時間：2023-01-07 11:56:55
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1材料采購方式
工程物資用主要材料包括鋼材、水泥、砂石等，這些材料用量大，總價高。項目承包方對于主要材料采購方式分為三類，即“甲控”、“甲供”及議價采購。①“甲控”即定點采購，甲方即業主針對工程用材料組織供應商招商，供應商報名后，提供材料樣品交甲方業主進行檢測。合格后，甲方組織相關人員對供應商的生產技術水平、供應能力、墊資能力等進行綜合考察，并確定一批入圍廠商。項目承包方中標后，組織材料采購時必須與入圍廠商進行談判，從而確定材料最終供應商。這種操作方式有力保證了工程用材料質量能達到甲方業主的基本要求，不會出現因材料質量不合格導致的相關損失。②“甲供”即甲方代收代付，項目承包方在工程建設過程中需要采購材料時，可將材料規格、型號、數量交甲方，甲方業主負責從入圍廠商中確定供應商，并向項目承包方組織供貨，材料貨款由甲方直接在工程結算款中給予扣除。如果，采購材料價格與市場價格差高于雙方事先約定的價格差，如5%，則甲方業主必須對項目承包方進行補償。這樣既保護了項目承包方的利益，防止甲方與供應商一起哄抬材料價格，壓縮項目承包方利潤;也使工程用材料完全按照業主的要求來采購，最大限度保證了業主的利益。③議價采購，如果業主在工程招標中沒有對約定對材料按“甲控”、“甲供”進行采購的，則由項目承包方自行選取合格供應商，并商談價格、簽訂合同、組織采購。
2設備及勞務采購方式
大型工程用設備采購一般采用外協方式取得，項目承包方根據工程量和工期，直接租賃設備，設備操作人員由設備所有者提供，項目承包方只負責提供燃料，并定期結算費用。小型設備及勞務由項目經理部負責聯系供應商進行議價采購。到期勞務結算時，先由項目承包方面按照工程進度進行算量，與甲方結算。甲方根據驗收合格工程進度進行結算，項目承包方面根據實際結算收到工程款比例，再與勞務分包施工隊進行結算。
3存在的問題
3．1分散采購管理模式存在許多弊病，但無力改進
交通建設企業因為承包項目分散，而更多的采用分散采購管理模式，能適應不同地區環境變化，材料采購具有相當的彈性，補貨及時，可以提高一線項目部門的積極性，提高其士氣;便于考核各項目部，要求其對整個經營業績負責。但是，各項目部各自為政，容易出現交叉采購、人員費用較大。由于采購權力下放，使采購控制較難，采購過程中容易出現舞弊現象;由于各項目采購數量有限，難以獲得大量采購的價格優惠。由于分散采購管理模式存在許多弊病，交通建設企業也在積極改革，試圖將各項目部門資金進行集中，同時推行集中采購采購管理模式，這樣的好處不言而喻。但是，作為甲方業主對此并不支持，業主希望專款專用，擔心項目資金被企業抽走影響項目進度和工程質量。面對甲方業主的強勢地位，交通建設企業也只能選擇與業主保持一致。
3．2材料采購成本無法得到有效控制
在項目支出中占絕對比重的材料采購，如果實行“甲控”或者“甲供”方式實施，則項目承包方對材料供應商的選擇余地大大縮小，作為業主甲方可以通過入圍廠商來保證采購材料的基本質量，但是前期材料采購的入圍廠商的選擇，并不透明，有可能給材料供應商暗中操作的空間，最終可能選擇的材料并不是質優價廉，成交價格將會在所謂“市場價格”附近徘徊，不利于項目承包方節約采購成本。
3．3材料采購按期結算，對經銷商資金實力要求較高
材料采購數量往往根據采購需求，參考安全庫存，按需采購，按月結算。其中，鋼材因采購期達10天，為保證生產不中斷，一次往往采購兩三個月所需，需要經銷商墊資。
4改進的建議
