有得到貫徹，管理部門缺乏人力資源是公司第一資源的思想意識，廣大員工的積極性沒能充分調動起來，員工的素質和潛能沒有得到進一步開發和利用。
2.人力資源管理規劃的欠缺性。人才戰略的基本點是根據企業中長期發展目標，從總體上規劃人才隊伍的結構和發展目標，制定相應的人才選拔、配置和長期培養計劃。目前保險企業在人力資源管理上缺乏長遠規劃，在人才的選拔和配置上缺乏系統科學的人力資源評判標準，如工作分析、能力測試、績效考核、性格測試等；缺乏公平競爭，隨意性、偶然性因素很大。招聘和選拔的人往往不一定符合企業發展的真正需要。人才培育沒有從戰略高度上根據國內外保險市場的發展趨勢，確定發展目標；也沒有在理性分析現有人才隊伍素質的基礎上，結合不同類型、不同專業人才的現狀和潛能，制定保險企業中長期人才開發戰略。
3.人力資本投入的缺失性。目前保險企業對人力資源這種特殊的企業資產的保值增值意識淡薄，輕視甚至忽視人力資源的開發和投入，對員工的教育培訓重視不夠，尚未建立起有效的人力資本的投資與保障體系。保險企業在傳統經濟體制下形成的重視物質資本投入、輕視人力資本投入的“重物輕人”的陳舊思想觀念，對市場競爭的實質是人才競爭的道理還理解得不夠透徹，其輕視職工教育的思想與做法嚴重制約著保險企業職工教育的發展。另一方面，保險企業制度的缺陷所引發的對經營者道德風險防范的弱化和對經營者激勵的乏力導致部分經營者存在短期經濟行為，只注重任期內的保費規模最大化。
4.人才激勵機制的不公平性。從某種角度講，人力資源管理的精髓就在于激勵員工，使之保持高漲的工作積極性。其根本原因在于：只有激發人才主體的內在動力，充分調動其積極性、主動性和創造性，才能使人才不斷增值。目前保險企業薪酬體系設計中員工的勞動投入和經濟報酬之間還沒有形成合理的對應關系，工資性收入中的各種獎金、津貼很大程度上是平均分配，而且工資獎金一旦確定后又很難改變，缺乏靈活性，不能充分承擔分配體系應有的激勵作用。相比而言，保險企業缺乏對員工個人職業生涯的設計與規劃，除了考慮員工在工資收入、各種福利等物質方面的需要外，很少考慮個人發展和事業成功等精神需要。目前保險企業員工大多渴望企業提供更高層次的繼續教育和培訓，渴望自己的工作業績能夠得到更大范圍的認可，渴望職務得到晉升，從而使自己能夠在更高的層次施展自己的才華，這些都是可供激勵的因素。但是在目前大部分保險企業中存在重學歷和資歷而輕能力的現象，合理的人才選拔體系和優勝劣汰的競爭機制尚未形成。這些問題都不同程度地阻礙著人才的脫穎而出，影響了高素質人才聰明才智的有效發揮。
5.人力資源結構的不合理性。一方面，優秀的高層次管理人員、技術人員和市場營銷人員十分短缺；另一方面，無法適應新形勢發展需要的低層次員工卻形成了大量冗員，人才短缺與人員“富余”的現象并存，人力資源的結構性矛盾突出。員工淘汰機制不能市場化，減員分流渠道不暢。這勢必影響人力資源的優化配置，致使勞動生產率低下，企業與員工之間產生一種不對稱的淘汰，人才總體結構的調整無法迅速進入市場調節的良性循環。
6.人力資源開發的單一性。
（1）人力資本投資渠道單一，追加投資相對太少，教育經費僅占職工工資總額的1.5％。
（2）員工培訓方式單一，大多只側重于短期在崗培訓，缺乏高質量的培訓教材和高素質的授課人員，培訓質量很難保證；培訓工作缺乏長遠規劃，培訓渠道過于狹窄。
（3）員工培訓內容單一，絕大部分培訓都是“現用現學”的業務培訓，忽視了對員工在思維方式、經營理念、價值觀、人生觀和職業操守方面的教育和灌輸。老員工的知識需要調整、更新，新員工的業務技能需要積累、提升，熟悉保險與資本市場運作的高級管理人才需要大力培養，員工培訓的任務十分繁重。
