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現代企業的人力資源管理可以促進企業經濟快速發展，是企業實現戰略目標的重要保證。基于此，通過比較國內外人力資源規劃方面的差異，分析我國企業當前人力資源規劃存在的問題，針對企業的戰略發展，對公司的人力資源規劃進行合理分析，找尋存在的問題，并對人力資源規劃設計的實施策略進行探索，以期對我國企業人力資源規劃有所貢獻。
關鍵詞：
企業；人力資源；戰略層面；人力資源規劃
2l世紀是知識經濟快速發展的新世紀，現代企業的人力資源管理可以促進企業經濟快速發展，是企業實現戰略目標的重要保證。在信息技術不斷發展的時代，隨著我國改革開放的逐步深入，企業要不斷提高企業人力資源的利用效率，企業人力資源規劃要進行全面分析，保證企業的人力資源規劃能符合企業的實際需要，必做好企業的戰略發展目標，做好企業人力資源需求分析和規劃。因此，在對企業人力資源進行規劃的過程中，首先要實現企業人力資源需求的動態平衡，合理制定激勵機制，吸引人才，合理配置企業的人力資源，提高企業的生產效率，從而促進企業發展。
一、企業人力資源規劃存在的問題
在市場經濟快速發展的今天，人力資源管理對提高企業的市場競爭力具有極其重要的作用，只有將其作為企業發展戰略的重要部分，才能處于不敗之地。傳統的人力資源規劃是為適應企業戰略規劃而存在的，企業人為地將公司戰略和人力資源規劃的聯系割裂開來，不能調查組織人員的全面情況以作為戰略決策依據，使人力資源配置不能有效存在。人力資源規劃有效性的關鍵在于有效整合人力資源規劃和生產經營規劃，當前很多企業對人力資源規劃的重視程度不夠，主要源于以下幾種滯后的做法。第一，雖然很多企業以“人力資源部”取代了“人勞處”，但仍是一些閑散人員的安置部門，很多企業沒有HR管理人員，缺少專業人才，管理人員沒有夯實的專業知識和專業技能，無法對企業發展進行系統的人力資源規劃。第二，企業的組織高層管理人員并不會預知企業未來的高素質員工所需，在越來越激烈的市場競爭中就無法實現企業的戰略目標，并且獲得優勢地位，企業未來的發展需要各類專業高素質人才的共同努力。第三，很多公司在開發人力資源規劃時，不是一個人力資源規劃，人力資源規劃者很重視短期替代品的需求，沒有把人力資源規劃和企業戰略整合。管理者由于缺乏戰略整合完全丟失了做好人力資源規劃的目的，對人員數量和質量的要求就會放松，結果造成沒有充足時間去尋找合適的人員。第四，很多企業在完成人力資源規劃的過程中，難以靈活運用科學的分析方法，缺乏對理論模型的理解，也忽視了企業戰略對人力資源的影響，導致規劃無效。中國的入世和經濟與全球的融合使得中國企業人力資源管理者的素質不斷提高，企業的決策者在組織制定自身發展戰略時，也要思考人才戰略。但大多數企業難以獨立完成人力資源規劃方案，使人力資源規劃成為空談。
二、人力資源規劃設計的原則
企業都具備一定的經濟實力，甚至有的企業有核心產業和技術優勢，制定人力資源規劃往往對整個企業的發展起主導引領作用，所以需根據企業的戰略發展，制定統一的人力資源管理規劃，獲取企業發展的戰略協同效應。一般來說，企業在制定人力資源規劃時要遵循以下原則。
1.整體性原則。企業在制定人力資源規劃時，要發揮企業的核心作用，有效整合自身企業的人力資源，使企業能在戰略上整體統一，制定人力資源規劃時要使人力資源規劃服從于整個企業的發展，從企業整體經營戰略出發，將公司內眾多的人力資源整合成有機整體，充分發揮能力之和的優勢。
2.科學性原則。企業在制定人力資源規劃時堅持科學有效的原則，該原則要求企業在制定人力資源規劃必須尊重企業的現實情況與客觀規律，利用科學的管理方法，在人力資源需求和供給上進行科學分析，制定出科學的人力資源規劃。從戰略分析到需求供給預測，科學性原則貫穿于整個過程中，需要科學把握規劃重點，統籌兼顧，準確掌握人力資源發展規律中的重點，對人力資源進行全面規劃。
3.持續性原則。給予企業戰略管理層面的人力資源管理是為了保持公司的生命力可持續增長，并且能在日益激烈的市場競爭中越來越壯大，因此在制定人力資源規劃時，不管是從時間上，還是從規劃的實施上，都要具有持續性，持續實施企業的人力資源規劃，保持生命力的可持續增長。
4.實用性原則。規劃方案的實施，要體現實用性原則，發揮規劃方案的積極作用，實現企業人力資源規劃的戰略目標，由人力資源部門牽頭，全體人員共同參與，協調公司內部各單位，形成合力，為企業經營發展服務。因此，要兼顧實施過程控制，制定的人力資源規劃必須具有操作性、針對性，能滿足公司對人力資源管理的需要，在企業發展戰略目標一步步實現的過程中，達成企業發展目標。
作者：范麗娟 單位：徐州財經高等職業技術學校
參考文獻
[1]馬驥.基于企業戰略管理層面的人力資源規劃探析[J].長春工業大學學報,2014(3).
