時間：2023-09-04 16:40:51
導語：在醫藥連鎖市場現狀的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
一、我國醫藥連鎖發展的行業現狀
隨著中國逐步放開醫藥流通領域以及連鎖經營的不斷深入，我國的醫藥流通體制正在發生重大變化，現有的國有、集體經營等模式將被多種所有制企業并存的集約化配送制、連鎖制所取代，眾多醫藥連鎖店迅速崛起。
1、我國醫藥連鎖企業快速發展的原因
國家政策的大力扶持。2002年國家經貿委的《關于深化醫藥流通體制改革的指導意見》，對零售藥店連鎖制給予肯定并大力提倡。同年召開的“跨省市連鎖試點工作會”又首次取消了對跨省市開辦連鎖店的限制，這無疑給連鎖藥店的發展提供了政策支持。
市場的需要。我國人口多、分布廣、老齡化和人民收入水平不斷提高等因素，使醫藥零售業發展潛力很大。
競爭的需要。加入WTO是促成我國醫藥零售業連鎖發展的主要因素，加入WTO后一是外資企業將為醫藥物流和醫藥零售發展成為獨立的行業創造機會。二是各家醫藥零售企業將在售后服務、營銷渠道管理等方面展開爭耳。所以許多企業已經意識到藥品零售業面臨的挑戰，走連鎖化道路來提高自身的競爭力。
自身各方面的積累。長時間的資本積累，醫藥零售企業在經營過程中規模與效益的長期周轉磨合，讓規模經濟產生，這是連鎖藥店發展的基本動力。在良性循環狀態下所積累的資本為連鎖藥店的運作提供了雄厚的資金保障。
2、醫藥連鎖企業的經營優勢
連鎖藥店與單個藥房相比，降低了成本、實現了統一管理、行成了品牌更有競爭優勢、具有連鎖業的經營特點。(1)規模優勢。零售藥房與連鎖藥房相比，而場地面積、店內裝修、設施改善、藥品品種都是其他單個藥房所不能比的。(2)品牌的優勢。由于連鎖藥店追求的是規模效應，其藥品品種、質量、價格都是規定的，服務也是確定的，品牌優勢極為明顯。 (3）渠道網絡優勢。由于經營正規和分銷能力強，很多供應商樂于與連鎖藥店合作，而分店經營網，連鎖藥店以本地為經營中心，向周圍地區發展經營網點，銷售網絡寬廣，由于連鎖藥店品種齊全，品質有保障，服務標準高等原因，連鎖藥店鎖定了一大批顧客，客戶的回頭率高出零散藥店的25％。
二、我國醫藥連鎖經營中存在的問題
特許經營行業，準入門檻高。按照相關法規，醫藥零售行業是特許經營的行業，需要國家食品藥品監督管理局的審批才能夠申請營業執照。
市場已開放，進入壁壘正在降低。2000年以前，我國藥品消費市場基本上處于封閉的狀態，2001年開始進行區域連鎖經營試點，但隨著政策的開放，這一壁壘已基本不再存在，估計2007年連鎖藥店的擴張速度還將進一步加快。
現有企業缺乏必要的資源和人才。由于多數企業剛剛起步，缺乏諸如資金、人才、管理經驗、技術以及克服零、散局面所必需的統一采購配送系統和信息化網絡系統的支持，難以打破“高運輸成本、高庫存成本或不穩定的銷售波動”，很難形成“與顧客和供應商交往的規模優勢”。具有資質的執業藥師的匱乏，也是制約醫藥連鎖經營企業的主要因素。
醫藥連鎖經營企業尚未形成核心競爭力。核心能力是企業持續競爭優勢的基礎，品牌號召力、商品配送能力及信息化網絡管理是醫藥連鎖經營企業的核心競爭力。但是，由于存在市場分割和企業缺乏必要資源等原因，目前國內的醫藥連鎖經營企業基本上沒有建立起全國性的商品配送系統和品牌管理系統及信息化管理系統，企業缺乏獲取持續競爭優勢的核心競爭力。
三、我國醫藥連鎖企業經營策略分析
連鎖經營的模式選擇要適當。目前，國際流行的連鎖經營模式主要有三種：正規連鎖、自由連鎖和特許連鎖。針對我國目前醫藥連鎖企業數量多、規模小、市場競爭激烈，并面臨國際知名企業沖擊的情況，筆者認為我國目前的醫藥流通企業應采用正規連鎖和特許經營相結合的方式。總部為制藥企業的醫藥連鎖經營企業。此類企業由于要將本企業產品放于主要經營產品位置，而且要通過連鎖來提高企業的知名度和品牌價值，應該主要采取正規連鎖經營模式，如為了盡快占領銷售終端。總部為老字號、名牌醫藥流通企業。這類企業大多是區域性的連鎖組織，隨著區域限制的取消而逐步走向全國化。總部為原醫藥批發企業。這類企業的優勢主要在于暢通的進銷渠道，在傳統體制下控制了大量的銷售終端，醫藥批發企業可以帶頭搞自由連鎖方式。各企業相對松散的聯系在一起，利用總部的物流配送來降低成本。
建立信息化管理系統是醫藥連鎖。企業發展壯大的有效途徑。醫藥流通企業正處于重組的關鍵時期，大型藥品流通企業將在兼并、聯合中擴大企業規模，同時也為企業的信息化管理提出了新的課題。只有充分利用信息化管理，才能真正提高管理效率、降低管理成本，將擴張的規模效應發揮到最大。通過條形碼和收款系統收集信息。跟蹤藥品銷售的動態，從而提高物流配送的效率。
作者單位：遼寧中醫藥大學
參考文獻：
[1]徐應云.打造醫藥連鎖企業的脊梁，醫藥經濟報2005，12.
年初，筆者在某醫藥股份公司老總辦公室看到了厚厚一疊各生產企業與其下屬的連鎖藥房有限公司簽訂的2005年全年合作協議，協議內容大同小異，主要就是生產企業通過對連鎖公司的費用支持，連鎖藥房給予企業各項終端項目的支持。如產品終端的優位陳列、產品零售價格的合理維護、終端宣傳位置的購買、店員推薦工作等等。以產品陳列位置為例，一個藥店的陳列優勢位置也就一兩處，無法滿足所有生產企業的要求，因此只好讓出價高者獲得。同樣，藥店店員的首推也只能是同類競爭品種中的一種，順理成章，誰費用支持得多誰就會獨占鰲頭。在產品同質化非常嚴重的今天，難怪許多企業已經表現出不堪重負。終端投入越來越大，而終端效果卻越來越差，如何正確對待和處理這一困惑？
從OTC產品的營銷鏈（見附圖）上我們不難看出，在整個營銷過程中，產品利益、客戶價值作為紐帶被貫穿于產品的渠道銷售和終端銷售之中。產品要想順利地被消費者接受，除消費者本身的因素以外，最重要的是終端的推廣工作；而營銷隊伍的渠道促銷和終端推廣促銷工作只是整個營銷環節的一部分，對消費者影響最快、最大的是通過媒體對消費者的宣傳教育和說服工作，因為媒體具有覆蓋人群廣、傳播速度快的優勢；而維系各個營銷環節的核心價值是產品和產品為客戶所帶來的價值，即產品利益。如果一味追求營銷環節中某一項工作的利益最大化（如為了產品在終端有較好的陳列位置，不惜花費大量的人力、物力等營銷資源與競爭對手拼個你死我活），最后雖然在某一方面獲得了“單項冠軍”，卻忽略了產品營銷的其他許多環節，其他終端工作的不足之處暴露太多，其銷售結果一定不會好。這就是大家常常抱怨終端工作競爭激烈、終端費用居高不下、終端效果平平的根源。