（4）培訓組織計劃落后，存在著教條主義和流于形式的現象；培訓后的人員不能得到合理使用，導致培訓費用的浪費與人才的大量流失。
7.員工績效考評的模糊性。保險公司傳統的人事考核側重于從“德、能、勤、績”四個方面對員工進行考察，主要是沿襲陳舊的考核做法。原有的考評辦法缺乏量化指標，員工不能完全了解業績考核流程，業績考核指標權重和具體分值的含義比較模糊，在操作上仍有感情的因素。制約了人力資源潛能的發揮。
二、新形勢下保險公司人力資源管理的發展戰略
針對保險公司普遍存在的人力資源管理上的種種問題，面對日益激烈的保險市場競爭，為了更快、更好的發展，中國大地保險山西分公司人力資源管理提出了“十二五”的發展目標：有一支能力充沛、士氣高昂、業務熟練的人才隊伍，有一個連續不斷發現、培養、留住人才的機制，有良好的人才儲備，建立以人力資源規劃為綱領的科學而有效的培訓與發展、薪酬與績效等方面的管理體系。
為了實現“十二五”戰略目標，必須在人才建設方面作出安排，所以提出企業“十二五”期間人才建設方面的目標，即人才建設工程。未來5年，保險公司人才發展戰略思路包括：
1.以職業化、專業化作為人才培養的基本方向，打破傳統的權位觀念與職業觀念，致力于打造一支職業經理人隊伍，打造一支承保和理賠專業化管理隊伍。
2.從人才引進為主逐步過渡到以人才培養為主，加大后備干部的儲存和培養工作，爭取5年內為分公司培養20名中心支公司或分公司部門總助級干部，培養30~40名四級機構班子成員、培養20名中心支公司管理人員及分公司部門級干部；培養50名左右專業技術骨干人員。
3.鼓勵人才多元化發展。講究經驗型、知識型人才的協調，在培養各個領域專業人才同時，積極引導復合型人才的成長。
4.從引進、培訓、考評、晉升、淘汰多環節建立科學的、規范的人力資源管理制度，建立科學的薪酬管理體系、合同管理制度、人事檔案制度。
5.建立各個層級的中高級管理人員工作交流機制，建立關鍵管理崗位核心人員的離任審計和休假制度。
三、與保險公司人力資源規劃配套的保障措施
要想實現保險公司人力資源管理所提出的戰略目標，必須站在提升企業的整體管理競爭能力的平臺上。其著眼點不應是短期的，而是長期的；不應是戰術層面的，而應該是戰略層面的；不應是工具性的，而應該是目標性的。提升企業的整體經營管理競爭能力，塑造企業的人力資源核心競爭力，其根本目的之一就是要有一支能力充沛、士氣高昂、業務熟練的人才隊伍，有一個適合企業自身發展連續不斷發現、培養、留住人才的機制。還需要建立一套以戰略為中心，在人力資源規劃指導下保持內部一致的人力資源保障體系。
筆者認為，在未來5年，保險公司改進人力資源管理工作的主要措施包括：
1.加快人力資源全流程管理系統建設，借助信息技術手段把人力資源各項日常性管理納入制度化、規范化、透明化的軌道。
2.根據公司業務發展需要，建立科學的人員晉升體系。未來公司的晉升體系包括職級設置、行政序列與技術序列、銷售序列的晉升標準等內容，把所有員工納入分類分級管理序列，并逐步建立各級榮譽體系。
3.借鑒國內人力資源管理先進經驗，建立包括工作績效、潛能評估、忠誠度等綜合指標在內的全面考評體系，避免用人唯親、選人失察等現象。
4.按照現代企業制度的要求，建立符合市場經濟導向，具有競爭力的薪酬體系。未來的薪酬體系將由基本工資、績效工資、獎金、長期性股權激勵、員工福利計劃五部分組成，為員工發展提供全面的保障。
5.立足于把培訓作為員工最大福利的理念，為各級公司建立員工職業生涯規劃，并通過完整的教育培訓，提升員工的人力資源價值。
與此同時，要建立不拘一格和人才脫穎而出的用人機制，建立員工制度化交流、公平競爭、因才施用的競爭機制；建立以任務化、目標化管理為主，自我激勵與自我約束并行的激勵約束機制；建立員工能上能下、能進能出、動態優化的淘汰機制，確保全體員工始終保持強大的戰斗力和旺盛的創業熱情。