關鍵詞：人力資源；戰略規劃；企業經營；核心競爭力；地位與意義
自從中國實行改革開放以來，我國的經濟逐漸與世界接軌，企業的發展也面臨著前所未有的挑戰，如何在全球激烈的競爭下尋求發展，企業需要根據外部環境和內部條件制定切實可行的總體發展戰略，并且要與時俱進，隨時關注形勢的變化，實施有效的管理措施。加強人力資源管理，充分發揮人力資源規劃在企業發展中的戰略地位。
一、人力資源規劃在企業經營中的地位
（1）人力資源規劃具有戰略價值。人力資源戰略規劃是一項系統的工程，是企業開展人力資源管理必不可少的路線圖，并且為企業競爭戰略的落實提供工具。為企業培養戰略的員工核心技能，對企業的后備力量進行分析與開發，使員工獲得知識的儲備，同時使員工更好地為企業服務，為企業的人才建設提供指導。人力資源戰略是在企業總體戰略指導下制定的企業人力資源發展的戰略，并且根據企業自身的商業模式、業務規模、分布地域以及構成等要素來確定企業未來的人事安排，對各部門的人員進行合理的比例調配，為企業未來的發展建設一個強大的工作團體。人力資源規劃統帥企業的競爭機制、管理機制，并且為企業提供具體的人力資源活動的指導。不論大企業與小企業都由三個要素組成，即人力、財力和物力，充分的調動這三方面的資源可以使企業正常運轉。人力資源規劃是從人力、物力、財力這三方面追求一種有效的組織目標，以實現組織目標的利益最大化。
（2）人力資源規劃具有現實價值。人力資源規劃可以調劑企業人力資源的多余與短缺，保證企業未來發展過程中對人才的需要，可以更好地進行選人、育人與用人活動。讓人力資源管理的職能性有據可依，有效的人力資源管理可以幫助企業制定目標、規劃和政策，為每個部門的工作提供依據。有效的人力資源管理可以節省企業的經費開支，進行有效的人員規劃，精簡每個部門的職員，發揮他們個人的優勢，投入最少的人力賺取最大的效益。優化資源管理系統，使各部門做到有序化、系統化，實現人力資源最優化的目標。有效的人力資源管理可以達到企業與員工利益共同化，一個企業的生存與發展靠的是一個強大的工作團體。因此，企業要與員工共存，照顧員工的利益，隨著經濟的發展，物價水平的提高，應該及時做到員工的工資水平調整，這樣企業與個人才能同舟共濟，一同成長，人力資源規劃的目的是力求企業與職員發展協調性，達到共同成長的目的。
（3）人力資源規劃是企業核心競爭力的必要手段。一個企業想要做得更好，走得更遠，需要先進的經營理念，完備的公司制度，在全球經濟變化莫測的時代，企業務必要抓住機遇，迎接挑戰，根據各企業的自身發展狀況制定相應的管理制度，想要形成企業的核心競爭力，關鍵要發揮人力資源規劃的作用，現代是知識的時代，是人才的時代，一個企業只有聚集相關專業技能的知識人才，并且充分發揮他們的專業技能，才能為企業帶來效益。目前，人力資源戰略規劃受到各個企業的關注，成為討論的熱點和焦點，企業要用新的眼光審視經濟發展的環境，既要跟上時代的發展，又要調動公司內部的人員分配問題。大多企業基本上都是由理事會、監事會和經理帶領下的職員構成的，這三個機構的有機結合才能使公司正常運轉，做到各盡其職，互不越位，理事會要做好決策的工作，監事會一定要監督各部門的工作完成情況，保證任務完成的質量，經理及職員做好基層的工作，三者合作共同經營管理好企業。這是根據人力資源戰略規劃所做的最基本的任務，人力資源是相對于其他物力、財力等資源的名稱稱謂，它是企業在時間和空間條件下，勞動力的數量和質量的總和，它是實現企業的核心競爭力的支撐體系，企業在未來的發展過程中，要依靠合理的人力資源規劃形成一個科學性的系統性的合作戰略團隊。
二、目前國內企業人力管理的現狀
隨著時代的發展，國內經濟也在快速發展，國內很多企業跟不上時代的步伐，依然停留在過去那種舊的管理理念上，公司的人事安排混亂，沒有完備的管理體系，甚至還有一人兼多職的現象，眾所周知，我們大多人在大學時只讀一個專業，所以到了工作崗位應該負責相應的工作，這就是發揮其優勢作用，而現在許多企業卻是隨便找一個非本專業的人員進行管理，這些工作人員沒有相關的知識，只是憑著自己的感覺在工作，這樣怎么能夠做好自己的本職工作呢。除此之外，企業的人事安排比較混亂，各部門人員分配不均，人人都想著如何提升自己的職位，沒有人關注企業的未來發展，一個企業想要生存，就要靠大家努力，而不是一個人在那奮斗，所以，公司要分配好人員、做好安排，各盡其職，精簡人員，把一些技術能力低，責任心差的人員都裁掉。此外，很多企業沒有跟上國際的發展趨勢，沒有創新精神，只是頑固的遵守舊的理念經營公司，作為企業的合法法人，應該不斷的考察國內外的發展趨勢，根據時代的發展，社會的需要，及時調整企業的戰略，創新企業的發展模式，根據市場的需求，生產新的物質資料。
三、如何發揮人力資源戰略規劃在企業經營中的地位
以上我們談到了人力資源戰略規劃在企業經營中的作用，同時也指出了中國企業存在的問題，那么怎樣才能改變現狀呢？首先就要從根本上深刻認識新的人力資源規劃，人力資源規劃的意義隨著管理學的發展也在逐漸的演變，傳統的人力資源規劃認為它的目的是對企業人員流動進行動態預測和決策的過程，預測企業人力資源的需求和可能的供給，但是新的人力資源規劃則不然，新的人力資源規劃吸取了現代企業戰略管理研究和戰略管理實踐的重要成果，遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。這與傳統的觀念發生了質的變化，企業要接受新的管理理念，上到公司總裁下到小職員都要學習。戰略性人力資源規劃要把握好企業內部自有人才和外部人才資源的互補關系，給企業需求不斷地注入新的血液，使其更具有生命力。
制定人力資源規劃要量體裁衣、因時制宜。各企業要根據市場的發展和企業長期的發展，不能好高騖遠，不切合實際招聘職員，要根據企業的具體情況進行人才的儲備，以備不時之需。最后，制定人力資源規劃要注重企業文化的培養，經濟與文化是密不可分的，同樣，企業人力資源規劃也與企業的文化密不可分，因此，要制定合理的規章制度，這對企業的文化有重要的作用，好的企業文化也會影響到企業的戰略人力資源規劃。企業要從這幾個方面做好工作，才能夠使企業不斷地發展壯大。
四、結論
目前已經進入了知識人才社會，哪個企業擁有高素質的人才團隊就會取得競爭的優勢，人力資源戰略規劃對企業的發展發揮著重要的作用，企業想要持續的健康發展，就要發揮人力資源戰略的核心作用，形成企業核心競爭力。參考文獻：
[1] 陳曉軍.企業人力資源戰略規劃步驟與內容[E].