終端的各項工作不要演變為為做終端而做終端，而忘記了所有終端工作的真正目的是圍繞著消費需求來開展的這一核心問題。目前，大部分企業首先應該調整的是營銷思路，而不是營銷手段。現在不少人都認為，營銷變革和創新就是營銷手段的改變，而不明白這樣的變革和創新往往是短期行為。對于目的不明確的營銷手段，執行者的理解不同，就會有不同的執行結果，這也是不少人常感困惑的執行力不到位的誘因（營銷思路和營銷手段的關系參見附表1）。
其次，在目前醫藥營銷環境變化迅猛的今天，尋找放之四海而皆準的營銷管理手段都是徒勞的，只有踏踏實實研究市場，做好每一項基礎工作，才有可能獲得成功。任何一家企業的成功都不可復制，唯一可以學習和參考的是其成功的經驗和思維模式，只有符合市場變化規律的營銷思路才能引導企業走向成功。
營銷思路調整的五個基本方向
目前，OTC終端工作應注重以下幾個方面的思維調整：
一、宏觀上關注行業政策法規的變化，關注行業動態；微觀上注重客戶營銷思路的變化，實時應變。
二、由于醫藥營銷環境的變化，各地醫藥渠道和終端企業的經營者經營思路和理念還處在不統一、不一致的狀態，導致其經營模式的差異，這就決定了市場營銷工作不能“一刀切”，而必然是區域化、差異化的營銷策略。
三、醫藥終端工作共性的東西越少，市場操作的難度越大，工作變得越來越細致和繁瑣，過去那種粗獷的標準化管理模式已經行不通了，需要注重個性化的市場政策。
四、營銷思路的正確程度決定于對市場的真正了解程度。深入市場、研究市場、細分市場不能停留在嘴上，而是在邁向市場一線的腳步上。
五、注重企業發展和營銷工作的目的和目標達成的戰略方向，清晰營銷流程的各個環節，但不拘泥于形式上的環節。
合理營銷的前提是有的放矢
以消費者為核心的合理營銷，還應實時掌握營銷各個環節對最終營銷結果的影響力和權重，及時調整各環節的工作重點。應該把有限的人力、物力和產品資源有的放矢地投入，而不要求對終端工作的各個項目作平均分配；也反對競爭產品或同類領頭產品做什么終端項目就盲目追隨其后，從而迷失了自己終端工作的真正意義和目的。
今年上半年，廣東某醫藥集團在無媒體支持的情況下，把一些老的OTC普藥產品根據市場現狀進行了全面的營銷戰略調整筆者有幸參與了這一策劃。在市場拓展前期，我們仔細分析了企業狀況和產品特點及現狀，并結合目前醫藥渠道和終端變化的特點，使許多業內人士認為的既無品牌優勢、又無價格優勢、也無渠道和終端優勢的產品獲得了很好的市場啟動效果。什么原因？不妨看一看終端合作中的一個典型案例：該集團與海王星辰進行全面合作，產品由海王星辰總部負責采購，從而使產品迅速鋪到了海王在全國的800多家終端，產品也順利進入了這些連鎖藥店的A類產品目錄；同時，借助其連鎖藥店的市場推廣能力，產品的終端陳列和店員推薦都取得了很好的效果，產品的銷售量提升很快。集團在此合作中也摸索出了一條營銷新路，為今后與連鎖企業合作模式的發展奠定了基礎。
不同的終端適用不同的銷售模式
上述與海王星辰的成功合作，是通過對終端的目的性分類和營銷思路調整總結的結果。
首先我們將原有終端進行了再次分類：第一種是目標藥店，即OTC業務人員能夠實地進行日常拜訪的終端，及通過連鎖藥店總部可有效進行終端推廣工作的管理和維護的終端；第二種為非目標終端，即OTC業務人員無法實現日常拜訪、管理和維護的藥店終端。
運動品牌連鎖行業調研是開展一切咨詢業務的基石，通過對特定運動品牌連鎖行業的長期跟蹤監測，分析市場需求、供給、經營特性、獲取能力、產業鏈和價值鏈等多方面的內容，整合運動品牌連鎖行業、市場、企業、用戶等多層面數據和信息資源，為客戶提供深度的運動品牌連鎖行業市場研究報告，以專業的研究方法幫助客戶深入的了解運動品牌連鎖行業，發現投資價值和投資機會，規避經營風險，提高管理和運營能力。
運動品牌連鎖行業研究是對一個行業整體情況和發展趨勢進行分析，包括行業生命周期、行業的市場容量、行業成長空間和盈利空間、行業演變趨勢、行業的成功關鍵因素、進入退出壁壘、上下游關系等。
關于運動品牌連鎖行業市場調研中主要包含以下幾點核心內容
調研企業通過自身營銷及龐大互聯網市場，掌握市場宏觀微觀經濟，為國內外的企業單位、
研究機構和社會團體提供專業可靠的市場情報、商業信息、投資咨詢、市場戰略咨詢等服務。
2、研究報告使用人群
我公司報告使用者范圍較廣，包括企事業單位，個人或團體。
3、運動品牌連鎖行業市場調研報告內容
運動品牌連鎖行業市場調研報告書主要研究運動品牌連鎖行業市場經濟特性（產能、產量、供需），投資分析（市場現狀、市場結構、市場特點等以及區域市場分析）、競爭分析（行業集中度、競爭格局、競爭對手、競爭因素等）、工藝技術發展狀況、進出口分析、渠道分析、產業鏈分析、替代品和互補品分析、行業的主導驅動因素、政策環境、重點企業分析（經營特色、財務分析、競爭力分析）、商業投資風險分析、市場定位及機會分析、以及相關的策略和建議等。
4、調研方式和數據來源
關鍵詞：醫藥零售企業 藥品零售市場 連鎖經營 核心競爭力
2004年，是我國醫藥體制改革繼續向縱深發展的一年。對醫藥商業企業來講也是改革力度最大，面臨新情況、新問題最多的一年。按照加入WTO的承諾，從2003年1月1日開始，我國醫藥商業領域已逐步開放。同時，WTO還規定，要在正式加入后3年內零售市場完全放開，醫藥零售企業一方面面臨加入WTO的挑戰，面臨網絡經濟的發展機遇，面臨具有雄厚資金實力、超前經營理念、高超管理水平、現代化經營手段的跨國商業集團的沖擊。另一方面，還將面臨國家GSP認證的實施，藥品降價的沖擊的壓力。據專家預測，就目前的狀況看，有50％的藥店虧損。在這種嚴峻的形式下，醫藥零售企業如何走出困境，逆風，筆者意從存在的問題進行分析，提出對策。
我國醫藥零售業的現狀
縱觀過去，國內的醫藥零售行業呈現出連鎖藥店圈地、平價藥店突起和外資藥店挑戰三大特征。目前，醫藥零售企業存在以下問題：
經營模式散亂，形成不了規模競爭力
目前我國有醫藥零售企業16萬多家，其中大的連鎖店就有300家左右，但每個零售企業擁有的門店數量不多，與發達國家幾千家門店比起來小得多。從全球范圍來看，醫藥零售市場的集中度越來越高。目前國內醫藥行業在生產環節積累了一定的國際化競爭經驗，但在流通領域卻面臨強有力的挑戰。
進入壁壘不高，加劇了市場競爭度
自從國家放開藥品零售審批制度之后，“門檻”降低了，零售藥店就成為中小投資者趨之若騖的投資熱點，行業內外的資本對醫藥零售業的潛在市場的容量有著過分高估，以及對潛在市場變現速度的有著過于樂觀的期望，于是在醫藥零售業進入壁壘不高的環境下，過度地對城鎮醫藥零售業進行低水平、大規模地開發，有限的市場份額與過多的零售企業形成沖突。一時間，各種商號、各種店式的藥房遍地開花，各大中心城市醫藥零售資源過度飽和的狀況比比皆是。
