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關鍵詞：汽車；零部件采購；管理策略
汽車企業在整個供應鏈的組成中，汽車企業零部件的采購管理是作為供應鏈的重要組成部分存在的。作為供應鏈一種重要的管理環節，想要有效的對成本進行控制，以保證對汽車企業整體競爭優勢的提升，進而實現整體供應鏈的績效最大化，就必須對汽車零部件采購進行有效的管理，以保證汽車零部件采購管理策略的優化進行。
一 當前汽車企業零部件采購過程中存在的問題
1.傳統的采購理念阻礙了企業的發展。
在傳統的汽車零部件采購過程中，存在一些嚴重的問題，即對于市場信息不靈、庫存量較大、資金站用較多、庫存風險較大等問題，在正常的汽車零部件采購過程中，經常出現的問題就是供不應求問題，而上述這些問題的存在對汽車企業的正常生產經營活動具有嚴重的影響。
目前，雖然汽車行業零部件采購管理策略在不斷的進行改進，但是對于整體汽車行業來說，汽車企業的相關管理層并沒有對汽車零部件采購管理策略足夠的重視，也沒有認識到新型采購管理策略對于汽車企業發展的積極意義，這就導致在汽車企業的正常發展過程中存在嚴重的問題，對汽車企業正常發展造成嚴重阻礙。
2.采購部門管理制度不合理。
在目前汽車企業零部件采購過程中，管理層對于采購部門的干涉過多，嚴重的制約了采購部門員工的積極性和主動性，使采購部門的整體工作效率不高。而對于采購部門的采購制度制定來說，采購制度并不完善，因為上級管理力度過大，就導致采購部門在對自身相關制度進行建立時比較隨意，只是簡單的看重企業短期利益，這就導致所建立的制度缺乏一定的嚴謹度和執行力度。進而就會對汽車零部件采購工作造成一定影響，不利于汽車企業的日常發展。
二 汽車企業零部件采購優化管理策略探究
1.轉變思想，深化汽車企業零部件采購管理。
隨著現階段日系汽車銷售的下滑，給我國汽車企業的發展帶來了新機遇。現代汽車企業越來越傾向于對自身核心競爭力的培養與增強，從而來提升自身的競爭優勢。在企業現在不斷對自身流程速度加快的同時，也在不斷的進行成本的有效與效率的提高，越來越多的汽車企業都將企業自身的資源作為企業管理的重要內容，在對自身資源進行有效管理的基礎上進行與外部資源的供需合作，進而把汽車企業零部件采購管理效能與資源利用效率進一步提高，樹立新的汽車企業零部件采購管理，將零部件采購管理作為管理的新重點和核心任務。
2.推行汽車企業零部件標準化采購。
對于汽車企業零部件采購來說，在采購管理策略不斷完善的情況下可以進一步推進采購物資標準化。想要保證對汽車企業零部件進行標準化的采購工作，就需要進行集中采購、規模采購、規范采購，不斷的進行零部件采購管理策略的標準化與專業化程度的提高。針對常規性的汽車零部件采購來說，具體的可以根據年初安排，進行源頭上的采購。而對于非常規性采購來說，其零部件的采購要有一定的規劃目標，從而保證汽車企業零部件能夠順利的企業運營進行保護，以提高汽車企業整體競爭力。
3.優化采購核心流程，提高效率，降低成本。
目前，我國許多汽車企業零部件在采購過程中并沒有一定的程序化與規范化標準，在實際的的零部件采購過程中經常會出現各種問題，例如采購工作的分散、采購人員的專業知識不足等，這就對零部件的采購工作造成了嚴重的影響，使采購效率得不到有效的提高。為了能夠有效的對汽車零部件進行采購，就需要對汽車企業的內部管理工作不斷加強，并建立一系列相關的采購制度和審批手續等。
三 結束語
綜上所述，在現代汽車行業中，汽車零部件采購工作管理存在嚴重的問題，為了能夠幫助企業提升自身的核心競爭力，就需要加強對汽車企業零部件采購管理策略的不斷優化，這同時也是現代汽車企業有效提高自身競爭力的基礎。
參考文獻
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[論文摘要] 本文從生產需求、采購計劃、小規模采購與供應商管理四個方面探討了中小制造業采購管理的弊端，并制定了相應的解決方案,提出了在面向訂單生產的基礎上要加強市場需求預測，利用mrp系統科學地編制采購計劃，在改進小規模采購弊端的同時，探討了建立企業與供應商關系的必要性。
近年來，受經濟全球化、技術迅猛發展以及顧客需求多變等因素影響，尤其是我國加入wto之后，企業將面臨更加殘酷的競爭，而中小制造業由于銷售、資本規模的限制，在直接面對歐、美、日等國先進企業的挑戰面前，其競爭將更加殘酷。
對于中小制造業的定義，不同國家、不同經濟發展階段、不同行業對其界定的標準不盡相同。各國一般從質和量兩個方面對中小企業進行定義，質的指標主要包括企業的組織形式、融資方式及所處行業地位等，量的指標則主要包括雇員人數、實收資本、資產總值等。
我國2003年2月19日了《關于印發中小企業標準暫行規定的通知》（國經貿中小企〔2003〕143號），對主要行業的中小企業的標準界定如下：職工人數2000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產總額為40000萬元以下。其中，中型制造業須同時滿足職工人數300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產總額4000萬元及以上；其余為小型制造業。
概括地說，中小型制造業是與所處行業的大企業相比人員規模、資產規模與經營規模都比較小的經濟單位。
在我國，中小制造業盡管經濟總量不是很大，但數量眾多，尤其在小城市和經濟欠發達地區，其發展的規模和速度幾乎影響了該地區的就業、發展、乃至穩定。而為了存續發展，不被淘汰。在外界市場環境因素，企業無法控制的情況下，關鍵的便是降低其制造成本。有資料顯示，對于絕大多數制造企業來說,外購材料成本占其總成本的40%～60%。因此采購成本節約的每分錢都能將直接變為利潤。一家企業能否得以存續經營，采購管理便成了重中之重。
一、采購方面現存的主要問題
首先，生產計劃的制定要依據一定的決策信息，決策的信息來自兩個方面，一方面是需求，另一方面是資源。而需求信息也主要來自兩個方面，一個是用戶訂單，一個是需求預測。通過對這兩方面信息的綜合，得到制定生產計劃所需要的需求信息。目前我國中小制造業的生產方式大多是依訂單生產，不大注重市場需求的預測。
其次，采購人員素質低、采購手段落后。主要表現為從業人員使用現代化辦公設備的能力較差，缺乏利用現代化手段編制采購計劃的能力。同時，由于從業人員每天與金錢、物資打交道，使得該部門較為敏感，管理者往往選擇自己信得過的人從事采購工作，任人唯親的現象較為普遍。
第三，中小制造企業根據顧客訂單進行產品設計，組織原材料采購和生產，受企業規模、銷售額、資金的限制，企業采購較為謹慎，采購方式比較原始、零散，無法獲得規模采購帶來的效益。