關鍵詞：項目管理 人力資源發展規劃 預測
項目規劃對項目經理來說并不陌生，他們可以提出一系列行之有效的規劃方案。可是如何作好項目人力資源規劃問題，他們往往推托說“車到山前必有路”。人力資源是一種有思想、有主見的資源，不容小覷，所以做好項目人力資源規劃工作是具有重大意義的。再者，由于項目是一個“臨時性”而又“永久性”的組織，所以對人的規劃更要謹慎。
鄧聚龍先生提出的GM（1，1）模型是灰色預測模型，已廣泛應用于工業、農業、經濟等領域，它是解決涉及數字問題的一種“萬能公式”。項目人力資源規劃主要是人力資源數量結構上的發展預測，其預測方法更多的需要運用到GM（1，1）模型。
一、項目人力資源發展規劃的必要性
（一）摒除傳統觀念對項目人力資源工作的束縛
有人會提出這樣的一個問題：如果一個項目做完了，項目小組就解散了，對其進行規劃，簡直就是浪費精力，浪費金錢，我們應當根據具體項目來配置人員，確定人員數量。
這是傳統的對于項目的認知，項目雖然是一個臨時性的組織，卻有存在的必要性和長久性。請試想一下：項目組辛辛苦苦拿到一個項目，目前項目人員的配置工作尚未成立而擱淺，須等項目小組人員配置都歸位才開始進行項目前的培訓，要延誤了多少時機，影響了項目的最終收益。
（二）項目人力資源規劃的戰略地位
項目管理工作首先是從項目規劃開始的，規劃有利于減少項目未來的不確定性。項目人力資源管理的重要性在于其戰略地位，而戰略地位的保證則是人力規劃的制定與實施。人力資源規劃是項目計劃的重要組成部分，是各項具體人力資源管理活動的起點與依據。就像一個出色的裁縫師可以用最少的布料做出一套舒適稱身的西裝，有效的人力規劃可以預防項目機構的臃腫，使資源的配置達到最優化。
（三）項目型組織結構的出現
項目型組織結構中，項目經理取代了職能經理，來進行日常的管理工作。項目成員也由原來的臨時性的抽調而轉變為全職員工。即體現了項目小組人員不會因一個項目的終止而脫離項目。項目小組和其他機構一樣，成為了一個日常性組織。當然這個日常性組織卻不同于其他組織，項目經理對于項目小組具有全部的控制權。它有著自己的特殊的人才機理，囊括了形形的人才，擁有了各部門的精英。
項目型組織的出現，給項目人力資源的規劃工作提供了前提，也提供了長期發展的可能性。倘使沒有項目型組織結構的出現，項目也只是曇花一現，沒有持久性，更別提項目的人力資源規劃問題了。
（四）人力資源管理工作的不確定性
人力資源工作具有很大的不確定，項目人力資源管理工作很容易陷入“計劃趕不上變化”的局面，常常會出現這樣的現象：崗位職責界定不清，人員渙散；人員沒有合理配置，人才浪費；沒有形成人才梯隊，后備人才不足；人員素質不高，缺少發展動力，給項目的執行工作帶來了很大的潛在問題。所以做好項目人力資源規劃工作意義重大。
二、GM（1，1）模型在項目人力資源發展規劃數量預測中的應用
（一）算法的應用條件及在項目人力資源規劃數量預測中應用的可行性分析
GM（1，1）模型是灰色預測法中最簡單的一種，它是把灰色系統中的各因素主要定位為時間與其它因素之間的關系。其應用條件如下：
GM（1，1）系統內的一部分信息是已知的，另一部分則未知，且時間與其它因素之間具有不確定關系，雖有很多不確定性，所呈現的現象是隨機的，但仍具有一定的有序性，故具備潛在的規律性。其前提就是信息的不確定性，而人力資源規劃數量預測也是一個不確定性的問題。項目管理者可根據以往人力資源的記錄并運用合理的預測工具，推斷出項目人力資源的前景，為其他項目工作提供更好的前提和條件，以實現項目目的。
GM（1，1）的精髓是對不確定的系統關系進行預測，對于確定的信息系統則不能測定，項目人力資源規劃數量預測系統中的項目人力資源與時間也是一種不確定性的關系，在這兩者之間也存在某一準則，具有一些潛在的規律性。
（二）GM（1，1）算法的基本過程及應用實例
灰色簡單模型GM（1，1）表示一階的，一個變量的微分預測模型，用于時間序列預測的是其離散形式的模型。
設原始系列為
其累加生成序列X（1）為：
對一階生成數列x（1），建立GM（1，1）模型
（1-1）
由導數的定義有，因為一般預測的系列都在時間上是離散的，我們以離散的形式表示，則：
又由于離散的關系，我們取x（1）（k）為x（1）（k）和x（1）（k-1）的均值。可以把公式（1-1）的微分方程表示為如下的離散方程：
（1-2）
其中。稱（1-3）式為GM（1，1）模型，而把公式（1-1）的方程稱為（1-2）的白化方程。這樣可以得到如下的方程組：
（1-3）
對于（1-1）的方程組，用最小二乘法求解，和一元線性回歸的參數估計方法相同，可得（1-4）
式中：，
進行GM（1，1）預測
（1-5）
這就是灰色簡單模型GM（1，1）的預測公式。
下面是某發展中企業某項目小組在2006―2009年人力資源的原始數據，現需要預測2013年的人力資源發展規模。
將2006―2009年的人力資源總數作為一個灰色數列，設原始統計數列X（0）={120，135，138，148}
第一步，形成累加數列：x（1）={120，255，393，541}
累計鄰近均值數列：z（1）={187.5，324，467}
對一階生成數列x（1），建立GM（1，1）模型；GM（1，1）模型相應的微分方程為：
其中：α稱為發展灰數；μ稱為內生控制灰數。
，
即a=-0.0467，u=125.1
起始年份是2006年，k=0；預測2013年，故k=7，帶入公式得：
同理，可以計算出2013年的技術人才88人、行政人才為57人、公關人才為34人，最后形成該項目的人力資源結構。也可以計算出2010-2014年的各類人才的數量。如下表。
從表中我們可以看出：技術人才和公關人才的比重都有小幅度的增長，而行政人才的比重卻在緩慢下降。根據已知的人力資源數量，合理安排項目小組成員的薪資、晉升等級、個人的職業生涯規劃等等。
三、結論
項目人力資源規劃具有很高的戰略價值，灰色預測法便成了實現這一戰略價值的重要手段。基于GM（1，1）所做的項目人力資源規劃是最簡單明了的方式，成了實現這一戰略價值的最直接的戰術。
參考文獻：
關鍵詞：人力資源；規劃；管理
人力資源的定義是“在社會或單位里，能推動社會或單位進步的所有體力和腦力勞動者”，根據這個定義，再結合我們目前發展的現狀，人力資源分兩種情況：一是真正在單位工作的所有員工，另一個是能為單位的發展做出優秀貢獻的人。管理范圍主要是：人與事的匹配；人的需求與工作報酬的匹配；人與人的合作與協調；工作與工作的協調。
一、人力資源規劃在單位管理中具有非常重要的作用
隨著人力資源部門被越來越多的管理者所重視，其在單位中的角色也逐漸由傳統的被動救火角色，提升為單位的戰略伙伴地位。如果人力資源規劃與單位發展戰略規劃相一致，便可達到以下效果：可提高生產力及質量；人力資源部門可實際上協助直線部門達成單位目標，透過人力資源規劃的過程，增進彼此的了解，得知直線部門的需求適時地提供支持，以達成指標；最重要的部分是任何單位的營運規劃均需要找到合適的人力來完成。由此可見，人力資源規劃對于單位管理以及戰略的實現具有重要作用。