惡性價格競爭嚴重，零售行業利潤受創
藥店數量多，并不意味著需求增加。目前我國醫藥零售企業在營銷手段上尚不成熟，藥店數量多，勢必導致價格的無序競爭。為了吸引顧客，不少藥店只好利用降價來進行惡性競爭。一批“平價藥店”的出現，給本來競爭激烈的藥品零售業雪上加霜。平價藥店是一個含糊的概念。老百姓不知道究竟什么是“平價”，只知道便宜，所以，就出現了“平價藥店”熙熙攘攘，其它藥店冷冷清清的反常現象。沒有顧客，就沒有銷售額，虧損在所難免。單純追求“薄利多銷”，只能說明銷售額的增大利潤的下降。
當前醫藥零售業的惡性降價，能否造成“多米諾骨牌效應”，將直接影響未來整個行業利潤水平高低，影響未來零售業態的格局和模式，這種影響程度目前仍然難以估算。
連鎖藥店管理水平較低，有名無實現象突出
管理滯后也是影響我國零售藥業發展的原因。時下，很多行業、企業以資本或品牌優勢大開藥店，先行建起銷售終端，這固然有助于與即將全面進入的境外醫藥零售巨頭相對抗，但由于藥店的“附加條件”比較多，決定了其成本必然居高不下。另外，作為醫藥零售業重要環節的物流業也沒有真正“上路”，物流業的不暢通，增大了經營的成本。如果沒有較高的管理水平，經濟效益如同水中望月、鏡中觀花。
所謂“連鎖”＝“連接（聯盟）”＋“鎖定”。“連”是外在的，“鎖”才是其精髓，“連”而不“鎖”，只是形似而已。目前，大多數企業的管理還是粗放型的。一部分企業還沒有建立計算機管理系統信息，總部與分店之間的信息溝通不及時，沒有構筑起統一經營、統一管理、統一服務、統一核算和統一形象的連鎖品牌體系，還不能稱為真正意義上的連鎖。
醫藥分業不到位，藥店面臨不公平競爭
造成藥店虧損的一個重要原因是醫藥不分家。表面上看，市場已經放開，實際上根本沒有放開。國家雖然已經明確要求醫藥分家，像發達國家那樣，醫生只開藥方，不許賣藥（只允許有10%至15%的藥品用于住院病人），患者持醫生的處方到藥店買藥。但我國現在的情形是，醫院既看病又賣藥，賣藥的收入占醫院總收入的80%至85%。醫藥不分業，使醫院一直扮演著壟斷的角色。這樣，對于十幾萬家醫藥零售店來說，銷售份額微乎其微，只有15%左右，虧損是一種必然。
對醫藥零售業發展的幾點建議
要改變當前醫藥零售企業處于寒流的局面，筆者認為以下幾點是關鍵：
醫藥零售企業應向大型化、規模化、連鎖化的方向發展
醫藥零售業面向普通消費者，必須考慮遵循零售商業的運作規律，即在經營業態上形成規范的連鎖“大賣場”，我國醫藥零售企業“多、小、散、亂”的狀況嚴重，未來的趨勢只有通過行業的快速整合，將規模較小的獨立藥店逐漸淘汰出局，讓少數幾家全國性的連鎖藥店占據較大的市場份額，才能提高行業素質，應對外資的進入。連鎖經營是藥品零售業發展的一大趨勢，連鎖的根本目的在于降低采購成本，提高企業的綜合價格競爭優勢。從這一點來說，現代藥品零售商能否具有足夠的網絡資源，從而增強其在價格談判席上的影響力，成為打造企業核心競爭力的“第一要素”。為此，各級地方政府要站在全局的高度，打破地方保護，支持我國連鎖藥業的發展。各連鎖企業在做大規模的同時，也要嚴格準入條件，吸收那些管理模式先進、有成熟管理經驗的企業加盟，并維護好已經構筑起來的營銷網絡。再者，國內醫藥零售業正在加速分化，傳統的藥品零售企業正面臨無法逃避的變化。但從與海外藥品零售巨頭的抗衡的角度來看，這種變革是遠遠不夠的，應該進一步加大醫藥零售業的優勢整合，讓大型企業集團各有專攻，避免同質化競爭的延續，樹立市場分層意識。
優化競爭環境，建立完善的藥品零售市場
首先，政府應加強藥品經營許可工作的監督管理。國家食品藥品監督管理局制定的《藥品經營許可證管理辦法》已于2004年4月1日起正式施行，《辦法》規定了開辦藥品零售企業應具有的條件。這些法規的實施嚴格了準入條件，對維護行業競爭秩序意義重大，各級地方政府應嚴肅對待，認真執行，而不是流于形式。
再者，加快醫改和醫藥分業的步伐，將醫藥零售業的市場從“潛在”的狀態推向現實狀態。長期以來，城鎮醫藥市場基本超過85%的比重在于醫藥一體化的各大小醫療單位中賣出，藥店所占有的比例極低。因此我們可以說，醫藥零售業只是城鎮公費醫療用藥和勞保醫療用藥的一種補充，是藥品消費市場的一個配角。醫保改革使醫藥零售業增加新的市場機會，這是市場變現的具體例子。但是，目前推行醫保的城市都反映有共性的特點，就是持卡人憑處方到定點藥店購藥的機會很小，數量很少，醫院普遍控制處方外流，這種現象更引人注目到千呼萬喚的醫藥分業改革這塊堅冰上。所以，醫藥零售業要獲得更為公平的競爭環境，或者說醫藥零售市場真正能形成，需于醫改和醫藥分業完全推開之后。
多管齊下，打造企業的核心競爭力
加強信息化管理 針對上述醫藥連鎖零售企業的管理特點，醫藥連鎖零售行業的信息化管理應包括以下幾個方面。
藥品信息統一管理。醫藥藥品種類繁多，進行統一管理可防止編碼混亂；藥品和化學制劑作為一種特殊的藥品，進行統一管理可在銷售時對特殊藥品進行控制；藥品對批號和有效期的要求相當高，進行統一管理，管理者可及時了解哪一種批次號的藥品是否超過有效期，給企業挽回許多不必要的損失。
價格信息統一管理。價格信息統一管理可使企業對各個零售店的利潤率進行控制，防止造成地區性價格差異，還可防止出現零售店追求高銷售額不顧及利潤的情況。
進銷存相關數據進行網絡信息集成。采購配送信息統一，使企業可以實現采購統一配送，降低了采配成本；銷售數據的集成可使企業及時了解各零售店的經營狀況，進行相關的銷售分析，為企業的經營決策提供有力的保障。
統一財務核算。連鎖零售的財務管理基本上都是采用統一財務核算，因為各零售店基本上都是非獨立核算單位，所以零售店的財務都是由企業總部進行統一管理。
符合醫藥連鎖零售企業管理特點的信息管理系統必須具備以下功能：基礎數據設置、藥品價格管理、訂貨計劃管理、零售店訂退貨管理、零售店庫存管理、VIP客戶管理、零售管理、零售店銷售分析、零售店數據傳輸和交換。
管理信息化將為醫藥連鎖零售企業面對入世所帶來的挑戰提供有力幫助。醫藥連鎖零售企業實施管理信息化后在工作環節方面，減少了以前手工整理、復核、匯總單據的繁瑣環節，工作效率得到很大程度的提高，一筆業務的完成時間將縮短，人工成本也隨之降低。
引進GPP，全面提升藥房經營服務水平 GPP是《優良藥房工作規范》的英文縮寫。與目前國家強制執行的GSP(藥品經營質量管理規范)不同的是，GSP是國家對藥品經營企業的硬性規范，而GPP則是一種行業自律規范，是在GSP的基礎上建立的一個競爭平臺，是全面提升藥房經營服務水平的軟件。
