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Abstract： Combined with the common problems faced by construction enterprise group （hereinafter referred to as "enterprise group"）， this paper expounds the feasibility of establishing financial sharing center and the construction of financial sharing center. Then， according to the actual situation of enterprise groups， the paper puts forward the measures of financial personnel transformation and the improvement of added value of the financial sharing center.
關鍵詞：財務共享中心；財務人員轉型；建設
Key words： financial sharing center；financial personnel transformation；construction
中圖分類號：F253.7 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）01-0023-02
0 引言
財務共享中心是將企業集團內部分散在不同地域的各子、分公司及獨立核算單位和企業集團接收財務外包單位的某些事務（賬務處理、費用報銷、資金支付、工資福利處理等）集中起來進行標準化、流程化處理，克服企業集團因新開工施工項目重復投入和效率低下的弊端；提高財務信息傳遞的及時性、準確性、可靠性；增強企業集團相關的管理制度的執行力，并達到規模效應，降低運作成本。
1 企業集團面臨的突出問題
隨著國家加大對國內基礎設施的建設投入，以及一帶一路的合作發展和倡議，企業集團不斷的發展和壯大，出現以下共性問題：其一，財務數據不能及時反饋以滿足各類需求。集團化經營過程中，由于管理機構層次多，導致財務報告級次多，流程長、速度慢，不能及時、準確、完整的反饋相應的財務動態信息以提供有力決策支持和滿足各類部門、機構的需求。其二，企業集團資源整合價值低。企業集團各類機構往往不僅出現大而全、小而全且資源分散和閑置的問題，甚至存在成員企業各自為戰的現象。由于無法形成集中管控、資源共享，內部資源利用效率普遍低下，甚至出現管理失控的現象，現有的管理體制難以為企業集團帶來經營效率和經營效益。其三，管理成本居高不下。企業集團子、分公司、以及獨立核算單位的過于分散，并且各類核算單位配備相同的或者相似的管理職能機構，結果造成企業集團的管理層級越來越復雜，越來越臃腫，造成企業集團管理成本大幅上升。
2 企業集團實施財務共享中心可行性
企業集團實施財務共享中心具有如下可行性基礎條件：其一，擁有良好的集中管控制度基礎。企業集團自從引用并實施“法人管項目”模式以來，通過人、財、物等資源有效的集中管控，各項集中管控制度為企業集團實施財務共享中心奠定了良好的基礎。其二，降本增效需求。通過財務共享中心建設，可以減少管理層級，消除機構臃腫，相應的減低管理成本，提升管控和決策支持；降低人力資源成本，提人力資源價值；促進財務人員轉型，增加財務共享中心附加值；通過整合各類軟件系統（成本系統、資金系統、財務核算系統、報表系統，快報系統等），提升運營效率和服務水平。其三，現有可借鑒的經驗。國內外大型企業，比如管理結構集中、分散點的終端核算簡單的陽光保險、中興通訊、金蝶集團、四川長虹、中國國旅等企業成功實施財務共享中心，并不斷走向成熟和完善，發揮作用日漸明顯，為企業集團建立財務共享中心提供了可借鑒的寶貴經驗。國內同類行業如終端核算復雜的中國鐵建等企業實施了財務共享中心，施工類企業集團應借鑒其優勢，規避其實施過程中出現的問題。如：中交二航局由于原有的組織結構運行成本增加、管控難度加大，經過多年的摸索，實施了會計與財務平行的財務共享模式，極大地提高了其運行效率和經濟效益，根據該公司歷年數據統計，原來超長業務（處理時間超過三天以上的業務）一般都控制在1%的水平線上，實施共享中心后由2013年21%下降并穩定在1%左右，如圖1所示。
另外，根據其歷史數據統計，該單位過去獨立核算單位總計有700多個，每個獨立核算單位配備會計主管和出納，財務人員大概有800人，目前建立財務共享中心并實施扁平化管理后，設置資金結算、材料核算、費用核算、船機核算、收入核算、稅務核算、報表等崗位，集中辦公，財務人員總計大概有500多人，將近減少財務人員約300人左右，極大地降低了人力資源成本和辦公成本，極大地提高了經濟效益。
3 財務共享中心建設
財務共享中心的構建不能脫離原有的財務核算和財務管理體系，組織結構的設計應該由現有的直線型組織結構向扁平式組織結構轉變。借助相應的信息化技術促使信息流、資金流、實物流管控一體化；在實施財務共享中心過程中確保三流有機融合，是財務共享中心高效運行的前提，如圖2。
如果三者的流通不同步，發生明顯滯后，則會顯著影響業務質量和服務效率，因此，財務共享中心在運行上應按三流融合原則設計新的業務流程，并將原有的財務核算崗位的進行合理的合并及排列組合，確保財務信息及時、準確、完整。促使信息集成與分析、預警一體化。通過財務管理部門設置相應的崗位、和系統分析模塊，及時、準確自動生成相應的財務管理信息和內部分析資料，提供決策支持和滿足各類部門機構的需求。
3.1 建設目標
降本增效，這是建立財務共享中心最基本的目標；提高財務信息質量，財務共享中心核算具有一定的標準化、流程化操作模式，各崗位財務人員具有一定的獨立性，各司其職，保證了財務信息準確、及時、可靠；加強資金集中管控，確保資金安全，提高資金使用效率；整合各類信息系統（核算系統、資金系統、成本系統、預算系統、工程管理系統等各類信息系統）并提高各部門之間協同效益和運作效率，通過財務人員轉型，相應的增加財務共享中心附加值。
3.2 共享中心組織結構設計
財務共享中心的建設，應以企業集團經營戰略和財務戰略為設計依據，根據對共享中心的定位確定未來設計方向。根據會計的反饋與監督兩大基本職能，企業集團財務共享中心的設計應以財務核算為基礎，并為財務管理提供相應的服務，逐步將財務管理和會計核算職能適當分離。企業集團根據自身的需要，財務共享中心下可以設立資產費用、收入成本、總帳報表、資金結算、票據歸檔、設備租賃、薪酬核算、綜合管理、債權債務、項目管理等部門。如圖3所示。
3.3 財務共享中心地點選址
由于企業集團施工地點分散于全國各地和國內外，財務共享中心地址的設置不可能具有唯一性和不變性，可根據業務需要和成本效益原則，在不同的業務地點設立多個財務共享中心，也可以根據不同的片區設立財務共享中心，在后期隨著業務規模和項目的變動需要，財務共享中心的選址做出相應的調整。
4 企業集團財務人員轉型及增加財務共享中心附加值建議
大型施工類企業集團財務人員眾多，實施財務共享中心后，子、分公司、獨立核算單位的財務人員將脫離日常會計崗位。如何將眾多的財務人員轉型，將是實施共享中心的企業集團面臨的重要課題。從兩個方面可以考慮財務人員轉型。其一，從企業集團日常業務需要考慮財務人員轉型。讓部分財務人員參與到子、分公司、獨立核算項目的經營活動中去，如項目損益管理，債權債務管理，項目存貨管理，以及后續參與收尾結算和二次經營管理，讓部分財務人員參與管理崗位，逐步的使財務人員向管理會計轉型，必將對企業集團的發展產生積極的作用。其二，從財務共享中心未來發展方向考慮財務人員轉型。當企業集團的財務共享中心不斷地完善和成熟，形成各行各業標準化流程和作業；根據其擁有自身的各類財務核算和財務咨詢專業隊伍并確保滿足企業集團的需求同時，財務共享中心按照某種經營模式走向市場，承接外部企業的會計外包業務，從成本中心逐步向利潤中心轉變。可以設計兩種模式，一種是根據剩余的財務人員，獨立注冊公司，獨立經營，自負盈虧，為企業集團提供服務的同時參與市場競爭，推出自己的服務內容，積極取得外包業務，提高財務人員的積極性。另一種是財務共享中心仍然作為企業集團的獨立核算的單位，為企業集團創造利潤。前者獨立經營模式更考驗財務共享中心的管理水平和財務人員綜合素質。兩種模式可以將大型施工企業集團財務人員轉型并充分利用相應的財務人員專業技能以增加財務共享中心的增加值，為企業集團提升核心競爭力。
綜合上述，企業集團結合本單位實際情況，重建企業組織結構，梳理企業集團在建設中遇到的阻力和障礙，以點到面的試點，逐步在子、分公司、獨立核算單位，或者劃分不同的片區實施財務共享中心，并不斷地挖掘財務共享中心和本單位廣大財務人員的價值，使得原有的成本中心逐步走向市場轉化為利潤中心，為企業創造價值。
參考文獻：
[1]石嵩.探究財務共享平臺下的企業財務管理.財經界（學術版），2014（01）.