二、影響人力資源規劃的因素
1.戰略因素分析。單位戰略執行必將涉及到對單位內部資源的配置和外部資源的利用；其中將對單位人力資源提出更高要求——人力資源必須配合單位業務發展。可能涉及到人員引進、培訓、業績與能力提升等。
2.環境因素分析。單位外部所面臨的行業、（產品與人才）市場、區域經濟等；以及單位內部的產品、技術、工藝、設備等方面的因素，都會對單位人力資源規劃產生影響。
3.外部人力資源狀況分析。外部人力資源的數量、能力水平、受教育程度、工作經驗、分布等直接影響的單位外部人員的可獲得性以及獲取的代價。
4.內部人力資源狀況分析。一方面是靜態的人力資源的知識結構、專業結構、性別結構、性格結構等分析；另一方面是動態的人力資源晉升、崗位輪動、辭職、退休等因素分析。
通過以上四種因素的分析，才能夠為人力資源規劃奠定科學、合理的基礎。
具體人力資源規劃編制有以下幾個步驟：
（1）制定職務編寫計劃。根據單位發展規劃，綜合職務分析報告的內容來制定職務編寫計劃。編寫計劃需陳述單位的組織結構、職務設置等內容。制定職務編寫計劃是描述單位未來的組織職能規模和模式。
（2）根據單位發展規劃，結合單位人力資源盤點報告制定人員盤點計劃。人員配置計劃陳述了單位每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。制定配置計劃的目的是描述單位未來的人員數量和素質構成。
（3）預測人員需求。根據職務編制計劃和人員配置計劃，使用預測方法來預測人員需求預測。人員需求中應陳述需求的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。最好形成一個標明有員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列表。
（4）確定員工供給計劃。人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析勞動力過去的人數、組織結構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定時刻的供給情況。預測結果勾畫出組織現有人力資源狀況以及未來在流動、淘汰、升職以及其他相關方面的發展變化情況。
（5）制訂培訓計劃。為了提升單位現有員工的素質，適應單位發展的需要，對員工進行定期培訓是非常重要的。
三、柔性管理在人力資源管理中的應用
一是適應外部變化的需要。柔性管理強調跳躍和變化、速度和反應、靈敏與彈性，這種管理方式給員工充分的自由，從而極大地激發員工積極性、創造性、主動性和自覺性，能夠根據周圍的環境變化靈活反應，迅速行動、避開威脅、改變策略，同時還含有忍受變化帶來的負面影響的能力。
二是整合競爭優勢的需要。柔性管理注重平等和尊重、創造和直覺、主動和文化、遠見和價值控制，它依據信息共享、虛擬整合、競爭性合作、差異性互補等，實現知識由隱到顯的轉化，創造競爭優勢。
三是調整組織關系的需要。隨著人力資源已成為組織中的決定性的戰略性資源，組織與員工之間、組織與社會之間的關系將發生革命性的變化，原來的強制與命令將越來越難以奏效，管理者的權威越來越難以憑借權力來維系，雙方的關系由原來的雇傭關系轉變成了現在的合作關系，傳統的層級制組織關系以難以滿足這一需要。
四是提高管理效率的需要。柔性管理方式由原來的多層管理轉變成了扁平管理方式，由于對每個員工的要求有不同，這樣可以給每個員工或每個團隊獲得獨立處理問題的能力，獨立履行職責的權利，避免管理層多而出現層層匯報，耽誤時機。從而達到“人盡其才”的效果。
[關鍵詞]電力企業 人力資源開發 企業文化建設
企業文化建設隨著電力市場改革的逐步實施和我國工業化步伐的不斷加快,電力作為目前我國經濟發展的基礎,同時,它也是人們生活中不可或缺的生產和生活資料。再則,電力企業是國有經濟的一個重要組成部分,電力企業經過近年來的幾輪大規模的電網改造,整體的電網結構、設備等都得到了較大程度的改善,這都為電力企業的發展提供了一個堅實的基礎。隨著統一智能電網的規劃逐步的實施,電力行業技術的更新速度也越來越快,人力資源已經成為電力企業的第一資源。另外,電力的企業文化有國有企業的文化的一些特點,如何將目前的人力資源開發與企業文化相結合,這種新的形勢下討論電力企業人力資源開發與企業文化建設的關聯對電力企業的人力資源開發有很重要的作用。
一、電力企業人力資源開發中人力資源規劃與企業文化中企業戰略的關聯
1、電力企業人力資源規劃是人力資源管理開發的重點和中心內容之―,它的發展是以電力企業的發展戰略作為指導,也是以企業的企業戰略為基礎。在這種新的形勢下,電力企業人力資源管理已經從傳統意義上的維持、輔助型管理上升到一種具有重要戰略意義的管理;人力資源規劃是人力資源管理的一個重要的基礎,電力企業人力資源發展規劃應該與企業的發展戰略相符合,從而構筑能適應時展和需求的人力資源管理體系。它以企業戰略為指導,確定人力資源發展的規劃,隨后才會有與之相適應的新員工招聘計劃、員工職業生涯規劃等。
2、根據企業的發展目標和人力資源的發展規劃,為不同層次、不同類別的員工提供了發展的空間和機會。對新招聘的大學畢業生,用跟蹤制度來培養人才,這樣就細化了人才培養的流程,加強監督和考核,有的放矢地培養人才,使他們能夠盡快的成長起來。以上可見,電力企業人力資源開發中人力資源規劃與企業文化中企業戰略的關系相輔相成,他們之間有指導與被指導的關系,互相促進,共同發展。
二、電力企業人力資源開發中的招競聘與企業文化中的人員管理文化的關聯
現代的電力企業中,雖然信息化人力資源管理的系統得到了廣泛的應用,但電力企業的文化中人員管理文化還有些待完善的地方。如人力資源管理的思想仍然沒有擺脫傳統的人事管理的模式。在這種模式下有的電力企業片面的把財、物等作為重要的資源,缺乏對現代人力資源進行管理與開發的相關理念。再則,有的領導著眼于眼前,習慣的按照長期以來所形成的固定的程序進行操作,這對組織的發展需求、職工的需求缺乏主動性和靈活性,把員工看作是被管理和控制的對象,這些都抑制了員工的積極性和創造性。這些也都體現了這種人員管理文化的弊端限制了人力資源的開發。針對以上存在的問題和二者的關系,筆者就自己的工作經驗和學識做如下解答:
1、用人機制的改革是一切改革和創新的基礎。在科技不斷進步,電力體制改革不斷深入的今天,只有重新按照現代的企業標準,重新定位人才標準和作用,更新人才的觀念和認識,這樣才更有利于形成一種良好的人員管理文化。
2、電力企業的競爭歸根結底是人才的競爭,在電力企業的改革中,人力資源管理受到了前所未有的挑戰。長期以來的計劃經濟下所形成的傳統管理文化與市場壟斷將會被打破,電力的市場化進程會不斷加快,電力企業的人力資源管理應轉變人員管理的觀念。可以從以下幾個方面進行考慮:
(1)合理招聘標準的確定
新員工招聘時,應根據不同的崗位要求來確定相應的標準,這就為崗位的任用和培訓奠定了一個良好的基礎。人力資源部門應根據企業的本身發展的需要,排除外界的干擾,拓寬企業招聘的渠道,汲取優秀人才并為我所用,招聘那些符合電力企業實際工作需要的人才進入企業。
(2)競聘方案的完善
電力企業在地域、從事專業年限等方面都會適當的降低竟聘條件,把崗位競聘和行政手段的調配相結合,以期讓更多的人參與到崗位競聘中來,鼓勵員工從事不同的崗位,加快不同的專業間人才的流動,從而達到優化電力企業人才結構配置目的。
(3)競爭淘汰制和待崗培訓制的建立
這就要求對那些不適應崗位工作要求的員工施行轉崗和待崗的培訓;對那些能力低、業績差、不服從轉崗分配或經培訓還不能勝任其工作的員工,依法應解除其勞動合同。逐步形成企業的內部壓力傳導機制和退出機制。以上可見,電力企業人力資源開發中的招競聘與企業文化中的人員管理文化的關聯中的傳統的電力企業文化的人員管理思想中存在的一些弊端。相反,人力資源開發中通過引入招競聘制度,這則可以促進企業文化中員工管理思想的發展。
三、結語
綜上所述,對于電力企業而言,人力資源開發與企業文化建設的關系緊密。良好的人力資源規劃與企業文化的戰略規劃直接相關,人力資源的招競聘與企業的人員管理文化休戚相關。無論作為人力資源管理部門,還是企業文化管理部分,都應該深刻認識到這一點,以為企業的發展創造更好的條件。
參考文獻:
[1]白玲.電力企業人力資源管理思考[J].中國電力教育,2009;2
[關鍵詞]煤炭企業 人力資源管理 問題 對策
煤炭企業人力資源管理是對從事煤炭生產經營工作的人員進行計劃、組織、指揮、協調和控制,以實現組織目標的過程。我國國有煤炭企業人力資源的開發與管理起步晚,水平低,多數領導重視程度不夠,強有力的激勵競爭機制尚未真正形成,人本管理的思想還不牢固,企業職工及人才結構不合理。人才流失、人力資源浪費及培訓效果差等問題,嚴重阻礙了企業的發展。同時,國有煤炭企業正處于由傳統的企業制度向現代企業制度的轉型之中,而傳統的人事管理已遠遠不能適應現代企業制度的需要,因此以現代人力資源管理來代替傳統的人事管理已成為必然的趨勢。
一、當前煤炭企業人力資源管理存在的問題
1.管理體制落后。我國目前還處于新舊經濟體制的過渡時期,雖然多數煤炭企業已經實行了公司化改造,但企業經營者在人力資源開發與管理上并沒有徹底擺脫傳統體制下的工作思路和工作方法的影響,對企業人力資源戰略規劃的重要性認識不足,沒有認識到人力資源戰略規劃在各項管理職能中起著橋梁和紐帶的關鍵作用,對本企業未來人力資源需求情況沒有認真預測,人力資源規劃與企業的戰略目標、任務不相適應。往往是一方面企業總人數嚴重過剩;另一方面,企業需要的高級人才,某些具有特殊技能和知識的人才緊缺,如經營管理人才,市場營銷人才和財務人才,卻又十分稀缺,就形成企業有用的人才匱乏,沒用的人員大量富余,企業急需的人才短缺與人員冗余現象并存,企業發展缺乏持續的人才保障,嚴重制約了企業的發展。
2.人才流失嚴重。由于不滿足煤炭企業的現狀等原因而調離、辭職等,年輕技術人員的流失已經在部分企業中出現了人才斷層的現象。一方面是煤炭企業流失人員逐年增加,另一方面是煤炭行業很難吸引到人才,近幾年招聘需求專業的正規大學畢業生十分困難,即使是采礦專業的畢業生也不愿到煤炭企業工作,而且這種情況還越來越嚴重。人才短缺已嚴重的影響煤炭企業的發展,是煤炭企業急需解決的問題。
3.缺乏對員工培訓和有效的激勵機制。對員工的培訓規劃沒有與企業發展目標結合起來,比如培訓時重知識、輕技能,對上級要求的培訓采取應付態度等;不重視培訓效果,如沒有對參加培訓的員工進行培訓前評價、培訓中控制、培訓后評價的管理系統;培訓與員工的職業生涯計劃相脫節,如缺乏對員工職業生涯設計等。同時,大部分煤炭企業仍然缺乏完整有效的激勵機制。由于長期的計劃管理, 使企業大部分技術人員失去發展空間,企業對技術人員的激勵不足,從而影響企業技術進步,降低企業的競爭力。
二、煤炭企業人力資源管理對策
1.樹立“以人為本、科學發展”的觀念。人是管理工作的核心和動力,是企業在日趨激烈的競爭中立于不敗之地的重要保證。人才是企業經營的重點,惟有企業或組織擁有優秀的人才,企業才有可能生機不斷。國有大型煤炭企業要生存要發展,就必須樹立人力資源是第一資源的思想。因此,企業必須樹立“以人為本”的管理思想,企業領導必須要有科學的人才觀。
2.制定企業人力資源規劃。人力資源規劃的目的是預測企業的人力資源需求和可能的供給,確保企業在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員,實現企業的發展戰略和員工個人的利益。對人力資源的管理與對企業其他資源的管理不同,一方面,這種資源不可能隨時獲得。另一方面,技術和社會環境的變化會對工作內容和人員提出新的要求。這就要求人力資源規劃要有前瞻性、及時性和準確性,以便保證企業獲得足夠的合格人員,實現其生產經營目標。在確知人員的供給與需求之后,將兩者進行對比,不僅要確定整個企業的凈需求,而且要確定每一崗位的凈需求;同時,在人員供求進行平衡時,要對人員短缺崗位,對人員技能的需求與剩余人員所擁有的技能進行比較,以便于在進一步的人力資源規劃中采取相應的政策和措施來解決人員剩余與短缺問題。例如,如果兩者的技能相似,就可以把剩余人員調整到人員短缺的崗位上去。
3.重視員工培訓。通過有效的培訓開發實現人力資源向人才資源的轉變,是改善人才結構,優化人才配置,提高人才總量,提升人力資源質量的有效途徑。作為煤炭企業,培訓一定要緊貼自身實際,增強針對性。一是做到人才培訓工作與企業發展戰略目標相適應,保證培訓工作的經常化、規范化和制度化;二是可以采取全脫產、半脫產和業余短期培訓相結合;國家承認學歷教育、特定專業對象和非業余的短期培訓相結合;專業技術人員、管理人員再教育和新員工上崗、轉崗前的培訓相結合的形式開展培訓工作;三是采取選送高校、聯合辦學、職業技能培訓等措施來提高企業員工的整體素質,培養和造就一批企業急需的骨干人才;四是引導、支持人才堅持以本專業知識強化為主的自學自修,提倡“一專多能”,著力打造復合型人才隊伍;五是以煤礦專業人才和生產一線急需的技能型人才為重點,加強人才培養工作;六是注重在生產實踐中鍛煉培養人才。
【Keywords】competency model； tourism enterprises； human resource management
【中圖分類號】F272.92 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）05-0022-02
1 引言