綜上所述，人力資源管理部門為更好地完成為保險公司經營發展提供人才保障這一目標，其工作重點將立足公司經營理念，致力于建立晉升體系、考評體系、薪酬體系、培訓體系四大體系，建立用人機制、競爭機制、激勵機制、淘汰機制四大機制，充分調動各級員工的工作積極性和創造力，全面提升員工綜合素質，使員工能最大限度地發揮其潛力，在為公司創造價值的同時，實現公司和個人發展的雙重目標，促進員工與公司共同成長。筆者相信，通過這一系列的努力，可以提高現有的人力資源管理水平，使保險公司人力資源管理工作邁上一個新的臺階，為公司創造更多的利潤空間，發揮更大的作用。
【關鍵詞】情景模擬教學方法人力資源管理
【中圖分類號】G642【文獻標識碼】A【文章編號】1006-9682(2010)08-0105-02
人力資源管理專業具有較強的實踐性,該專業的學生不僅需要掌握人力資源管理的基本理論知識、具體的操作程序、方法和技巧,包括工作分析、人力資源規劃、招聘、培訓、績效考核、薪酬設計與管理、勞動關系管理等,還應該具有很強的人際溝通能力、語言表達能力和組織協調能力。但僅僅依靠傳統灌輸式的教學方式并不能達到以上目的,這就需要我們對人力資源管理專業教學方法進行改革和創新,使學生能夠變被動學習為主動學習,因此產生了一種新的教學方法――情境模擬教學,它能夠引導學生運用所學理論知識去分析和解決人力資源管理中的實際問題,真正起到理論聯系實際的作用。
一、情景模擬教學法的含義及特點
1.情景模擬教學法的含義
情景模擬教學是圍繞人力資源管理的某一部分,創設教學內容所需要的接近實際工作或生活的場景,由學生在這種場景中分別擔任不同的角色,從中學習和運用管理知識及操作技巧,教師在一旁進行指導、分析和評價,并做出最后總結的一種虛擬實踐性培訓方法。
2.情景模擬教學法與傳統教學法相比較的特點
(1)主體及地位不同。傳統教學方法以教師為主體,采用單向信息傳遞的方式與學生進行溝通和交流,缺乏反饋,教師至始至終扮演“主角”,學生只是“配角”,只是被動地接受所獲得的知識,限制了學生的思維發展。而情景模擬教學法則以學生為中心和主體,教師只是起到輔助的作用,引導學生積極、主動地運用所學理論知識去分析和解決實際問題。
(2)教學手段不同。傳統教學方法主要采用口授、板書等手段,相對比較單調、枯燥和乏味,趣味性不強。而情景模擬教學法則是創設一種接近實際的場景,由學生在這種場景中通過扮演不同的角色去完成相應的工作任務,從而獲得深刻體驗和感受的一種“寓教于樂”的教學方法。
(3)知識類型不同。目前對于知識類型的劃分主要有兩種說法:一種是OECD(經濟合作與發展組織)在題為“以知識為基礎的經濟”的年度報告中把知識分成Know-what(事實知識)、Know-why(原理知識)、Know-how(技能知識)和Know-who(人力知識)這四類。另一種是波拉尼(Michael Polanyi)最早提出的隱性知識和顯性知識之分,隱性知識是指存在于人們頭腦中的難以用文字記錄和傳播的知識,也稱為可意會的知識;顯性知識是指容易通過報告、手冊、說明書、郵件等各種形式獲得、理解和交流的文檔化知識,也稱為可編碼的知識。采用傳統教學方法,學生所獲得的知識多是事實知識和原理知識或顯性知識,是“二手”的、比較膚淺的。而采用情景模擬教學法,學生所獲得的多為技能知識或隱性知識,是有親身體驗的深層次的知識類型。
