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導語：在企業經營策略的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
盡管我們國家改革開放的政策已經實施了二十余年，然而，我們國家建筑行業始終運行在舊的計劃經濟框架下，雖然世界市場經濟洪流已給其帶來了極大的沖擊和震撼，相關經營單位也不得不由于求生存而對其自身運營體制實施了一定的市場配套改革，但由于長時間以來傳統經濟體制和運營模式已經變得根深蒂固，其內部運營體系始終沒有擺脫政府統配的計劃經濟操控模式。其還在很大程度上彰顯著行政部門獨具的難以克服弊病，而且凸顯著建筑設計行業特有的頑疾。其尚未摒棄計劃經濟體制下大鍋飯的弊端。胎帶來的相對開放市場之弱勢體制依然發揮著負面效應。具體說就是始終也沒改變建筑設計單位工程技術人員無所事事，機構龐大、員工業務素質及責任心普遍偏低、工作管理混亂、經營效益持續下降甚至喪失活力的難堪局面。不容回避的說，地方保護政策及行業割據、無次序競爭市場亦是造成這一局面的重要原因。然而，歸根結底，建筑設計企業自身的產權屬性系決定其欠缺基本競爭素質的直接原因。
2、國家在建筑設計領域體制創新中所發揮的效能
我國的大部分建筑設計單位均屬于國營性質，所以，國家行業管理部門在建筑設計行業改革前期應該發揮助推器的功能。倘若不存在國家行業主管部門給其編制出體制改革的相關政策，那么，建筑設計領域的體制創新就沒有基礎性政策支撐，其將會艱難前行。然而，由于所有國有經營單位的體制改革均要應對很難處理的國營資產轉購問題，政府和其下屬部門在市場體制中作為一個普通經濟實體角色是有其本應當持資本和利益的，此種地位和角色的長久效力發揮，必將導致對國營資本科學、公正評價的難以實施。此項特征在兩千零一年前期的國有股份減持政策中即存在很明顯的體現。至今，包括經濟學領域及管理領域在內的所有專家學者都凝聚到了一個共同的觀點：企業內部產權分配體制系導致我們國家國營單位運營效益持續下滑的根本癥結所在。沒有完整、高效的產權體制作為基礎，所有模式的改革和創新均不是在本質上的徹底變革，只能算是形式上的走過場，甚至還可能延誤改革上的絕好機會。實施產權體制變革一定要把原來的國營資本賣予本企業的管理者或感興趣的外部經營者，將本經營單位的收益及投資者的權利和義務形成一個統一的經濟實體。
3、產權體制變革及組織模式構建
建筑行業產權模式變革與組織構架建立是緊密而不可分的。建筑設計企業，作為一個業務含金量高、知識支撐性強的科技企業，它的產權構架和組織模式類型是比較豐富的，其產權構架的確定亦就注定了它的組織模式及個性特征的建立。所以，我們不能受體制變革后組織構架具體表現形態的約束，不管其以公司模式組建，還是合營形式或是別的構建模式，只需其做到產權分明的單獨經濟運營即已完整實現了產權體制改革過程。在國營建筑設計經營實體的產權變革過程中，其所擁有國家資產的評估定價過程要遵循如下規則：（1）市場規則，在同樣情況下，單位內部職工具有從優的購買權利；（2）在不存在既定規則的條件下，要實施協商、約定處理過程，盡力達到雙贏的目的，在本單位員工短時間實現不了購買下全部資產時，也允許運用租售的形式；（3）資源規則，購買產權過程必須是自覺愿意的行為表現，而且投資者必須獲得相應股東的權利及義務；（4）股東的權利和義務必須符合統一的規則，經營實體在更換法人代表之后，產權持有者享受本單位的全部產權且擔負依法經營的職責和義務，行政部門享有接納國家資產拍賣金及征繳稅款的權利，而且在此基礎上擔負國家應給予的全部退休金、養老工資、基礎社會醫療保險金等福利政策的實施；（5）因為無形資產是屬于最難評定的，可通過依稅前收益按相應比例提支的辦法來實施，按利用十年期限完成的方式進行計算。
4、企業經營戰略的形成
企業的經營戰略就是給企業指出一個明確的發展方向,具體到產權體制改革后的國內建筑設計企業就是:如何在進入WTO之后的新的市場環境下,利用自己的優勢,克服自身的弱勢,從而掌握市場的主動權以謀求企業的健康發展。
5、企業組織結構、人力資源管理、管理控制及企業文化
經營戰略定位與目標
通過內外部環境分析和競爭結構分析,我們對化工貿易企業的業務所面臨的機遇、挑戰、優勢、劣勢有了一個較為清晰的認識,在此基礎上,我們認為化工貿易企業的經營戰略可定位如下:①屬性定位———專業化貿易服務。從屬性來看,化工貿易企業業務的目標顧客是重視服務品質的產品供貨方和產品需求方,而目標客戶“物超所值、降低成本”的利益是通過服務來實現的,因此其屬性是一種專業化的貿易服務,屬性定位為專業化的貿易服務。②利益定位———物超所值,降低成本。從利益來看,化工貿易企業業務所提供的服務能夠降低雙方直接交易的成本,幫助產品生產商開拓更為廣闊的市場,讓客戶獲得適銷對路、物美價廉的產品。因此利益定位為物超所值、降低成本。③價值定位———企業持續快速健康發展。從價值來看,我們要思考的是化工貿易企業業務所提供的“物超所值、降低成本”的利益能夠實現客戶的什么最終價值。所以,我們可以把化工貿易企業業務的價值定位理解為企業的持續快速健康發展。為實現目標,經營戰略實施分3年、2年兩個階段,并制定相應經營戰略:第一階段(2011~2013年):創新夯實核心能力階段。以改革創新為主線,做大做強做專主業。第二階段(2014~2015年):提升核心能力階段,延伸產業鏈、打造新主業,全面實現商業模式、盈利模式和發展方式創新。打造現代貿易企業,實現發展水平、核心競爭力、企業品牌形象和區域影響力全面提升。
經營戰略實施
【關鍵詞】售電側；市場改革；售電企業；經營策略
一、引言
現階段，了解我國售電側市場改革的發展現狀，分析我國售電側改革中存在的問題，對于明確售電側改革方向與進一步發展具有重要的意義。同時，售電企業不僅直接關系著售電側改革的全局，同時還與人們的生活建立了親密的關系。因此發現現階段售電企業在經營策略上存在的問題并及時的解決，對于我國電力體制的穩定運行以及滿足人們的用電需求是十分必要的。
二、售電側市場改革概述
1.改革方向
在電力體制中主要存在四方面的核心元素，即發電、輸電、配電與售電。從電力市場的角度分析這四元素的商業屬性，即就現階段而言，我國幾乎實現了對輸配電中心環節的壟斷，并且在逐漸深入對電力企業的改革，在發展過程中遵循著“管住中間，放開兩頭”的基本管理原則。而對于發電與售電而言還存在一定的市場競爭特性，尤其是對售電側的市場改革，使得傳統的運行格局得到了一定程度的突破。
針對售電側，其基本改革方向是順應時代的發展特點，向著綠色、智能和市場的方向前進，改革方向與目標的確定是電力行業發展到一定階段時為了適應時代要求而確定的。因此，售電側改革方向符合社會、市場與人們的共同需求。
2.改革的方法
（1）培養售電主體
首先，售電主體的培養是保證售電側改革穩定發展的首要元素。只有保證售電主體的多元化特征，才能夠表現出售電的商品屬性，形成必要規模的市場競爭機制。