隨著市場競爭的日益加劇，給旅游企業進一步發展提出了新的要求。旅游企業要想在激烈的競爭中站穩腳步，就必須要重視人力資源管理工作，只有提高人力資源管理水平，才能培養出一大批人才，推動企業的更好、更快發展。而將勝任力模型應用到旅游企業的人力資源管理中，可以極大地提高人力資源管理水平，讓企業在激烈的市場競爭中站穩腳步。旅游企業人力資源是旅游企業經營管理的基礎和靈魂，任何一項旅游企業職能管理的好壞都可以追溯到人力資源管理的層面。
2 勝任力模型概念分析
勝任力這一概念的提出者是麥克蘭德教授，其核心是指在實際工作中，對于工作業績有著直接影響的個人特征與條件因素，通過對價值觀、人格以及行為技能等內容來實現對個人特征的深層次分析。而所謂的勝任力模型則是指基于某一崗位下，能夠勝任這一工作者所具備的各項勝任力特征之和，將勝任這一工作所提出的各項要求進行組合來搭建的一種特殊結構[1]。
3 旅游企業人力資源管理現狀分析
現階段我國旅游企業人力資源管理現狀不容樂觀，存在較多的問題，主要體現在人才招錄制度不完善、人力資源管理理念不先進、培訓機制不健全以及績效考核不規范四個方面，造成旅游企業發展受到嚴重影響，以下對四方面問題進行詳細論述。
3.1 人才招錄制度不完善
當下，旅游企業人力資源管理存在的問題就是人才招錄制度不完善、不合理，導致企業工作人員素質普遍較低，無法適應社會發展對于旅游企業人力資源的需求，最終阻礙了企業的更進一步發展。由于企業領導通常注重考慮企業的整體收益，往往會為了降低企業的人才投入成本，而降低企業的人才招錄門檻，這就使得一些素質水平有限的人員進入到企業，給企業的發展造成一定程度的影響。
3.2 人力?Y源管理理念不先進
受傳統計劃經濟的影響，使得目前旅游企業的人力資源管理理念較為落后，仍然延續之前的管理模式。由于這一落后管理理念的存在，使得旅游企業的人力資源管理工作難以高效地開展，同時也使得員工的工作積極性受到影響，無法發揮自身個性化優勢，從而也就無法給企業創造更高的價值。由此可見，要想提高旅游企業人力資源管理水平，就必須要對傳統的、落后的人力資源管理理念進行不斷創新和優化，大力培養員工的個性化思維，使其得到全面發展，從而為企業的更進一步發展奠定堅實基礎。
3.3 培訓機制不健全
旅游企業人資源管理中培訓機制不健全是造成其管理水平低下的最直接原因，目前我國一部分旅游企業都沒有建立員工培訓機制，還有一部分企業雖然重視對員工的培訓，但是由于培訓機制不健全，使得無法達到預期的效果，最終流于形式。
造成旅游企業人力資源管理培訓機制不健全的原因包括以下幾點。第一，培訓投入不到位。由于旅游企業相關領導和負責人沒有意識到員工培訓的重要性，使得對其的投入力度較低，只做表面工作，導致培訓喪失了其實質性目的。第二，缺乏科學有效的指導。一些旅游企業的員工培訓機制缺乏科學化指導，不能根據人員的實際需求進行專業技能和素質的提升，導致人才成長較為緩慢，阻礙了企業的長效發展。第三，培訓反饋機制不完善。大部分旅游企業僅僅重視培訓機制的建立，而忽略對培訓評估和反饋機制的完善，這使得人才培訓結果很難得到有效的驗證，最終失去其內在價值。
3.4 績效考核不規范
在旅游企業人力資源考核管理中，普遍存在考核不規范的情況，最突出的表現就是一些能力好、素質水平高的員工無法得到企業的嘉獎，而一些能力差、素質較低的員工又不能得到相應的處罰。這樣長久下去，員工的工作積極性會逐漸喪失，最終出現離職的現象。由此可見，績效考核的不規范，將會使旅游企業很難留住人才，因此必須要給予高度重視，通過完善績效考核機制，提高企業人力資源管理水平，促進企業自身的更進一步發展。
4 勝任力模型在旅游企業人力資源管理中的應用
據筆者了解，勝任力模型在旅游企業人力資源管理中的應用主要體現在四個方面，即人力資源規劃方面、人才招錄方面、人才培訓方面以及績效考核方面，下面分別闡述與探討：
4.1 人力資源規劃方面
傳統的旅游企業人力資源規劃僅僅重視人才的專業技能和管理水平等方面的素質，而忽略了人才內在行為和就業動機的考慮，這使得在后期很有可能造成企業的嚴重損失。而基于勝任力模型的引入下，對于企業人力資源規劃工作而言，則能夠有效地規避以上問題，在實際進行應用的過程中，要想充分發揮出其在人力資源規劃中的作用，則就需要結合自身對人才的實際需求特點，按照勝任力內容來搭建相應的模型。
4.2 人才招錄方面
旅游企業在進行人才招錄時，首先需要根據自身對于人才的需求，構建相應的勝任力模型，并將模型評價和反饋的結果作為人才招錄的關鍵指標，以確保人才招錄的質量可以適應旅游企業的實際發展需求，從而讓企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
4.3 人才培訓方面
旅游企業在利用勝任力模型進行人才培訓時，首先需求針對不同部門中不同人員的個性化需求，搭建相應的勝任力模型，并在此基礎之上進行人才的培訓，以實現企業人力資源開發的最終目的，一方面為企業的進一步發展創造了更高的價值，另一方面也促進了員工的全面發展。除此之外，基于勝任力模型下的旅游企業人才培訓還必須做好結果評估和反饋，即根據相應崗位人才所具備的勝任力水平進行合理的考核，以期為制定人才培養方案提供有益的參考。
4.4 績效考核方面
旅游企業傳統的人力資源考核主要是對員工業績的考核，而勝任力模型下，旅游企業的績效考核是建立在員工業績的基礎之上，融入對員工綜合能力素質的考核，以勝任力模型為依據，促使相應績效考核的內容隨之豐富化，在激勵機制的督促下，促使員工實現綜合能力素質的不斷提升，進而在提升員工勝任力的基礎上，為切實提升企業的核心競爭力奠定基礎。[2]
（1）技術創新型人才匱乏
由于傳統人才流動機制的體制性制約，以及區域經濟發展的嚴重不平衡，區域人才培養機制遠未成熟，科技人才流動的促進政策也嚴重缺乏，科技型中小企業普遍存在人才匱乏、人才補給不足狀況，后發達地區的人才匱乏已經成為其發展瓶頸。
（2）管理創新型人才匱乏
我國科技型中小企業多是由科技人員創辦的，或是科研院所分化轉制而成，企業管理者多具較高科技水平。但由于體制局限或技術偏好，其思維模式普遍缺乏冒險、創新的企業家精神，而職業經理人管理模式在這些企業的推廣中相對落后的現狀一定程度上制約了科技型中小企業的經營管理水平提升。
（3）人力資源管理理念落后
科技型中小企業人力資源管理模式受到管理者的技術自信及管理技術缺失，基本上尚未建立起與科技型企業發展相適應的戰略性人力資源管理體系。事后管理為主、缺乏人力資源規劃及資源配置優化理念的管理制度，顯然不能滿足科技型中小企業發展的需要。
（4）有效的激勵機制匱乏
對科技型中小企業來說維持高素質人才隊伍的相對穩定是發展的關鍵，科技型中小企業生命周期特點決定了其人力資源構成中以富有創業激情的年輕人為主，他們更需要肯定和激勵，否則就可能造成人才的流失。長期忽略激勵機制的建立和健全，造成的戰略短視和人力資源