第四，訂單式生產方式使得企業對顧客需求缺少前瞻性，往往根據往年的銷售情況、采購經驗編排采購計劃。由于企業的采購計劃不夠周密，以致企業在采購工作中常常處于被動地位，尤其當訂貨周期短、交貨日期較為緊張時，這種被動就更加突出。
二、對策
第一，在面向訂單生產的基礎上增加面向市場預測需求的生產。需求預測是企業的一種需求管理方法，主要是準確地了解未來的產品需求。是在市場調查的基礎上，利用市場供求調查所得到的各種信息資料，進行分析，全面系統地對擬建項目產品未來市場需求量、需求構成及其變化趨勢，作出定量和定性的分析、進而作為制定采購計劃的依據。
市場需求預測一般按下述步驟和程序展開。(1)確定預測目標。(2)擬定預測方案。(3)搜集整理資料。(4)建立預測模型。(5)進行分析評價。(6)修正預測結果。(7)提出分析報告。
第二，利用mrp科學編制采購計劃。眾所周知，erp是一個龐大的管理信息系統，其優勢眾多，但為什么很多企業的應用都會以失敗告終呢？主要是由于我國企業管理基礎薄弱，而中小制造業由于人力、資金、規模尤其是引入成本等原因，更不適合立即引入erp，筆者認為，在現階段，我國中小制造業更宜先引入最為基本的mrp（materials requirement planning）。
mrp就是依據大日程計劃（mps）、材料表（bom）、現有存量和已定未交訂單等資料，經由計算而得到各種依賴性需求（dependentdemand）物料的需求狀況，同時提出各種新訂單補充的建議，以及修正各種已開出訂單的一種實用技術。
具體步驟如下:(1)計算總需用量。(2)計算凈需求量。計算出總需用量后，再復核現有庫存量（減項）、已訂未交量（減項），已指派用途量（加項，即應領用未出庫余量），則得到凈需求量。(3)計算決定批量。 根據外購的既定決策，將確有“凈需求”的料品提出“請購”的要求。(4)決定應入庫日期。訂購作業的基礎資料中，“交貨期”或“完工日期”是第二個關鍵因子。由于要配合“生產投入”的日期需求，勢必提前一天或數日先入庫備用。(5)計算先行度，決定應訂購日期。
經上述五步驟，用料需求的“計劃階段”完成。
第三，充分發掘小規模采購的技巧。中小制造業沒有能力構成大規模采購的能力，因此通常進行小批量采購，在采購中以下兩類問題最為常見：
一是最小訂貨量問題。 無論是標準件還是定制件都有最小訂貨量的要求。這是因為供貨商要生產夠一定的數量才能覆蓋其為生產出這一原材料所投入的成本，這一數量通常被稱為平衡點產量。比如生產過程中需要投入制圖、制版、開模具及人工等等費用，供貨商為承擔這類費用，往往要求采購方購買一個最小批量。如果達不到這一批量，生產廠家將會出現虧損而不愿接單。
二是價格問題。由于采購批量較小，公司往往要付出比通常高很多的價格才能購買到所需產品，從而在競爭中處于不利的地位。
那么怎樣才能在殘酷的市場競爭中有一方立足之地呢？中小制造業能應用的采購技巧主要有：
一是盡可能尋找固定的合作伙伴，與之實施聯合采購。
二是選擇供貨商時應盡量挑選那些規模及經營方式與本企業要求相匹配的廠家，而不要一味地求大、求全。
三是一旦找到合適的廠商，盡可能與之結成合作伙伴，簽訂長期的供貨協議以取得對方的信任與支持。
第四，加強供應商關系管理。供應商關系管理(supplier relationship management, srm），是企業供應鏈(supply chain)上的一個基本環節，它建立在對企業的供方（包括原料供應商，設備及其他資源供應商，服務供應商等），以及與供應相關信息完整有效的管理與運用的基礎上，是對供應商的現狀、歷史，提供的產品或服務，溝通、信息交流、合同、資金、合作關系、合作項目，以及相關的業務決策等進行全面的管理與支持。
良好的供應商關系具有的優勢非常明顯:(1)制造商對供應商給予協助，幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度;(2)通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易、管理成本;(3)長期的信任合作取代短期的合同;(4)比較多的信息交流。
供應商關系管理的內容包括從最初的供應商開發，供應商稽核，供應商供貨比例設置，以及供應商的評價。很多企業針對每一款物料會建立合格供應商清單，只有稽核后滿足要求的供應商，才能夠成為合格供應商。合格供應商才有提供物料或服務的資格。同一款物料一般不是只有一個合格供應商，因此采購部門在下采購訂單時，需要根據供應商以往的供貨表現，價格等來分配采購的比例。每個季度甚至每個月會對供應商從按時交貨，價格，服務，合作意愿等方面對供應商的供貨表現進行評價，幫助供應商改善和提高。
對供應商的管理應集中在如何和供應商建立戰略性合作關系,以及維護和保持這種關系上。主要體現在信息交流與共享機制、供應商的激勵機制,以及合理的供應商評價方法和手段。
綜上所述，我們發現采購管理環節的系統性很強，而且各環節間具有依存性，如果不注重供應商管理，中小制造企業就很可能因為小規模采購的劣勢而被市場淘汰。
總之，采購管理是一項圍繞降低成本和風險而進行的管理工作, 是企業內部控制的關鍵環節之一, 具有長期性、持續性、系統性和依存性。中小制造業要完善企業內部采購管理，不可操之過急, 也不可能一步到位, 只有持之以恒毫不松懈地進行, 才能取得應有的績效。同時，良好的公司文化、健全而嚴密的管理制度和高層管理的全力支持也是完善采購管理流程不可或缺的保證。
參考文獻：
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關鍵詞：制造企業；采購管理；問題；對策
一、中小制造企業采購管理存在的問題
（一）單次采購數量小、批次多
我國大部分的中小制造企業都是根據已經下單的客戶訂單實施產品設計的，進而進行原材料采購以及生產，由于受到企業發展規模以及銷售額還有資金方面的限制，中小制造企業在采購方面的是非常謹慎的，尤其是采購方式通常都是比較傳統的，無法真正通過規模采購實現更大的經濟收益。
（二）采購流程模式僵化、審批手續過于繁雜
當前我國中小制造企業的采購流程主要流程就是從訂單開始，一直到供應和倉儲，還有財務以及質量檢驗，最后到生產以及銷售和運輸等相關部門，并且能夠對采購職能進行不同的分工，這種采購流程不僅僅缺乏對其做出系統籌劃，而且手續處理非常煩瑣，尤其是工作效率非常低。再加上各個部門的本位主義非常嚴重，大部分的部門都只是站在自身部門角度來考慮問題，這種信息溝通不流暢的情況，直接影響到我國中小制造企業在采購決策方面做出正確的向導。
（三）采購缺乏計劃性，采購工作非常被動
大部分的中小企業實施生產都是采取訂單式的生產方式，這種生產方式對于顧客方面的需求調查是缺少前瞻性的，大部分的企業都是根據歷史銷售數據實施采購。因為企業在制定采購計劃方面沒有做出周詳的計劃，導致在實施采購的過程中通常都是處于被動的局面，特別是當出現訂貨周期比較短以及交貨日期非常緊張的情況，導致采購部門在采購價格以及采購材料質量方面在和供應商進行談判的過程中都是缺乏優勢的。