(4)教學效果不同。傳統教學方法由于沒有能夠充分發揮出學生學習的主觀能動性,教學效果相對較差。而情景模擬教學法則充分調動了學生學習的積極性,學生能夠以主體的地位參與到教學活動當中來,使自身的專業技能得到有效提高。同時,由于該教學方法對教師提出的要求較高,所以對教師也能起到提高人力資源管理專業教學水平的作用。
二、情景模擬教學法在人力資源管理專業教學中的具體應用
情景模擬教學法在人力資源管理中的工作分析、人力資源規劃、招聘面試、員工培訓管理、績效考核與管理、薪酬設計與管理以及勞動關系管理等方面都能夠普遍地加以應用。下面以招聘面試為例對情景模擬法在人力資源管理專業教學中的應用過程加以詳細說明。
1.情景模擬前的準備工作
將學生分為由5～7人組成的小組,并確定一名組長,各小組首先選擇確定自己的背景企業,并查閱收集該企業的詳細相關背景信息,主要包括企業地點、資產規模、經營狀況、發展戰略、組織結構、產品類型及銷路、員工人數、人員流動情況、員工招聘情況等。然后對所選企業進行人力資源規劃,確定空缺的職位及其人數,針對所確定的空缺職位進行工作分析,綜合運用所學理論知識編制其空缺職位工作說明書。
2.實施情景模擬
(1)模擬招募。首先,各小組確定招募的時間、地點、人員及分工,按照AIDA的原則借助PPT進行員工招募廣告的設計,具體包括企業介紹、空缺職位介紹和任職資格要求說明等,還要進行求職申請表和簡歷的設計制作,對常見問題的回答作相應準備。其次,各小組在模擬情境下分別實施招募廣告的,進行企業介紹、空缺崗位介紹和任職資格要求說明,回答應聘者的提問,并由應聘者投遞簡歷或填寫求職申請表。需要說明的是,在這個活動過程中,除招募廣告小組外,班里其他所有小組同學都模擬應聘者角色。
(2)模擬面試。在實施了模擬招募以后,各小組首先進行初步簡歷或求職申請表篩選,確定下一步接受面試人員名單、面試時間、地點、人員及分工和面試流程安排等,并針對本小組擬招聘空缺崗位任職要求進行結構化面試問卷設計和評價中心技術甄選方案設計。然后,在模擬情境下各小組分別實施面試方案,由小組成員擔任面試考官,由通過初步簡歷或求職申請表篩選的學生作為接受面試者,按照所設計的結構化面試問卷和評價中心技術甄選方案進行面試,并確定初步面試結果。
(3)做出合理點評。情景模擬活動結束后,教師需要對情景模擬活動中學生的表現進行點評,點評時要注意把握好既指出參與者的不足,又要對其進行正面鼓勵和引導的原則,激勵學生的學習熱情和積極性。同時,要注意引導現場觀摩學生從多個角度進行評議,通過發現別人的問題來彌補自己的不足。
三、情景模擬教學法在人力資源管理專業教學中的應用效果
1.實現了理論與實踐的動態結合
傳統教學方式只是由教師單一地向學生“灌輸”理論知識,留給學生獨立思考的機會較少、學生發揮的空間和余地較小,而且與實際的人力資源管理工作存在一定的脫節。情景模擬教學卻將理論與實踐動態地結合在一起,使學生能夠在比較真實的工作場景中運用所學理論知識去分析和解決實際問題,提高了學生的專業技能。
2.激發了學生學習的興趣和主動性
情景模擬教學使學生由被動應付的學習狀態轉變為主動參與的學習狀態,很多平時學習不太認真的同學在學習態度上都發生了很大的轉變,學生學習興趣得到激發,課堂氣氛變得更加活躍,在這樣的氛圍之下,學習不再是枯燥、被動地接受,而是個人主觀能動性和創造性的充分釋放。
3.學生親身深刻體驗,幫助克服“眼高手低”問題。
很多同學都沒有真正從事過人力資源管理相關工作,通過情景模擬,學生親身深刻體驗了人力資源管理者的角色,從而加深了對人力資源管理實踐活動的理解和認識。就模擬招聘來說,站在招聘者的角度,很多同學在情景模擬前通過理論學習都認為招聘很簡單,但是經過自己親身體驗以后才發現,原來招聘工作其實很復雜;站在應聘者的角度,大多同學在情景模擬前認為接受面試也就是那么回事,體驗以后才發現原來自己也容易緊張,也會手足無措。因此,情景模擬幫助很多學生真正認識到目前大學生普遍存在的“眼高手低”的問題,在以后的學習中會有意識地去面對和克服。