①交通建設企業可在相對集中的項目部間，建立區域性采購部，負責對價格較高、用量大的材料集中采購和配送，并通過信息手段加強信息實時傳輸及共享，保證材料采購集中、配送及時，價格相對優惠，實現整體采購成本最優，并將節約下來的采購成本在業主甲方、項目部及公司間合理分配，調動各方的積極性。②國家或各省交通廳出臺大型交通建設項目供應商評價辦法及標準，所有達標企業均可作為國家或者省內交通建設項目的入圍廠商或者定點供應商，避免地區或者行業壁壘，也杜絕甲方業主在采購管理上漏洞。③各省交通廳核算材料“市場價格”時，可盡量參考網上交易市場，如“鋼材交易網”批發價格加上合理利潤、物流倉儲費用計算，并動態更新，使材料“市場價格”與實際情況比較接近。④交通建設企業建立并完善分包施工隊及工程機械租賃方檔案，對其報價、承包記錄、資金實力、施工質量、資金實力進行評估分級，優勝劣汰，為后續勞務分包及工程機械租賃的打下良好基礎。
5結束語
關鍵詞：石化工程項目 采購管理 成本控制
一、前言
物資采購管理包括物資從計劃開始到進場及應用等全過程。為保證所有進入工程項目的物資都是合格品，保證工程施工質量，項目必須及時準確地做好工程物資供應的計劃、采購、訂貨、運輸、檢驗、保管和發放工作。采購業務在工程項目總支出中占有60%以上的份額，采購質量直接影響工程的質量和安全，采購作為工程項目實施的重要環節，其工作效率對工程進度和項目成本具有關鍵性的作用，采購還是廉政建設的重點環節。文章從甲方單位的角度，分析甲供物資在石油工程建設領域的一些問題及對策。
二、采購管理在石化工程項目中的要點分析
1.設備和材料采購資金占用量大。其采購費用占項目總投資的比例一般在5～70%；
2.采購工作時間跨度大。從初步設計到項目最終全部交付投用，一般都在3～5年；
3.采購供貨周期長。其關鍵設備的供貨周期常常會超過12個，甚至達到18個月；
4.采購管理的制約因素多。涉及人員素質、技術標準、地域空間、宏觀經濟走勢、企業微觀發展狀況等諸多因素。
三、石化工程項目采購應重視的幾方面工作
石化工程項目采購是一個十分復雜的工作，要做好石化工程項目采購管理至少應當重視以下四個方面的工作：
1.采購工作流程的合理化
石化工程項目采購與所有的工程項目采購工作一樣，按照工作開展次序可以劃分三個階段：即準備階段、實施階段和收尾階段。但在各個階段應根據石化行業的特點對工作流程進行再確定。在準備階段應該包括：構建組織、調研市場（材料供應市場、設備供應市場）、分析需求、確立采購策略和編制采購計劃。在實施階段應該包括：接收請購書、分類整理請購書、確定合格供應商名單（分類整理匯總）、招標或詢價、報價評審或評標定標、召開供應商協調會、簽訂采購合同、調整采購計劃、催交、檢驗、包裝及運輸等。收尾階段應該包括：設備、材料現場交接，采購合同資料的歸檔和采購總結。項目開工之前，就要制定切實可行的采購策劃和采購流程，來指導整個項目的采購工作。具體采購工作流程如下：
構建組織調研市場和分析需求確定采購策略編制采購計劃接收請購文件分類整理請購書確定合格供應商名單（分類整理匯總）招標或詢價報價評審或評標定標召開供應商協調會簽訂采購合同調整采購計劃催交、檢驗、包裝及現場交接資料歸檔采購總結。
2.做好采購工作流程中各階段的工作
在采購工作流程中，采購工作的每一個階段都有重要的環節需要關注。在準備階段，建立組織和調研市場是最為關鍵的。只有搭建高效的組織構架，配置合適的采購人員，才能發揮組織個體的能動性，提高組織的整體效能。在實施階段，建立合格供應商的評審機制，在評審中重視實地調研和行業經營業績十分重要。只有把擁有真實業績的供應商列入合格供應商序列中，才能保證后續的招標或詢價工作有落腳點。在收尾階段，設備、材料現場交接時關鍵，嚴格的交接程序可以及早發現問題，為工作整改保留有合適的時間。
3.加強全流程成本控制
成本控制是采購工作的重要任務。但是項目采購不同于日常的采購，項目采購不僅重視單一貨物的采購價格，而且更加重視采購整體的采購成本和預期的采購效益，也就是項目采購更加重視設備體系的同一性，重視供應商的實力，重視產品質量控制能力、重視采購貨物的交貨進度和供應商的售前、售后服務價值，強調所采購貨物在生產裝置中長期的使用成本最低和可能產生的效益最大。這樣，項目采購的成本控制更加強調全流程成本控制。