（四）采購成本極高
我國中小制造企業存在采購成本偏高的主要原因在于以下多個方面：第一，企業采購數量不多，但是批次多，而且采購周期相對不穩定，采購的數量以及品種都呈現出多樣化情況，導致企業很難在采購的過程中實現優惠，進而提升了采購成本。第二，大部分企業對于市場銷售比較緊俏的材料，都是采取的事先采購，并且造成了大量的囤積，因此，造成采購成本不斷上升。第三，庫存原材料不斷增加，隨之增加的就是庫存成本，最終導致企業的經營以及管理成本都在不斷上升。導致企業之前采購的大量原材料都無法適用，最終給企業造成了極為嚴重的損失。
二、中小制造企業采購管理對策
（一）優化采購流程，實現信息共享
應該對企業采購當中的每一個流程和環節都做出監控。對企業采購流程實施再造，并且還應該利用現代高科技技術實現信息共享，尤其是應該改變之前那種單純地依靠家族成員才能夠解決問題的情況，這同時也是企業應該必須重視和解決的問題。主要對策可以實施以下辦法：第一，采用ERP技術，實現對企業資源的有效整合。通過安裝ERP系統能夠有效對企業擁有的資源進行整合，能夠做到把整個業務采購流程都看成了一條供應鏈，能夠做到把企業管理從企業內部一直延伸到外部。并且能夠對企業所有的供應鏈都能夠做出集中管理。有效提升工作效率，并且減少出現工作失誤的情況，進而有效增加在采購過程中的信息透明度。
（二）加強企業管理基礎性工作，做到管理制度化以及規范化
對于中小制造企業運用ERP系統，還應該不斷加強對企業內部管理方面的基礎工作，尤其是應該做到對企業相關管理工作做到規范化以及系統化，尤其是應該做到制度化，不能簡單地把ERP系統看作是一套簡單的降低工作程序、減輕工作負擔的工具，而應該利用ERP系統創造更多的價值。
表1 ERP系統的管理目標
序號 管理目標
1 支持企業整體發展戰略的戰略經營系統
2 實現全球大市場營銷戰略與集成化市場營銷
3 完善企業成本管理機制，建立全面成本管理
（三）實現零庫存采購，創建零庫存倉庫
實現零庫存采購指的是企業能夠把庫存功能全部轉移到供應商一方，并且有效實現降低庫存管理成本的目的。實施零庫存管理的目的在于對原材料要求準時準質能夠保障基礎供應，并且對于原材料供應還不能是提前或者是延誤，進而有效節省保管費以及倉儲費用。并且實施零庫存采購更加有利于企業發展在進行物資供應過程中出現的廢品，而且還能夠追索供應商，能夠有效保證原材料產品質量，盡量減少廢品丟失的情況。
（四）加強財務部門對采購數量和價格的控制
應該轉變企業財務部門對實施采購過程中的監控重心，應該把事后監控轉變成為事前監控。那么，不僅僅需要財務部門調整思路，并且關鍵在于財務部門的主管會計應該全面提升個人業務素質，尤其是對成本核算方面應該做到客觀、公正，而且會計核算人員還應該熟悉整個產品生產流程以及原材料方面的使用功能等等，并且創建產品計劃價格方面的信息數據庫，能夠通過這種指令性的價格庫對所采購的產品價格做到更加深刻的了解，能夠對采購價格做出嚴格把關。應該對采購價格以及采購數量兩個方面都加強采購管理，進而能夠有效實現降低采購成本的效果。
三、總結
此外，還應該改變用人觀念，尤其是要全面提升采購人員的綜合素質。人力資源管理的核心思想是要把合適的人員用到合適的崗位上，即要做到人崗匹配。中小制造企業采購人員的選配同樣需要遵循這樣的原則，即要選拔德才兼備的員工擔任此項重要工作。此外，員工素質的提高與企業對員工的培養和管理密切相關，可以通過產品知識、相關法規和電子商務及信息化管理培訓，提高員工的從業能力和商務談判技巧；同時通過采購流程的規范化、采購信息的透明化、員工的績效考核等管理手段加強對采購人員的管理和監督。
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【關鍵詞】計劃采購 優化 降低成本 策略
【中圖分類號】F253.7 【文獻標識碼】A 【文章編號】1672-5158（2012）11-0404-01
引言
現代化企業的發展要在激烈的市場競爭中占據一席之地，就必須在企業人力資源管理、財政管理和采購成本管理中做足文章，首先從降低企業發展成本出發，只有這樣，才能實現企業低成本，高利潤的優化發展發展目標，實現企業健康快速向前發展。在市場經濟不斷變化發展中，現代化企業的采購管理日顯其重要性，—般的采購方式無法適應企業戰略性發展的需要。企業應該從戰略高度人手，從采購方面實現優化管理，從而降低企業發展的基本財政成本，為企業的核心競爭力打造堅實的經濟基礎。
從企業本身的發展需要出發，經濟成本的降低更有利于企業在競爭中的戰略地位的鞏固。那么。采購就成為企業降低成本的首要環節。比如企業生產材料的購入，基本生產設備的購入等等，都離不開采購這一環節，采購環節的優化管理，就有利于降低企業經濟成本的投入，從而為企業提供更好的經濟基礎，為企業的市場競爭創造更好更優厚的發展條件。
一、現在企業發展中采購的現狀
當前，企業在進行采購時，企業中負責采購的相關部門經理人員在通常情況下往往喜歡以個人的偏好選擇商品質量低劣，商品價格低的物資供應商進行合作。這樣，在大量商品購進的同時相關采購人員可以從供貨商處拿到相當數量的回扣；從邊緣供應商處購貨，但他們的質量、可靠性和交貨表現都不是太好；從要價稍低的遠距離供應商那里購貨，尤其當運費不計人貨物的成本時；從那些低工資率國家的供應商處購貨；從那些由于技術和系統投資不足而享有較低的間接費用的供應商處購貨；從只擁有有限工程和技術資源的供應商處購貨等等。這些做法可能會降低購價（購價是用于衡量采購業績的量度），但卻會致使企業在現行的采購方式進行時，發生高額的成本。執行這些作業的資源成本被隱藏在大量的問接費用成本庫中，并且按照單位水平的動因（如材料費用、直接人工和機器工時）分配給產品，從而不能正確管理產品成本。
從企業生產的本質來說，上述的采購形式容易是購進的大量設備在質量上和售后服務上產生很難解決的后患問題，這在有形的低成本采購中產生了無形的高成本采購，給企業的發展埋下了降低生產效率而持續降低利潤的無窮隱患。
上述晴況表明，在采購方面看的不僅僅是價格單方面的問題，在對采購經理的看法和工作表現也不僅僅以初級價格成本的高低來進行衡量，最好的供應商是以最低的總成本交貨，而不是價格最低。在購買的材料方面不僅要看到價格的優勢，還要從產品質量和售后服務等各方面來綜合考量，企業與每個供應商合作的總成本，包括訂貨成本、接收成本、檢驗成本、儲藏成本和售后服務等其他與購買相關的戰略成本。從一個“理想的供應商”處購貨，可能購價會稍高一點，但不會再發生其他的購買成本，相反地，一個低價格供應商，所有的與“理想供應商”相關的要求他都無法滿足，在其購買項目中可能會發生許多其他的成本。