4.培養了學生的團隊合作意識和競爭意識
整個情景模擬活動都是以小組為單位來進行的,活動過程中的工作量比較大,小組成員之間必須要有分工,同時各種方案的構思、設計、修改和完善都需要團隊成員之間進行良好的溝通、交流和協作,在這個過程中,小組成員相互討論、相互學習、相互補充,共同完成活動任務,并齊心協力地與其它小組之間進行競爭,有效地培養了學生的團隊合作意識和競爭意識。
5.鍛煉了學生的語言表達能力和應變能力
學生是情景模擬活動的主體,如,在模擬招募環節,學生需要模擬企業高層領導或人力資源管理者的角色介紹自己的企業和崗位,并回答應聘者臨時提出的各種問題;在模擬面試環節,學生需要模擬主考官對應聘者提出各種面試問題,同時,有些學生作為應聘者還要靈活地應對主考官的各種“刁難”,這些環節都充分有效地鍛煉了學生的語言表達能力和臨場應變能力,為以后真正應聘和工作打下了堅實的基礎。
四、情景模擬教學法在人力資源管理專業教學應用中應注意的問題
1.情景模擬教學法要與傳統教學法相互補充
沒有任何一種教學方法是十全十美的。傳統教學方法盡管比較枯燥乏味,但它在知識傳授的系統性、扎實性、快速性和規模效應性方面確有獨到之處,在目前的教學中是無法摒棄的。情景模擬教學法將部分工作或生活的真實場景引進課堂,使學生能夠通過自己的思考,綜合運用所學理論知識來分析和解決實際問題。兩種教學方法在人力資源管理專業教學中應該相互補充,以傳統教學方法為基礎,用情景模擬教學方法來進一步提升學生的專業技能。
2.營造盡可能真實的模擬場景和氛圍
只有在盡可能真實的模擬環境和氛圍下,學生才可能真正融入自己所扮演的角色之中,才能切實起到鍛煉的作用。因此,在布置模擬場景時要盡可能與企業實際相同,在著裝方面應該盡可能正式一些,在語言表達方面也應該盡量使用專業術語并符合實際情況。
3.邀請企事業單位人力資源主管或專家進行現場指導和點評
整個情景模擬活動主要是由任課教師來進行指導和點評的,在某些演示環節也可以邀請別的一些老師來進行觀摩和指導,但由于很多老師畢竟都比較缺乏實際的人力資源管理經驗,點評可能不夠到位。如有條件,最好能夠邀請具有豐富實踐經驗的企事業單位人力資源主管或專家進行指導,參與現場點評,甚至直接參與情景模擬過程,提高整個活動的水準。
參考文獻
1 楊 佳、韓 進.情景模擬教學在人力資源管理教學中的應用.中國電力教育[J],2009.4
2 強國民.角色扮演法在人力資源管理專業教學中的應用.合作經濟與科技[J],2009.8
Abstract： Labor turnover is serious in private hospitals， especially health technicians， which has seriously affected the medical quality and operating efficiency of private hospitals. The private hospitals in China should set up reasonable human resource development strategy according to modern enterprise human resources management idea and the development strategy of the hospital to solve the labor turnover problem.