在培養售電主體的過程中具體可以通過以下方式展開實施：針對區域性特點合理規劃售電企業數目，在實現多售電公司統一競爭售電的過程中，還要保證配電經營的唯一性，即在眾多的售電公司中只有1家可以擁有配電經營權，從而使得供電得到一定的保障。
其次，售電企業在成立的過程中市場應該給予一定的空間，放寬約束條件，保證售電企業可以接受一切社會資本的投資。同時，為了保證售電市場的有序推進，在準入與退出機制上要明確相應的規范和條件，并保證市場可以發揮出有效的監督力度，從而保證市場權益可以得到全方位的維護。在培養多售電主體的過程中，不僅可以形成有效的售電側的市場改革，還可以使得售電企業之間形成良好的競爭，從而保證售電服務質量，滿足人們的需求。
（2）設立中立電力交易平臺，規范交易方式
隨著時代的發展以及信息技術的進步，在電力交易平臺的確定上存在了很多的選擇，但為了保證交易的有序進行，最好設置完全獨立規范的電力交易機構或者是只對應交易環節的市場管理部門，從而保證對交易過程實現全方位的監督與控制，使其呈現出最大程度上的透明與公開。
在規范交易的過程中，還可以實現自主雙邊交易，即在交易中明確主體之間的權利與義務，將各種交易注意事項形成規范性具有法律約束性的文件，從而保證交易的各項事宜，如電價、期限以及其它相關要素可以保證一定的規范性和合理性，進而提高售電服務質量。
（3）建立風險防范機制
建立風險防范體系首要明確風險因素來源。一方面，改革自身即打破舊的穩定體系，在未形成成熟、穩定的新體系前，必須形成有效的試錯糾錯機制；另一方面，電力體制改革本質是電力市場化，市場化帶來高效交易同時，市場經濟自身的弱點也必然體現。
在建立風險防范機制的過程中，首先要明確在售電側實現市場經濟改革的過程中可能出現的挑戰和問題，就總結出的問題進行風險的評估，對風險概率有一個初步的認知，并針對不同的問題投入必要的不同成本。此外，加強交易服務的公開程度，可以保證售電機制獲得內外部的共同監督，從而降低內部風險出現的概率。
三、售電企業經營策略的構建
1.準確把握政策
《關于進一步深化電力體制改革的若干意見》（中發[2015]9號）及其配套文件明確了深化電力體制改革的重點和路徑，各省政策的制定、側重都不盡相同，進展也不同。在理解、吃透政策的同時，要保持與政府改革部門的溝通聯系，最好能參與政策的制定，最大限度的取得支持，最好能列入首批試點。
2.開拓用戶市場
市場導向是保證售電企業穩定經營的主要元素，因此售電企業在經營過程中首先要保證電力市場開拓的規范性、科學性以及經濟性等特征。在平衡市場與效益二者之間的關系時，要將市場作為第一要素，從而保證效益的實現。在積極開拓電力市場的過程中，除了保證增加市場的占有份額以外，要權衡企業的服務質量與用戶的滿意程度，保證市場開拓的有效性。
售電企業在經營過程中盡早固化相對穩定的用戶，并需要在開拓電力市場的過程中協調好各部門之間的關系，保證在業務推動擴展的過程中部門之間可以建立起積極良好的合作模式，從而保證經營理念的有效表達，保證供電服務具備一定的可靠性。
3.科學制定競價策略，攫取最大利潤
電價的合理化、標準化以及市場化制定是保證售電企業實現經濟效益的重要環節，因此在制定電力競價策略上需要充分結合國家及所在地下發的相關電改政策和交易規則，并且對用戶用電量以及區域市場需求等因素進行必要的分析與考量，在其基礎上實現對電價的合理性預測。另外，售電企業在同用戶結算（收費）上須提供多種方案，如兜底價（即售電公司與用戶協商確定用戶電價，中標電價與目錄電價差值由售電公司享有）、中標價提成（即中標價與目錄電價差值，由售電公司和用戶按約定比例分成）、兜底加提成（以上兩種模式的融合）等等。
為了保證售電企業的經濟效益和運行成本以及用戶的權益，在電力計量設備的使用上，要保證其精度以及運行的穩定性。總而言之，明確電價政策規范制度，著重分析重點與難點，是保證電價合理性制定的重要途徑。
4.加大電費的回收力度
電費難收是現實生活中常見的問題，同時也構成了售電企業的主要困擾，為了保證售電企業的經濟效益，加大電費的回收力度是十分必要的舉措。然而在實際經營過程中，很容易出現服務質量與經濟效益不能夠兼得的困難。因此，平衡二者的關系是保證企業穩定運行的又一策略，其具體的內容如下：
實現電費收取方式的多樣化，現階段，掃碼支付電費方式已經得到了一定程度上的普及，并且取得了較好的效果。即便利了用戶，售電企業也實現了對電費的回收，保證服務質量的同時兼顧了經濟效益。
加強企業的內部管理，將工作細化。售電企業應該對其作出明確的注意事項說明，完善懲獎機制，提高工作人員的責任意識與服務態度。
除此之外，還可以通過完善管理系統，健全風險防范機制等多個角度分析經營策略。但是售電企業在構建經營戰略的同時要時刻將售電側的改革方向作為引導，保證發展方向的一致性。同時還可以以售電側改革方向為企業的發展契機，增強企業的競爭優勢。結論：綜上所述，通過介紹售電側改革的基本內容，分析了現階段售電企業應該如何完善經營策略的問題。售電側改革是電力機制改革的必然走向，不僅可以增加電力市場的競爭活力，同時可以為用戶提供更好的用電服務。因此，售電企業應該把握住售電側改革的基本方向，走環保智能化的發展道路。同時，還要貫徹國家的基本電力政策，實現運行管理的合理化。
參考文獻：
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［關鍵詞］房地產市場；企業；周期波動；資本；土地
1 房地產市場的周期波動特點
任何行業都存在周期波動現象，房地產也不例外。房地產存在供過于求、供求平衡和供不應求三種狀態，這三種狀態同時也構成了房地產的整個波動周期。當房地產市場產生供過于求時，就會使房屋空置率高，房價變低；當房地產市場出現一片繁榮景象時，說明房屋供不應求，這時房價會迅速增長，房屋空置率也會下降；只有在供求平衡時，房地產市場的發展才是最穩定、最健康的。從供不應求至供過于求形成了房地產的一個周期，這個周期是長期的并具有循環的特性。也就是說，這個周期發生在很長的一段時間內，短期只會表現一種狀態。
復蘇、擴張、收縮、衰退四個周期過程是房地產業和其他產業都存在的。就房地產業而言，可細分為復蘇與擴張、繁榮、危機與衰退以及蕭條四個階段。這四個階段形成了擴張與收縮的房地產周期。在擴張階段，由于社會經濟活動的擴張導致對空間的需求增加，房地產市場出現供不應求的局面，從而刺激房地產企業項目開發活動頻繁。房地產項目開發活動的頻繁出現，會創造許多新的就業機會和增大對相關產業需求，刺激了社會經濟的發展。在收縮階段，房地產市場就會出現不景氣、衰退的局面，這個時候房地產市場與社會經濟活動之間的關系惡化，房價下降、房屋空置率居高不下，最終出現經濟下滑，導致社會對空間需求下降的惡性循環。良性循環與惡性循環互替，房價起始原點上揚，經歷了擴張和收縮兩個過程，最后落回價格原點，構成了一個循環周期，這樣不斷循環往復下去，就形成了房地產的周期波動。
2 房地產企業應對市場周期波動的經營措施