采購本來就是具有很強的務實性商業行為，要使計劃采購實現采購中的優化管理，達到企業和供應合作商的互利共贏的發展目標，就應該徹底拋棄傳統采購模式。傳統的采購模式有六大問題：一是供需雙方都不進行有效的信息溝通，互相封鎖，采購成了一種盲目行為；二是無法對供應商產品質量、交貨期進行事前控制，經濟糾紛不斷；三是供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作；四是響應用戶需求能力遲鈍；五是利益驅動，暗箱操作，舍好求次、合賤求貴、合近求遠；六是生產部門與采購部門脫節，增加庫存，占用大量流動資金。要想從根本上解決企業采購管理存在的問題，必須與供應商建立戰略合作模式，用雙贏采購的原則指導企業采購實踐，實現計劃采購的管理優化目標。
二、如何實現優化采購管理的采購策略
（一）計劃采購戰略的實施
優化采購目標：運用先進的現代化信息系統來實現管理手段，并對采購進行監管。以具備高素質的采購職工人員為基本因素，參照國際上先進的采購管理水平，實現集中采購、同步采購、實現雙贏等為戰略的多種采購手段，在產品開發、質量、價格、物流四個方面實現最佳采購供應鏈，用產品開發能力、質量保證能力為客戶提供最大的價值，用合理的價格、最低的儲備和運輸成本實現企業的效益最大化。
（二）建立采購總成本模型
總成本建模是公認的非常重要的采購技能之一，其重要性對所有的產品都是重要的，任何一個正確采購決策不只是單純考慮商品的采購價格，建立采購總成本模型，所包含的因素除了價格外，還要考慮運輸費用、質量成本、庫存維護成本等。
在計劃采購總成本建模中，采購管理者首先應當考慮的是采購品種的分類，即找出占80%采購成本的20%核心A品類，考慮這類材料采購的數量、需求、規格、定價、供應商等采購管理類別，重點選擇該類品種開展工作，建立供應商名單，對供應商進行調查。通過深入分析原材料的供應市場，全面收集供應商的數據信息，初步擬定原材料的供應商名單，并通過數據分析，檢驗、調整和比較行業采購成本數據和績效表現水平，并在此基礎上制訂采購策略。總成本建模是計劃采購中最重要的組織能力，對采購過程的一切活動，從制定戰略到簡化設計、改善供應商的成本和降低采購成本奠定了基礎。
（三）建立和維持與供應商的長期合作關系
計劃采購的一個基本思想就是采購和供應雙方共同努力尋找節省資金的機會，這將比任何一個單方面的努力都更為有效。通過總成本建模，雙方通過識別成本要素和驅動要素可以使共同的努力集中在某些關鍵的環節。創建采購戰略，就是與供應商一道來對未來的發展做出規劃，并為在雙方的關系發展創造長期價值而努力。
關鍵詞：供應鏈；石油企業；采購策略
【分類號】：F274；F426.22
1. 前言
我國加入 WTO 后，國內石油石化行業呈現漸次放開的局面，國外的石油巨頭通過合作開發、開采、加工及銷售等方式，加快進入中國市場的步伐。面對國內及國外企業的競爭，提高企業競爭力成為石油企業生存和發展的關鍵。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制。從采購原材料開始制成中間產品以及最終產品， 最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，零售商，直到最終用戶練成一個整體的功能網鏈結構模式。 采購已經成為企業經營的一個核心環節，是獲取利潤的重要來源，在企業的產品開發，質量保證，供應鏈管理及經營管理中起著極其重要的作用，從供應的角度來說， 采購是整體供應鏈的 “上游控制” 主導力量， 其管理水平的高低直接影響著石油企業的經濟效益和競爭力。
2. 采購管理在供應鏈管理中占據重要地位
采購管理是供應鏈管理中重要的一環。哈里森認為：“供應鏈是執行采購原材料，將它們轉換為中間產品和產成品，并且將成品銷售到用戶的功能網鏈。”隨著全球經濟的形成，市場競爭更加激烈，競爭方式已由原來企業與企業之間的競爭，轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈管理的目的在于追求效率，降低成木，提高對顧客需求的反應速度。在整個供應鏈條上，采購處于制造廠商與供應商連接的界而，溝通生產需求與物資供應的聯系。一般來說，生產型的企業通常要用銷售額的40%-70%來進行原材料、零部件的采購，采購的速度、效率、訂單的執行情況會直接影響到本企業是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。采購成本的高低會直接影響到企業最終產品的定價情況和整個供應鏈的最終獲利情況，只有通過企業內部之間以及與外部的采購協同作業，供應鏈系統方可準時響應用戶的需求，同
時降低庫存成本。采購管理也是對供應鏈上下游企業之間的原材料和半成品供給過程的管理。采購管理的目標要做到五個恰當：在恰當的時間，恰當的地點，以恰當的數量，恰當的質量，提供恰當的物品。因此，在供應鏈集成環境下，選擇供應商，與重要的供應商建立起長期合作的戰略聯盟關系，至關重要。通過與供應商共同管理業務過程和共享信息，提高供應商的應變能力，并與供應商在質量提高、成木降低及新產品開發計劃上緊密合作，從而提高采購的柔性和市場響應能力，實現供應鏈企業的同步化運作，建立起新的供需合作模式，是采購管理目標實現的必要條件。而采購管理目標實現的結果也是衡量一個供應鏈好與不好的重要指標。所以說采購管理目標實現的過程也是提高供應鏈效率，降低供應鏈運營成木，提高投資回報率的過程。
3. 供應鏈管理下石油企業的采購策略
3.1 實行合理的采購流程管理
在流程管理方面，充分關注了企業采購流程管理，加強生產計劃、物料需求計劃和采購之間的協調運作。加強核心采購流程的設計，降低采購工作的隨意性。以年度采購計劃預算編制流程為例，如果沒有明確的采購計劃，缺乏對采購需求的分析和對供應商的培養，就會導致大量的常規采購變成突發性的臨時采購，使生產成本大幅上升
3.2 科學制定供應商量化評價指標體系
選擇良好的供應商， 首先要對供應商進行評價。而制定供應商的量化評價指標體系， 分析降低供應商數量的方法和可行性， 一般將供應商數量維持在 2- 3 家， 以確保其穩定供貨。通過與供應商簽訂長期供貨標準合同可以縮短內部的采購流程時間， 從而部分達到縮短采購周期的目的， 還可以實現及時供貨和零庫存的目標。
3.3 與核心供應商建立戰略聯盟
供應鏈管理的原則是追求穩定、長期的關系， 所以企業需要在對供應商進行合理的評價后與核心供應商建立戰略聯盟， 對戰略聯盟的對象和方式進行可行性分析， 并建立相應的原則和目標。戰略聯盟需要供求雙方高層的決策，需要彼此之間相互開放成本結構， 發展戰略， 技術， 產品， 使得雙方都受益， 在價值鏈上的各環節建立起穩定、長期、互惠、互動的關系。企業和企業之間的關系是動態的， 不是固定不變的， 伙伴供應商是建立在雙贏基礎上的， 他們是達到目的的手段， 不是目的本身，但是伙伴供應商關系對于改善整個供應鏈的運營效率具有舉足輕重的作用。成功的企業經營戰略要求企業具有審視整個供應鏈流程和結構的能力， 并仔細研究什么是有效的什么需要改進， 什么樣的供應商才是供應鏈體系所需要的。戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙， 為實現準時化采購創造了條件， 也為降低采購成本， 提高供應鏈競爭力提供了基礎。