GPP作為行業自律規范，對藥店主要有四點要求：藥店的藥學技術人員在任何情況下首先關注的是患者的健康；藥房所有活動的核心是將合適、合格的藥品和健康的產品提供給合適的客戶，并為患者提供適當的建議，監督藥品使用的效果；將合理和經濟地指導大眾使用藥品作為藥師的一項重要職責；藥房應該提供優質的、明確的、多樣化的服務。
制定GPP，是適應我國深化醫療保險制度和醫藥衛生體制改革、建立藥品分類管理制度形勢的需要，能滿足廣大群眾自我保健、自我藥療觀念日益增強的要求，它將充分發揮社會藥房在醫療保健體系中的作用。
內外并重，培育品牌價值 品牌價值包括品牌外延和品牌內涵兩個層面的內容。品牌外延，是指消費者對于該品牌的認知度；而品牌內涵，則表現為消費者對該品牌的綜合滿意度。品牌價值將會受到該品牌的產品質量、售后服務、價格、促銷、廣告等多種因素的影響。一個企業如果要創造最佳的品牌價值，需要實現兩者的和諧統一，一方面通過品牌內涵的提升拉動品牌外延的增加，另一方面我們也要發揮品牌外延對于品牌內涵的促進作用。
隨著藥品零售業競爭強度的增加，許多的企業開始充分意識到忠誠客戶培育的重要性。在藥品經營日益同質化的情勢下，專做“市場專業化”或“產品專業化”的藥品零售企業已經越來越少，大家面臨的客戶群體沒有顯著差異。這個時候，如何建立有效的客戶資源培育機制，就會成為藥品零售企業打造核心競爭力的一個重要因素。綜觀成功企業的品牌運營之路，最為重要的一點啟示是企業本身不僅注重品牌知名度的宣傳，而且對于品牌美譽度的培育同樣十分關注。事實上，作為藥品零售企業來說，藥店的知名度可以成為消費者選擇的一個理由，但它卻不能為企業帶來長遠可持續增長的顧客，主要決定因素在于品牌外延與品牌內涵的共同成長。
一個藥品零售企業不僅需要對企業的品牌知名度進行推廣，如果要培育忠誠客戶，更為重要的還是需要苦練“內功”，從藥品質量、服務水平、價格優惠、購買便利性等多方面進行綜合改進。
參考文獻：
關鍵詞：連鎖藥店 多元化經營 風險 規避策略
一、連鎖藥店采取多元化經營的必要性
連鎖藥店實施多元化經營是有一定原因的，主要有以下幾點：
（一）實施多元化經營是適應市場經濟的需要，有利于規避市場競爭。一方面，隨著市場經濟競爭日益激烈，國內藥品零售商數量也日益增多，分攤在各個零售商的藥品需求量卻變少，這就使連鎖藥店的經營者不得不采取多元化的經營模式來面對挑戰；另一方面，國內藥品零售行業已經于國際接軌，出現了于國內藥品零售商爭奪市場的局面，這勢必促進了國內連鎖藥店多元化經營模式的推行。
（二）實施多元化經營有利于增加新的利潤增長點。隨著國內打擊虛假藥價力度的加大，很大程度上壓縮了藥品利潤空間。而與藥品相關的保健、化妝、藥妝等行業還有很大的利潤空間，連鎖藥店通過多元化的經營來增長新的利潤點，促進企業的可持續發展。
（三）實施多元化經營有利于分散風險。顧名思義，企業生產單一的產品風險較大，當出現問題時甚至可以導致企業倒閉，而采取多元化經營可以分散風險，可以使企業得到可持續發展。
（四）實施多元化經營有利于資源的充分利用。隨著科技的發展、生產線員工素質的提高，在藥品生產加工的同時會產生大量剩余資源，這些資源如果沒被充分利用就會造成浪費，連鎖藥店采用多元化經營就會避免浪費，創造更多的經濟效益。
二、連鎖藥店多元化經營的風險
連鎖藥店采用多元化經營雖然可以降低企業經營成本、規避企業競爭、增長新的利潤點等優勢，但是也避免不了多元化帶來的經營風險，主要有以下幾點：
（一）市場風險
一種藥品的投放是否有市場影響著連鎖藥店多元化經營的好壞，其中體現在：一方面是藥品投放的多元化時機，如果投放過早，企業勢必花費大量的人力、物力、財力對尚未成熟的市場進行開發，這樣加大了企業的成本壓力；如果投放過晚，市場中類似產品可能會占據市場，使投放的產品獲得的利潤大大降低。另一方面，是多元化經營進入行業的選擇，如果盲目的進入某些行業，不僅不會有所發展還會影響主業的發展。
（二）法律風險
連鎖藥店經營需要持有藥品許可證、工商管理部門頒發的許可證，在許可證上明確標明經營范圍，例如中成藥、化學制劑、生物藥品、抗生素等。連鎖藥店在每次增加一項銷售產品時，都應嚴格按照經營范圍得到工商行政管理部門的許可，未經許可工商部門可視同非法銷售，對產品進行沒收或者其他處理。然而，消費者在購買藥品時時常將保健品與藥品混淆，藥店經營者為了銷售商品，并沒有介紹該產品是否具有藥性，侵犯了消費者的知情權。因而連鎖藥店多元化經營存在法律風險。
（三）管理風險
在連鎖藥店進行多元化經營時，就要求涉及到在不同領域進行經營，由于各領域經營存在不同的特點，其經營管理和營銷方式具有很大的復雜性，造成了連鎖藥店在管理過程中存在一定的風險，體現在財務、人員、信息、決策等方面，例如如何對資金進行合理化配置、如何構建多元化經營結構等。同時由于連鎖藥店資源的有限性，也給管理帶來了很大的難度，
三、規避連鎖藥店多元化經營風險的幾點策略
如上所述，連鎖藥店進行多元化經營的風險影響著我國藥店的發展，因此連鎖藥店應采取一定策略來規避風險：
首先，連鎖藥店應明確戰略定位。所謂戰略定位是指企業的產品、形象、品牌在預期消費者的頭腦中占居有利的位置，它的定位有利于企業的發展，戰略定位需要解決四個問題即：企業從事什么業務、 競爭對手是誰、如何創造價值、哪些客戶是能夠長期合作的。因此，連鎖藥店的戰略定位的內容可以概括為確定企業任務、目標客戶、服務內容，然而我國的大多數連鎖藥店將多元化的經營單純的理解為一種模式，出現了產品類似、客戶單一等問題。為了解決這類問題，連鎖藥店可以采取將醫療、美容、養生等不同角度進行市場定位，使企業經營項目多樣化，已獲得最大的經濟效益，降低市場風險。
其次，連鎖藥店應強化主業，開發自我品牌。根據市場戰略定位的需要，銷售什么樣的藥品是支撐企業發展的核心動力，因此連鎖藥店應在強化銷售主要產品的同時，主動研發自我品牌，打造品牌效應。
再次，連鎖藥店應加強管理，培養高素質人才。由于連鎖藥店多元化經營有著管理風險，連鎖藥店應通過完善管理制度和加強管理人員培訓來規避管理風險，例如連鎖藥店可以定期派遣員工到外地學習不同的專業知識，提高專業水平和服務質量。
四、總結
終上所述，多元化經營已成為連鎖藥店的趨勢，其中的風險是不可避免的，連鎖藥店應結合自身經營特點采取相應的措施，規避多元化經營中出現的風險，促進我國連鎖藥店多元化經營的順利進行。
參考文獻：
[1] 李衛平；新醫改背景下連鎖店的利潤最大化策略 [J]；中國藥業；2010年18期.