關鍵詞：非獨立核算；模擬法人；分權；人均貢獻度
一、引言
模擬法人核算模式，即在垂直管理和全面預算管理體制下，以非獨立核算的縣級局（公司）為主體，模擬實行收入、成本、費用、利稅等經營成果的核算，并圍繞利稅指標建立完善績效考核獎懲機制，實現從業務量化指標向經濟效益指標的考核導向轉變。
模擬法人管理模式是在上級局（公司）全面預算管理體制下的適度放權，是管理體制的深化和完善。探索實施模擬法人管理模式，有利于解決當前垂直管理模式下存在的權利高度集中于上級公司、下級公司自主性差，責任劃分不合理，單位總體利稅貢獻度與工資待遇不完全匹配等矛盾，可通過壓力傳導、責任分解、效益共享等方式，提高企業績效，實現企業的良性發展。該模式的核心最終集中體現在責任、權利、利益的分配上。
二、當前運行模式下市局（公司）與縣級局（公司）之間存在的突出問題
當前煙草行業實行的是全面預算管理體制，縣級局（公司）作為非法人主體，從事的業務活動需要層層上報、層層審批，待上級決策批復后再在批復意見范圍內實施，雖然有利于業務開展的統一，但也限制了基層單位的主觀能動性，一些不利影響也基本顯現。主要表現在：
費用指標方面。市局（公司）對費用項目實行細分化管理，各年度預算基本上只降不升。為保證費用預算總額不逐年下降，縣級局（公司）一般采取保守做法，即按照當年批復的預算總額進行開支，而往往不考慮該項開支的緊迫性和必要性，從而造成了不必要的支出。并且現行的費用預算考核辦法中，費用節約額與單位績效無直接聯系，導致縣級局（公司）加強節約的動力不足。同時，全市實行統一標準的定額管理，未充分考慮各縣級局（公司）的地理位置、物價及勞動力市場價格等變動因素，導致各單位預算也不盡合理。
利稅指標方面。目前，在年度績效考核時只部分考慮了利稅總額及增幅等因素，未考慮人均利稅貢獻度、人均成本費用等指標，導致人均貢獻大的單位未必能獲得對應的勞動報酬，一定程度挫傷了基層職工的工作積極性。
人事管理方面。上級公司在人員分配方面未充分考慮縣級局（公司）的實際業務需求和分配人員的地域性特點，導致分配的人員不能安心工作，異地調動頻繁，影響了原接受單位的工作開展。同時，由于績效考核體系中未考慮人均因素，導致各基層單位極力爭取增加人員，以此來減少人均勞動強度，企業的勞動力成本逐年增加，人員包袱越來越大。
責權利方面。上下級公司間責權利不對等，監督反饋機制不完善，造成上級公司權利集中，下級公司只是一個執行主體，被動地執行上級部門的安排部署，缺乏主觀能動性和工作自主性。同時，由于上級局（公司）業務科室多，縣級局（公司）科室少，形成了上下級科室間多對一現象，基層單位疲于應付。在一些邊界業務上，由于責任劃分不明確，造成工作不主動、遇事不擔責，推諉現象時有發生。
績效考核方面。目前，市局（公司）對縣級局（公司）的考核主要包括兩大方面，一是卷煙銷量、煙葉收購量等量化指標。該類指標是縣級局（公司）取消獨立核算資格后的經營核心，而利潤、稅收等效益指標的核算均劃歸市級局（公司），縣級局（公司）不再核算管理，造成其無法獲取本單位的利稅信息；加之日常考核中不再考核利稅指標，因此縣級局（公司）及其所屬機構均不再予以關注，造成增利創稅、降本增效等管理理念的缺失。二是綜合性的管理類指標。如各類后勤保障業務，該類業務的考核越來越細化，且缺少統一的規范性操作指南，頻繁的變更和完善不僅增加了與利稅指標無直接利害關系的工作量，反而形成了負面效應。
三、模擬法人核算模式的主要思路
爭取利稅指標的最大化是企業經營的核心，實現人均收入的最大化是職工積極工作的源動力。基于以上出發點，針對當前垂直管理和全面預算管理體制下暴露出的問題，可借鑒日本稻盛和夫推行的“阿米巴”經營模式，建立層級模擬法人。
第一，以非獨立核算的縣級局（公司）為主體建立一級模擬法人，模擬實行收入、成本、費用、利稅等經營成果的核算，并圍繞利稅指標建立完善績效考核獎懲機制，實現從業務量化指標向經濟效益指標的考核導向轉變，引導基層單位職工關注企業經營成果，強化減工降本、提質增效意識，樹立當家作主的理念。
第二，以基層煙站、市場管理服務站（營銷部）為主體建立二級模擬法人，細化日常核算模式，通過現代化財務核算系統將日常的經營指標，如收入、成本、費用等進行分割，歸集分配到最基層單位，從而定期核算出二級模擬法人的階段經營成果。從目前情況看，由于數字化經營系統的運用，最基層單位的收入、成本和直接性費用已能夠明晰的歸集，僅需按照合理標準對各類間接性費用進行分配即可。
第三，建立模擬法人核算模式后，分別確定各核算主體的利稅目標，建立分析評估機制，定期核算、通報、獎懲，促進該模式的優化運作。
第四，在模擬法人核算模式的運作過程中，應充分考慮目前存在的問題，適當分權。
人動與應考慮基層需求，與利稅指標掛鉤。新分配人員應根據基層單位提報的需求計劃經綜合平衡后分配，新分配人員應相對穩定，一定年限內（如：5年）不得行業內各縣市局（公司）間平級調動。人員的選撥任用要充分考慮基層人員的晉升渠道，保持政策的一貫性。人員的變動應與利稅指標掛鉤，每增減一人相應地調整相關單位的利稅指標，通過該方式促使用人單位減少用工量。
費用指標實行總額控制，節約成果分享。參照以往年度實際發生額以及各縣級局（公司）所處的地理位置、經濟條件、員工數量、種植規模、物價及勞動力市場價格等因素，確定各縣級局（公司）的費用總額，總額內的專控費用，如：辦公會、會議費、招待費、車輛運行費等，實行額度授權，由財務部門牽頭進行日常管理和考核，超出授權額度的削減次年的額度指標；非專控費用項目可調劑使用，并對結余金額實行結余獎勵制度，按比例分享結余成果。
績效考核納入人均貢獻度，減少非關聯項目考核。績效考核時應改變原有的以銷量、收購量等量化指標為主的考核模式，把人均利稅貢獻度作為企業的績效考核重點，并依此為核心建立完善績效考核體系，徹底打破干多干少一個樣的“大鍋飯”分配機制，體現出“多勞多得”。為保證該模式的公正性，對由于歷史原因形成的各類“包袱”可予以辨別、剔除，保證“包袱”所在企業和現有在崗人員與其他單位、職工站在同一起跑線上。同時，績效考核應充分考量項目的必要性和權重，與企業利稅關聯度小的項目應降低考核權重或剔除考核體系，并通過完善流程和各類作業規范，降低勞動強度，提高管理成效。
權利義務應互相匹配，強化過程監督。以投資類、大額采購項目為重點進一步健全權利履行監督機制，定期對項目進行結果跟蹤和投資效益考核，誰主導、誰擔責，誰配合、誰分責，降低因履職不到位造成的投資風險和投資損失，減少后續的折舊費、房產稅等支出。
參考文獻：
小集體管理法
從27歲創辦京都陶瓷株式會社（現名京瓷Kyocera），到52歲創辦日本第二大通訊公司KDDI，繼而又在78歲高齡出任破產重建的日本航空公司董事長，稻盛和夫用50年的事實證明了“阿米巴經營”之道的魅力。
“阿米巴”（Amoeba），又稱變形蟲，其最大特性就是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷進行自我調整以適應生存環境。在變幻莫測的市場環境中，企業如果能像阿米巴一樣，根據市場變化和競爭對手的動態建立符合當時情況的最優化組織，豈不妙哉？
起初，稻盛和夫自己也被這個想法驚呆了，沿著這一思路，他先給企業組織“變形”——將其劃分為若干“小集體”，即“阿米巴”，然后從公司內部選拔阿米巴長委以重任，并下放經營權，從而培育出許多具有經營者意識的領導。阿米巴領導在得到上司認可后，負責包括制定經營計劃、業績管理、勞務管理等在內的全盤經營，各阿米巴獨立核算，阿米巴長享受決策自，就像在每一個業務現場都造出一個稻盛和夫。
稻盛和夫深諳阿米巴經營的諸多妙處，但如何分割組織、制造阿米巴是企業面臨的第一道考驗，分寸之間又是另一層學問。