激勵機制缺失是目前技術創新人才不穩定的關鍵因素。
二、構建科技型中小企業戰略人力資源管理體系的對策
1.改變戰略人力資源管理的軟件環境
（1）樹立“戰略支持創新、創新促進戰略”理念
人力資源管理職能應服務于戰略需要，為戰略目標提供支持，科技型中小企業的靈魂是創新，因此構建科技型中小企業人力資源管理體系，首先必須樹立“戰略支持創新、創新促進戰略”理念，以戰略為指針，處理好戰略人力資源管理和及其它管理職能間關系。在包括技術開發、生產、營銷、財務、人力資源等管理職能活動中，處在核心地位的就是人力資源管理，故必須以戰略與人力資源管理創新為基礎。
（2）明確“人才價值衡量、人本管理中心”核心
公司戰略決定人力資源管理，科技型企業的戰略價值核心是創新能力，尤其是技術創新的能力和速度，因此“人才價值衡量，人本管理中心”是企業創新的基礎，戰略人力資源管理從人才價值衡量為管理基礎，體現了鮮明的“人本”觀，其核心就是“以人為本”、“人為資本”、“人為創新之本”。
（3）加強人才能動管理、提高人才資源戰略地位
企業的戰略資源有很多種，在科技型中小企業中最具有價值、最有能動意義的莫過于人才資源，戰略性人力資源管理強調調動人才積極性和能動性，強調全員管理，人才的培養、選拔、提升等均從發揮人才的能動效應，將人才提高到科技型企業的關鍵戰略資源地位。
（4）營造“員工價值實現，組織價值認同”環境
戰略性人力資源管理從個人與組織匹配的角度優化企業人力資源配置，制定科學有效的激勵機制以調動員工積極性，在對員工能力、行為特征和績效進行相應的物質激勵和精神激勵，從而能激發員工自我價值的實現；將織價值建立在對員工價值認同的基礎上，營造員工價值實現和組織價值認同環境來實現雙贏。
2.構建戰略人力資源管理的“三大保障”基礎平臺
（1）組織保障平臺：團隊管理，強調柔性
科技型中小企業中最能發揮人才資源優勢和起到人才激勵作用的管理模式是團隊式管理，團隊式管理一方面強調團隊自我管理、成員自我約束，另一方面又通過目標管理和流程管理相結合使組織具有較好的柔性，符合科技型企業中的戰略要求。
科技型中小企業從創業到發展，其組織結構和人員構成經常處于動態 “平衡”中，成員高流動使組織知識管理難度加大，人才是知識的最大載體，在組織設計層面營造互信、協作、共享的氛圍能促進科技型中小企業研發隊伍的穩定性及成果研發效率和成果的產品化與商品化速度。
（2）專業保障平臺：戰略管理、強調文化
科技型中小企業需要將人力資源管理提到戰略高度，通過營造自由、創新的創業氛圍和組織文化，人力資源部門必須針對科技型中小企業特點進行專業化管理，在人才規范、配置、開發、評價、激勵中充分促進及實現人才資源的核心價值地位。
專業保障平臺要求企業對人力資源管理部門本身要提到戰略高度，讓其充分參與到戰略規劃、戰略實施與戰略評價等戰略過程中，一方面可以使其更好了解組織的戰略性人力資源特征，其次可以更好把握戰略性人力資源的激勵，第三是可以提升人力資源管理人員包含技術和戰略能力的戰略性人力資源管理理念、人力資源管理專業知識和實操等方面的能力，便于從組織戰略高度提供專業保障。
（3）制度保障平臺：規劃管理，強調效率
科技型中小企業規范管理不足，是現存的根本問題之一，甚至可以說是所有問題之源，如何將柔性化管理、人性化管理、組織文化管理中非規范因素加以制度化，通過規劃管理提升運作效率是企業永恒的管理話題。
人力資源管理是涉及到所有部門和所有員工的龐大系統，要保證本系統的正常運行，需要制度保障平臺；要協調部門利益和組織整體利益，保證戰略實施和戰略價值，也需要制度保障平臺；要保持人力資源管理連續性、一致性、公信力及權威性，同樣需要制度保障平臺。制度平臺包括全員參與制度、人才考評制度、職務說明規范、員工行為手冊、績效管理和薪酬管理、人力資源管理信息系統等。
3.完善支持科技型中小企業發展戰略的戰略人力資源管理體系
（1）戰略人力資源規劃模塊
戰略性人力資源規劃是在根據企業發展戰略及經營計劃評估組織的人力資源現狀，在掌握和分析大量人力資源相關信息和資料的基礎上，結合企業戰略的實施，科學合理地制定人力資源規劃，強調戰略導向，強調其前瞻性。
與傳統的人事管理不同，科技型中小企業的人力資源規劃立足于企業戰略，著眼于企業發展的需要，并根據企業發展各個階段的需求，制定能滿足科技型中小企業需要的人力資源規劃。這就要求，科技型中小企業高度重視人力資源管理工作，一方面，企業在制定企業發展戰略規劃時，在探討企業發展的重大策略時，應有人力資源管理部門的有關人員參與，方便人力資源管理部門更能了解企業戰略的內涵，也有利于他們能在此基礎上提出人力資源規劃；另一方面，人力資源部門在制定人力資源規劃時，不能脫離企業的實際，要充分了解各個部門對人才的需求，聽取各個部門的意見。
（2）戰略人力資源配置模塊
戰略人力資源配置模塊包括招聘和選拔，優化調整兩個內容。在招聘和選拔方面，戰略人力資源管理應建立戰略導向，明確科技型中小企業的招聘標準和程序。這就也要求在招聘和選拔中，除了要關注應聘者與職位的匹配性，更要關注應聘者與科技型中小企業的組織匹配性，如價值觀的相符，具有創新精神和積極進取心，能與企業共同發展等。
在人力資源配置優化方面，戰略人力資源管理配置的目的是要建立促進創新的人才流動機制，一方面，企業要基于公司的戰略目標來配置所需的人力資源，根據定員標準來對人力資源進行動態調整，引進滿足戰略要求的人力資源；另一方面，要求對現有人員進行職位調整和職位優化，實現人盡其才，通過人力資源配置實現人力資源的合理流動。
（3）戰略人力資源開發
戰略性人力資源開發的任務是對公司現有人力資源進行系統的開發和培養，從素質和質量上保證滿足公司戰略的需要。因此，科技型中小企業應建立和健全支持創新的科學培訓體系。建立支持創新的科學培訓體系，應根據企業戰略發展需要，結合員工的個人發展計劃，注重創新能力的培養，確保能為企業源源不斷輸送所需各種類型人才；應從培訓制度體系、培訓內容體系、培訓保障體系等方面體現企業層面對人力資源開發的重視，從全員參與、自覺學習等個體層面體現員工對提升自身能力的重視。另外，培訓項目的選擇是多形式多樣化的，企業可以把學歷教育和技能訓練結合起來，把理論培訓和實際操作結合起來，把課堂學習和拓展學習結合起來，把團隊學習和個人學習結合起來，在企業中營造濃厚的學習氛圍，促進員工相互學習共同進步。
（4）戰略性人力資源評價
與其他性質企業不同，對于科技型中小企業來說，實施戰略性人力資源評價，著眼的不僅是眼前的績效，更有對員工創新能力的評價。因此，傳統的評價指標在科技型中小企業人力資源評價中，不能體現其對員工創新能力發展潛力的要求，科技型中小企業應開發出符合其自己發展需要的戰略性人力資源評價指標，在考核員工的績效表現同時，對員工的創新能力進行考察，為人力資源開發提供依據。
（5）戰略人力資源激勵
