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第1篇

【關(guān)鍵詞】EPC總承包；工程項目；管理

1.EPC總承包模式概要

EPC總承包模式以單個總承包企業(yè)為主體，將建筑工程的設(shè)計環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)以及施工環(huán)節(jié)全部交由總承包企業(yè)負(fù)責(zé)，而總承包企業(yè)必須以工程合同為依據(jù)，嚴(yán)格控制工程建造工期及工程造價，并保障工程質(zhì)量，從而滿足業(yè)主需求。

在EPC總承包模式下，業(yè)主能夠通過相關(guān)合同對工程各環(huán)節(jié)進(jìn)行約束，包括工程材料供應(yīng)商資質(zhì)、工程開工時間及工期、人員調(diào)配等，所以能夠更好的監(jiān)控整個工程環(huán)節(jié)。在這種模式下，即使業(yè)主對建筑工程相關(guān)環(huán)節(jié)不夠熟悉，總承包企業(yè)也能夠較好幫助業(yè)主了解相關(guān)知識，從而有效減輕業(yè)主的負(fù)擔(dān)，幫助業(yè)主更好的監(jiān)控工程建設(shè)環(huán)節(jié)。

2.EPC總承包模式下的工程項目管理

2.1做好設(shè)計環(huán)節(jié)管理

在EPC總承包模式下的工程項目具體實施中，設(shè)計環(huán)節(jié)是比較關(guān)鍵的一個方面，也是需要重點把關(guān)的一個重要前提條件，具體到設(shè)計環(huán)節(jié)中的管理工作來看，其需要重點關(guān)注于以下幾個方面的內(nèi)容：

2.1.1明確設(shè)計管理職責(zé)。由專業(yè)的設(shè)計項目經(jīng)理負(fù)總責(zé)，在整個的設(shè)計過程中合理的調(diào)動設(shè)計部門相關(guān)人員進(jìn)行有效地設(shè)計，進(jìn)而確保設(shè)計工作團(tuán)隊分工的落實；

2.1.2明確設(shè)計目標(biāo)。要在進(jìn)行具體設(shè)計工作之前切實保障相應(yīng)的設(shè)計目標(biāo)得到較好的明確，從而更好地提升設(shè)計效果，促使其滿足于工程項目的各項需求。

2.1.3做好設(shè)計限額管理。EPC總承包模式下的工程項目設(shè)計工作還需要重點從限額方面進(jìn)行嚴(yán)格的控制和把關(guān)，目的是保障工程項目的經(jīng)濟(jì)性得到較好的控制。一旦出現(xiàn)超預(yù)算問題，則需要進(jìn)行恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計方案修改；

2.1.4加強(qiáng)設(shè)計圖紙的審核。為了提升具體的設(shè)計實效性，還需要重點從設(shè)計圖紙的審核入手進(jìn)行嚴(yán)格的把關(guān)，要充分調(diào)動各方面資源進(jìn)行全面的審核，才能夠較好的完成由設(shè)計環(huán)節(jié)到施工環(huán)節(jié)的有序過渡，避免出現(xiàn)任何的遺留問題。

2.2做好采購環(huán)節(jié)管理

2.2.1明確采購環(huán)節(jié)管理內(nèi)容。在EPC總承包模式下的采購環(huán)節(jié)管理主要涉及到了分包以及具體物資的采購兩個方面，這兩個方面都需要得到較好的控制和把關(guān)；

2.2.2規(guī)范招投標(biāo)流程。對于采購環(huán)節(jié)的全面管理和控制，首先就需要嚴(yán)格把關(guān)分包工作，主要是圍繞著招、投標(biāo)工作的執(zhí)行進(jìn)行控制，切實保障招、投標(biāo)的規(guī)范性和標(biāo)準(zhǔn)化，確保所選擇的施工單位能夠承擔(dān)起相對應(yīng)的施工建設(shè)責(zé)任。

2.2.3做好施工物資的采購管理。物資采購的全面管理和控制主要就是在確保施工材料質(zhì)量的前提下，盡可能的壓縮價格，保障工程項目的順利高效實施。當(dāng)然，對于各類物資的數(shù)量及其采購、入場時間進(jìn)行嚴(yán)格的控制和把關(guān)同樣是極為重要的一個管理要點所在。