(1)業務組合策略。隨著房地產市場競爭越來越激烈，多元化業務組合成為房地產企業有效規避單一業務經營風險的發展趨向和最佳選擇。所謂業務組合是指企業在經營一種特長主業之外，同時再經營一種或幾種輔助產業，以實現經營利潤的最大化。而此業務組合策略的多元化，既可以利用資本運作得以實現，又可以通過產品組合經營得以實現。房地產企業的業務組合設計應以價值為導向，具體情況具體對待，業務組合選擇方法非常靈活。但是在一般情況下應遵守以下規則：①不偏離主營業務原則。從業務組合的定義可以看出，多元化業務組合是以主營業務為中心的，輔助業務只起輔助作用，任何產品的開發、生產和經營都不能凌駕在主營產品之上。不務正業，會導致整個經營失敗。當然主營業務也不是一成不變的，推陳出新也是非常好的想法，但不可操之過急，一定做好充分準備穩定過渡。②輔助主營業務原則。所謂業務輔助就是所經營的其他業務必須是為主營業務的推廣與銷售而設的。如果所經營的其他業務超出了這個范疇或者與主營業務沒有任何依附關系，就不能稱之為業務組合，而是多產品的經營。③易于經營原則。在業務經營上，輔助業務難度應次于主營業務，即輔助業務的生產、銷售和推廣必須保證易于經營，不得過分將時間和精力用在輔助業務上，減少對主營業務的關心。
作為主營業務的經營助手，在遵守以上原則的前提下，可從降低成本、占領市場、提高主營業務形象等角度出發，不斷開發新的輔助業務。譬如，香港恒基兆業地產有限公司自成立30多年來先后受到亞洲金融風暴、“非典”等影響，這些外部因素使得香港房地產市場出現了異常的暴漲和暴跌，極大的波動風險依然沒有撼動“恒基地產”的穩健發展局面，其重要策略之一是走了多元業務組合的道路。在受到了亞洲金融風暴、“非典”等外部因素的影響后，房地產市場不景氣，處于收縮和衰退階段，這個時候“恒基地產”收購油麻地小輪、中華煤氣、美麗華酒店等企業并實現整個企業內部重組，利用自身的業務組合優勢，有效地抵御了周期波動風險，使公司的地產主業順利渡過難關。“恒基地產”的成功影射了一個道理，采取多元化業務組合的策略是企業有效規避風險的一項重要舉措。
(2)資本動作策略。①從“恒基地產”的經營策略可以看出，并購與重組可有效穩定現金流。“恒基地產”在遇到市場出現異常的暴漲和暴跌情況下，通過并購與重組實現多元化經營，減少了對主營業務的過度依賴，有效規避了周期波動風險。而且多元化經營可以保持組織資本和聲譽資本以及在財務和稅收方面的優勢。②業務組合經營有利于企業產生成本優勢。在房地產的擴張階段，可以實現利益的最大化；在房地產衰退或蕭條階段，并購和重組產生的規模經濟效應能有效地保持企業現金流穩定，降低周期波動帶來的企業風險。③財務協同效應在防止房地產周期波動風險上的應用。財務協同效應就是在可融資環境下，利用企業間的合并，實現優勢互補，揚長避短。有的企業有大量內部現金流但缺乏投資機會；有的企業內部現金流不足但有較大的投資機會。在經營不利的情況下，就可考慮企業之間融資，揚長避短，充分發揮企業的優勢。此外，當并購企業與目標企業的現金流量沒有明顯的高度相關時，風險分散化的目的就會達到。
(3)土地儲備策略。房地產企業不論處于任何市場周期中都應當有良好的土地儲備結構，它可以有效遏制房地產周期波動帶來的風險，從而穩定現有市場和獲得未來的長足發展。目前，在房地產競爭如此激烈的條件下，如何進行土地儲備是房地產企業值得關注的問題。筆者總結了三個思考點如下：
①企業建立和完善現代管理體制，能夠對企業科學的制訂短期、中期和長期的戰略計劃。就土地儲備而言，戰略目標的規劃應堅持“適度提前”的基本原則。特別是在房地產市場處于低迷階段更應該注重增加土地儲備，以便滿足市場恢復高漲時的大量土地需求。②應深入研究城市發展規劃和不同地段的開發價值，從多種渠道獲得土地資源，保持良好的儲備結構。這就要求房地產企業有高瞻遠矚的戰略眼光與發達的信息平臺，能夠第一時間獲得土地信息并合理分析土地潛質，積極參與招標、拍賣工作，爭取獲得成本低、潛質好的土地。③區位選擇也是非常重要的土地儲備策略。選地的時候要特別注重重點區域，重點區域存在重要的商機，但并不是每個企業都有機會競爭到重點區域的土地。因此，在實際操作當中，還應注意一些不被人們重視，卻存在巨大潛質的土地，如政府規劃方向、工業園區外搬等。
3 結 論
房地產市場發展總的趨勢會逐步向上，表現為有“起”有“伏”的周期性波動發展。房地產企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須認識和把握房地產市場發展的周期性波動規律，并及時地作出相應的判斷和果斷地調整企業戰略，這樣才能使企業跟上發展的腳步。
參考文獻
［1］劉洪玉.房地產開發經營與管理［M］.北京:中國建筑工業出版社，2005.
中圖分類號：F276.3 文獻標識碼：A
在當今時代，品牌作為一種無形資產，在市場競爭中的巨大價值不言而喻。因此，企業要想在激烈的市場競爭中擁有一席之地，不僅需要有強烈的創品牌意識，而且也需要有強烈的品牌經營意識。本文在分析企業品牌經營重要性及品牌經營誤區的基礎上，提出了進行品牌化經營提升企業核心競爭力的有效途徑。
一、企業品牌經營的重要性和必要性分析
（一）企業品牌經營的重要性分析。
企業品牌經營是通過企業品牌實力的積累，塑造良好的品牌形象，從而建立顧客忠誠度，形成品牌優勢，再通過品牌優勢的維持與強化，最終實現創立名牌與發展名牌。一方面，企業品牌經營是企業核心競爭力提升的外在表現。另一方面，企業品牌經營在企業經營中占據重要地位。品牌本身是一種無形資產，其潛在價值有利于企業的業務拓展。由于客戶對企業品牌的認同，企業可以利用品牌的光環在投入階段、生產階段、銷售階段降低成本、提高單價和銷量，從而增加銷售額和利潤總額。這種潛在的品牌效應是企業經營過程中的價值源泉。
（二）企業品牌經營的必要性分析。
隨著品牌競爭時代的來臨。企業要生存和發展，就必須順應經濟發展的趨勢，實施品牌經營策略。首先，實施企業品牌經營策略是企業自身發展的需要。在未來的市場競爭中，無品牌或弱勢品牌的企業將成為強勢品牌企業的貼牌加工廠，不會擁有自己的終端市場，只有擁有自己的品牌，才有競爭的基礎和可能性。其次，實施企業品牌經營策略是滿足消費者的需要。當今的時代已走入了品牌力時代，越來越多的消費者已開始深化品牌認識，并傾向于購買有品牌的產品，因為對消費者來說，品牌又有了較為深刻的含義。作為質量安全監督測評中心，良好的品牌形象是消費者選擇的基礎，也是保證服務品質的基礎，可以有效降低購買風險。
二、國有企業的品牌化經營策略分析
（一）樹立品牌化經營意識。
品牌意識是企業對品牌作用的認識及運用品牌戰略的自覺性。品牌在企業發展中有著極其重要的作用，企業只有建立自己的品牌才能在激烈的市場競爭中利于不敗之地。為此，企業必須具備品牌化經營意識，要對企業的品牌進行正確決策、科學設計，并對品牌進行得力的保護。首先，真正意識到品牌對企業持續經營和發展壯大的重要促進作用。要深刻認識實施品牌戰略，是現階段爭奪市場份額求得企業生存的主要手段之一，更是企業為國家、為民族做出應有貢獻的一個有效途徑。其次，要正確認識品牌經營的內涵。企業經營者要意識到品牌經營是一個復雜而浩大的工程，包括品牌的整體戰略規劃、視覺形象設計、核心理念確定、品牌符號運用、品牌場景設計、廣告調性等一系列工作。而且，品牌建設并不是一個短期工程，要真正成為品牌，還要著手品牌個性、品牌認同、品牌定位、品牌傳播、品牌管理等各方面的內容完善。這樣，消費者對品牌的認識，才會由形式到內容、從感性到理性、從淺層到深入，從而完成由未知到理解、購買的轉變，形成顧客忠誠。