首先，每一個阿米巴必須是一個可以獨立核算的單位，明確的收入和支出是劃分阿米巴的第一個硬性條件，這也為日后建立與市場直接掛鉤的分部門核算制度奠定了基礎。
具備了第一個條件后，作為最小單位組織的阿米巴還要“五臟俱全”，每一個被劃分出來的阿米巴都是一項能夠獨立完成的事業，阿米巴長作為經營者用獨立核算的辦法經營他的阿米巴，這樣更有助于激發其鉆研創新意識，不斷創造工作價值。
如果說上述兩者是微觀上的劃分依據，那么“能夠貫徹公司整體的目標和方針”無疑是從宏觀上提出的更高要求。表面上看，阿米巴的特征是分而治之，但實際上并不是分得越細越好，“分”的落腳點在于“合”，局部結構調整的目的在于彰顯整體效益，阿米巴只是經營管理之“術”，服務公司整體目標方能成“道”。
倘若經理人們嚴格遵循“三部曲”，是不是阿米巴的劃分就大功告成了呢，也不盡然。阿米巴的劃分是一個動態的過程，亦不能一勞永逸。市場環境瞬息萬變，競爭對手波譎云詭，阿米巴也需及時靈活變動“隊形”：或對已有的阿米巴進行細分，或把劃分過細的重組合并，時刻將阿米巴組織保持在最佳狀態。如果做不到這一點，劃分阿米巴也就失去了意義。
制度+人和 雙管齊下
劃分而成的阿米巴在企業內部結成了一環扣一環的供應鏈，上游阿米巴把生產的產品賣給下游，在“小集體作戰”的背后，也蘊含著一條條清晰的經營思路。
擺在首位的就是與市場直接掛鉤的分部門核算制度。開展收支計算需要掌握最低限度的會計知識，為了讓沒有特殊專業知識的人也能夠明白阿米巴核算的機制，稻盛和夫對損益表反復研究，制作了通俗易懂的“單位時間核算表”——它不僅反映了各阿米巴的收支情況，還能計算出每小時的附加價值，只需把其中的目標數字與實際數字相對比，阿米巴長就能掌握生產、銷售、經費支出等目標的落實情況，隨即采取必要的應對措施。
就像產品市場價格如果大幅下調，售價跌落自然也會立即反映到上下游阿米巴的買賣價格上，他們就會聞風而動，立即采取降低費用等一系列的措施，從而避免核算迅速惡化。
有了制度做硬支撐，下一步就是在“人和”上下功夫。稻盛和夫格外重視培養具有經營者意識的管理領導，即阿米巴長。除了挖掘一起承擔經營責任的伙伴，“阿米巴經營”還需破解經營者和員工以自我為中心的“二元對立”難題。對此，稻盛和夫的策略是通過晨會等形式向全體員工盡可能地公開公司經營信息，包括經營者的煩惱與困惑、謀求員工的理解與支持、營造全員自覺參與經營的氛圍，甚至培養他們的經營者素質。久而久之，一旦在企業與員工間建立起“共同體”意識，自然就會實現全員的共同參與。
博弈哲學
說到此處，想必經理人們對阿米巴即使沒有“心向往之”，也頓生些許傾慕，但看似天衣無縫的經營之道也并非無懈可擊。
天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。每一個阿米巴都會盡力提高自己的核算效績——以盡可能的低價從上游進貨，并盡可能地高價賣出。如何避免上下游之間的對立沖突，這是橫亙在公司高層面前的一道難題。
稻盛和夫的原則是從最終售價來倒推各道工序的價格，根據其所需“單位時間”，再結合勞動價值的社會性常識、技術難度等問題，綜合決定阿米巴之間的售價。
關鍵詞：“營改增”；規劃；籌劃；部門職責；會計核算
“營改增”是2016年國家稅制改革的重大舉措，直接影響建筑施工企業戰略規劃、組織架構、經營模式、管理制度、業務流程、稅務統籌和財務處理等各項工作。增值稅計征復雜、管控嚴格，涉稅刑罰處理嚴重，稍有疏漏，就會發生虧損或出現涉稅風險，對建筑施工企業的管理工作提出了更高的要求。為規范和優化增值稅業務管理工作，降低涉稅風險，提高建筑施工企業經營效益，必須對“營改增”工作進行合理規劃與籌劃。
一、圍繞“營改增”工作進行全員培訓，轉變全員觀念
增值稅稅制要求以票抵稅，發票管理是增值稅管理重要的組成部分，發票的取得報銷涉及每一名員工，涉及建設工程項目管理的各個方面，直接影響建筑施工企業戰略規劃、組織架構、經營模式、管理制度、業務流程、稅務統籌和財務處理等各項工作。因此進行全員培訓，轉變觀念是非常必要的舉措。
二、圍繞“營改增“重新修訂各部門職責
建筑業增值稅制改革實施能夠促進建筑施工經營生產的專業化分工和機械化作業，推動建筑施工企業精細化管理和可持續發展，增值稅管理需要各部門、各項目的分工協作。
（一）財務物資部牽頭組織全局增值稅管理工作，負責財務核算、監督以及涉稅業務處理，指導各部門、各項目涉稅工作。控制要點包括督促相關部門（項目）確保票據合法，及時完成票據傳遞、外部申報、內部清算等。
（二）市場開發部門主要負責與發包方簽訂的施工總包合同的涉稅風險。控制要點包括界定承（發）包模式（尤其注重適用簡易計稅方法、混合銷售中低稅率應稅行為等合同條款約定的涉稅風險），優化納稅義務時間，爭取質保金扣留基數為不含稅工程價款，注意區分不同稅率項目合同分別簽訂，控制無收益價外費，做好項目預算和成本測算等工作。
（三）項目管理部門主要負責項目實施中的涉稅風險。控制要點包括做好項目預算編制，加強成本測算、控制管理，界定分包模式，確保采購合同真實，票據合法有效，對于應取得增值稅專票的項目，必須要求取得專票。
（四）人力資源部門主要負責人工成本涉稅風險。由于企業本身支付的人工成本不能抵扣，所以人力控制的要點包括測算人工成本比重，調整人工成本構成，積極擴大勞務外包范圍，使用集中采購模式，建立合格供方名庫，制定增值稅績效考核辦法。
（五）合同法規部門主要負責發包、采購合同涉稅風險。控制要點包括完善合同條款，督促落實合同執行。合同范本應增加供應商、分包商的身份識別條款，對分包合同明確不允許再次分包，對于小規模納稅人還應當進一步確認是企業還是個人；對合同價款進行價稅分離；明確提供發票的類型、時間以及不能按約定提供發票的違約責任；增加對不同稅率合同標的物的描述和區分等。
（六）物資管理部門主要負責物資、設備采購涉稅風險。控制要點包括結合采購比價機制建立合格供應商名庫，落實集中采購制度，合理使用電子商務采購平臺，合理選擇結算方式，確保采購合同真實、票據真實合法，加強物資過程控制管理，完善各環節物資資料等。
三、加強增值稅專用發票的開具和取得的管理，提高進項稅額的取得率
增值稅稅制下，本期應交增值稅=本期銷項稅-本期可以抵扣的進項稅額-上期留抵進項稅額，以此核算方式來看，進項稅額的取得對增值稅稅負的影響至關重要，施工項目的管理工作中應加強增值稅進項稅額的取得的管理。
（一）建筑施工企業在購買商品、接受服務以及從事其他經營活動支付款項時，應當向收款方取得發票，取得發票時，不得要求變更品名和金額。不符合規定的發票，不得作為財務報銷憑證，業務人員有權拒收。
（二）發票的取得以實際業務活動為基礎，所有施工項目的采購合同均需到合同法規部門審核并簽署“合同專用章”，合同中應明確對方提供發票的義務和種類，取得發票時，業務人員應審查發票票面信息的準確性。
（三）發票的取得應確保“三流對應”，即業務流、資金流、發票流必須保持一致，建筑施工企業有多個在建項目，多個項目資金的劃分，建議采用虛擬賬戶的形式分別核算。
（四）用于應稅項目的進項稅額可以抵扣。日常采購的鋼材、水泥、砂石料、分包工程、固定資產（不動產除外）等所有貨物和服務，只要取得合法票據，除限定用途（如用于非應稅項目或職工福利等）和明確規定不可抵扣外，都可以一次性抵扣進項稅額。項目的日常管理中，應加強進項稅額的取得的管理以降低增值稅稅負。
四、重新修訂財務核算流程，新設增值稅核算科目，制定相關的增值稅核算流程
建筑施工企業需要在項目所在地預繳增值稅款及城建與教育費附加，在機構所在地進行納稅申報，建筑施工企業要根據自己的層級管理體制，制定相適應的增值稅核算管理制度，以方便增值稅納稅申報、稅款繳納、納稅稽查等。