與核心供應商建立戰略聯盟關系的步驟一般為：采購關鍵因素分析供應商的選擇供應商的評價與業績考核，優勝劣汰確立戰略聯盟關系風險防范供應商業績的持續改善。
3.4根據不同類型采購物資確定采購合理的周期
制造商應根據不同環境， 分析影響采購周期的主要因素，提出相應的縮短采購周期的方案建議， 對訂貨周期在系統中加以維護， 并作為評價供應商的一項重要指標。操作業務員在做訂單計劃安排時考慮所負責的交貨周期， 與供應商建立比較長期的關系。另外， 當一個企業需要外購的物料很多時， 就更必須探討如何針對不同的外購物料采取不同的采購策略。對于不同類的物資采取不同的采購策略， 避免單一采購策略所帶來的資金浪費和生產瓶頸。
3.5 以“雙贏”的態度看待合作伙伴和供應鏈的相互作用
供應鏈環境下的采購模式對供應和采購雙方是典型的“雙贏”，對于采購方來說，可以降低采購成本，在獲得穩定且具有競爭力的價格的同時，提高產品質量和降低庫存水平，通過與供應商的合作，還能取得更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度；對于供應方來說，在保證有穩定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關系，能更好地了解采購方的需求，改善產品生產流程，提高運作質量，降低生產成本，獲得比傳統采購模式下更高的利潤。
3.6 實行精益化庫存管理
JIT的零庫存是供應鏈管理中一個重要的思想。JIT是基于“任何工序只有在需要的時候，按需要的量生產所需的產品或提供服務”。石油企業依靠供應商、配送中心等其他企業的密切配合，或依靠這些企業的庫存來實現自身庫存管理的精益化。
4. 結束語
石油企業作為我國重要的石油生產部門，其采購在勘探、生產和制造過程起著重要作用。在供應市場不斷變化的今天，通過在供應鏈管理下的采購及供應商的管理策略，有利于石油企業在整個供應鏈的核心管理地位的建立，有效降低采購風險和成本，保障石油生產的順利進行。
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關鍵詞：企業；采購環節；財務管理；策略
對于一個營利性企業而言，能夠在采購過程中降低成本，并且所采購商品也同時保證質量，是能夠讓企業擁有強大的競爭力的合理保障。而對于我國的實際情況來說，數量龐大的企業造成了我國境內的市場競爭十分激烈，因此，我國的企業能夠擁有較為強大的市場競爭力十分重要。而為了提高我國企業的市場競爭力，讓這些企業在采購環節上降低成本，就需要在采購環節進行有效的財務管理。但是我國在企業采購環節進行財務管理的經驗方面明顯較國外發達國家不足，在進行采購環節的財務管理過程中仍然會有一些問題出現。因此為了讓我國的企業能夠對采購環節的財務方面更好地管理，增加企業的市場競爭力，就需要討論在我國企業中的采購環節進行財務管理的策略。
一、目前我國企業中在采購環節的現狀以及出現的問題
（一）目前我國企業中采購環節的現狀
目前我國的大多數企業在采購過程中仍然使用傳統的采購方法，即將采購的事物全部分配給采購的工作人員，讓他們全過程負責企業的采購工作。在采購完成后企業再進行具體的驗收。這樣的過程顯然是缺乏科學性，并且由于采購人員個人原因，采購過程中的各個環節以及采購的細節工作無法有效地監督，這也就會造成在企業采購環節中出現各種問題，影響企業的收益。
（二） 我國企業的采購環節出現的問題。
由于我國企業的采購方式較為傳統，并且在采購過程中使用的各種方法也不很科學，因此我國目前的各種企業中在采購的環節會出現各種問題。這些問題主要體現在以下幾點：
1，采購工作人員的專業素質不高。由于我國企業對于采購工作沒有足夠重視，認為采購工作不需要太多的專業知識，因此對于采購人員的選擇方面沒有很好地選擇，這些采購人員的專業素質顯得普遍不高。因此在一些專業性的商品采購上就會出現很多問題。例如，一些儀表或是儀器的采購時，如果采購人員的專業素質不高，那么就不能夠對這些商品的信號以及規格進行很好的分辨，而且在技術參數，采購計劃的審核工作方面也會做得不到位。便就會造成采購的商品不能夠很好的符合企業需求，同時也會出現采購的商品與企業實際需要不同需要重新進行采購的情況，不僅浪費時間也會增加企業的采購成本。而且如果采購人員的專業素質不高采購到了質量不過關的商品也會讓企業生產出的產品質量降低，為企業增加風險。
2，采購過程以及采購具體操作不規范。由于我國大多數企業的采購過程中仍然沒有項目負責的制度，因此在采購過程中出現的各種問題無法進行很好的追究制度，采購人員的操作也會不完全規范，例如在對一些重要商品的采購過程中，不能很好地對這些商品進行估價，也就會對企業造成一定的損失，增加企業的生產成本。
3，沒有采購成本數據庫。企業采購商品的過程中需要對各種商品的品種進行分類管理，因此在企業采購商品的過程中經常將80%以上的成本用于20%的采購商品的種類上。在這種情況下，對所要采購的商品進行分類管理對于企業而言十分重要。但是目前我國很多企業仍然沒有建立起合理的采購成本數據庫，在企業與供應商之間的信息也不對稱，在采購活動進行的過程中便就不能很好地將采購商品的成本進行了解，也就不能使用較少的成本來獲取質量優秀，數量較多的商品。同時，我國的企業中，采購部門與其他部門之間的聯系仍然不足，這就更加讓采購過程中不能更好地進行商品信息了解，采購過程中也就更容易出現問題。而且如果沒有采購成本的數據庫，那么企業與供應商之間的關系也不會進一步加深，僅停留在貿易往來的層面上，無法進行深入的交流與溝通，在日后進行采購的過程中也就無法很好地將物美價廉的商品引入到企業中，從而進一步的增加企業的生產成本。
二、如何對企業的采購環節進行財務管理
（一）進行有效的監督和制約
要對企業的采購環節進行有效的財務管理，首先應該在采購環節中進行更好更有效地監督和制約。在監督和制約的過程中，企業的各種權力部門應該相互制衡，并且可以通過委托的方式，在企業和經營者之間進行平衡。在采購業務的具體過程中，需要對采購計劃，采購商品的價格，采購的各種票據進行審核，確認各種采購環節因素無誤。審核過程，不僅是要由采購部門來完成，同時也需要企業其他各個部門共同配合來完成，對自己審核部分分別承擔責任。審核的目的主要是為了保證采購商品的價格合理。而且不僅需要事前和事中的審核，在商品的采購過程完成后也需要進行事后的檢查，以保證在商品采購完成后的質量能夠達到企業生產的要求。另外在企業進行訂貨和驗收付款方面的工作必須要有正式的相關人員簽字認可的收貨清單、入庫單的書面手續，進行手續處理的工作人員應該是有具體的不相容職務分離制度，不能出現自收自審的情況。