（二）進行品牌經營的科學設計。
企業要成功開展品牌化經營策略就必須在強化品牌經營意識的基礎上進行科學的品牌經營設計。首先，進行企業品牌分析，包括顧客分析、競爭者分析和自我品牌分析。進行完整的企業品牌分析是品牌經營的理論基礎。品牌分析涉及品牌形象、品牌策略、品牌遺產、企業組織價值、品牌力等關于品牌方面的內容。在進行企業品牌分析時要注重對品牌的文化附加值的分析和品牌個性的分析。此外，還要注意在品牌認同中樹立品牌個性，提高顧客忠誠度。品牌是消費者與產品溝通的紐帶，而品牌經營的成功需要賦予產品以個性，建立獨特的品牌個性是品牌營銷的重要內容，產品可以被競爭或者模仿，但品牌卻是獨一無二的，有個性的品牌可以真正吸引并穩固目標消費者。最后，根據品牌個性進行品牌定位，并針對某個目標群進行積極的傳播。品牌個性是品牌和消費者相互聯系互動的紐帶，它具有強烈的情感感染力，可以抓住消費者的興趣，使消費者保持品牌的忠誠。品牌個性塑造與品牌的定位聯系得越緊密，消費者被品牌吸引的可能性就越大。因此，在這一過程中，要利用信息網，實現組合經營。品牌一經開發，就要以最快的速度上網，迅速進入新品推進的導入期，推廣營銷、拓展市場。此外，應綜合運營各種營銷手段，從多種角度接觸消費者，讓企業的品牌得到全方位的推廣，使客戶能對企業品牌有足夠的認識和認同。
三、結束語
關鍵詞：風電企業，環境，經營策略
一、我國風電企業的環境分析
相對于太陽能、生物質能等其他新能源，風力發電具有較明顯的優勢：技術相對成熟，發電成本相對較低，最具備商業大規模開發價值，因而備受到世界各國能源開發部門的重視。我國從21世紀初開始大力發展風力發電行業，這種選擇存在一定的必然性。
（一）宏觀環境
電力需求的上升、替代能源的局限以及政策支持，使得風電企業面臨前所未有的發展機遇。從宏觀角度，電力需求增長是個大背景，而人口發展、經濟增長是電力需求的主要推動因素。人口基數大、增長快是我國人口發展的一個特征，這也是硬性的電力需求因素。.
另一個影響電力需求的重要因素是經濟增長。1992年以來，我國GDP一直保持穩定增長趨勢，到2004年出現加速上漲的趨勢，受2008年全球性金融危機的影響，我國經濟增長出現增速減緩，經濟增長趨向平滑。然而，從經濟總量的絕對值來看，經濟總量將仍保持繼續增大。經濟增長速度同電力消費增長速度呈現正比關系，GDP增速較快同期電力消費的增速亦增長較快，從而GDP的不斷增長導致電力需求的不斷增長。
人口因素和經濟增長均能較大影響電力需求，未來中國人口及GDP總量不會出現較大幅度的降低，國內市場對電力需求依舊較大。
（二）產業環境
就風力發電的產業環境而言，首要解決兩個需要回答的問題：一個是產業發展的必需性問題，一個是產業發展的技術支撐問題。從某種意義上講，發展風力發電產業是能源戰略的必然選擇。我國電源結構十分不合理，火力發電比例過高的弊端越來越明顯，其造成的能源問題和環境問題已經成為我國能源戰略不容忽視的問題，另一方面，風力發電已是公認技術成熟度最高，成本較低的可再生能源開發方式。提高風力發電的比例，改善電源結構，是風力發電發展的第一個產業背景。
風力發電產業的第二背景就是風力發電產業的技術發展路線。目前，我國該領域自主技術相對于西歐國家、美國和印度風電產業先行者而言，處于落后地位，隨著后發優勢的逐步顯現，我國風電技術逐步走上該產業發達國家的技術發展路線，通過不斷的技術引進和創新已形成較好的技術發展環境，風力發電裝機單機容量不斷提升，風機的制造和配套能力亦不斷提高。
（三）政策環境
風電產業在起步階段由政府扶植是目前世界各國發展該產業的通行做法。現有各國政府提出及已經實施的風電扶持政策和措施，大致可分為強制性政策、經濟激勵政策、研究開發政策和市場開拓政策四種類別，覆蓋技術政策、法律法規，各類形式的補貼、稅收優惠、貼息及價格策略，對技術創新的支持及對項目運行的機制和方式給予支持等方面。近些年來，我國政府陸續從法律法規、產業政策、財稅政策、定價政策四個方面出臺有關法律條例及產業政策，對我國風力發電產業的發展進行大力扶植，給發電產業營造了較為良好的政策環境。
二、我國風電企業經營策略的選擇
我國電力企業從上世紀80年代中期到80年代末期，開始嘗試進入風力發電領域，主要進行實驗研究及示范風場的建設，其中不乏分離出來的國家職能部門。90年代初到2002年，為我國風電企業準備階段，這段時期中國風電建設由原電力工業部主導，由其引導電力企業吸收國外開發經驗。從2002、2003年開始，國內產業政策陸續出臺，風電開發迅速發展，風電專業人才也迅速增多，風力發電企業開始形成較為成熟的經營模式。
（一）收入模式及影響因素
收入模式對研究任何企業經營均是首要的研究對象，收入模式能清晰反映企業的運營價值。整體上看，風力發電收入包含三部分，電價收入、CDM收入及或有補貼收入。電價收入即為出售電力的收入；CDM收入即為被核定CERs的出售收入；或有補貼收入是不同的運營項目可能存在的有關產業和財政補貼。
國內風電企業的收入模式以2009年《關于完善風力發電上網電價政策的通知》的實施為分水嶺。該通知實施之前，招標項目的收入主要由兩部分構成：CDM收入和招標電價收入；非招標項目由于電價以當地火電上網價格為標桿價格，外加0.25元/度的綠電補貼從而使非招標項目的收入包括CDM收入、標桿電價及綠電補貼三部分。
影響收入的有單價及數量兩個大因素。從收入的結構來看，影響電價收入的主要因素為上網電價及上網電量；影響CDM收入的包括CERS單價及核定CERS量。從而定價策略、標桿電價波動、風機穩定性、有效發電時長、CERS價格波動、CERS被核定當量是主要影響風電收入的主要因素，其中，定價策略變動及標桿電價波動影響電價，風機穩定性及有效發電時長影響入網發電量。
（二）成本構成及影響因素
一直以來，可再生能源的發展過程也是其成本降低的一個過程，風電也正是由于其成本優勢成為最具發展潛力的新能源形式之一。風力發電開發成本分兩種：初始投資成木和運營成本。初始投資成本包括土地出讓金、發電設備及安裝工程、升壓變電所設備及安裝、通信和控制設備及安裝、建筑工程、前期雜項費用及建設期利息等。運營成本主要由兩大部分組成，一是折舊，二是利息費用。折舊費較大是由于初始投資成本較大，折舊基數大，年折舊費因而大；利息費用大是因為初始投資成本中，大部分資金來源于銀行借款。
（三）經營策略選擇
國家電監會2009年7月21日《我國風電發展情況調研報告》指出，我國風電場等效負荷運行小時候數普遍低于可研報告中的預測設計值，導致風場經營困難，甚至虧損。此外，國家特許權項目中標電價較低，也是造成部分風電企業經營困難的一個重要因素。因而發電開發經營策略的核心價值在于提高企業核心競爭力，盡可能降低經營風險。