建筑施工企業對于增值稅收入項目應單獨核算，一般計稅方法和簡易計稅方法應分別核算，不同稅率的項目應分別核算；對于應稅項目的進項稅額應保證其合法合理性。
根據《企業會計準則――應用指南》、財政部關于印發《營業稅改征增值稅試點有關企業會計處理規定》的通知，考慮建筑施工企業單位管理體制與核算層級及項目財務獨立核算、方便進行納稅申報應重新設置增值稅相關會計科目
（一）就一般企業的“通性”而言，企業在其生產經營活動中必然面臨一個“生產可能性邊界”，在邊界之內，企業的平均收益大于平均成本，企業盈利，反之則虧損，企業無法維持運營。商業銀行發展到一定階段必然面臨資產規模擴大和經營業務多樣化問題，如何使自己始終處于“生產可能性邊界”范圍之內，是商業銀行面臨的一個緊迫性問題。新制度經濟學采用信息經濟學中信息成本概念，提出分散化的組織架構模式可以克服上述問題。而Williamson（1980）在Coase現代企業理論的基礎上，將市場機制引入企業內部，通過科層制的組織架構與市場機制的有機結合，在企業內部實現“看得見的手”和“看不見的手”的完美相握，從而有效地降低并最小化交易費用，以提高企業內部資源配置效率和外部競爭能力。正是企業能力和交易費用的共同演化決定了企業的生產可能性邊界，因此，生產可能性邊界和交易費用理論是商業銀行進行組織架構改革和創新的經濟學理論基礎。（二）管理學理論基礎銀行再造理論是商業銀行小企業信貸專營機構組織架構改革和創新的管理學理論基礎，該理論源起于企業再造理論的指導，而企業再造理論則是對亞當•斯密古典勞動分工理論的否定和揚棄，這種理論的否定和揚棄是在“勞動分工”理論不經濟性基礎上產生的，即指分工在改進生產效率的同時也帶來一定的壞處，如馬克思所指的“勞動的異化”，若從交易費用理論角度講，分工越細，導致交易次數越多、頻率越高，引致交易費用就越高，甚至高到使分工所產生的效率為零。企業流程再造理論興起于二戰結束后，興盛于20世紀90年代，以哈默（Hammer）和錢皮（Champy）的研究最具有代表性。20世紀70年代，隨著西方金融管制的逐漸放松，歐美商業銀行紛紛借鑒工業制造業企業組織架構變革所取得的成功經驗來提高其運營效率和競爭能力；90年代，隨著企業流程再造理論的影響日益凸顯，商業銀行流程再造理論也隨之形成和發展，博倫巴克爾（Bollenbacher）系統闡述了銀行流程再造的內涵，并掀起銀行再造研究的熱潮。商業銀行流程再造是銀行依托信息技術和外部資源，以銀行流程系統本質性變革為核心使命的整體經營轉型，從面向功能轉變為面向過程，將分散于各部門的功能按照業務流程而重新組合起來，是對傳統商業銀行流程系統的創造性再設計，旨在構建最具整體效益、最具核心競爭力的業務流程系統。商業銀行業務流程是一組共同為客戶創造價值而又相互關聯的活動，如果從破解小企業融資瓶頸角度分析，商業銀行可借助銀行流程再造，通過再造業務流程、組織流程、管理流程，突破現有以服務大客戶、大企業為導向的傳統運作模式，形成以服務小企業客戶為導向的獨立信貸業務體系。而且，由于商業銀行為小企業提供的金融產品具有同質性，業務模式和競爭地域也具有同質性，銀行間的差別主要體現在各自為小企業提供金融服務的業務流程上，銀行的組織架構是其業務流程運行和管理實施的組織方式，小企業信貸的業務流程再造因此成為建立銀行競爭優勢的主要因素，而組織架構的創新則成為商業銀行小企業信貸的重要制度保障。
我國小企業組織架構改革的現有探索
長期以來，我國小企業發展堅持市場導向，適應資源要素稟賦的配置方式，為我國經濟發展做出了巨大貢獻，在社會經濟中具有舉足輕重的作用。企業融資的基本方式分為內源性融資和外源性融資兩種，小企業也不例外，而內源性融資是小企業最主要的融資渠道，囿于小企業自身的經營實力和我國當前的金融環境，商業銀行仍然是小企業外源性融資供給的主渠道，但是小企業對金融服務需求具有特殊性，商業銀行必須將小企業金融業務和大中型金融業務區別開來。為了克服銀行不分企業規模、分部門管理的傳統信貸管理缺陷，近年來各家商業銀行也在積極推進其小企業金融服務機構的信貸組織體制改革，積極落實銀監會支持中小企業融資的“六項機制”要求，因地制宜、因行而異，陸續建立各具特色的小企業信貸專營機構，當前我國小企業金融服務的組織架構上大致形成了以下兩種典型模式。（一）“離行式”組織架構模式目前，在我國采用“離行式”組織架構經營管理的小企業信貸中心只有一種模式，即獨立法人制組織架構模式。獨立法人制小企業信貸中心是一種典型的離行式小企業金融服務專營機構，此類專營機構以《小企業金融服務專營機構建設指導意見》為指引，按照“準子銀行、準法人”模式構建，是一種“集產品開發、銷售渠道建立、客戶市場開拓、內部財務核算、信貸審批和風險管理等一系列職能于一身，實現責、權、利相統一，人、財、物相獨立的”機構運行模式。該模式開創了小企業信貸專業化經營的先河，最典型的代表是2008年6月成立的招商銀行小企業信貸中心，該中心是專營小企業信貸業務的戰略事業部，直屬于招商銀行總行，由總行小企業信貸中心管理委員會統一管理和監督，采用的是“準子銀行、準法人”的經營模式，在業務考核、經營資源調配等方面，實行統一調度、內部獨立核算、垂直管理和專業化經營，截至目前，已有招商銀行、吉林銀行、上海銀行、齊商銀行等4家銀行成立了離行式持牌小企業金融服務專營機構。該模式在總行框架內完全獨立于其他分行，其組織架構模式如圖1所示。（二）“在行式”組織架構模式1.事業部制組織架構模式在總行層面建立標準的小企業金融事業部，按標準事業部模式為小企業提供金融服務，該事業部獨立運行、單獨核算、自成體系，享有相對獨立的人事權和財務權。小企業金融事業部模式比較適合已經在全行推行事業部制改革，初步構建了事業部制組織架構的銀行，該模式在我國比較成功的案例是民生銀行，民生銀行在全行的組織架構改革穩步推進的同時，于2007年成立了專司小企業金融業務的工商企業金融事業部，以事業部的模式開展小企業金融業務能夠迅速提供小企業營銷的專業化水平，在短時期內擴大小企業金融市場占有率。小企業金融事業部的組織架構模式是“總行小企業金融事業部—區域小企業事業分部—支行小企業客戶經理”，事業部和事業分部都有直接的對外營銷功能，其組織架構如圖2所示。2“.準事業部制”組織架構模式“信貸工廠”模式是由淡馬錫集團研發的一種集小企業融資共性和個性于一體的小企業信貸批量式開發、流程化處理模式，堅持“以客戶為中心，以市場為導向”的基本原則，倡導“收益覆蓋風險及成本”和“盡職者免責、失職者問責”的核心理念，在新加坡國內有效地解決了小企業融資瓶頸，鑒于此，中國建行較早地引進該模式并進行實踐，中國銀行也在全國范圍內全面推廣該模式，杭州銀行和民生銀行也陸續跟進、積極學習“信貸工廠”模式的經驗。“信貸工廠”模式按照專業分工原則，將客戶營銷和信貸審批相分離，實行中后臺業務集中處理、標準化操作，其基本組織架構層級分為三級：總行小企業中心、一級分行小企業中心、二級分行小企業經營中心，總行和一級的分行小企業中心重在歸口管理，負責統籌全行小企業業務發展，涵蓋戰略制定、制度設置、資源配置、考核計劃、產品研發、風險管理、授信審批、業務指導等職責，二級分行小企業經營中心則是區域內小企業金融業務的集中營銷經營部門，負責小企業客戶營銷拓展職責。小企業金融業務的專營機構“信貸工廠”，在其組織架構的設置上可分為戰略事業部制和準事業部制，事業部制模式在上文已經詳述，在此將主要探討準事業部制的“信貸工廠”模式。