關鍵詞： 民營醫院；離職；原因；對策
Key words： private hospitals；labor turnover；causes；countermeasures
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）31-0021-03
0 引言
在國家醫療改革系列舉措下，我國民營醫院規模迅速壯大，然而，近年來民營醫院遭遇人才和技術發展瓶頸， 特別是衛生技術人員的缺乏，嚴重阻礙了民營醫院的進一步發展。民營醫院如何留住人才，成為目前其管理中亟待解決的問題。
1 離職及離職率的定義
離職的概念有廣義和狹義之分，在此我們將“離職”定義為從組織獲取報酬的個人中斷同組織的這種關系，成為非組織成員的過程[1]。通常，離職可以分為主動離職、被動離職以及自然離職。主動離職是指類似于“辭職”等個人主動中斷與組織的成員關系的離職行為；被動離職是指由于各種主客觀原因，組織主動中斷與個人的雇傭關系，致使二者的成員關系中斷的行為；自然離職則指由于各種自然原因或者意外所造成的離職行為。本文主要以組織中的主動離職行為為研究對象。
離職率則是對組織一段時間成員離職數量的統計分析。通常，離職率是衡量組織人力資源流動狀況的一個重要指標。高離職率一般表明組織成員對組織信任程度較低，勞資關系存在較大矛盾，企業凝聚力下降[2]。
2 民營醫院人力資源管理現狀及存在問題
根據《我國衛生和計劃生育事業發展統計公報》，2009年至2013年，我國民營醫院數量由6240個上升至11313個，民營醫院員工數由40.6萬上升至76.4萬，增長了88.18%，見表1。快速增長下，民營醫院的管理問題接踵而至，特別是民營醫院的人力資源管理問題，成為制約其發展的重要因素之一。
我國人力資源管理起步較晚，而民營醫院因發展時間較短以及醫療行業的特殊性，其人力資源發展更顯滯后。很多民營醫院一味模仿公立醫院的機構設置及人員配置方式，導致其不能結合醫院自身特點和戰略進行合理的人力資源配置及管理，阻礙了民營醫院的進一步發展。目前，我國民營醫院人力資源管理主要存在以下問題。
2.1 缺乏現代人力資源管理理念
思想決定行為。落后的管理理念自然無法產生優秀的管理成果。目前，我國很多民營醫院發展不斷遭遇瓶頸，很多民營醫院在謀求與公立醫院的合作，因此很難擺脫傳統公立醫院人力資資源管理觀念的影響。這使得建立在現代企業管理制度下的民營醫院難以樹立先進的人力資源管理理念，導致人力資源未得到充分開發及合理利用，效率低下。主要表現在：人力資源管理職能缺失。人力資源部門通常只負責簽訂勞動合同、考勤、人事檔案的保管以及入離職手續的辦理，在招聘、薪酬、績效等方面只承擔輔助工作，完全無法發揮現代人力資源管理對員工的激勵作用，更無法實現員工發展與醫院發展的有機結合。
2.2 專業人力資源管理人員匱乏
落后的管理理念使得民營醫院的領導者很難重視人力資源管理工作。而且民營醫院以利潤為最終導向，認為只有專業衛生技術人員才能帶來直接效益，對行政人員一向不予重視。很多民營醫院無限制地壓縮行政人員數量，將日常行政工作與人力資源管理工作劃歸同一部門，成立行政人事部，很多人力資源管理者并無人力資源管理專業教育背景也無相關工作經驗，有的甚至是由醫護人員轉崗而來，專業人力資源管理者的缺乏導致無法推動整個醫院人力資源優化。
2.3 醫護人員流失嚴重補給乏力