1.資源儲備策略
盡管中國風能儲量豐富，但是風能作為一種資源，其同樣具備稀缺性的特點，具體體現在地域分布上。風能的稀缺性使得各風能開發商對開發權的爭奪顯得至關重要，風電開發商應儲備一定的風力資源，作為未來公司持續發展的資源平臺。大型風電開發商應建立自己的測風專業隊伍，將測風和資源評估工作從風電場開發中分離出來，掌握科學的測風方法論，科學精確地對風能資源進行評估。小型風電開發商也應在資源儲備前聘請專業的第三方機構對風能進行評估，切不可盲目儲備風能資源。
2.成本領先策略
施行固定上網電價后，對于風電開發商而言，其收入波動幅度將會減小，采用成本領先策略是風電開發商需著力實施的經營策略。成本領先需要前期經濟論證科學可靠，對風機機型的選定適合風場開發，具有最好的經濟效益。同時，風電開發商應重視風電場開發的規模經濟效應。施行標桿價格前，風電開發商往往分割大規模風電資源將單個風電開發規模控制在地方政府審批范圍內，以獲得上網電價優勢。實施標桿價格后，風電開發商可一次規劃較大規模的風電開發，充分利用各類公用電氣設備，形成規模經濟，達到降低整體成本的目的，創造盈利空間。
3.財務管理策略
財務管理策略側重銀行借款管理、應付賬款管理及現金流管理。風電開發項目公司往往都具有較高的資產負債率，銀行借款較多。風電開發項目公司的另一個特點就是折舊費大，外加電費流入較穩定，從而具備較好的現金流。因而對于風電開發商而言，一方面考慮銀行借款及應付賬款的管理，平衡融資問題，另一方面應考慮現金流的管理，協調盈利與發展的關系，充分利用項目產生的現金流。
4.專業化人才策略
風電場的開發一般包含前期評估論證、現場建設并網發電及后期運營維護管理三個主要環節。三個環節所需要的專業人才均不同，前期評估論證需要具備資源評估及經濟可行性論證能力的人員；現場建設需要具備現場管理能力的人員；后期運營維護則需要具有風機管理及維護能力的人員。由于風電場建設周期并不長，和運營維護人員不同，前期評估論證人員及現場管理人員的工作階段性較強，因而風電開發商根據需要可清晰分三個環節進行人才隊伍的建設或外購服務。
參考文獻：
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[關鍵詞] 宏觀經濟 出口企業 經營策略
2008年以來，我國的宏觀經濟運行遇到了嚴峻的挑戰。美國的次貸危機引起美國經濟的衰退使我國的依靠出口、投資拉動經濟的增長方式面臨重大的調整，人民幣的加速升值給我國的外貿出口、外匯儲備、資產投資市場安全等領域帶來一定的損失。同時國內過剩的流動性引起房地產市場、資產市場的泡沫不斷加大使得我國的貨幣政策由穩健向適度從緊過度，從而引起企業的投資增長速度放慢，經濟發展由高速增長，追求又快又好轉向注重質量、優化結構、“好”字當先。另外，國際市場石油、農產品價格的快速上漲、流動性泛濫、勞動力成本增加及南方雪災等因素給我國帶來了巨大的通貨膨脹壓力，食品和日用品價格的居高不下嚴重影響到了百姓的日常生活。中國1月份生產者價格指數(PPI)較上年同期增長6.1%，2月份CPI同比大漲8.7%，繼續創多年新高。
今年宏觀經濟環境及政府的宏觀調控政策對出口企業的經營發展具有重大的影響。具體表現為：
1.2007年美國爆發的次級債危機造成美國經濟衰退、國內居民消費需求銳減使美國的進口減少，也嚴重影響了全球金融系統安全，造成我國今年以來對外出口下降，外貿企業訂單減少，部分企業生產陷入困境。據海關總署統計，我國2月份貿易順差85.6億美元，不到1月份貿易順差194.9億美元的一半。 根據中國服裝協會調查，中小企業特別是加工型中小企業已遭遇生存危機，特別是人數在100人以內的小企業關、停現象普遍，個別單純以外貿加工為特色的地區關停的中小企業占到整個地區中小企業個數的10%，服裝中小企業隊伍開始萎縮。
2.美元的不斷貶值與人民幣的快速升值，加之國內通貨膨脹使原材料價格的不斷上升整，造成以美元為結算單位的我國出口企業對外成本上升、利潤下降，海外市場競爭優勢逐漸喪失，從而對企業的生產和經營帶來巨大的壓力。雖然有些出口企業依靠進口原材料來生產，在人民幣升值中享受到了一些成本優勢，但這種優勢并不明顯。
3.國際石油價格的不斷走高，使得海洋、航空、公路、鐵路等物流運輸成本逐漸增加，從而增加了出口企業的經營成本，導致企業利潤下降，生產萎縮，甚至虧損。
4.新頒布的《勞動合同法》對勞動者的經濟權利的尊重與保護及國家為調整經濟結構而對出口退稅進行的調整在一定方面也對許多企業的經濟利益造成一定的損失。東南亞金融危機后，勞動密集型產業的過度競爭格局已經使得東亞國家處于“與鄰爭食”的狀態之中，這種過度競爭使得勞動密集型產品在國際市場上價格大幅度下跌，并屢屢招致反傾銷指控。并且，附加值低的產品既使出口了，所獲利潤也極低。那種單純為了換取外匯就是賠本也要出口的政策在我國改革開放初期，外匯稀缺的條件下是可以的，但是如今我國外匯儲備達到萬億元的條件下調整出口退稅、改善濟結構，從而給眾多出口企業經營帶來巨大的壓力。
對宏觀經濟環境的巨大壓力和行業發展的不利因素，出口企業要想生存和發展，必須以自身內力的提升去從容應對市場的風云變幻，強化內功，提升競爭實力，可以從以下幾個方面入手：
1.實施品牌化戰略，走差異化之路。我國的眾多出口企業長期以來缺乏自主的品牌，只是靠貼牌生產賺取廉價的手工費生存，而且企業之間為爭奪國外訂單競相讓價，惡性競爭，將產品的定價權拱手送與外人，損失的是自己的利益。因此出口企業必須創建自己的品牌，提高產品的品質和經營檔次，靠產品的獨特個性吸引海外消費者，提升企業實力，化解經營壓力。
2.優化出口產品的結構。企業應該充分利用現代科技不斷提高產品的科技含量，提高產品的附加值，增加高端產品的比重，提高產品的利潤，抵御成本增加的不利因素。例如附加附加值，并增加高端產品的比重，從而提高出口產品的利潤，抵御成本增加的不利因素。例如鄞州一些加工出口型企業在產品的設計、加工、生產、營銷等環節注入了創新元素，研發出國內領先的數字相框、研制出可食用的環保大豆油墨印刷品，通過深厚的實力反而能提高價格接洽大訂單來保證收益。
3.為減少出口退稅降低和國內勞動力價格上漲等不利因素對企業的影響，國內出口企業可積極開展海外合作，參與在勞動力資源豐富而價格便宜、鼓勵外商投資的國家例如越南等建立海外生產基地，降低在生產經營中的成本，保持較強的國際競爭力。
4.積極開拓國內市場，增加國內市場的銷售比重。據一些出口型服裝企業主說，現在除去面料、品牌費等成本，出口服裝利潤只剩下了4%，可是同樣一件襯衫如果在國內銷售，企業的利潤空間將是外貿交易的4倍～5倍。以發現的眼光發掘內貿市場，應該是當下市場壓力下出口企業尋求突圍的一劑良方。
5.改變以美元為結算單位的結算方式，改用歐元、日元等貨幣結算，更大程度上規避美元貶值給企業帶來的利益損失。
最后，企業還可以通過降低企業生產、流通、管理費用，提高生產、管理效率，盡可能地減少經營環節成本，并深入開發市場，拓寬出口渠道等方式應對復雜的經濟環境，提高自己的生存能力，解決競爭壓力。