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OTC代表通過終端藥店的走訪和拜訪完成公司下達的終端推廣工作內容和任務是我們OTC營銷人員最基本的工作方式，OTC代表終端藥店拜訪的管理也是OTC營銷推廣工作的主要內容之一。提升OTC營銷團隊管理水平最基本的體現就在于對OTC代表終端拜訪有效性的管理。
按照傳統OTC營銷管理模式來看，我們對OTC代表終端工作管理主要體現在終端工作的拜訪時間、頻率和終端推廣工作內容上。我們營銷管理的指導原則是按照藥店的銷售額、營業面積、店員人數、藥店所處的地理位置等影響產品銷售水平的因素將終端藥店分為大型藥店、中型藥店和小型藥店。同時要求我們的OTC代表必須加強對大型藥店的終端拜訪，無論是拜訪時間、頻率還是OTC代表所投入的精力都必須比其他藥店要多得多。這樣的管理原則是否真正符合目前醫藥零售市場的現狀呢？
有一次筆者出差去上海，拜訪了一家當地銷售量和規模都很大的零售藥店，了解到了這樣一個故事。當時針對店員代金銷售的促銷模式還非常有效（店員的素質和專業知識水平得到了許多消費者的信任，店員推薦產品的成功率高），而該品牌企業的品牌產品由于店員促銷力度相對較弱，在門店銷售中受到了店員強力推薦其他競爭產品的終端攔截，銷售量受到嚴重打壓，難以突破，而該企業負責終端推廣的OTC代表也非常敬業，每月針對這家大型藥店進行了高頻率的拜訪，花費了很大的精力在這家藥店中，但終端效果卻始終難以體現，無論是產品的終端陳列位置、店員的推薦攔截都很難突破終端效果的瓶頸。銷售始終維持在很低的水平。后來公司的領導親自走訪了這家藥店，發現了問題所在，根據市場具體情況及時調整了店員的促銷政策，結果通過業務人員與店員的溝通很快達成了強力推薦的協議，結果該藥店當月銷售量提高了7、8倍，而店員為了自身的安全還主動要求OTC代表不要經常來門的交換工作，而諸如產品的店內柜臺陳列、宣傳資料的擺放都由店員主動給作了。OTC代表并沒有進行高頻次的拜訪工作，而獲得了比以前更好的終端工作業績。
隨著藥品零售市場的發展，零售連鎖藥店得到了長足的發展和壯大，連鎖藥店的規模和數量也越來越向集中度方向發展。而連鎖藥店的藥品銷售額占比也越來越大，在藥品零售市場中的地位也變得更加舉足輕重。連鎖藥店的發展也相應伴隨者其管理的進一步規范，尤其表現在門店CI、采購、配送、價格、核算、營銷策略和管理七個方面的統一。而各區域市場中大型的藥店幾乎都是連鎖藥店的門店，連鎖藥店公司對其下屬的各門店資源和店員的管理也越來越規范。我們越來越感到單靠OTC代表的走訪藥店終端很難達成我們終端推廣工作的內容和項目的有效完成，連鎖公司的統一管理和經營策略對各門店的影響日益增強。OTC代表高頻率的終端藥店拜訪效果越來越受到連鎖藥店經營管理規范的挑戰，主要表現在以下幾個方面：
1. 連鎖藥店公司的統一經營管理模式對各門店店員的營銷行為控制力度日益加強，監控、考核和指導工作力度不斷加強，OTC代表的拜訪行為對店員的影響作用日趨減弱。OTC的終端拜訪工作更多偏向于市場狀況和信息的及時反饋。
2. 連鎖藥店公司的統一經營管理模式對各門店資源的有效利用度增高，統一控制能力加強。OTC代表通過終端拜訪進行門店產品理貨、陳列擺放的工作越來越局限。OTC代表的終端拜訪工作更多偏向于產品陳列等狀況和終端資源調查。
3. 連鎖藥店公司的統一經營管理模式對各門店柜臺和人員設置更加合理，專業性執業藥師配備到位，門店各類人員職責更加清晰，分工合作更加有序。OTC代表很難開展進行針對目標重點店員的工作，店內工作更加偏向與與門店團隊的合作。
在OTC代表終端拜訪頻率的問題上，OTC代表終端拜訪應該按照終端推廣工作的項目和內容進行終端的走訪，同時OTC代表的終端工作必須建立在企業與連鎖藥店整體終端推廣合作的基礎上，利用連鎖藥店日趨規范和統一的管理來進行終端推廣工作的有效開展，OTC代表的終端拜訪工作應該依據企業與零售連鎖企業整體合作的終端推廣項目和內容，進行終端項目和內容執行和實施的落實情況進行終端工作的推進和協助。因此，并不是大型藥店就需要OTC代表作高頻率的拜訪，中小型藥店只需要低頻率的拜訪。OTC代表對藥店終端的拜訪頻率主要參考以下幾項內容來規定和調整：
1. 與連鎖藥店整體終端項目的合作內容及該連鎖藥店各門店區域分布情況而定；
2. OTC代表終端工作項目及內容所面對的終端和這些終端門店實施狀況而定；
3. OTC代表終端推廣工作內容在各門店終端中完成情況和終端效果而定；
4. OTC代表與目標終端已經建立起來的客情關系和終端任務完成可能性而定；
5. OTC代表對目標藥店的熟悉程度而定；
零售藥店發展環境催生藥店多元化經營的發展
目前中國醫藥零售行業正處在高速發展的階段，這與我國非處方藥市場驚人的增長速度是細細相關的。2004年中國非處方藥市場銷售額329億元，藥店零售銷售總額為689億元，2005年非處方藥市場銷售額達到600億元，藥店零售銷售總額為790億元。而零售藥店的門店數量增幅卻更加迅猛，有數據顯示，經過短短5年的時間，中國零售藥店已經由最初的7萬家發展到了25萬多家，醫藥零售行業僧多粥少的局面日趨嚴峻，零售行業市場競爭急劇升溫。盈利的困惑是所有零售藥店在市場競爭中必須要面臨的第一大難題，目前零售藥店的盈利模式主要來自三個方面，1、商品的購銷差價，2、門店的經營收入及營業外收入（主要是門店資源銷售與企業促銷推廣費用等），3、高毛利產品的銷售（包括零售藥店的低價品種、聯合采購品種、OEM品種等）。而從經營的角度來看，多元化經營已經成為零售藥店的最有效的盈利模式，許多藥店的非藥品銷售已經占總銷售額的三分之一甚至更多，多元化經營給藥店帶來新的生機。
深圳海王星辰早在8年前就開始了藥店的多元化經營，率先在藥店中銷售化妝品以及沐浴、洗頭、洗面等洗滌用品，并在部分門店開設了柯達沖洗店，由此帶動了一批國內的連鎖藥店爭相效仿的多元化經營運動，例如，重慶和平醫藥連鎖最初引進日化產品進入藥店銷售和增設柯達沖洗服務等都是源于海王星辰多元化經營的啟發。藥店多元化經營從最初的認識模糊到目前普遍被藥店經營者接受也經歷了幾年的發展時間，從藥店多元化經營層面上分析，目前我們許多藥店的多元化經營仍然處于“拿來主義”和“模仿秀”的階段，一時間藥店的多元化經營發展成了千奇百怪，重慶的和平藥房內開始賣豬肉，云南的一心堂醫藥連鎖開始賣衛生紙等等，許多無法與藥店所經營的藥品聯系在一起的產品，在這股多元化經營的浪潮中開始紛紛進入藥店銷售，結果有的藥店副業沒有作好，主業又荒廢了。許多藥店經營者開始迷惑，藥店的多元化經營是新的盈利方向還是陷阱？
藥店多元化經營發展之路應該與藥店銷售“健康”的概念緊緊聯系在一起
從市場競爭角度來分析，藥店經營從單一藥品經營向多元化復合經營是一種發展趨勢，多元化經營的藥店比單純賣藥的藥店更具有競爭力，這種藥店也給顧客帶來更大的方便。但作為以藥品銷售為第一因素而存在的藥店，如何進行多元化經營？