很多民營醫院并無完整的人力資源發展規劃，通常在成立之初靠高薪酬進行人才招聘，但在后續的人力資源管理中則毫無章法，例如，績效考核流于形式，進修培訓機會較少，職業上升通道不清晰等等。加之，目前我國公立醫院的地位依然難以撼動，其發展前景及綜合待遇更具吸引力。因此，很多民營醫院員工離職率極高。以我國中部一家大型專科民營醫院為例，該院編制床位數400張左右，2012年1月至2012年12月合計128名員工離職，且離職人員中主動離職員工占91.41%。離職人員結構如表2所示。
通常情況下，企業離職率應保持在2%到10%之間，新成立的企業可適當增高。但該民營醫院高達25%以上的離職率表明其內部管理存在較大問題。由于缺乏完整、合理的人力資源規劃，大量員工離職后導致后續人才無法及時補給，人力資源部門陷入“邊招聘邊辦離職”的怪圈，疲于應付各種招聘需求。但因醫院信譽受損以及人力資源部缺乏獨立裁決能力 ，導致長期無法獲取合適的員工，最終影響醫院的整體運營。這其實也是目前我國民營醫院集體面臨的一種困境。
3 民營醫院人力資源流失原因
3.1 人力資源規劃缺乏戰略性
人力資源戰略規劃服務于組織人資資源發展目標，旨在維持組織中人力資源的動態平衡，其具有明確的計劃性，同時制定了人力資源管理的行動綱領，是組織人力資源管理的基本依據[3]。而我國很多民營企業的人力資源規劃往往只是根據醫院規模和床位數確定醫院的各崗位數量及人員配置情況，在規劃中很少考慮醫院整體發展戰略，致使人力資源管理工作與醫院發展需求不能有機結合。
3.2 人才招聘中只關注專業技能
醫療行業屬于知識技術密集型行業，其對醫護等衛生技術人員的專業技能要求極高。此外，很多民營醫院為了快速贏得市場聲譽，不吝高薪聘請公立醫院高級人才，這導致民營醫院在人力資源招聘過程中往往過分關注招聘人才的專業技能，而忽視了對其整體能力及性格的評估。根據“人-組織匹配”原理，人與組織匹配的結果在一定程度上會促使組織行為規范和價值觀以及個人價值觀的改變、工作態度的改善等。而我國民營醫院早人才招聘中往往特別容易忽視個人與組織的匹配性，也就無法尋找到能夠長期同組織進行合作的員工。
3.3 員工績效考核管理流于形式
真正意義上的績效考核并不是單純的進行利益非配，它應當是是一種管理過程，是一個不斷促進員工實現和完成企業目標的過程，是一個不斷發展問題、改進問題的過程，通過這一過程最終實現企業和員工的共同發展。而我國大部分民營目前只是將績效考核作為獎金發放的依據，并且這種考核還常常流于形式。
3.4 員工職業生涯規劃模糊不清
隨著現代人才素質的不斷提高，員工在工作越來越關注自身的成長，員工更加更重企業是否有良好的發展平臺以及更好的成長機會，并且越是優秀的人才越是關注這種機會。而我國民營醫院的員工則很難清晰地看到自己的職業發展空間。有的甚至連最基本的培訓、進修機會都很難獲得。
4 民營醫院員工離職防范對策
4.1 制定完善的人力資源戰略規劃
首先應根據醫院的發展戰略及崗位需求確定人員需求總量，根據總體人員需求確定各階段人力資源管理目標和人員需求，充分考慮企業人才的年齡、職稱、專業等特點，制定合理的人才梯隊管理目標，以保證醫院人員結構的合理性；其次，人力資源戰略規劃應能合理預測人員的流動傾向，并據此進行人員儲備或裁減；最后應在整體規劃的基礎上保證招聘、培訓、薪酬、績效、員工關系等規劃的落實和完善。
4.2 探索“人-組織”匹配招聘模式
傳統的人員招聘主要基于“人-崗”匹配，旨在選拔那些知識、技能及能力與工作崗位相匹配的員工[4]。其很少考慮組織的基本特征及員工個人特質是否與組織相匹配。這常常導致員工價值觀與組織價值觀的沖突。我國民營醫院發展處于起步階段，特別是在目前公立醫院依然占據主要地位的情況下，更需要有著堅定信念的員工。因此，在日常的招聘工作中除了充分考慮崗位所需要的專業技能以外，也應關注應聘者的個性特征、價值觀等是否與醫院戰略及文化相匹配。