參考文獻:
關鍵詞：企業物資經營 比較成本 替代成本 顯性成本 隱性成本 風險
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2013）05-276-02
當把企業物資經營過程看成是企業再生產過程不可缺少的生產環節，就必須為這一過程投入必要的生產要素，使之成為企業生產資本不可缺的有機構成。當企業物資經營在企業再生產過程中被認為多余，企業為此進行的每一筆投入都可以通過借助社會商業服務的替代而被節約，但又不得不以犧牲企業利潤為代價來維持。當下企業物資經營部門在企業再生過程中的作用是前者還是后者，不是取決企業怎么看，而是取決于企業物資經營怎么做。
一、比較成本與替代成本
比較成本使地區與地區、部門與部門之間的生產業務分工更加專業化、市場化、國際化。在企業內部，專業職能部門之間相互提供的服務成本與社會服務部門提供的服務成本進行比較，是企業評判職能部門是生是滅的經濟選擇。
一直認為企業物資經營人力成本高于社會成本，主要說的是企業為實現物資供應支出的人力成本與物資供應效用之比低于人們的預期。某物資在一年的供應量中，因選擇采購時間、地域、渠道、數量的不同，就可能發生不同的采購成本。從專業角度上講，一定數量物資的采購成本與倉儲成本之和始終小于社會服務部門隨時提供的服務成本，企業物資供應部門提供的服務才可能有優勢，生存和發展才有希望。
如果某一物資的采購成本在企業使用者看來已超過社會平均購買成本，與其委托業務部門采購還不如自己購買更為經濟，如果這種現象不斷發生并由個別現象演變成普遍現象，社會服務部門替代供應部門服務的時日也就到了。企業用于供應部門的成本開支逐漸被物資使用主體用其它消費選擇方式替代，從而改變企業的成本結構。從某種意義上說，今天企業物資采購成本之所以高，是物資走向市場化后，物資需求品種不斷更新，數量不斷增多，在需要加大物資資源市場業務人員的投入，以應對不斷增加的物資需求品種的市場開發力量時期，物資經營人員則不斷被精減，導致企業物資經營生產要素整體功能降低，使企業維持原有再生產過程的資本有機構成失去平衡而不得不通過購買社會服務方式來進行彌補。經濟學的邊際理論證明了要素投入量對邊際成本影響的最佳臨界點是邊際成本等于邊際收益。
二、顯性成本和隱性成本
直接發生在物資經營部門的各種費用支出，在通過收取管理費收入方式得到補償后與供應物資的價值直接成為企業各物資使用主體的領用成本。這種由物資經營部門以提供服務方式直接形成的物資供應成本是企業物資經營的顯性成本。企業物資經營的顯性成本是企業的可控成本，在企業成本可承受能力范圍內，以各種形式轉移到物資經營過程的費用都可以在形式上順理成章的被各使用主體消化。因物資供應質量降低，導致物資使用成本增加；因物資在企業物資經營實現過程中的非正常消耗使企業經營成本額外增加；因企業政策、制度產生的障礙，導致有利于企業采購的市場環境被破壞，企業自身有利的購買條件難以發揮；等等，不能直接反映在企業物資經營過程中而又實實在在的發生在這一過程中不被感覺或難以定量的機會成本增加和機會收益的流失是企業物資經營的隱性成本。
有些隱性成本可以通過對顯性成本調控反映出來，有的則不能。如：用行政審批方式指定少數供應商對企業所需物資的壟斷供應難以使企業直接在充分競爭的市場狀態下進行采購，不得不付出高于市場價格的物資采購成本；單純為節省資金使用成本、人力使用成本而不考慮整個生產要素成本的有機組合，使生產要素投入結構失衡造成綜合成本上升。前者可以通過采購方式產生的結果反映出來，后者則難以進行直接評判。
三、企業物資經營管理風險
企業物資經營為什么做不強？做不大？是因為長期以來物資經營部門的經營環境存在諸多不對稱性，主要包含在生存風險、經營風險、道德風險三個方面。
（一）生存風險
無論過去和現在，物資經營部門的企業物資供應管理活動始終無法擺脫對行政部門的依賴，靠政策吃飯，一切寄希望于主業生產的最終效益。不是把企業物資經營作為向外發展物資經營產業的依靠和當作企業再生產過程中價值創造的有機組成部分，去挖掘、培養自身業務價值的創造能力。
在國家經濟轉軌時期，企業物資經營部門錯過了非常有利于向社會發展的歷史機遇，本可以利用當時掌握物資供應主渠道的優勢，在保證完成企業內部物資供應的同時，積極調整經營策略，充分利用企業物資經營生產能力去填補地方國有物資經營企業衰退讓出的服務市場。而是為了部門利益通過舉辦多種經營節等方式來實現部門、個人增收，把企業物資經營生產經營整體優勢通過業務分解，個人承包等方式不斷進行瓦解。
當企業經營環境不利，需要對生產要素進行調整的時候，物資經營部門往往被作為重點調整對象。在物資經營業被人們普遍看好、高速增長的情況下，企業物資經營業務逐漸面臨被社會替代的風險。
（二）經營風險
在人們的潛意識里，物資經營過程就是物資的買賣過程，是較其他部門簡單的勞動，從企業崗位薪酬排序的位次就可以得到印證。物資經營部門對企業物資供應的經營風險除來自企業以外的市場風險，更主要的是面對來自對企業物資供應活動具有部門影響力，并只對物資供應管理過程行使權利不承擔責任的職能部門對物資供應活動的干預；來自各項不適應市場經濟規則，使企業物資經營難以按內在經濟規律順應市場的管理制度；來自于物資經營部門自身對企業長期形成的依賴，對市場的麻木，對內部服務需要不能準確定位。
例如：在物資價格上漲時，可將暫時多余儲備量按市價向社會轉讓，企業根本就不用擔心儲備過剩，造成積壓問題。問題是，在現行制度下誰愿意為了企業的利益來做此決策？因為在做決策的過程中，決策者首先考慮的是自己可能承擔的制度風險和市場風險，其次是對常用品種數量、價格、儲存周期的經濟性進行測算，說服有關部門解決資金籌措，這一過程是艱辛的腦力勞動過程。避開決策成功可能為企業帶來巨大收益與微不足道的個人所得所產生的不平衡心理因素，決策者靠什么勇氣來承擔上千萬元甚至上億元的資金使用責任。
物資采購供應過程隱含著使用者、相關職能部門、供應商、運用權力和靠關系謀取私利的尋租者相互間為權利、責任和逐利行為進行的矛盾沖突，職能部門在企業物資管理過程中越位、錯位、不到位行為，都會引發企業物資經營的經營管理風險。
（三）道德風險
利用公共權力謀取私利的行為在政治學上叫腐敗，在經濟學上叫尋租。尋租者往往通過管理缺陷，找到自己的尋租空間。比如市場準入制，使企業物資經營從完全競爭的外部市場變成由行政指定供應商供應或者在有限的不完全競爭狀態下進行供應的內部市場。這種通過行政審批制度建立的市場，不但抬高了內部市場物資的供應價格，使物資經營部門議價能力大大減弱，而且，在客觀上使入網供應商成為企業的準在編單位和準在職員工。招標也好，上網競價也好，網內物資價格明顯高于市場價格時有發生。企業的職能部門、使用部門熱衷介入物資的采購，運用權力、技術通過設置形形的陷阱逃避責任謀取個人利益。因為，企業很難用道德標準去約束需用經濟手段約束經濟行為的參與者。利用部門和個人權力進行制度設租、權力尋租是尋租者謀利的主要方式。強化行政管理，不用市場經濟辦法去解決需用經濟手段解決的經濟問題，是尋租者擴大尋租空間的最好理由。