（二） 控制商品消耗定額
在控制商品消耗的定額方面，首先應該讓企業的技術部門將企業需要采購商品的具體定額計算出來，并且需要在商品采購過程中嚴格按照商品消耗定額來執行。如果在商品的采購過程中出現了損耗或是商品價格出現了變動，那么就需要對這些情況進行查明，然后經過了企業的審核以及批準才能夠進行處理。
（三） 保證合理商品庫存
企業在采購時需要注意到采購商品的數量同時滿足合理庫存量，以確保在商品在短缺時期能夠保證企業生產，不會出現原材料缺乏。但是在計算商品采購的儲存量的問題時也應該注意到庫存量的安全性，例如企業倉庫儲存的具體數量以及采購商品的儲存時間，避免采購的商品過多而無法進行良好的存儲，注意所采購的商品在進行存儲過程中的質量問題，確保企業生產工作的順利進行。
（四） 對采購付款以及監督程序進行檢查
企業不僅需要對采購程序進行嚴格的檢查，同時也應對采購的付款過程以及采購的監督程序進行更加嚴格的檢查。在采購程序上，必須嚴格按照企業預先制定的采購計劃進行，例如采購商品的規格、數量、種類等不能讓采購人員擅自改變，并且在驗收制度上也應該更加嚴格，保證所采購的商品質量和性能指標符合企業要求。在付款程序上，應該對采購的入庫、結算的各種單據以及各種證明的真實性以及合法性進行嚴格的審核，并在審核通過后付款。另外企業應該建立完備的采購監督制度，明確相關人員的責任權限，保證采購工作嚴謹有效地進行。
三、結語
我國企業在采購工作上目前仍然會出現一系列的問題，因此在這樣的情況下就需要在企業的采購環節進行合理的財務管理工作。在采購環節的財務管理策略上，主要是需要對采購工作的過程進行有效的監督，并且需要控制所要采購商品的定額，保證采購的過程中不會占用企業過多成本。也需要保證采購商品數量保證合理庫存。并且企業也需要對在采購后的付款工作和監督程序進行檢查。（作者單位：中國第一汽車股份有限公司采購中心）
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眾所周知,以改革開放為契機,我國經濟高速增長了30年,GDP年平均增速達10%。在此背景下,私人財富也得到快速積累。
與美國富豪主要是集中在IT等科技行業、零售業和能源業不同,中國富豪榜前10名財富人物的行業分布較為單調,40%從事房地產行業,30%從事與制造業相關的行業(2009年11月福布斯數據)。房地產和以出口為定位的制造業,正是前期我國經濟高速增長的雙引擎。
然而,從宏觀層面來看,經濟調結構已是迫在眉睫。
過去10年,得益于低勞動力成本和加入WTO等有利因素,中國出口經歷了年均23%的超高速增長,而商品房在低住房擁有率和城鎮化的推動下,銷售面積的年增長率接近20%。但這兩大引擎今后不可能維持原有的高速運轉狀態了。
而且,創富過程中伴生的社會利益分配問題也異常明顯:中國基尼系數從30年前改革開放之初的0.28已上升到2009年的0.47,目前仍在繼續上升,這是社會利益共享機制發生嚴重斷裂的顯著信號。根據世界銀行的最新報告,美國5%的人口掌握了60%的財富。而中國則是1%的家庭掌握了全國41.4%的財富,財富集中度遠超過美國。
因此可見,今后10年,中國GDP增長率將從10%的水平明顯下降(可能降至7%左右)。而調整稅收政策和加大社保支出,以確保社會穩定,可能會成為調結構的重點。
那么,財富管理將面臨策略性的難題:是應繼續進取,還是趨向穩健?
過去創富是主調,隨著經濟結構的調整,已基本完成創富的高資產凈值人群,應適當把財富管理策略從“進取創富”調整到“穩健守業”。
首先,風險控制須成為財富管理的重點。面對超高房價、創業板炒作、股指期貨投機等誘惑,建議能以“隔岸觀火”的心態與這些擊鼓傳花式游戲保持距離。雖然,這些游戲現在實在熱鬧,參與博傻的人,都抱著“沒有最傻,只有更傻”的信念而樂此不疲,不過,財富不會在炒作中產生,懂得拒絕誘惑,是確保自己辛勤勞作得來的財富不被“重新分配”的關鍵。
其次,須設立合理回報預期。以過去經濟高速增長為背景(10%的年GDP增長),各種投資長期回報不俗。以股市為例,上證指數從1990年底設立至2010年5月31日的近20年間,平均年回報16.77%(根據彭博資訊的數據)。今后,如長期的GDP年增長下降到7%,預期股票市場的長期回報率也會相應下降,假設由16.77%降到10%,根據復利計算中的“72法則”,就是用72除以年收益增長率,可以得出資金翻番時間,投資者的資金會每7年翻番。假設35歲開始個人財富管理,以100萬元起步,28年后,財富翻了四番到1600萬元,如果通脹不失控,財富的增值足以使人安享晚年。
再次,須把握長期投資主題。要使財富增值的速度高于通脹,承擔風險類的投資基本上是必不可少的配置,而把握好長期投資主題是成功的關鍵。今后的宏觀經濟政策會從保經濟高速增長調整為確保社會穩定,而可能把大部分支出用于社保、低保、扶貧、教育、保障性住房、醫療保障等,以真正實現合理的財富分配。這就令保險、醫療、醫藥等相關行業在未來長期受益,靜待估值合理之際,介入這些行業應為良策。
關鍵詞：財務管理 內控管理體系 構建策略
企業在經營和發展過程中，為了保證財產安全，健全和完善企業財務內部控制管理體系十分有必要，對企業提升會計信息質量、有效落實內部規章制度具有深遠影響。企業財務內部控制管理體系是企業管理工作中不可或缺的組成部分，主要是指企業通過一系列內部財務會計政策以及其他方法，確保企業在經營過程中資金得到充分安全保障。但是從企業財務內部控制管理體系構建現狀看，多數企業財務內部控制中存在一系列問題，在不同程度上威脅著企業財產安全，由此，加強企業財務內控管理體系的構建是必然選擇，只有這樣，才能最大程度確保企業財務資金安全，財務活動有章可循。
一、企業財務內控管理概述
企業生產經營活動中，由于受到市場以及內部管理等各種客觀因素影響，財務活動可能會出現一系列問題，造成資金的配置不合理，影響企業內部流動資金安全。構建企業財務內控管理體系，主要是對內部財務結構進行優化，確保企業內部財務活動能夠有序開展，遵循企業既定戰略目標。此外，對于企業內部資源配置的合理性有著較為深遠的影響。通過構建企業財務內控管理體系，財務管理人員能夠更為客觀清晰地落實職責，提升財務內控管理工作水平，全面增強企業內部管理人員以及下屬員工對財務內控管理工作的認知和重視，提升企業財務內控管理成效。
企業的經營目標是為了謀求更大的利益和長遠的發展，在這個過程中首要的是保證資金鏈的安全，構建企業財務內控管理體系，不僅可以完善企業財務內控制度，實現科學化的財務管理，還可以實現企業內部各個部門之間的相互制約、相互促進和協同，調動員工工作積極性，營造良好的工作氛圍。所以，企業為了謀求長遠的發展，只有構建財務內部控制管理體系，才能最大程度上降低財務風險，管理工作朝著更加嚴密科學的方向發展，提升財務報表等信息的真實準確性。