應該針對我們所面多的目標消費人群進行細分，注重我國目前消費者的消費習慣的研究，而不應該盲目的照搬照套。有人說歐美的零售連鎖藥店發展非常成熟，其成功的經營模式，包括多元化經營是我們醫藥零售業學習的楷模。占全球藥品消費1/4的美國，其零售藥店連鎖程度和集中度都非常高，許多大型連鎖藥店就是百貨超市型藥店，例如國內大家非常熟悉的大型百貨超市沃爾瑪在美國其藥品零售已經進入了美國藥品零售連鎖排名前十位。但我們認真分析一下美國的消費者的消費習慣，就發現有很多與我們的國情不想符合，美國人居住生活習慣是郊區化，零售業包括藥品零售業非常集中，人們已經習慣去大而全的大型購物中心（ShopingMarts）進行“一站購物”消費。目標消費人群消費習慣已經發生了改變，本來零售藥店和商場、超市是服務于各自不同的顧客，業態和市場區隔明顯，相互影響不大。但由于市場競爭的加劇，在多元化經營的驅動下兩種業態之間發生了相互滲透和融合。當然美國醫藥政策，如醫藥徹底分家等，完善的先進的現代信息技術的應用，商品流、信息流、資金流的動態高效管理都促使了美國醫藥零售朝著更加廣闊的多元化經營方向發展。
而在我國，諸多醫藥環境因素影響下，尤其是消費者消費文化和習慣的改變需要一個過程，零售藥店在多元化經營中缺乏對消費者和自身經營環境的分析，過多地仿效超市中快速消費品的經營模式，經營方向偏離了藥店專業化的形象。我們不能將零售藥店的多元化經營朝著沒有限制和鑒定的方向發展。在消費者心目中藥店的形象不同于商場、超市，他賦予了更多專業化的內涵，這種專業化的內容就是與“健康”相關聯的概念。消費者更希望從藥店中獲取健康的功能性的改善，醫藥專業的服務和安全性的保證。除了樹造藥店專業化形象外，還應該注重藥店的社區便利性，因此以滿足消費者生活便利的生活便利品和家庭常用品也應該引進社區藥店。
05年初我出差去重慶，與重慶醫藥股份副總經理丁敬東交談中了解到，重慶和平大藥房多元化經營的思路，將根據不同類型的藥店進行不同重點的多元化經營，他們將連鎖下屬各藥店改造成四種類型，即中心旗艦店、繁華區域藥妝店、超市店中店、社區便利店。其中，中心旗艦店倡導“健康+美麗”，樹立連鎖藥店形象。在繁華商業區域的門店改造成藥妝店，把專柜與開架相結合，提升化妝品的銷售比重。超市店中店突出“健康”的概念，利用超市的人氣，增加門店客流量。社區店以便利店模式經營，增加生活便利品、家庭常用品，引進與藥品具有互補性的產品專柜，社區藥店連店員的管理都具有人性化，在沒有顧客的情況下可以坐下。
藥店的多元化經營應該根據藥店所面臨的消費人群進行細分管理，來選擇非藥品經營品種的品類和數量。其經營理念應該體現為凡是與健康、美麗相關的產品都屬于經營范疇，包括保健食品、健康食品、化妝品、日用護理品、嬰幼兒用品以及醫藥圖書、眼鏡等健康相關領域的產品，例如藥食同用植物藥產品、具有一定特殊功效的化妝品護膚品、健康護理洗液、嬰兒尿布以及為特定人群如婦女、嬰幼兒、老年人等準備的一系列適應其特定要求的日常生活用品等。多元化經營應該從拓展與“健康”相關聯的產品開始，這樣的多元化經營思路才能形成產品的磁石效應和關聯效應，形成商品之間的互動。只有這樣才能真正實現多元化經營所帶來的盈利增加。
化妝品將成為藥店多元化經營的主力軍，藥妝店勢必盛行
藥店多元化經營之路的主題思路是以“健康”的概念為主旨，而藥店不同于普通商場、超市，藥店是治病救人的藥品銷售的場所，他必須通過國家藥監部門專業的GSP認證，他更加突出其專業形象與健康領域的權威、品質保證和安全性。與“健康”概念相關的產品中除了具有預防功能的保健品外，化妝品就是最適合在藥店場所中經營的產品品類。尤其是一些以瘦身、美白、防皺、祛痘、祛斑等具有一定特殊功效的化妝品，更能充分利用藥店特殊銷售場所的專業化功能。提升產品的品質感，使消費者對其更加信賴，讓消費者感覺到藥店的化妝品尤其是功能性化妝品的功效和品質的保證。有資料顯示，在消費者行為調查中消費者對藥店的信賴程度明顯要高于一般的商場和超市，消費者相信藥店的化妝品更有效，藥店不能賣假藥，也就不會賣假冒偽劣的化妝品。
化妝品等日化產品進入藥店銷售具有更多的優勢。從目前化妝品等日化產品的銷售渠道成本分析來看，化妝品進入藥店可以避免商場和超市高額的進場門檻，降低了銷售成本。從終端經營模式來看，商場、超市的化妝品銷售模式都以專柜形式銷售，每個柜臺都配備了專業人員針對消費者進行專業促銷，然而日化行業的從業人員素質和專業水平基礎參差不齊，很讓消費者感到滿意的專業水平。零售藥店的從業人員基本素質和醫藥專業知識相對較高，零售藥店的國家GSP認證工作保證了這一點，藥店中均擁有具有職業藥師資格證書的駐店藥師以及一批醫藥專業畢業的藥店工作人員。如果這些人員經過化妝品等日化產品的專業培訓，將會比商場、超市化妝品銷售人員更能為顧客提供更好的專業技術咨詢服務，而藥妝店的化妝品更讓消費者體驗到專業性、安全性、功能性的服務。隨著藥妝店在行業中的盛行，將逐步改變消費者購買化妝品尤其是具有一定功能性的化妝品的購買習慣，從過去的商場、超市逐步專項藥妝店購買。目前藥妝店最為盛行當數第一的是日本，其他還有臺灣和東南亞一些發達國家，許多年青人都已經養成了像逛商場、超市一樣去藥妝店逛逛。日本的藥妝店銷售的化妝品無論品種種類還是數量都是非常豐富的，銷售額占比也非常大，一般在40％以上，部分知名的藥妝店高達80％以上。一些前往日本旅游的年青人都會專門去藥妝店購物。
藥妝店的逐步完善和盛行可以逐步改變人們消費健康產品的習慣，藥妝店中購買化妝品的購物習慣的逐步形成發過來又促進了藥妝店的繼續發展。當逛藥妝店成為許多年青人購買化妝品的時尚時，藥店中其他產品包括其他關聯日化產品和健康產品的銷售量自然會帶動起來，同時也包括藥品銷量的帶動。
目前中國的藥妝事業才剛剛開始蓬勃發展，藥妝店還處在許多不足有待改進。例如，從業人員化妝品的專業知識沒有與醫藥知識有機的結合起來；藥妝店銷售的化妝品種類和數量太少；藥妝店門店銷售氛圍不夠專業、年青、時尚，健康概念體現不充分；上游化妝品企業供貨渠道問題未能完全解決；藥妝店主要集中在中心城市而忽略已經發展起來的周邊城市。浙江省臺州地區的溫嶺市的一家藥店從杭州武林醫藥連鎖學習了藥妝店的經驗，在溫嶺地區開了第一家藥妝店，其化妝品薇姿專柜的銷售額竟名列全省前茅，可見周邊市場藥妝業務不能忽視。
首先，我們按照營銷的2：8原理，以前我們的營銷隊伍將主要的精力和時間放在了20％終端的工作中去，而放棄了數量龐大的80％的終端工作。隨著市場渠道和終端的變化，20％的主要終端并沒有產出80％的銷量，而80％的終端的產出量并不只有20％的銷量。市場變化的種種因素例如藥店GSP認證，“新型農村合作醫療保障制度”的實施和“兩網”(農村藥品監督網和供應網)建設工程的開展等國家政策扶持因素，都進一步促進了我們以前忽視的80％終端的整體形象的提升和硬件、軟件等配套措施的完善，尤其在產品品種齊全和藥品產品知識普及方面更是上了一個新的臺階。隨著政府有關“三農”政策的不斷深入，SFDA對農村“兩網”建設的不斷推進，三級市場巨大的市場空間和發展潛力也越來越被一些醫藥企業所看好，不少制藥企業把產品研發和市場推廣方面的戰略重點開始向這方面傾斜，更有一些中小型醫藥商業企業把三級市場作為主要的下游客戶在著手進行開發