四、企業物資經營分析
（一）企業物資在使用領域的流通成本
企業如何評判企業物資經營管理成效？最直觀的評判標準是物資到最終使用者手中在實現物資價值轉移時的成本與社會平均使用成本的比較。這一成本構成不單是物資經營部門供應的物資供應價格，而且包括使用部門為保證物資在使用之前的使用價值不受損失所投入的各種費用，盡管它們不是以物資管理費用的形式出現在財務科目中，如：對人力使用、資金占用、儲存設施和場地使用等成本支出，可能是以生產人員工資，在用物資形式產生的生產資金占用，工房、生產場地等生產設施折舊成本費用方式出現。
（二）資金運用
零庫存、代儲代銷、掛賬延遲付款等措施本應是物資經營活動中根據市場環境變化運用資金的手段，目的并不是單純為資金使用成本的節約而節約。而是依據市場經營環境，以最小的成本支出獲取最大的收益。
（三）物資供給制度
好的制度必然順應物資經營經濟內在客觀規律需要，并保證活動參與者的行為滿足這種需要，使這種需要通過保證能直觀地反映不同環節對物資經營價值勞動創造，鼓勵參與各方緊緊圍繞物資經營價值創造努力工作。
費率制：對生產企業來說，這種制度誤把具有企業物資管理職能和供應服務職能的物資經營部門模擬成一般意義上的社會供應商推向內部市場，試圖通過取得使用者對其服務的認同來實現勞動所得。這種制度對企業最明顯的危害在于放縱物資使用主體最大限度的用足成本，吞食企業盈利成果。
價差制：對費率制而言是個進步，改變了供應金額與供應收入直接掛鉤。但是仍然沒有擺脫行政定價和用行政手段調控供應費用的收入分配方式。仍然沒有擺脫以企業經營狀況和政策制定者的主觀認識決定企業物資經營勞動消耗的補償和勞動者收入的分配思維模式。
舉證服務收費制：評價物資經營部門在企業物資經營過程中的勞動價值，應以市場為導向，按市場標準來進行。實行物資供應價格舉證制是解決物資經營部門的物資供應價格是否合理的最有效的方式。凡是物資經營部門向市場銷售物資形成的銷售價格都可以作為企業內部的物資供應價格。
通過提高物資在使用領域流通時間的占用成本，讓物資在使用過程的流通成本顯性化。這樣，物資經營部門可通過利用現有資源開展物資有償儲存、配送業務，不但實現了企業物資經營勞動價值顯性補償，而且還可以節約物資在使用過程中大量占用企業的固定資金和流動資金；另一方面，又解決了企業對物資統一儲備，集中管理，充分有效利用各種要素資源的問題。
關鍵詞 企業；對外；投資；策略
中圖分類號 F279.2
文獻標識碼 A
文章編號 1006-5024（2013）02-0040-04
自21世紀初，中國就提出了實施“走出去”的開放戰略，這從根本上豐富了中國對外開放的內涵，也是中國進入新世紀之后，以更加積極的姿態，抓住歷史機遇，迎接世界挑戰，融入全球化經濟的一項重大的戰略抉擇。自此，中國對外直接投資企業如雨后春筍般成長起來，先后有一大批企業走出國門，在境外設立廠房，進行投資。實踐表明，對外直接投資的開展，為中國與世界各國的經貿合作注入新的內容，拓寬合作的領域，增進雙方的關系。在全球宏觀經濟形勢嚴峻的挑戰下，重新探討和考量中國企業對外直接投資的策略問題，不僅能為企業帶來新的發展空間，更重要的是為促進中國經濟根本好轉、推動轉型升級奠定良好的基礎。
一、中國企業對外直接投資策略的理論淵源
20世紀70年代末，英國里丁大學經濟學教授鄧寧在總結了傳統理論的基礎上，提出了著名的“三優勢組合論”，80年代，他又將其理論動態化，提出“投資發展周期論”。這兩個理論綜合前人研究成果，分別從靜態和動態角度出發，系統回答了“為什么要對外直接投資”、“為什么能對外直接投資”以及“到何處去投資”三大問題。
如果企業擁有一定的所有權優勢，則只能選擇通過對外技術轉讓的形式參與國際經濟競爭；如果企業同時擁有所有權優勢和內部化優勢，則對外貿易是參與國際經濟競爭的一種較好形式；如果企業同時擁有所有權優勢、內部化優勢和區位優勢，則發展對外直接投資是參與國際經濟活動的最佳形式。由此可見，鄧寧的生產折衷理論的基本論點是跨國直接投資現象發生的充分條件，是需要以上三個優勢同時具備，缺一不可的。因此，無論是前一段時間，還是今后相當長的一個時期，發展對外直接投資都是中國企業參與國際經濟活動的最佳形式。
二、中國企業對外直接投資經營面臨的新難題
（一）全球經濟復蘇受挫，對外直接投資經營的阻力持續加大
當前，在美國和歐洲債務危機的多重壓力沖擊下，全球經濟狀況不斷惡化，使得對外直接投資經營的阻力持續加大。如又出現國際資本新的異動，金融風險再現高企等等，就會形成各種形式的阻力效應，使對外直接投資經營受到新的不利影響。
（二）經濟增長路徑依賴短期難有重大突破，對外直接投資經營的導向不穩定
近年來，許多學者都明確指出國內經濟增長過分依賴于資源消耗和要素投人。這盡管取得宏觀管理者們的認可，但在操作層面上，短期內有重大動作的突破卻不容易。因而對外直接投資經營在怎樣的導向下去合理規劃和利用對外發展戰略，促動產業的轉型升級，以提高核心競爭力是迫切需要解決的難題。
（三）企業本身目標不夠明確，沒有一個長期戰略規劃
許多中國公司向海外擴張時沒有形成一個清晰的戰略重點，一些投資決策僅是為了眼前的利益或者帶有濃厚的機會主義色彩。不可否認，中國的跨國經營起步比較晚，總體實力不夠強，但這并不意味著我們的企業就很難成長為大型跨國公司。真正制約中國一些企業成長為大型跨國公司的主要原因之一是企業缺乏明確具體的發展目標和規劃，缺乏長期的戰略思考。企業管理層往往并不清楚自己企業的核心競爭力是什么，也沒有規劃一下企業10年，20年之后的目標……
中國宏觀戰略不夠高明，微觀戰略也有明顯缺陷。例如，品牌意識不強，使很多企業的成長受累于“品牌之痛”。曾由“世界品牌實驗室”、《世界經理人周刊》和世界經理人網站聯合的“世界最有影響力的100個品牌”的排名榜中，中國只有海爾作為唯一的本土品牌人選，而且排在較靠后的位置。中國大部分企業跨國經營都是貼牌生產，因此其產品只是處于從屬者的地位，所能獲得的也只是很小一部分利潤。
（四）政企不分，未建立起現代企業制度，導致內部管理機制不夠健全
世界上絕大多數國家和地區跨國經營的管理體制是按市場化的原則形成、發展和成熟起來的，而中國企業的跨國經營是在計劃經濟體制下形成和發展的，管理體制嚴重滯后，部門分割，各自為政，缺乏統一且透明的政策。當前，中國企業跨國經營的最大體制障礙還是政企沒有完全分開，政府還管著企業很多事務，如對企業投融資、進出口貿易等一系列市場活動的審批過細；在部門與地區利益的驅動下，對企業的聯合重組、收購兼并進行行政干預等等。
現代企業制度的不完善，也導致了內部管理機制不夠健全。綜觀國際一些大型跨國公司的成長歷程，我們不難發現，這些企業總是盡力去做好一些最基本的事，比如嚴格控制產品質量、加強企業的內部人員管理、搞好產品售后服務等方面，總是立足于履行企業最基本的職責，并把它盡量做到最好。而中國的一些跨國企業總是好高騖遠，盲目自大，一味強調籌集資金，擴大企業規模，增加自己的實力；或者想方設法進行各種各樣的不切實際的創新。到頭來，企業經營失敗的很大一部分原因不是在企業的外部，而是在企業的內部。中國航油（新加坡）股份有限公司投機期貨巨虧5.5億美元的原因就在于企業的內部管理不過關。