二、構建財務內控管理體系的目的
企業謀求健康長遠的發展，不僅需要依靠管理者的科學化管理，同時需要健全和完善相應的內部管理制度，確保企業內部管理活動能夠有章可循。而建立財務內控管理體系，一方面有助于為企業管理者決策提供依據，另一方面有助于提升企業經營效益，促使企業在激烈的市場競爭中脫穎而出，占據更大的市場份額。由此看來構建企業財務內控管理體系，主要目的是促使企業謀求更大的經濟效益，來支持企業長遠發展。
首先，構建企業財務內控管理體系，促使國家法律和政策有效落實。企業在經營和發展過程中，遵循國家制定的政策和法規，需要通過財務內控管理體系得以實現，所以，企業應加強企業政策法規的落實，從實際情況出發，健全和完善相應的財務內控管理體系，保證國家法律政策的有效落實。
其次，保證企業內部財產安全。企業在構建財務內控管理體系過程中，首先應確保這一體系在實際應用中能夠對財務活動進行監督和管理，各個部門之間協同合作，合理配置資源，規避企業財務活動造成的資金浪費。與此同時，財務內控管理體系的構建，在一定程度上降低企業內部管理者、的現象，更好地保證企業財產安全。
再次，提升財務信息質量。企業財務內控管理體系構建，確保企業財務信息質量真實準確，能夠為企業管理者決策提供合理的財務會計信息，提升決策科學性，增強企業經營效益。其次，在構建財務內控管理體系時，應結合企業實際經營狀況，遵循相應規范，防止錯誤的產生，最大程度提升財務會計信息質量，為管理者決策提供科學合理的依據。
最后，對會計信息的實時監督。對企業會計的監督主要是指對財務活動開展情況進行監督，實現企業會計監督需要在財務內控管理體系上開展。由此，為了保證對會計信息的實時監督，應構建企業財務內控管理體系，使監督活動有章可循，最大程度保證會計監督管理工作有效開展，對于財務活動中存在的問題及時發現和處理，規避潛在的安全風險。
三、企業財務內控管理現狀
（一）企業財務內控管理理論基礎薄弱
由于我國財務內控管理體系構建理論基礎薄弱，大多是借鑒西方歐美等國家的企業財務內控管理體系，以致于未能充分結合我國企業實際經營情況，缺乏有效的創新，促使企業財務內控管理理論本土化，由此導致西方的財務內控管理理論和經驗無法在我國取得同樣的效果。與此同時，我國的大多數企業管理者對于財務內控管理的認知水平較低，重視程度低，更加側重在生產經營方面，以致于企業在經營過程中，誤認為財務內控屬于財務部門的日常管理工作，后續工作未能有序開展。
（二）財務內控管理中風險防范意識匱乏
企業財務內控管理體系的構建，主要工作內容是對財務活動進行控制，規避財務風險，提升財務會計信息質量，為企業管理者決策提供科學合理的依據，但是從我國企業財務內控管理工作開展現狀看，難以有效防范企業財務風險以及落實財務風險控制措施。在對企業財務經濟活動策劃過程中，難以結合市場實際情況，準確預估其中潛在的財務風險，進而制定合理的財務風險防范措施，確保企業經營決策的有效執行。
（三）企業財務內控體系不科學
目前，很多企業財務內控體系構建不科學，致使財務內控管理體系缺乏系統性，內容過于片面，難以充分滿足企業內部財務活動的管理需求，同時對于企業內部各個部門之間的協同合作存在著不同程度的阻礙，缺乏對企業經營活動有序開展起到輔助的作用，財務內控工作的全面性難以體現。
四、構建企業財務內控管理體系的策略
（一）提升財務隊伍專業素質
提升企業財務隊伍整體專業素質，首先需要提升內部管理人員以及基層工作者對內控管理的認知水平，強化工作人員的知識儲備，為企業財務內控管理體系構建奠定基礎。企業在內部開展財務內控管理內容的宣傳以及培訓，加強員工之間的交流，使員工在工作過程中不斷提升自身專業素質，更全面地了解企業財務內控管理的重要性，積極承擔在構建企業財務內控管理體系過程中的自身職責。對相關財務內控管理人員進行定期的培訓和素質考核，結合財務人員自身認知水平，有針對性地開展職業教育，進而促進財務工作人員綜合素質全面發展，不斷提升自身專業水平，適應財務內部管理的職責需求。此外，可以制定相應的懲處制度，調動財務工作人員的工作積極性，提升工作效率。
（二）健全和完善企業內部管理制度
企業內部管理制度是保證財務內控管理體系的前提條件，為了更好地執行每一項財務管理措施，首先，應保證部門之間職務的獨立性，確保財務工作合理分工配置，落實崗位職責，財務管理工作有序開展。諸如在收集和整理財務會計信息時，不僅需要填制相應單據，同時需要由專門的審核人員再次檢查，最后才可以交給財務管理人員。對于企業財務資金管理業務，由不同部門的工作人員進行管理，能夠實現部門之間相互制約、相互協作的目的，最大程度規避財務風險的發生。而在財務管理人員選拔時，需要嚴格遵循選拔流程和標準，選擇專業素質更強的會計人員，無論是專業能力還是思想狀態，均符合企業財務管理需求，并定期開展培訓和考核，提高財務人員的工作積極性，提升財務管理質量。
（三）加強企業財務內部監督力度
加強企業財務內部監督力度，主要是對財務內控管理體系構建是否科學、合理進行監督，結合企業既定戰略目標，健全和完善相應的財務內部控制管理制度，企業在日常經營活動開展中，實時進行監督，能夠及時發現其中存在的問題，予以解決，同時能夠充分調動員工積極性，進一步提升企業財務內控管理工作有序開展。
五、結論
企業財務內控管理工作關乎企業資金安全，對未來發展有著深遠的影響，無論是企業管理者還是基層員工，都要積極參與其中，提升對財務內控管理體系構建的認知水平。構建企業財務內控管理體系，首先需要提升企業決策人員對財務管理的重視程度，確保財務管理人員的工作職責得到廣泛認同，并充分發揮財務內控監督的作用，調動員工工作積極性，參與其中；其次，企業應健全和完善財務管理制度，確保財務管理體系構建工作有章可循，財務工作人員在進行相應會計信息核算后，嚴格遵循財務管理標準和流程，由專門的工作人員進行再次檢查，核對會計信息真實、準確程度。由此，才能保證企業日常經營活動有序開展，謀求更長遠的利益。X
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關鍵詞：道路運輸管理機構；財務內部控制；策略
中圖分類號：F530.68 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-02
經濟的發展給我國的道路運輸行業帶去了新的機遇，道路運輸建設是我國市場經濟環境中的一個重要組成部分，它的控制和管理離不開財務部門的支持，同時財務部門控制的好壞也制約著交通相關部門的運作，因此為了確保交通運輸產業的穩健發展，就必須要加大對財務內部的監控，制定一些相關的控制辦法，以此來提高管理效果和效率。
一、道路運輸管理機構財務內部現狀分析
（一）監督無法落實