作為“準事業部制”的小企業金融“信貸工廠”模式，以小企業客戶為目標客戶，將市場營銷、產品研發、授信審批、風險管理等職能部門有機結合成相對獨立的單元，即“準事業部制”模式有效地將小企業信貸專營機構設立和分支行業務相分離，實行總行集中決策指導下的分行分散經營，最終將小企業金融業務的客戶營銷、等級評價、授信審批、貸款發放、貸后管理、風險管理等前中后臺業務集中在“信貸工廠”內集中化、流程化、專業化處理，其具體組織架構如圖3所示。3.專營支行制組織架構模式小企業信貸專營支行模式是指銀行有目的地選擇小企業資源較為豐富的商圈、工業園區、物流集散地或行業協會、商會，重點圍繞一個專門行業開展小企業金融專營服務和專業服務，如“建材”支行、“汽車”支行、“茶葉”支行等，該模式倡導“在專業市場上讓專業的人做專業的事”的經營理念，在總行或分行授予的審批權限內審批業務。專營支行制小企業信貸專營機構的組織架構通常不用改變目前我國銀行的傳統組織架構，一般在總行和分行設立小企業銀行部，專司和統籌小企業業務，在小企業業務比較集中的分行或支行設立只辦理小企業業務的分行專營小企業部門和專營支行，該類部門配有專營小企業專業團隊，總行和分行在專營支行的人員配備、資金配置上實行單獨計劃、單獨考核，該模式既可以集中銀行的專業優勢解決因特性相近而集聚在一起的小企業的融資瓶頸，又可以為銀行積累在全行范圍內推廣小企業業務的經驗，通常適合于地方性銀行或股份制銀行，在我國比較典型的是寧波銀行和浙商銀行，其具體組織架構如圖4所示。4.分級管理制組織架構模式分級管理制小企業信貸專營機構模式是指商業銀行在現有組織架構的基礎上，在總行層面另行組建類似于但不等同于公司業務部、個人業務部等部門的專司小企業金融業務的職能部門，在分行和支行層面建立相應的業務部門和客戶營銷團隊，分行小企業業務部門可以在總行授予的審批權限內審批小企業業務，各家銀行根據業務發展實際情況自行設定分行小企業業務部的審批權限，如華夏銀行中小企業信貸部的單戶授信審批權限為3000萬，招商銀行則為5000萬。在小企業金融業務部門系統內可實現小企業客戶營銷、貸前調查、貸中審查、授信審批、風險預警、貸后管理、不良處置等全流程業務管理。分級管理制組織架構模式的典型特點是三級垂直化管理體系，實施初期一般呈現“總行有部門、分行有團隊、支行有崗位”的特點，在經驗積累和規模擴展的基礎上，逐漸形成“總行有部門、分行有中心、支行有隊伍”的小企業專業化、專營化管理模式，該模式由于不改變現有銀行組織架構，對原有利1“.離行式”組織架構模式比較獨立法人制組織架構模式和事業部制組織架構模式兩者有共同之處，即全部實行相對獨立核算管理；區別之處在于，獨立法人制擁有銀監會獲準的金融許可證，而事業部制沒有金融許可證。招商銀行小企業信貸中心和民生銀行是這兩種模式的最典型代表。2“.在行式”組織架構模式比較準事業部制、專營支行制、分級管理制組織架構模式都在總行的整體組織架構中，在總行都有相應的歸口管理部門，納入總行的統一管理、統一考核，改革的阻力不大、成本較小、風險較少。但是，準事業部制組織架構與“離行式”相比具有“形散神不散”，體現“專業化經營、標準化作業、中后臺集中操作”特點，且可依托現有資源，發揮“點多面廣”的優勢；專營支行和分級管理支行雖然對現有傳統銀行組織架構變動較小，但也不失為一種在既定條件下較好地實現其經營目標的合理模式。
國外商業銀行小企業金融組織架構的主流模式
國外先進商業銀行的組織架構改革和創新經歷了三個不同階段的三種主要模式：20世紀70年代以前的直線職能制，20世分級管理制組織架構模式的典型特點是三級垂直化管理體系，實施初期一般呈現“總行有部門、分行有團隊、支行有崗位”的特點，在經驗積累和規模擴展的基礎上，逐漸形成“總行有部門、分行有中心、支行有隊伍”的小企業專業化、專營化管理模式，該模式由于不改變現有銀行組織架構，對原有利益分配格局觸動較少而受到各家商業銀行的廣泛采用，尤其是中小型股份制商業銀行實施該模式的比較普遍，在我國典型的代表是華夏銀行、招商銀行、中信銀行等，其具體的組織架構模式如圖5所示。（三）“離行式”和“在行式”組織架構模式比較我國商業銀行為了落實銀監會關于支持中小企業融資的六項機制建設要求，紛紛根據各自銀行經營實際探索小企業信貸專營機構，各自特征及優劣詳見表1。香港地區中小企業金融業務發展，下設“中小企業中心”，為其營銷前臺，為其中小企業客戶提供“一站式”金融服務。國際典型銀行小企業金融業務的組織架構如圖6所示，圖6矩陣制組織架構由“縱軸”業務產品線事業部和“橫軸”區域分行組成，軸心是目標客戶群。總體而言，商業銀行矩陣制組織架構根據銀行自身的發展也有多樣的表現形式：其一，總行橫向劃分投資銀行、零售銀行、私人銀行等事業部，縱向設立風險管理、會計財務、審計稽核等職能部門，縱橫交叉形成矩陣制管理組織架構；其二，總行產品業務部與區域分行構成二維矩陣制管理組織架構；其三，總行業務部、職能部與區域分行構成三級矩陣制管理組織架構。無論采用哪種外在表現形式，矩陣制組織架構的優勢顯著，組織扁平化可以打破原有的官僚體系，雙頭管理可以克服本位主義、增進業務部門和職能部門的協作，提升整體競爭能力。但是矩陣制組織架構管理模式也有其弊端，如權責不清容易引起爭權和推諉責任。
關鍵詞：計算機數控技術；責任成本；措施；核算
長期以來，我國的數控行業在改善了企業經營模式和公司管理制度的情況下，在責任成本管理及核算方面有了很好的改善，并且取得了良好的成效，由此可見，責任成本的管理以及核算是否到位關系到企業的生存問題，任何公司的創建與成立都是以獲得最高的經濟利益為目的，要想提高經濟效益，那么就必須提高成本核算，因此，我國的數控行業也要降低經營成本來提高自身的經濟效益，那么公司責任成本的妥善管理便成為了公司良好發展的關鍵。責任成本的管理及核算問題是公司經營的重中之重，這個問題值得我們深思，要想把責任成本管理及核算問題徹底解決，就要采取強有力的措施和完善企業公司中的各種管理系統，把責任成本管理真正落實到實處，下文就是針對數控行業責任成本管理及核算的分析及研究。
1、 建立和完善數控行業責任成本管理及核算體系
公司以及企業的責任成本管理及核算如何不僅關系到企業的發展問題，還牽扯到公司職工的收入問題，沒有良好的經濟效益，公司就得裁員，公司一旦進行裁員，便意味著很多員工處于失業狀態，一系列的連鎖反應都映射出公司成本管理及核算的重要性。尤其是以計算機數控技術操控的公司更要建立起完整的責任成本管理及核算體系，建議制定一系列例如“個人承包責任制”的體制，各負其責，操控過程中誰的責任誰負責，制定好獎懲措施，讓各部門、各崗位真正做到互相監督、共同進步的效果。計算機數控技術是一項高難度的操作，因此公司不要吝嗇招賢納士的成本，一旦數控技術人員的高、精、尖操作，公司的操控也就變得蒸蒸日上，經濟效益也會達到大幅度的提高。
責任成本的合理管理及核算是預測企業發展趨勢的強而有力的依據，也是企業經營項目考核的合理憑證，數控行業責任成本管理及核算是否真正起到一定的效果，是否可以在我國社會經濟市場上立足得到國民的認可，是否可以促進我國國民經濟的穩定增長等等，這些都是公司當中各部門、各崗位分工合作的一種高效檢驗手段，也正是我國當代數控行業發展道路中不可缺少的一步，并且也逐漸成為公司及企業運轉工作當中的極為重要的一環。責任成本管理及核算的好與壞意味著公司發展前景的好與壞，公司內部管理體制制定的是否完善關系著責任成本與核算的好與壞，這些體系一旦貫徹落實到位，公司的生存和發展將會有著更為廣闊的前景。
2、 采取有力措施加強管理環節的實施和落實