（五）企業投資結構不合理，投資效益也不高
投資結構不合理表現在兩個方面：一是企業投資地域主要集中于中國周邊的東亞和南亞的發展中國家，對于發達國家和地區投資較少。二是在產業結構方面，過分偏重初級產品和勞動密集型產品的投資，相對忽視高新技術產業的投資；偏重消費品投資，忽視生產資料投資。這就使得中國的大部分海外投資只是掙得了一點苦力費，而大部分利潤被國外企業“搶”走了。
（六）海外企業普遍缺乏具有較高層次的跨國經營管理人才
不少國內投資單位將外派企業工作作為一種待遇，因此，這些外派干部通常抱有臨時觀念，缺乏跨國經營應有的素質。相當一部分管理人員不懂國際貿易法和慣例，會外語的不懂專業知識，有豐富專業知識的卻又不會講外語，直接影響了企業效益的提高。
三、中國企業對外直接投資經營策略的再探析
（一）轉變企業體制和經營機制，盡快建立適合跨國經營的現代企業制度
世界企業500強中，中國入圍的企業全部是國有企業。很明顯，這些大型國有企業的現代企業制度還沒有完全建立，部分大企業改制的法律制度也不夠明確，還有一部分國有企業經營機制不適應國內外市場競爭的新形勢。更重要的是，中國的大型企業仍然習慣于靠組織人事原則選人，用行政手段代替了本該由市場機制完成的工作，實現人才流動困難重重，尤其企業用人觀念地域意識濃厚，企業的激勵與約束機制很不完善，具備全球化意識的經理人員更是微乎其微；在企業結構方面，中國的一些跨國企業并沒有按公司法建立，已經上市的企業并沒有實現產權的多元化，國有股一股獨大的現象十分嚴重，董事會、監事會、經理層混亂，制約機制根本無法形成；在母公司的治理結構上，母子公司之間的關系復雜，母公司缺乏整合其分支機構的能力，在治理結構上存在先天不足。所有這些，都嚴重制約著中國跨國企業的發展。因此，中國的跨國企業建設，當務之急是必須認真轉換企業經營機制，建立現代企業制度，按國際慣例組建和發展中國的跨國經營企業。企業不僅僅要關注外部的發展，更重要的是要加強內部管理，只有這樣，才能增強中國跨國企業的國際競爭力。
（二）調整產業結構，加快產業升級
近幾年，中國產業競爭力由高到低依次是服裝、個人及家庭用品、紡織品、辦公設備、電信設備。最弱的是集成電路和電子元件、汽車、石油、礦產品、藥品。從以上的排列順序我們可以看出，中國跨國企業經營的主要是一些技術含量低、勞動密集型的產品。如果中國僅局限于這些產品的生產，那么我們在國際上只是在賣苦力，最終是要被國際市場淘汰的。基于中國跨國企業經營的客觀實際，應該調整產業結構，加快產業升級，這樣才能增強國際競爭力，提高對外直接投資的效益。
中國跨國企業在引進的基礎上應加大對高新技術的研究和開發，使企業盡快進入知識和技術密集型產業領域。目前國內產業結構的層次還比較低，對外直接投資還處于起步階段，因此，不可能盲目地要求高技術產業成為對外直接投資的重點，但應將其作為中國對外直接投資產業的重點發展方向。中國跨國企業應該首先汲取國外先進的產業技術和管理經驗，帶動國內產業升級，然后進行自主創新。目前，中國高新技術產業對外直接投資符合此種模式的途徑主要有以下幾種：一是在境外設立研發中心。在世界技術創新密集區建立研發機構是取得新技術和提高本國企業技術水平的重要方式。二是跨國并購高科技企業。通過直接收購發達國家的企業，可以快速獲得其技術，提高中國企業的技術水平，促進產業升級。在此基礎上，我們要不斷進行自主創新，尤其要加大對電子信息、生物工程等方面的研究。三是擴大對服務業的直接投資，促進中國產業結構的升級。中國對外直接投資主要涉及的是工業和農業，對服務業的對外直接投資認識不足。事實上，服務業已經成為國際直接投資中最具活力的部分。中國作為發展中國家，也應在這種國際趨勢下抓住向服務業開展對外直接投資的契機，以優化國內產業結構。
（三）企業應該制定高起點、高層次的跨國經營戰略規劃
研究一些大型跨國公司的成長歷程，我們不難悟出這樣一個禪理：經營企業和成就事業在某些方面有相似之處。一個人，如果沒有理想，沒有一個對自己人生長遠的規劃，抱著過一天是一天的心態懶散生活；或者有自己的理想，但是這個理想已經和現實格格不入，那末這樣的人是絕對成功不了的。經營企業也是一樣。在中國的一些跨國公司中，存在不少這樣的兩類企業：一類是對自己跨國經營的目標不是很明確，他們的投資往往只是為了眼前的利益，對自己要經營的方向、自己的優勢往往很模糊，更談不上什么戰略規劃。另一類是雖然有自己的企業戰略規劃，但真正達到國際水平，能夠按照現代戰略理論、結合中國國情，把成為跨國公司、超越競爭對手作為目標的企業還不多見。舉一個較常見的例子，現在中國已經有許多中小型民營企業走出去了，且大部分企業都是以貼牌的方式生產自己的產品。貼牌生產也可以為企業贏得一部分利潤，但從長期來看，對企業的經營是不利的。首先，從產品鏈來看，在開發、生產、銷售、服務等環節中，生產制造的利潤是很低的。訂單雖然很大，但是利潤很低。其次，貼牌只注重加工環節，不利于研發和技術創新，使中國企業始終處于不利地位。此外，貼牌生產導致中國企業忽視國產品牌的開拓，很多企業為外資企業生產，無法創建自己的品牌。因此，對于中國的這些企業來說，如果僅局限于眼前的利益，沒有一種規劃在10年之內創出自己的品牌的話，那末這樣的企業最終是要被市場所淘汰的。因此，對于走出去的任何一個中國企業來說，無論其實力是大是小，都應該根據客觀實際，制定一個跨國經營的高起點的長遠規劃，這樣才能讓自己不斷成長壯大。
（四）持續培育企業核心競爭力
在中國國內，許多人認為企業的核心競爭力就是應該體現在“高科技產品”中外在的技術引進或者制造的低成本上。其實這是一個錯誤的觀念。企業真正的核心競爭力應該建立在企業擁有某種優勢并且其他企業并不能模仿的基礎上。例如，海爾的核心競爭力就在于其五星級的服務上，就是海爾的服務人員到了你家腳上套塑料袋，帶上帽子，穿上特殊的服裝，在你家鋪塑料袋進行修理；絕對不喝你的水，不吃你的飯，不抽你的煙等等。又比如，花旗銀行的信用評分知識、迪斯尼在動畫業務領域的創造能力、佳能公司的光學知識和縮微能力。再比如，索尼公司的精密技術小型化、思科的客戶溝通能力、可口可樂的核心競爭力等等。
中國一些優秀的大型跨國公司其核心競爭力還是僅僅局限在高科技和一些低成本的產品上，有些公司根本就不知道自己的核心競爭力在哪里。這就要求我們的公司應在培養自己的核心競爭力上多下工夫。根據中國一些跨國公司的客觀實際和研究國外一些大型跨國公司的成功案例，今后中國跨國企業在培養核心競爭力方面應該做到“人無我有，人有我優，人優我轉”。其意思就是說我們擁有的核心競爭力是別人所不能擁有的，即使別人擁有了，我們一定要比別人做得更好，而一旦別人跟我們做得一樣好時，我們就需要轉向其他的方面去培養自己的核心競爭力了。就目前來看，中國在一些高科技產品上與其他國家相比，確實存在著差距，但是我們可以來培養一些消費品的核心競爭力，比如牙膏、洗衣粉、服裝等等。
（五）強化本土化戰略