其次，有人說2004年是零售終端的“平價”，2005年將是零售終端的“聯盟”年。這種現象反映了，通過“平價”即價格的競爭對零售藥店進行了一次嚴峻的洗禮，把沒有競爭力的零售終端擠出了行業。而獲得出線權的零售連鎖，幾乎都是滿身傷痕的從激烈競爭中走出。2004年的“平價”年成就了零售藥店尤其是連鎖藥店的規模，2005年他們將面臨的是規模效應下的利潤，這也是他們生存的必要條件。而利潤的來源往往是向生產廠家的轉嫁。所以隨著2005年連鎖藥店的規模和各地主流連鎖藥店的初步形成，OTC企業的營銷將面臨更多的來自連鎖藥店，尤其是大型連鎖藥店的利潤和費用壓力，生產企業在重點終端上的市場推廣費用將大幅攀升。因此，開發和拓展其他80％的終端是形式所逼，“三級市場”正是這80％終端中非常重要的終端資源。同時，商業渠道的競爭也同樣經歷了零售終端的競爭洗禮，連一向要銷量要規模的九州通也開始最求產品的利潤。而面對激烈競爭的渠道壓力，也迫使部分中小型醫藥商業開始向周邊市場進行拓展，而事實證明效果還不錯。尤其表現在醫藥發達地區如華東地區的浙江省，如浙江省紹興縣華通醫藥公司、寧波市鄞州區醫藥公司、蘭溪市三江醫藥公司分別和區域內的533家、520家和300多家三級市場的終端（農村衛生室、診所等）簽訂了藥品配送協議。鄞州區醫藥公司1～5月份向村級衛生室配送藥品1300多萬元，華通醫藥公司現在每天向三級市場的終端配送藥品15萬～20萬元，2004年僅在該縣一個縣城的第三終端市場，銷售額就達到了6000多萬元人民幣，占了整個公司銷售收入的25%。三江醫藥公司覆蓋浙西地區終端1300多個，今年可望完成銷售1億多元。其他地區如湖南省恒康醫藥連鎖公司專門為全縣和周邊的三級市場終端送藥，去年一年的銷售突破2億元人民幣。
最后，“三級市場”就是周邊城市和農村市場的中小零售終端和鄉鎮衛生院、小型廠礦醫院、醫務室等。以前他們的進貨方式是自己主動上門進貨，今后他們將享受商業渠道的配送服務，例如現在許多醫藥商業開展的“大棚車”配送貨物活動。如湖南雙鶴藥業在2005年開展的農村市場“大棚車”配送活動；遼寧成大方圓的農村配送體系建立等等。
開展OTC三級市場的營銷，首先需要尋找三級市場。
如果憑我們OTC隊伍的人員走店方式是不太實際的，我們費用核算無法滿足其人力和成本預算。如何尋找三級市場？我們首先應該從醫藥商業中尋找，通過銷售我們產品的各級醫藥商業（一二三級）的產品銷售流向單去尋找我們還未開發的終端信息，這些終端有主動上醫藥商業的批發大廳進貨的，有與上游醫藥商業建立了長期合作關系，享受上游醫藥商業的配送體系服務。實施步驟和具備條件如下：
1、 通過上游商業的產品流向單確定三級終端名單；（新產品上市的企業可以通過同類成熟品種的流向單分析）
2、 綜合當地主要醫藥商業（一二三級）的產品流向單確定目標三級市場終端，匯總終端信息表。主要包括終端名稱、地址、采購人員、月平均進貨量等。
3、 根據確定的三級市場終端信息表按營銷工作思路劃分為三部分，第一部分終端是現有OTC代表通過合理擴大工作區域范圍可以覆蓋的終端，可以將這些終端納入正常終端工作管理范疇，同時合理調整OTC代表各終端工作時間和力度。第二部分終端是從三級市場中挑選出有潛力銷售量的終端和已經發展有規模的終端（銷售量大），增加OTC代表并配備相應的人力物力進行開發，典型案例就是2004年葵花藥業進行的三級市場開發模式的成功。第三部分終端是目前我們的人力和物力仍然無法工作和管理的終端，我們可以通過各級商業的賣場（批發大廳）進行各種形式的進貨獎勵促銷形式進行維護；也可以針對商業賣場開票的工作進行人員促銷，促進本公司產品銷售，打擊同類產品的銷售；同時加強與商業公司的合作，通過商業公司的貨物配送體系進行“大棚車”配貨促銷。
開展三級市場終端的營銷重點需要注意企業投入第三終端的人力、物力和財力的合理性。
以前我們談到的周邊和農村市場開發問題上，大家一致認為周邊及農村市場潛力巨大，“廣闊天地，大有作為”。那么為什么許多企業在步入開發周邊和農村市場時舉步為艱，主要難點就是在于人力、物力、財力的合理投入和有效管理的技術性問題。這里“合理”和“有效”度的把能力就是我們管理的技術性的核心問題。所謂“合理和有效”的核心問題首先需要解決的還是我們工作的最終目的，那就是合理投入產出比的基礎上銷售量的最大提升，因此開發三級市場終端的進度往往不是我們主動的推進，而更多的是變革的市場推著我們往前走。我們只能及時地隨著市場的變化而變化我們的市場策略，準確了解和掌握市場狀況的變化是我們我們能明確開展工作的首要條件。例如目前三級市場終端發展現狀的了解使我們下一步工作的首要工作，三級市場終端目前銷售狀況、貨物流向規律、上游商業狀況及物流服務體系等等。只有準確了解后，才能有的放矢的制定出三級市場終端的營銷策略。是加強OTC代表工作范圍，改變和調整代表的終端工作內容和重點，還是通過物流服務體系進行渠道促銷。例如在新疆地區建設兵團下屬的各師級、團級單位的醫院和醫務室數量眾多，銷售量不小，但分布地域廣，交通非常不方便。如果采用增加OTC代表進行廣區域的終端工作是不合理和現實的。但我們發現他們絕大多數是通過新疆亞心醫藥公司（九州通藥業在新疆的分公司）進行物流配送和自己上門提貨。這樣的三級市場終端的開發就應該把工作重點放在上流醫藥商業公司（如新疆亞心）的合作上，加強與醫藥商業公司的戰略合作，共同開發三級市場終端的市場。
在產品選擇上，必須符合三級市場終端市場現狀的產品，符合三級市場消費者的習慣。通過對三級市場藥品的需求研究和調查，我們會發現三級市場終端的產品更多符合以下三大類：
4、 廣告的品牌產品：有許多廣告的品牌產品已經在三級市場終端占據了很好的銷售份額，原因是三級市場的消費者受到醫藥知識的教育機會相對少，大眾媒體廣告成了大家了解醫藥產品知識的唯一途徑，但隨著市場藥品銷售的愈發激烈，各企業的終端工作不斷下移，品牌產品在三級市場終端同樣受到終端攔截的競爭威脅，尤其是近幾年來三級市場終端市場上潤育出的藥蟲子，他們通過非知名產品在局部市場中進行強勢促銷，在局部市場能取得良好的市場銷量。雖然其單一品種（整體銷量小）不會對同類品牌產品造成任何市場威脅，但是這類產品數量眾多，其全部的市場銷售份額足夠造成對同類知名品牌的市場份額的威脅。因此，對于知名品牌的企業如何選擇適合企業本身的三級市場營銷模式，可以有效防止三級市場終端市場終端攔截的威脅和增加三級市場終端市場的銷售份額。葵花藥業的葵花牌護肝片的三級市場終端操作模式為我們開辟了一條新的品牌藥品進入三級市場終端的市場操作手法。
5、 大眾普藥性的OTC產品：這類產品在三級市場需求量大，產品的零售價格合理、適中，同類產品數量較多，區域性分布較強，市場份額瓜分嚴重，某一類產品中在三級市場的銷售量具有絕對的壟斷領導地位的產品較少。能舉出例子的產品不多，例如四川蜀中制藥的阿莫西林在三級市場所占阿莫西林的整體銷售份額的80％左右。這些產品由于利潤相對較低，生產廠家很難有足夠的進行市場操作的利潤空間。市場推廣工作一般比較單一、簡單，力求在一個點上的突破來提升產品的銷量。因此我們可以看出，第三終端的市場推廣工作面臨的市場競爭相對要小，誰能做好、做強某一點工作，就能取得成功。這類產品群是我們首選來重點開發三級市場終端市場的產品。
6、 具有渠道價格優勢的大普藥：這類普藥是絕對的大普藥，如肝泰樂（葡醛內脂片）、肌苷片、重感靈、乙酰螺旋霉素等。他們有足夠的市場份額，由于其零售價格的便宜，在三級市場終端市場用量較大，而市場份額的區域化企業占據非常明顯。我們是沒有任何產品利潤空間進行市場推廣工作，只能通過產品價格優勢進行渠道工作，借助渠道優勢來進行市場的廣覆蓋是這類產品開發終三級市場端的策略。
三級市場終端營銷的策劃能力的要求應該來說要比目前的醫藥和藥店的營銷要求更高。