全流程成本控制的主要措施和方法有：
3.1實施項目預算制
在項目采購開展之前，市場部門通過對所要采購的設備和材料的市場行情進行調研，或者對類似設備的構成成本進行分解分析，形成設備和材料的預計采購價格。由預算部門匯總成設備或材料采購的預算價格。采購部門在實際進行采購時，匯總分析實際進行的招標或詢價中收集到的貨物的價格。通過相互比較，分析產生偏差的原因，并采取糾正或改進的措施。通過采購價格預測算控制，控制采購成本在合理范圍內浮動，有效控制成本的無序增長。
此外，通過對項目資金支付建立預算制度，控制資金的支付進度和總支付金額，可以有效降低資金的占用成本，提高資金的利用效率。
3.2建立市場信息跟蹤機制
項目采購因為采購時間跨度大，外部宏觀環境和內部微觀環境對項目采購工作有重大的影響。建立健全的市場信息匯總分析機制，全面熟悉市場和深入分析市場走勢，為相關采購決策提供有益的參考。并通過選擇合適的采購時間點來降低采購成本。
3.3加強項目全過程成本控制意識
將成本控制理念貫穿工程項目實施全過程。在項目設計環節，嚴格控制設備、材料的選型，強化數據符合和選型標準化。通過設計優化控制采購成本的增加。在項目采購實施階段，密切與供應商的聯系，加強對關鍵設備的制造質量監控，提高產品的內在和外在質量，降低未來的維修成本。在項目收尾階段，做好設備的現場交接。嚴格的交接可以及早發現問題，為整改保留有合適的時間。對多余的材料進行及時合理的處理，減少采購浪費。通過全過程的成本控制，有效降低采購的整體成本。
3.4加強供應商制造進度和質量控制
設備的制造進度，特別是關鍵設備的制造進度通常決定著整體項目的建設和安裝進度。而設備的制造質量則決定著未來裝置能否連續、穩定和安全運轉。定期對所訂購設備的制造進度和制造質量控制體系進行督促和檢查，可以有效促進供應商改進對產品制造進度和產品質量的全面控制。
4.選擇技術實力雄厚和管理規范的供應商
供應商的選擇與管理是采購管理過程中至關重要的一環。供應商選擇的好壞，直接關系到采購貨物的質量、進度，對控制采購成本，保障工程的順利進行起著關鍵作用。選擇技術實力雄厚和管理規范的供應商并與之建立良好的合作關系，可以擁有良好的產品和服務。因此，選擇供應商，應做好以下幾點：
4.1做好供應商信息的廣泛收集，并分類處理；
4.2實地調研重要供應商，加強前期溝通和交流；
4.3建立合格供應商評審機制；
4.4建立規范的供應商選擇程序和標準；
4.5合理確定供應商數量；
4.6建立與供應商長期合作機制。
四、績效考評機制和激勵機制在采購管理中的重要性
有效的采購績效考評機制主要包括：（1）建立采購績效測量標準；（2）重視具體采購的業務貢獻；（3）關注采購中對供應商管理的績效；（4）全面評價采購工作在成本控制中的貢獻；（5）強化提高采購人員績效的培訓。
在石化工程項目采購管理中，建立有效的采購績效考評機制，可以全面考核和評價采購績效，找出需要改進的地方，確定改進的措施。
采購激勵機制主要是：建立與采購員的互信，提升采購員工作積極性，降低采購員的職務風險。通過科學公正的評價體系，形成對采購員一致的判斷，在對采購員的評價中既要關注結果也要關注過程。此外，對評價優秀的采購人員進行全方位的激勵，提升組織內部積極向上的動力。
在石化工程項目采購管理中，通過建立有效的激勵機制，既可以全面調動采購人員的工作積極性，主動關注采購成本控制，并能夠有效降低采購中的職務犯罪風險。
五、結論
隨著經濟的快速持續發展和石化工程項目投資規模的不斷擴大，通過實施科學理性的項目采購管理，可以極大地保障項目的正常運行，有效提升企業的競爭能力，實現可持續發展的戰略目標。
參考文獻