2.3做好實施階段管理

當(dāng)項目進(jìn)入到執(zhí)行階段的管理控制，EPC工程總承包項目部應(yīng)特別注重并落實如下重要事項：

2.3.1目標(biāo)管理：EPC工程總承包項目的實施應(yīng)該以實現(xiàn)項目的預(yù)期目標(biāo)為依據(jù)，避免目標(biāo)不明確的現(xiàn)象。制定項目目標(biāo)后，工程總承包項目部經(jīng)過分解落實到具體的實施部門及人員，并應(yīng)將項目目標(biāo)通報給所有項目人員。

2.3.2計劃管理：項目計劃是項目實施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)，對于項目成敗起到至關(guān)重要的作用，它可以指導(dǎo)項目實施、進(jìn)行項目控制、成本控制、激勵項目團(tuán)隊。工程總承包項目實施中，各單位、各部門、各崗位人員都應(yīng)該特別堅持和重視項目的計劃管理。

2.3.3組織管理：項目角色和職責(zé)在項目管理中必須事先明確，為了讓每項工作順利進(jìn)行，必須將每項工作分配到具體的部門（或個人），明確不同的部門（或個人）在這項工作中的職責(zé)，而且每項工作只能有唯一的部門（或負(fù)責(zé)人）。在項目實施前期應(yīng)制定詳細(xì)的、切實可行的人員配備管理計劃，做到合理地分配人力資源，節(jié)約項目成本，提高項目運(yùn)行效率。

2.3.4過程控制：科學(xué)安排設(shè)計、采購、施工進(jìn)度，合理銜接交叉，有效使用項目資源，確保項目能夠按期完成，并降低項目成本。通過項目管理中的工作分解結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)圖和關(guān)鍵路徑、資源平衡、資源優(yōu)化等一系列項目管理方法和技術(shù)的使用。如認(rèn)真審核設(shè)計圖紙，了解設(shè)計圖紙的設(shè)計意圖和技術(shù)要求；嚴(yán)格審查施工組織設(shè)計及施工方案，確保能夠?qū)崿F(xiàn)設(shè)計意圖和技術(shù)要求；正確分析設(shè)計變更的目的，確保設(shè)計變更有利于工程施工的合理性、安全度和可靠性。合理安排各項工作，確保設(shè)計目標(biāo)、采購目標(biāo)、施工目標(biāo)的統(tǒng)一性。

2.3.5溝通和協(xié)調(diào)：良好溝通和協(xié)調(diào)是保證組織目標(biāo)順利實現(xiàn)的關(guān)鍵因素。EPC工程總承包項目的設(shè)計人員、管理人員、技術(shù)人員從事不同的技術(shù)專業(yè)或管理崗位，常常來自不同企業(yè)或部門、有著不同文化背景，不同程度加大了項目實施中溝通和協(xié)調(diào)的困難，因此此項工作也就顯得尤為重要。

2.3.6績效考核與激勵機(jī)制的公開公正：EPC工程總承包項目實施時，應(yīng)特別注意根據(jù)制定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和激勵的原則，在項目實施中，對勘察設(shè)計、采購供應(yīng)、施工等環(huán)節(jié)必須納入考核機(jī)制，針對不同人員的勞動強(qiáng)度、個人能力、工作態(tài)度、專業(yè)知識等進(jìn)行綜合評比，做到公正公開透明，不能有任何的偏袒或輕視。對于不合格或者不適合某崗位的人員要堅決清退。充分激發(fā)和調(diào)動項目員工的工作主動性和積極性。

2.3.7重視項目總結(jié)和項目積累：總結(jié)應(yīng)該包括技術(shù)經(jīng)驗總結(jié)、管理經(jīng)驗總結(jié)、人員評價等。技術(shù)經(jīng)驗、管理經(jīng)驗是進(jìn)一步提高工程總承包項目管理水平、加強(qiáng)項目管控的寶貴財富，應(yīng)針對項目人員的能力和特點在工程的各個階段都要實行專人進(jìn)行整理和總結(jié)，最終這些成果實現(xiàn)共享。

3.結(jié)語

基于EPC總承包模式自身的特性，總承包企業(yè)須對建筑工程的工程設(shè)計環(huán)節(jié)、工程采購環(huán)節(jié)、工程施工環(huán)節(jié)進(jìn)行全權(quán)負(fù)責(zé)。為了更好地保障工程質(zhì)量，確保每個環(huán)節(jié)都能符合合同要求，總承包企業(yè)必須對各項目進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督和管理，排除一切不利因素，加強(qiáng)對各環(huán)節(jié)質(zhì)量的審核，這樣才能更好滿足業(yè)主需求。

參考文獻(xiàn)：

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