融資妥善是公司運作的前提，因此更要加強公司責任成本與核算的管理問題，成本的預算是資金使用過程中的重要環節，數控行業的財務部門要對資金的流轉進行嚴格的控制，只有加強對財務的管理，才能從根本上提高公司的經濟效益，公司的經濟管理部門要嚴格控制財務的支出，這樣可以大大減少成本的預算，還可以大大提高資金的使用率，減少資金的無故損耗。財務管理部門的員工要各施其責，把握好公司管理當中資金流轉問題，這是公司運作過程當中最重要的關卡，財務管理部門要計算好物資采購的每一筆支出，要真正做到財務管理的透明化，杜絕漏賬、逃稅等現象的發生。財務管理部門要采用科學的方式，嚴格按照政策辦理所有事項，保證公司盈虧正常化，避免前盈后虧的局面。
由于計算機數控技術需要用到很多的高科技設備，因此數控行業在設備上的財務支出也是一大筆費用，況且當今社會下現代化操控也是公司取得高效益的前提，各種有關高科技設備的開支是不能省下的，數控行業要不惜成本來發展自己的數控技術與產業來謀取更大的經濟效益，這關系到公司的綜合實力和未來的發展空間。在我國社會經濟發展不斷提高的現狀下，在各大公司各個企業激烈的競爭當中，計算機數控技術占有舉足輕重的地位，各種數控研究與開發是當今企業和公司爭先想擁有的。高科技設備是數控公司不能缺少的，技術人才也是不能缺少的，因此，數控行業要制定合理的制度體系。
員工的工資也是公司支出的一筆巨大費用，因此我國的數控行業應該采取“多勞多得”的制度進行工資配發，這樣對員工工作的積極性也是一種鞭策，數控行業的人事管理部門在人員分工上也要多下一些心思，爭取做到在消耗最少人力的前提下取得最大的經濟效益，花最少的人力和物力去謀取最大的利益。數控公司責任成本的管理和核算并不是一項簡單的任務，成本核算部門的成員首先要有靈活的頭腦和縝密的思維，其次還要有著敏感的嗅覺，及時察覺到社會經濟市場的變化。公司采購人員在材料的置辦成本上要有所節制，材料置辦之前要做出合理的采購計劃，要秉著“貨比三家不吃虧”的原則，大力減少由于材料購買不善造成的損失，要將材料的耗費量降到最低，公司要宣傳節約的思想，要呼吁全體員工從根本上開始節約，堅決避免材料浪費的現象和庫壓積存的問題。
責任成本要建立一定的考評模式，可以使公司資金運轉量化、細化到每一個微小的環節，這樣可以保證責任成本管理及核算的順利進行，細化公司每一筆責任成本預算，正確記錄公司的每一筆進賬與消耗，這些措施的實行都有助于縮小成本的預算。
3、 堅持成本分析制度并建立獨立核算體系
我國的數控行業對責任成本的管理及核算是一種動態的管理過程，這個過程是公司內所有成員及各個部門應盡到責任，成本的分析及核算需要公司全體人員的參與，因此為了使所有成員對責任成本管理及核算的重要性，有關的責任部門應該將公司內部的成本分析制度以及獨立核算體系印刷成冊下發給個人，要求所有員工認真學習，讓所有員工都參與其中，共同維護公司的責任成本管理及核算體系，共同使公司獲得最大的經濟效益并且壯大經營規模。
公司的資金管理部門要做好成本的分析，要對公司內部每一項資金活動做好監督，這樣有助于提高成本核算的透明度，可以及時發現公司管理制度中出現的問題和漏洞，及時的查漏補缺可以使公司的成本分析制度和核算體系更加完善。部門的管理和控制是公司發展的基礎，只有建立了健全的管理體系，才能更加有效的管理和控制公司發展走向。公司的管理機構和管理職能要在一定的基礎上進行改革，創新有效的管理體制，使公司成員們盡快接受，還要建立一個完善的專人專職體系，“一人多能”可以更好地減少成本在人員費用上的支出，大大縮減了公司的成本預算，成本的良好管理和核算都能起到縮小預算的作用，因此進一步建立健全管理職能是十分必要的。
4、 結語
責任成本一詞包含著很大的責任，責任成本指的是公司發展過程中所有成本之和，各項活動的經費和各筆訂單的消費都囊括其中，因此我國數控行業都責任成本的管理及核算不能小覷，必須重視起來。總之，我國數控行業責任成本管理及核算是否到位直接關系到企業的生存和發展，關系到公司的經濟效益問題以及員工的工作態度問題，公司的經濟效益提高員工收入也就提高，這樣工作的積極性自然而然的也就提高。所以，我們必須要轉換經營模式，克服空談主義思想，加大對責任成本管理和核算的重視，從真正意義上做到公司經濟效益的提高，讓公司的經營和發展愈發美好。（作者單位：上海開通數控有限公司）
參考文獻：
單個農戶面對自然風險和市場風險的脆弱性，催生了以養殖小區為代表的合作經營模式。合作經營模式是市場需求誘導下傳統農戶家庭散養模式的一種適應性發展。在這種模式下，養殖戶為了共同的經濟目標，在自愿互利的基礎上組織起來，實行自主經營、民主管理。農戶共同占有生產資料，在一定的經營范圍內共擔風險、共享收益；但在約定范圍外，養殖戶保持自己的獨立性。養殖小區是合作經營模式的主要表現形式，本文以分析養殖小區這種具體形式展開對合作經營模式的分析。
養殖小區是指在畜禽養殖的地域內，按照規模化、集約化養殖要求，把分散養殖的養殖場（戶）集中在一個區域內，統一建設有一定養殖規模的較為規范、管理嚴格的禽畜飼養場所。小區一般遠離村莊（或居民生活區），由一定規模的養殖戶或業主負責，實行統一規劃、統一品牌、統一管理、統一服務、統一治污，實行專業化、規模化、標準化和生態化生產。目前，養殖小區一般有以下幾種模式：一是龍頭企業帶動型。即由企業直接投資，以股份合作方式吸收養殖戶參加共同建立養殖小區。這種小區在經營形式上，實行獨立核算，股東可以不參與日常飼養管理，只按股分紅；也可以在統一管理下，直接參與飼養管理，按照生產責任制考核獲得工資和年底分紅。二是專業大戶聯建型。即由一個或多個具有一定資金實力的養殖大戶結合成一個松散的聯合體，帶動當地養殖戶共同發展，共同抵御自然和市場風險。三是村集體驅動型。即由村集體經濟組織統一提供養殖場地，統一規劃與設計，統一水電路建設，讓養殖戶在場地內自建養殖場，村集體給予適當優惠政策進行扶持。四是專業市場輻射帶動型。即由專業市場中專門從事畜產品批發交易的販運營銷的大戶，與畜禽養殖場（戶）建立比較穩固的購銷關系，通過市場流通帶動農戶發展規模養殖。五是農戶聯建型。即由農戶自發組織起來，根據農田、園林、林地資源優勢和區域特點，在相對比較集中的區域內形成自我管理、自我服務的養殖小區。
養殖小區是相對農戶散養模式更高級的生產組織形式，其具有多方面的優越性：一是有利于改善農村環境。養殖小區將畜牧業從農戶居住區分離出來，小區內畜禽糞尿污水通過封閉或半封閉的排污管道排入沼氣池或發酵池，實現達標排放；或者通過建立有機復合肥加工廠加以充分利用，可以避免對水源和居住環境的污染，有利于改善居民居住、生活的衛生環境，減少疾病發生。二是有利于增強應對自然和市場風險的能力。以小區的形式進行集中養殖，飼養條件和飼養環境的改善使養殖戶對環境的控制能力增強，可以在很大程度上減少或避免自然災害的損失；同時，在養殖小區模式下，養殖戶作為供給方的市場力量增強，對信息的收集和利用能力也增強，市場地位提升，市場應變能力增強，因此不僅可以較大程度地滿足市場需求增長，而且可以有效防御市場風險，保證農民收入穩步提高。三是有利于實行科學化、規范化管理。養殖小區統一規劃，便于統一管理，有利于動物疫病防治和科學技術推廣應用。同一小區執行統一飼養標準和疫病防治程序，同時由專職畜牧獸醫技術人員進行指導，生產出的畜禽在規格和質量等方面大體一致，便于開拓產品市場。四是有利于加快畜牧業專業化、規模化經營。養殖小區擺脫農戶庭院飼養的空間限制，可以充分利用“四荒”地和閑置場所，擴大養殖規模，實行專業化、規模化經營。形成小區后，原來分散的資金投入可以得到節約利用，一定程度上解決融資難的問題，同時養殖技術和科學飼養水平的提高能帶來成本的節約，進而促進農民收入增加。五是易于形成區域經濟優勢。養殖小區可以充分利用農區飼料、農作物秸稈和豐富的勞動力資源，依托地區自然資源，形成不同特色、不同層次、不同類型的畜牧業群體，最終形成各具特色的畜牧經濟區域。