4.3 不斷優化落實醫院績效管理體系
完整的績效管理由計劃、實施與改進、考核及反饋四個環節組成。這四個環節的不斷優化及有效落實是績效管理激發員工工作積極性，推進組織目標實現的關鍵所在。而我國很多民營醫院將績效考核作為醫院績效管理的全部，以偏概全，無法達到績效管理的應有效果。因此，發揮現代績效管理的作用必須從以下幾個方面著手：首先，要明確績效管理的目標，績效管理不是為了實現利益分配，而是為了推進組織各項計劃，保證組織目標的實現；其次，要改變以績效考核代替績效管理的現狀。醫院管理者及人力資源管理人員必須充分認識績效管理的四環節，按照四個環節制定績效管理實施方法；再次，與員工進行有效溝通，讓其了解績效考核的流程和目的，鼓勵員工積極參與到績效管理中來，避免產生抵觸情緒；最后，保證績效管理的公平公正。
4.4 輔助員工進行職業生涯管理
職業生涯管理的含義包括以下兩個方面：組織職業生涯管理和自我職業生涯管理。前者是將個人發展同組織發展相結合實施職業生涯管理[5]。因此，民營醫院應當在充分評估醫院員工能力、愛好、特長等的基礎上輔助員工進行職業生涯管理。包括通過績效考核幫助員工調整職業發展目標，通過薪酬等物質獎勵激勵員工不斷接近職業目標，通過培訓進修等幫助員工提升技能，通過晉升、職稱評定拓展其職業生涯通道等等。
5 實施效果驗證
上文所述某民營醫院于2012年12月底重新聘任了一名分管副院長并任命了新的人力資源部經理，于2013年初全面推進醫院人力資源管理改革，從人力資源規劃入手，結合該醫院發展戰略和人力資源現狀制定了新的人員需求計劃，并據此通過網絡、平面媒體、校園招聘及獵頭公司等多渠道啟動了新一輪招聘，該輪招聘成功進入試用期者為83人，最終通過試用期人員為70人。詳見表3。
通過此輪招聘，該醫院全院人員總計325人（不含院領導），具體人員結構如表4所示。
此后該院人力資源部主導聯合財務部制定了切實可行的績效管理方案，并于2013年8月開始試行月度績效管理，2013年底試行年度績效管理方案。此外，人力資源部聯合科教科、護理部及醫院部制定了衛生技術人員培訓方案，并于當年8月開始實施，選拔人員進入合作醫院、大型公立醫院以及港臺優秀民營醫院進行進修學習。
通過此次大刀闊斧的改革，該民營醫院2013年3月至2014年3月離職率為9.1%，具體見表5。比改革前降低了19個百分點，取得了較好的效果。目前該民營醫院運營良好，多次獲得衛生部及相關部門表彰。
6 結論
通過上文的分析以及相關民營醫院實施效果的驗證，可以得出以下結論：
①民營醫院員工離職率高同人力資源管理方式密切相關，必須充分人力資源管理的作用，以現代企業人力資源管理理念進行民營醫院人力資源管理；
②人力資源戰略規劃是民營醫院人力資源管理的基礎；
③基于“人――組織匹配的招聘模式”是民營企業人員招聘的基本原則；
④績效管理、培訓及職業生涯管理是企業“留人”的關鍵所在。
參考文獻：
[1]W.Mobley.Intermediate linkages in the Relationship between Job Satisfaction and Employee Turnover[J].Journal of Applied Psychology，1997，62.
[2]黃金玲.A軟件外包公司員工離職問題研究[D].大連海事大學，2014.
[3]張正堂.劉寧.商業銀行人力資源管理[M].北京北京交通大學出版社，2008.