道路運輸的管理機構中并沒有設立相關的財務部門，但是一個單位想要長遠有序的發展下去必須保證在單位中有相應部門的存在，并確保其執行能力與職責，只有這樣才能對財務起到很好的監督作用。目前來看，我國仍未設立專門的財務機構，這也就導致了運輸部門有關工作的有序開展。
（二）管理理念的不一致，無法有效的約束資金流向
道路運輸管理機構的內部控制是在控制制度能完善的基礎上實施的。但是我國的內部控制制度非常不標準，缺少統一有效的管理，管理理念也是根據個人的專業、生活經歷和習慣產生的，因此具有千差萬別的特征。目前來看，我國很多單位領導只單方面的重視企業的發展，忽視了控制的重要性，這不僅僅是道路運輸中的問題，在我國很多管理機構都存在這樣的問題，因為一個部門的領導往往具有很大的權利，造成在實行監控的時候員工只認定領導的指令，導致了道路運輸部門管理機構內部控制變為空有虛名。
（三）內控制度不完善
道路運輸作為一項基本的國民產業，很大程度上推動了我國的經濟發展和社會的進步。道路運輸在其他運輸方法中占有很大的優勢，它促使人民群眾的出行方式變得簡單。由此可以看出道路運輸管理的內控是一個非常重要的環節，但是由于管理制度的差異性，促使在平常的監督中仍舊無法將其落到實處，缺少其應有的執行力，內控制度也就得不到保障。財務內部的監督想要變得制度化、規范化、經常化不是一朝一夕就能形成的，需要長時間的調整，完善。
（四）提高運輸行業財務人員職業素質
只有具備財務管理所需的專業知識才能在這個工作領域中提高效率，減少錯誤，將有限的資源發揮出最大的經濟效益。我國道路運輸管理機關對相關的財務人員繼續教育和培訓工作相對滯后，缺乏先進的管理理念和后續的培訓計劃的制定，因此他們的知識不夠全面，綜合素質普遍偏低，競爭力不夠。現代的管理機構需要的是精通財務知識，精通金融、稅務知識，還要明確道路運輸管理中的特殊性，不能與其他單位的內控混為一談，明確道路中的特殊要求。
二、完善道路運輸系統內部控制的有效措施
（一）確立財務機構設置，落實財務部門的職責
只有在明確了財務部門的職能后才能有效的發揮出它的監督作用，要做到這一點就要對財務內部的結構進行分析，對癥下藥，進一步確定相關人員的職責，將責任落實到每個道路運輸部門的人身上，同時還要保障在道路運輸管理中財務人員工作的獨立性，讓內部管理員工明白自己工作崗位的意義，知道與其他崗位的區別。員工需要在自己的崗位上做好自己的本職工作，只有這樣才能真正發揮出財務部門的監督作用。
（二）加大對樹立內部控制思想的培養，提升監管強度
提高監管人員的對內部財務自身的監督，建立健全內部監控制度，樹立正確的監控觀念，以身作則，杜絕相關責任人以權壓人、以權代法的現象發生，負責人員對員工的工作也要持支持的態度，保證資金的有效使用。
在支持他們的同時也應該本著勤儉節約為原則開展工作，必須嚴格控制易耗品的支出，如公用車輛費用、出差費、招待外來員工的費用都一定要進行審查才能批準。
管理機關財務內部結構的控制關鍵是對內部的監管，因此一定要堅決杜絕第一責任人一人決策的情況發生，要運用相互制約的管理機制，保證多人參與到道路運輸系統資金使用的決策中去，在這樣環境中增強內部控制，提高工作效率，降低財務管理中的失誤。
（三）完善內控機制，讓財務內部管理有章可循
管理機構財務內部監管的實施者要嚴格遵守《內部會計控制規范——基本規范》加強對道路運輸中流動資金的管理，合理設置工作崗位，想成相互制約的工作狀態，以此來提高單位對各級工作人員的監管，包括決策層、管理人員和普通的員工他們的監管。根據《交通運輸部行業財務指標管理辦法》，對交通運輸部門的資金投入進行估算，分析其財務數據，和各項工作在監管下的完成情況，真實的反映單位資金流向，近一步加快道路運輸事業的蓬勃發展。
同時各級道路運輸機構也必須制定出相對統一、科學具有良好執行力的監督制度及管理機構內部控制制度，使財務人員在平常的工作中有法可依，設置財務管理制度目標，圍繞交通運輸企業工作開展財務預算工作，建立符合現代機制的資金管理制度，其基本應該包括財產清查制度、內部制約制度、問責制、稽查核實制、費用報銷制、應收賬款以及預付賬款管理制度和資金合理調用制度等，完善的內部控制制度讓工作人員便于核對資金流向，鼓勵交通運輸行業利用市場經濟發展的機遇來籌集資金和投資。
（四）提升內部管理人員的專業素質
單位員工的個人素質的好壞很大程度上影響了道路運輸管理機構財務內部控制是否有效，每個員工的素質都影響著企業的發展，所以道路運輸事業想要有良好的發展就必須重視員工的個人素質，只有這樣才能保證整個道路運輸系統的有序運行。道路運輸中的財務管理工作的有序進行取決于員工自身的素質，想要內部控制更有序的進行一定要在工作中進一步培養他們的政治思想、業務專業素質就要做到以下幾點：
首先要引導他們樹立正確的職業信仰，人生觀、價值觀以及世界觀，明確道路運輸在我國經濟發展中的重要地位，從事財務管理的人員更是要做到這一點，因為財務工作者的工作關系到整個企業資金透明與安全，明確自己所承擔的工作的重要性，自覺遵守職業道德，做到取之于民用之民。
其次要提高財務人員自身的知識水平和專業能力，財務人員的工作具有專業性的特點，所以從事相關工作一定要具備財務方面的專業能力和資格憑證。建立終身教育培訓體系，強化道路運輸管理機構財務內部控制的力度。
再次道路運輸部門中的財務內部控制的工作人員一定要具備專業性，不光要精通財務相關的本職工作，還要掌握相關道路運輸知識以及金融稅法知識，做到道路與財務內控知識雙向并重都能處理的綜合型人才，為道路運輸管理機構提供全面發展的創新型人才，同時為了促進員工積極進取就需要建立相應的懲罰制度或者淘汰制度，保證他們具有危機意識，在這樣的環境中不斷學習與發展。
最后交通運輸企業財務管理部門要進行嚴格監管，加強體系建設，做到道路運輸行業有執行力，有次序的管理，資金使用有效，逐步建立財政收支公開、透明的監管模式。網絡技術的普及造就了道路運輸管理機構財務部門的監管信息化，合理運用科學的管理手段進行財務管理，通過互聯網進行資源共享，促進管理部門財務管理更加規范、有效。
（五）當今道路運輸管理機構財務內部控制的創新
建立起交通運輸財務風險預警體系，可以幫助對風險不敏感的管理機構在財務風險發生之前，監控各種跡象，提前采取防范措施，減少風險，節省不必要的開支，以此來達到內控的目的。
我國的道路運輸管理機構的內部控制還存在很大的問題，這就需要國家制定相關規定，機構的決策和管理層要自覺按照規定做事，對財務工作人員進行定期的培訓，提高財務人員的職業素養，使得他們的業務水平得到提高，嚴格按照“有法可依，有法必依，執法必嚴，違法必究”的基本治理方法，規范財務的內部控制，不斷提高財務管理和執法能力，提升道路交通運輸管理的專業性，幫助企業在競爭日益激烈的情況中占有一席之地，促進企業在未來快速發展。
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