其策劃能力的難點就在于其執行力的折扣問題，中心城市終端市場上我們擁有完善的營銷隊伍，各項營銷活動可操作性和可監控性強，更主要的還是信息溝通順暢，市場產品銷售量等市場狀況的變化和活動進行過程中的偏差能夠實時反饋，讓我們能及時修正和調整我們的營銷手段。也就是具有營銷策劃的二次修改機會。而在面對三級市場終端市場，由于市場狀況及時信息反饋機制的滯后，我們幾乎沒有營銷策劃的二次修改機會。我們對三級市場終端市場前期市場調查和研究水平要求很高，同時三級市場終端OTC市場的變化也同樣存在與時巨變的市場特點。這就存在市場調研和市場信息溝通的實效性和快速性。面對具體操作的三級市場終端市場，準確、快速地把握市場狀況是我們將面對的難點和重點。因此，我們要求針對三級市場終端市場進行營銷策劃的人必須是具有相當熟悉市場懂營銷有懂策劃的人員。
三級市場終端對企業在經營管理、隊伍建設、執行能力、品牌建設等方面有哪些特殊要求？
如果把以上幾個方面進行一個排序，在準確市場策劃的前提下，隊伍的建設和隊伍的執行力最為關鍵和重要。開展三級市場終端市場的企業，OTC營銷的企業文化建設必須放在日程中進行，相同的企業理念，統一的思想，嚴謹的工作態度和勤奮的工作作風是保證企業隊伍的戰斗士氣和強有執行力的保證。三株公司前期農村市場的營銷成功正是以上條件的強有力的保證。目前OTC企業做得較好的企業如葵花藥業、吳太集團、正大福瑞達等，與其營銷隊伍的營銷文化建設做得相當優秀是分不開的。
開發三級市場終端更需要完善的營銷隊伍的激勵體系和市場監控措施。開發三級市場終端市場的營銷隊伍工作范圍的游離性更明顯與中心城市的終端市場，因此市場操作執行力顯得更加關鍵。而遠程管理是執行力情況的好壞的最大障礙。隊伍的團隊意識和工作態度等思想教育變得尤為重要。
在走訪的藥店中也有團隊促銷模式執行得很好的門店，這主要體現在重慶沙坪壩醫藥公司下屬的沙坪壩大藥房。其團隊促銷依然保持者良好的發展態勢，門店店員充分利用門店資源，搞好團隊產品的終端陳列，店員推薦等，使參加團隊促銷的品種銷售量得到穩步上升，但由于其他絕大多數藥店團隊促銷模式執行不到位所導致的負面影響，以及其他沒有參加團隊促銷活動的連鎖藥店低價銷售的沖擊，他們的團隊促銷工作也日益困難。
由于以上市場因素的影響，使曾經熱衷于這樣一種雙方受益雙贏的團隊促銷模式首先讓合作的生產企業一方望而卻步繼而慢慢退出。為什么團隊促銷這樣一種非常好的銷售模式在風光不到一年的光景中慢慢開始衰落了呢？
首先我們來認真分析團隊促銷模式的最初設計思想和策略。
去年由重慶太極集團下屬的重慶桐君閣連鎖藥房牽頭，和其他三家集團下屬的醫藥商業，即重慶西部醫藥商城、重慶沙坪壩醫藥有限公司和重慶桐君閣醫藥批發公司，聯合在其能夠覆蓋到的近4000多家門店進行團隊促銷活動。這種團隊促銷的模式是由以上幾家企業聯合與生產企業合作形成零售終端聯盟，利用所控制的門店資源對合作的生產企業的產品進行統一的促銷活動。促銷活動的內容包括店員的團隊推薦促銷、產品陳列最優化等門店資源的有效支持、節假日舉辦的門店促銷活動和一定的媒體宣傳等。其核心就是在連鎖藥店的統一指揮下，充分利用門店店員的促銷功能來提升促銷品種的銷售量；同時生產企業支付給連鎖藥店一定的產品促銷費用來支持連鎖藥店所做的工作。這種合作方式對工商企業雙方都是非常有利的，是雙贏的過程。
對于零售連鎖企業來說，首先零售連鎖藥店可以有效利用生產企業的費用支持，獲取更多的終端政策支持，提高連鎖藥店的盈利水平。其次，通過產品促銷費用的掌控加強連鎖企業對各門店店員工作規范化的控制，為打造一支一切行動聽指揮的高效團隊奠定了良好的物質基礎。最后，吸引和穩固一批品牌產品企業的終端政策和銷量獎勵政策支持，提升銷售品牌產品的盈利水平，緩解賣品牌藥不賺錢，賣非品牌藥難上量的困境。從而更加合理地優化終端產品的結構。
終端工作的有效性是困擾生產企業的第一大難題，由于目前市場競爭日趨激烈，終端競爭已經步入白熱化的階段，尤其是在中心城市中。在這種環境中，生產企業的終端投入往往會日趨增高，而終端效果卻越來越不明顯。通過這種團隊促銷模式的合作，對于生產企業來說，首先因為直接與連鎖藥店的戰略合作可以使企業的終端費用投入更加高效、合理和有效性。其次是可以有效降低企業的營銷成本，主要表現在OTC代表的人力資源成本可以有效降低，不用增加太多的業務人員，同時使終端費用可控性加強，防止終端費用流失，提高終端費用使用的真實性和高效性。最后，費用投入所產生的終端效果可以得到最大程度的保障。主要體現在團隊促銷品種銷售銷售氛圍的提升，如產品的陳列、POP宣傳等，還體現在產品銷售量的有力保障。我們營銷工作的最終目標就是提升產品的銷售量，這種模式的合作方式可以按照對連鎖藥店的銷售量與獎勵進行梯度掛鉤，有效控制營銷費用。
團隊促銷的合作模式對于合作企業雙方是共同有利的模式，為什么在重慶桐君閣連鎖公司的許多門店中才進行了不到一年的光景就要夭折了？分析其失敗的原因主要是執行力不到位所導致的。團隊促銷模式的策略在終端工作發展方向上是非常正確的，對于工商戰略合作是非常好的項目，而能否順利執行到位是成敗的關鍵。執行力往往就在于對工作細節的準確把握，我們的執行者往往在執行過程中因小利而失大利。讓我們分析一下在執行過程中的幾點失誤。
1、在目前藥品零售市場競爭日益加劇的今天，已經發展成為全國性或地區性主流連鎖藥店的公司，在對待生產企業時往往有店大欺客的心態，在進行工商合作時，雙方條件和利益的不均等性時有發生。不合理的或霸王條款常常制約著合作雙方能否順利繼續下去。因此，團隊促銷模式能夠順利執行下去的首要保障是雙方利益能否合理公平地得到有效保障，同時還應該讓合作雙方處在相對公平、平等和相互尊重的基礎上。在本次合作中桐君閣連鎖公司要求合作的生產企業按照貨物銷售量給予相應的促銷費用支持，包括了其批發公司銷售到其他醫藥商業或他沒有參加該項活動的連鎖公司。并在他們進貨時給予一定的優惠折讓，這樣，一方面使進貨商業或連鎖得到了實惠，自然可以降低產品的終端零售價格，導致產品零售價格的混亂。尤其表現在對于品牌藥品的危害更加嚴重，在終端零售市場競爭日益的今天，消費者對品牌藥品的價格敏感度非常高，渠道和終端對品牌產品的銷售利潤本身就要求較低，在有一定降價空間時，藥店一定會對品牌產品進行低價銷售來吸引更多的消費者。品牌產品零售價格的混亂是對產品致命的打擊，使合作的生產企業得不償失。另一方面，雖然桐君閣連鎖公司通過批發環節，除去對進貨商業或連鎖的優惠和折讓，依然可以獲得更多的合作促銷費用的支持，但是由于合作雙方的一方利益受損合作的持續性難以繼續。這就是因小利而失大利。事實上，合作雙方應該考慮到雙方的利益要求，合作的生產企業應該只針對參加團隊促銷活動的零售藥店的銷售量進行促銷費用的支付才為合理和公平，同時，合作商業有義務維持生產企業參加團隊促銷品種價格的穩定。
2、團隊促銷的效果體現主要是依靠門店店員的工作，店員對團隊促銷品種所付出的勞動應該得到合理的獎勵，參加團隊促銷的生產企業又已經支付了這部分促銷費用，而這些費用又無法及時或根本沒有下撥到各個門店，店員得不到應有的獎勵，銷售積極性自然會受到打擊，長此以往團隊促銷效果當然會降低或失效。雙方合作沒有良好的預期效果，合作自然不能長久，生產企業當然不愿意繼續合作下去。
3、生產企業在團隊促銷合作項目上投入了大量的費用，當然需要達到其預期的銷售效果，合作的商業在費用和團隊執行力上沒有明確的保障，當然無法對參加合作的團隊促銷品種在銷量上有所保證，只對合作對方提出要求而對自己沒有約束，合作前景自然會在促銷效果差的前提下逐步消亡。