戰略性人力資源激勵基礎是績效管理和薪酬管理，其方向是建立鼓勵創新的激勵機制。對于科技型中小企業來說，建立并完善鼓勵創新的激勵機制尤為重要，通過激勵機制的作用，推動員工創新能力的發揮，進而推動企業創新，推動企業發展。
三、結束語
關鍵詞：人力資源管理；人力資本經營
1所謂人力資本，是指凝聚在勞動者身上的知識、技能及其所表現出來的能力。這種能力是生產增長的主要因素，也是具有經濟價值的一種資本。從個體角度定義，人力資本指存在于個人后天獲得的具有經濟價值的知識、技能、能力和健康等質量因素之和；而人力資本與人力資源的區別則在于人力資源是一種數量化概念，人力資本則是一種質量概念；人力資源是未開發的資源，而人力資本則是人力資源開發的結果。
與傳統的勞動人事管理相比，人力資源管理的方式更為活躍，內容更加廣泛。兩者之間的最大區別是傳統的人事管理主要是人員的招收、任用、調配和獎懲的靜態管理，把人視為管理控制的對象；而人力資源管理則將人看作是一種關鍵的資源來經營，努力發掘員工所具備的現實的和潛在的能力。傳統的人事管理視人力為成本，往往以事為中心，注重現有人員的管理；而人力資本經營把人視為一種稀缺的資源，是以人為中心，強調人和事的統一發展，特別注重開發人的潛在才能。人力資源的開發與利用，就是讓人的才能在生產經營中發揮作用，提高勞動生產率，實現更大的利潤，在這個過程中將人力資源轉換為人力資本。因此，如何有效的將人力資源管理提升到人力資本經營必將成為企業運營中的重要戰略組成。
2企業如何通過人力資源管理，真正轉換為人力資經營，有效促進企業的發展。
首先，要重視人力資本的作用與價值。人力資本概念的出現，并得到社會的承認和運用，是生產力發展的必然結果。以知識為主導、以高新技術及其產業為基礎和支撐的知識經濟，將成為新世紀經濟發展的主導力量。科學技術這個第一生產力在經濟發展中也將越來越起到決定性的作用。當今世界經濟全球化加快發展，科技技術突飛猛進，產業結構調整步伐加快，國際競爭日趨激烈。這種競爭主要表現在人力資源的競爭，人才的競爭，最后集中表現為對人力資本的競爭。人力資本就是在這種背景下產生的。它既是生產力發展的必然結果，也是人才競爭的必然產物。因此，把具有豐富的理論知識和實踐經驗的人才作為資本來認識和配置，而不能簡單的作為勞動力來使用，更不能把人力資本與勞動力資源等同看待，這對實現人才價值觀、組織價值觀與個人價值觀的有機統一，進而創造更多的人力資本都是非常重要的。許多前沿企業，紛紛將其人事部門改為人力資源開發部門，就是因為認識到“人”是一種可以開發、也必須開發的“資源”。過去人事部門只是消極地“管理”人，現在認識到必須對“人”培訓教育和開發，提高和發揮人的潛能。在知識經濟時代，人的使用必須與不斷培訓開發相結合，才能在激烈的競爭中，使企業長盛不衰并不斷發展。
第二，加大人才培訓等人力資本投資力度。現代企業的經營需要具有知識、品質和創造力的人才。知識、智能資本是指企業花費在教育、培訓等人才綜合素質再提高方面的開支所形成的資本。它比一般的人力投入會帶來更長期的收益。因為知識和智能資本是人們原本擁有的技術、知識、能力和價值的繼承，它是有人才知識的積累。現代企業的發展不僅需要先進的技術裝備和一定素質的勞動者，而且需要超出常人的、高素質的綜合人才。用豐富的人才資源優勢，轉化、替代物質資本、自然資本和技術的優勢勢在必行。所以人們都把對知識和智能資本的投資視作“一本萬利”，看成未來制勝的基礎保證。企業如何才能先行開發出人才，使廣大員工的素質不斷得以強化和提高呢？最現實和根本途徑，唯有大力進行人力資本投資。企業人力資本投資，就是為培養企業人才，提高員工的質量和高質量員工的比重，抽出一定的人力、物力和財力，用于員工的教育、訓練等各種智力、知識、技能開發活動。從這個意義相講，也可以把人力資本投資視同為人才投資、素質投資、教育投資等為改變人本身的種種投資。西方現代經濟學家普遍認為，通過人力資本投資而形成的人力資本，同物質資本一樣，都是經濟增長的主要因素，而且它對經濟增長的貢獻比物質資本更大。美國蓍名經濟學家、諾貝爾經濟學獎獲得者舒爾茨曾在《人力資本投資》一書中指出：“美國的國民收入，新增加的財富有80％是由人力資本投資所提供的，只有20％左右來自物質形態”。在書中，舒爾茨還特別強調指出：“不發達國家的經濟之所以落后，主要就在于它們重視物質資本投資而忽視人力資本投資”。他說：“在發展中國家，人力資本投資常常不受重視。這些國家的領導和主管人員都認為，物質資本投資才是經濟發展的重要因素，人力發展水平趕不上資本的增長，造成經濟發展的貧瘠。教育是一切資源中最重要的資源”。
第三，抓緊人力資源規劃。人力資源規劃是人力資本經營中一項最為重要的工作內容，它是進行人力資本經營的基礎。是預測組織內的人力資本要素，并且決定為滿足和達到這些要求所必須進行的各項工作。人力資源規劃包括編制和實施各種計劃項目，以保證當企業中某一職位空缺，或者發生某類人才短缺時，能夠盡快地解決這類問題，使得組織中的各項工作得以順利進行。人力資源規劃主要是減少由于人員方面的原因而組織帶來的損失，及時調整人力資源的不平衡狀況，如人員短缺或人員過剩，以免造成人力資源的浪費。同時，如何把人力資源轉化為人力資本，讓人力資源發揮創造利潤的作用，關鍵還在于人才的合理配置。實現人才的合理配置則在于健全的崗位分析和流程設計，使用人單位能選擇到適合自己生產經營所需要的人才，而各種人才也能被選拔到適合自己特點并能充分發揮作用的工作崗位。因此，就必須有統一、開放、競爭、有序的人力資源規劃。人力資源規劃是人力資源轉化為人力資本必須跨過的門檻。
第四，建立起良好的人力資本激勵機制。人力資本作用的發揮需要其創造性勞動。這就意味著需要不斷的適時調整對人力資源的激勵與調配，建立、健全薪資福利制度，完善人才激勵機制與約束機制。例如制訂全新的人才薪酬方案與晉升方案、改變人才考核方法與評估制度，以有效的吸引人才、培養人才和留住人才。同時，在約束機制方面，也要通過完善的規章制度、道德宣導等體系，進行不斷的糾正人力資源中不良之處，有效預防和杜絕人力資本價值的流失。
第五，要創建良好的人才工作與發展環境。加快企業文化建設進程，增加企業經營與工作透明度，營造人與企業共同發展的文化氣息，加強人與人之間輕松愉快的溝通交流，建立起信息轉化的知識管理流程體系。并將管理的焦點由“如何獲得信息”轉向“如何開發利用信息”上來，從而營造出學習型組織的氛圍。讓各種人才都有充分施展自己才能，實現自身價值的提升，做到人盡其才，才盡其用。
3結語
總之，管理始終都是企業發展所必須重視的課題，合理的人力資源開發利用與人力資本的轉化都必將給企業帶來豐厚的回報，同時也將成為企業在立足于競爭市場而處于不敗之地的恒久動力。而且，擁有人力資本，將意味著再創競爭優勢。因此，這將需要企業與管理著必須有意識的在工作中不斷去重視、去學習、去運用，將人力資源有效開發與整合，以全面促進人力資本的增值。