固然，以養殖小區為代表的合作經營模式相比農戶散養模式具有很多優越性，但也存在諸多問題，如集體內部利益協調困難，養殖風險仍很大。對單個散養農戶家庭而言，其在生產和銷售方面擁有充分的自，但進行合作經營后，農戶行為受到集體約束。在這種情況下，需要集體對不同主體的利益取向進行調和，如果集體不能很好地協調養殖戶之間的利益，合作最終會解體。就目前現實情況來看，許多合作組織還沒有形成社會控制的決策機制和利益分配機制，一人控制、一股獨大的局面還普遍存在，普通的養殖戶參與度低，合作組織缺乏凝聚力。同時，合作經營能夠增強農戶的自然和市場風險抵御能力是有條件的，它需要組織正常高效率運轉。但是，如果組織無法正常有效運轉，那么其帶來的損失會更大。因為集體養殖對防疫的要求更高，如果單元主體行為缺乏一致性，防疫問題將很難解決；如果不能很好地處理畜禽糞便，則會造成更大的環境污染，影響畜牧產品的質量安全。因此，合作經營模式仍只是一種過渡模式，我國畜牧業的長遠發展還需要尋找更好的組織模式。
引言
近年來，校辦企業迅猛發展，不僅帶動了相關企業的技術進步，更培育了新的經濟增長點。對于優化學校學科結構、提高科研水平、培養應用型人才質量都起到了重要的作用，但校辦企業的發展模式仍在不斷地探索中，只有把握校辦企業的發展模式思路，對校辦企業發展模式進行不斷的革新，才能保證其良性的發展規律。
一、校辦企業發展模式
1.產業辦公室的發展模式
產業辦公室的發展模式是在學校中設立產業辦公室這一行政管理部門，對校辦企業進行有效地管理和監督。在校辦企業開創的初期，企業并未在學校的行政管理系統中掌握所需要的資源，無法對學校實施行政管理及控制[1]，而產業辦公室則是校辦企業對學校進行行政管理的第一步，更是學校對校辦企業進行資金注入、扶持及保護的開始。產業辦公室模式對初期的校辦企業起到了有效地推動作用，但隨著校辦企業的不斷壯大，卻也出現了越來越多的問題，阻礙了校辦企業的良好發展。其主要的問題有兩點，第一點，產業辦公室無法管理以市場為主導的校辦企業，常常出現行政管理與市場發展不同軌管理矛盾和形式的偏差。第二點，產業辦公室并不具有法人的資格，在校辦企業面臨市場化經營，在市場競爭與發展中將帶來嚴重的阻礙。而在實際的產業辦公室發展模式中以行政管理為主，而沒有體現企業管理的思想，使理論脫離實際[2]。
2.集團公司的發展模式
集團公司的發展模式是在產業辦公室發展模式的基礎上提出來的，彌補了產業辦公室發展模式中學校與企業不分級管理、形式落后的缺點。集團公司發展模式的主要內容為將學校的生產經濟體以參股的形式組織起來，使之成為集團的成員，并建立成一個具有一體化經營管理、自負盈虧特點的集團公司，不僅可以讓校辦企業擁有法人資格，更能使校辦企業擁有獨立的經濟核算系統，并針對校辦企業中涉及到的不同內容進行不同程度的管理。參股的形式更讓校辦企業得以壯大和發展，使校辦企業的管理經營模式更貼近企業的管理經營模式。但從根本上來講，集團公司的發展模式仍使校辦企業隸屬于學校這個大背景下，行政事務等重大問題仍需以學校主要決策單位。而學校也要無限度地承擔校辦企業面臨的入不敷出的情況，使學校及校辦企業都無法良好地發展。
3.高新技術開發區的發展模式
高新技術開發區的發展模式的主要內容是以學校的高新技術的成果及學校內所擁有的科研人員為吸引社會投資的根本，并同時對所需要評審的項目進行孵化，若成功則向開發區進行轉移，以形成地區及行業的輻射。高新技術開發區模式使企業得以具有場地、資金等較多的優勢。但在實際的實施過程中，由于許多的校辦企業的高新技術開發區模式仍不健全，較常出現管理系統不健全、管理方法不規范、企業模式過于分散等問題，更有校辦企業在高新技術開發區模式中進行錯誤地定位，偏離了孵化功能，而學校在實際的操作過程中也對校辦企業進行了行政制約，干預過多而使校辦企業無法擁有自身的主權[3]。
4.股份制的發展模式
校辦企業為了適應靈活多變的市場經濟，開創了股份制的發展模式，學校以其擁有的資金、儀器設備、科研成果等與社會合辦企業，不是單純地以學校為唯一股東，而是與社會股東一起進行利潤的分享，同時共同承擔經營所面臨的風險。股份制的發展模式使校辦企業不再依附于學校，可以獨立地成為真正的社會企業。引進了大量的社會資金，更有助于校辦企業的良好發展，也可一定程度地緩解校辦企業資金短缺等情況。股份制的發展模式雖然廣為使用，但仍存在著致命的缺點，在校辦企業的經營過程中，經濟糾紛較易出現，尤其在會計核算等方面出現的糾紛居多，而在事實上校辦企業仍為學校事業單位，改革并不徹底。
二、一校兩制的新型發展模式
一校兩制的發展模式是指在學校內部教育及科研工作以事業單位的方式進行管理，而校辦企業的運行方式則以企業運行方式進行管理，企業面向社會參與市場競爭，獨立經營、獨立核算、自負盈虧，具有獨立的法人資格。在創造經濟效益和社會效益同時加強校企合作，推行工學結合，引導師生參與一線生產、產品研發與科技創新，提高了教師的專業知識和技能，培養了學生的實踐技能和動手能力，形成了校中有廠、廠中有校，校企緊密結合和深入融合，完成職業學校培養技能型、應用型人才的目標。企業內部制定和完善企業各項規章制度，形成有章可循，有法可依，保證了企業發展與教學結合中的延續性。學校與校辦企業在經營管理中能有效地隔離開來，降低校辦企業所存在的風險，使校辦企業得以更好地發展。下面將對一校兩制發展模式的內容、目標及功能進行詳細地闡述：
1.一校兩制發展模式的核心內容
一校兩制發展模式的核心內容就是防火墻模式。首先，解決了學校投資企業中投資關系不正確、投資文件手續不全及學校的債權債務等關系，并同時對學校及校辦企業的資產產權進行了界定，使二者的資產產權關系得以劃分清楚。在校辦企業成立后，學校將擁有校辦企業中的權益，而校辦企業投資的企業所得利益都歸校辦企業所有，校辦企業中的財產也都只屬于校辦企業。如此一來，學校與校辦企業將建立一條良好的資產紐帶關系。學校在創辦企業時可選擇兩種組建方式，一是國有獨資性質的有限公司，二是從校辦企業中選擇管理規范的企業作為資產公司。在校辦企業成立后，學校為校辦企業的出資人，合法享有出資人的一切權利，而校辦企業也將成為學校國有資產投資控股的公司，擁有獨立的法人地位及出資人投資的法人財產權，在校辦企業正常的經營中，學校不能干預其生產經營活動，僅承擔出資額范圍內的法律責任，實現防火墻模式地有效建立。
2.一校兩制發展模式的目標
一校兩制的發展模式力爭實現3個目標，首先是理清學校同校辦企業的關系，在規范學校管理的同時使校辦企業的產權得以明晰，建立集經營、管理、監督為一體化的營運模式[4]；其次是使學校同校辦企業間真正地形成防火墻模式，使學校避免一定的經營風險，并使校辦企業真正地成為自負盈虧、依法納稅的市場主體，二者不再相互干預；再次是使學校對校辦企業的投入產出機制更加完善，并同時拓寬科技成果的產業化渠道，使學校及校辦企業都向良性循環的方向發展。
3.一校兩制發展模式的功能
一校兩制的發展模式是促進學校與校辦企業有效分離的重要前提，校辦企業可以真正地實現《公司法》所要求的企業獨立性，獨立經營，獨立核算。并在一校兩制發展模式下，若校辦企業在經營中出現重大的問題，則可由校辦企業的董事會及股東會進行決策即可，充分地體現校辦企業的法人完整性及規范性。校辦企業在一校兩制的發展模式下，勞動人事管理機制也將進行改革，有效地實現校辦企業內員工的優化，并同時建立多勞多得的校辦企業的分配制度，提高了校辦企業員工的積極性，完善了校辦企業內部的獎懲政策，帶給了校辦企業更好地發展空間。
關鍵詞：高校后勤；社會化；會計核算；對策
前言：高校后勤社會化，是指高校管理人員參考市場運作的形式和原則，將高校后勤的設施和服務項目等，從高校行政管理中獨立出來，組成自主經營、獨立核算、自負盈虧、自我發展的后勤中心，為學校中教師、學生和職工的生活提供后勤服務。這樣，既可以減輕學校的負擔，使學校管理人員可以專心于教學管理工作，提升教學質量，又可以節約學校運營成本，減少資金的浪費，還可以為教師和學生提供更好的后勤服務，保證服務質量。因此，對高校后勤進行社會化改革，是十分必要的。但是，由于經驗的缺乏以及市場的不斷變化，高校后勤的會計預算體系難以適應其發展，產生了許多問題和不足，需要管理人員的關注和解決。
一.高校后勤社會化對于會計核算的影響
在高校后勤進行社會化改革之前，其后勤的會計核算模式多為“統一領導，分級管理”，后勤財務管理部門隸屬于學校的行政管理機構，屬于學校中的二級部門或者基層財務部門，在對后勤財務進行管理時，按照收付實現制的原則，對賬目進行記錄和管理，其主要工作內容是以預算撥款和事業支出為對象，滿足學校向一級財務部門進行賬務匯報的目的。
高校后勤實行社會化改革后，原有的預算模式已經無法滿足高校后勤的成本核算需求，也改變了傳統的行政管理體系，學校后勤實現了職能的分離，后勤成為獨立的財務主體。就目前而言，高校后勤的運作方式可以分為三類，即托管型、服務型和經營型，三類運作方式相互聯系，卻又相互獨立，使得財務關系極其復雜，會計核算也面臨著巨大的挑戰。后勤社會化類似于市場運作的經營模式，使得后勤財務管理人員必須樹立會計主體意識，對會計核算工作進行改進和創新，引進先進的會計理念和方法，促進高校后勤會計核算工作的有效性，促進其社會效益和經濟效益的共同提高。
二.高校后勤會計核算中存在的問題
1.會計核算體系不完善
由于高校屬于教育型事業單位，其自身較為特殊，加上認識上的不足，使得當前我國的會計制度中，對于高校后勤財務管理和會計核算沒有進行明確的規定，也就使得高校后勤的財務管理人員在面對會計核算問題時，缺乏統一的財務制度指導，工作沒有相應的標準，會計核算體系不夠健全和完善。
高校后勤對于高校的正常運行有著舉足輕重的作用，其涉及餐飲、修繕、綠化、醫療保健等多個領域，是高校中必不可少的服務保障機構。高校后勤行業的多樣性，使得其經濟業務相對復雜，會計核算工作數據龐大且多樣，工作難度較大。而會計核算制度的不足和缺陷，使得相關的財務信息和會計核算結果缺乏真實性和準確性，無法及時有效地反映高校的后勤經營狀況以及財務收支狀態，使得財務管理工作難以取得良好的效果。
2.缺乏健全的成本核算機制
造成這種情況的原因是多方面的。首先，高校后勤財務管理人員對于成本核算不夠重視，在實際工作中，沒有按照相關會計制度的要求，對后勤工作進行成本核算，認為成本核算可有可無，作用不大；其次，對于成本核算的認識不夠全面，只片面注重對于資金成本的記錄和核算，而忽略了對于固定資產的成本管理，在對學校的固定資產如交通工具、建筑等進行使用時，沒有向學校交納相應的使用費用，也沒有進行計提折舊，使得成本核算工作不夠全面；然后，對于自身購買的固定資產，也只是在購買時計算成本，而沒有關注其在使用過程中的折舊費用和維修費用，設備的利用率低下，造成了固定資產的隱性流失。這種不完全的成本核算，導致成本核算的結果缺乏完整性和真實性，使得后勤經營利潤虛增。
3.存在財務信息失真現象
隨著社會經濟的不斷發展，會計學也逐漸成為一門內容豐富、體系完備的學科，先進的會計核算技術和計算機軟件層出不窮，使得財務管理工作更加高效，更加輕松。而高校后勤財務管理由于受到高校自身特點的影響，其會計核算方法較為落后，無法適應市場經濟的發展步伐，雖然最近幾年得到了重視和發展，也引進了一些先進的技術和會計核算方法，但是整體上仍然不夠科學和嚴謹，信息失真的現象時有發生。例如，高校后勤在存貨管理中，其物資大部分仍然是由學校供給，存在重財輕物，重購輕管的現象，購置時沒有對實際需求進行分析，隨意購置和重復購置，使得資金浪費嚴重，會計核算工作沒有及時對存貨進行盤點，也沒有對需求進行及時了解，使得賬目與實際情況存在較大的差異，信息失真情況嚴重。
4.其他問題
除了上述主要問題之外，高校后勤會計核算工作還存在會計主體不明、控制薄弱等多種問題，都在不同程度上限制了會計核算工作的進行和作用的發揮，影響后勤服務工作的質量和效率，甚至會對管理決策造成誤導。因此，加強會計核算工作，規范后勤服務財務管理的行為，促進資金的合理利用，是十分重要且必要的。
三.社會化背景下加強高校會計核算的對策
1.對會計核算體系進行健全和完善
科學合理的會計核算體系，是進行各項經濟活動和財務管理工作的基礎和前提，可以為會計核算工作和財務收支管理提供參考和規范，為管理和決策提供信息參考。高校后勤進行社會化改革之后，對于會計核算工作也提出了更高的要求，后勤財務管理人員要加強對于內部的管理工作，采取行之有效的措施，提升后勤經營的經濟效益和服務水平，以經營服務的成本和收益為對象，加強財務信息的真實性和準確性。對于高校后勤的管理部門而言，可以參考企業中的會計核算模式，結合自身特點，建立適合高校后勤財務管理的、科學有效的會計核算體系，按照企業會計制度的基本方法和原則，對后勤經營的收益和成本進行核算，準確反映高校后勤的實際經營狀況和財務收支狀況，為管理決策的制定提供及時而準確的會計信息。
2.完善成本核算體系
成本核算成為高校后勤社會化之后，后勤財務管理的重要內容，也是后勤生存與發展的內在要求，要加強高校后勤的成本核算，完善成本核算體系，在滿足后勤服務需求的前提下，確保成本的最小化，提升經濟效益。
完善成本核算體系，加強成本管理，高校后勤管理人員要參考企業的會計制度要求，對資金的收支情況進行明確，合理確定成本支出的具體項目，逐步完善成本核算的內容。同時，要根據高校后勤經營的實際情況，設計適合完全成本核算的會計項目，并利用科學合理的成本核算方法，對后勤進行全面成本核算，不僅要對資金成本進行管理，還要對固定資產、固定資產折舊費用、員工福利費用、工會運營費用等進行管理，并將其納入成本核算的范圍，確保成本核算的完整性和真實性，使得會計核算的作用可以得到充分的發揮。
3.加強對于固定資產的核算和管理
首先，要對固定資產進行統一的管理和使用，避免浪費。高校后勤社會化后，要對固定資產如房屋建筑、機械設備等進行盤點和審核，明確固定資產的所有權和使用權，防止出現重復投資等現象，使得資金的浪費嚴重。
其次，強化固定資產管理理念。高校后勤財務管理人員需要對自身傳統的財務管理觀念進行轉變，加強對于固定資產的認識和重視程度，對固定資產以及其折舊費用、使用費用、維修費用等做到充分地重視，并及時納入成本管理，確保固定資產管理和核算的準確和真實。
4.引進先進的會計核算方法會計核算方法是對會計信息的處理方法，對于會計核算的效率和質量有著十分巨大的影響。在高校后勤會計核算中引入先進的核算方法，可以正確反映后勤的經營發展情況，同時準確核算經營管理的成果，確保后勤財務管理工作的順利進行。
結語：總而言之，高校后勤的社會化改革對其會計核算提出了新的發展要求，后勤財務管理人員要立足實際，學習先進的經驗和技術，促進后勤會計核算工作的科學化和規范化，為后勤管理人員提供及時準確的會計信息，確保管理決策的有效性，提高高校后勤的管理水平，促進后勤服務質量和效率的不斷提高。（作者單位：沈陽醫學院）
參考文獻：
[1]楊惠，黃冰.淺談高校后勤社會化后的會計核算問題[J].管理學家，2012，（2）：40.
[2]王堅強.高校后勤社會化中的幾個會計問題[J].湖南商學院學報，2002，9（5）：105-106.
[3]周濤.高校后勤社會化財務管理淺談[J].遼寧行政學院學報，2005，7（6）：203-204.