Abstract： According to the raw material's characteristics of the proposed ABC purchasing method in installation project， meanwhile， due to the reason that the material market easily affects some raw material in B-Purchasing method， the paper presents a purchasing hedging method based on dynamic programming. In this paper， the process of raw material's purchasing hedging is regarded as a multi-stage decision problem. At the same time， purchasing hedging's dynamic programming model is constructed and purchasing strategy is implemented. Finally， a case study of copper material is proposed， in which the principle is expounded. Then a purchasing hedging is put forward in order to effectively avoid the price risk.
關鍵詞： 安裝工程項目；采購；套期保值；動態規劃
Key words： installation project；purchasing；hedging；dynamic programming
中圖分類號：F426；F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）03-0023-03
0 引言
依據不同的組織形式及企業狀況，可以采用不同的采購方案，包括集中采購、分散采購、細化采購、聯盟采購及混合采購。在眾多方案中，建立中心化的采購組織實行集中采購是目前應用較廣的方案[1]。從工程供應鏈角度看，通常一個建筑工程項目會包括設計、管理、承包等多個工程項目主體，其中承包商又分為建筑承包商和安裝承包商。對安裝承包商而言，又面臨著如何在保證質量的情況下使得采購原材料的成本最小。在安裝工程項目中，原材料的種類很多，文章認為可以借用庫存管理中的ABC法[2]，在采購中也將采購物資分為三個不同類別，如表1。
一般情況下，B類采購目標主要包括：電線、電纜、通風配件、母線、銅管、鋼材、橋架、塑料管件、鑄鐵管及配件、不銹鋼、法蘭等，總量占整個機電安裝材料30%，可見推行集中采購降低項目成本很有必要。B類采購目標中的某些原材料，價格容易受到市場價格的影響，也就是說會隨著市場上銅和鐵的價格變化而波動。當價格波動比較大，影響安裝工程項目的成本。文章主要研究B類采購目標的采購方案，以銅的采購為例，提出用套期保值的方法有效規避價格風險。銅的套期保值過程是符合動態規劃的一個多階段決策過程，可以借助動態規劃的思想，設計該材料的套期保值采購方案。
3 套期保值采購方案的實施流程
針對B類采購目標，在實施套期保值采購方案時，可以按以下六個步驟進行：
①確定采用套期保值采購法的原材料。
文章認為采用套期保值采購法的原材料應滿足以下條件：1）該材料的原料必須在期貨市場上有相關期貨品種；2）該材料的使用量比較大。
②分析上述材料的價格變化規律。
了解相關期貨（與公司所要采購材料的原料相關）的價格變動規律。根據期貨市場上該材料近五年的價格，總結出其價格變動的規律，然后結合宏觀經濟的預期，分析價格變化規律。準確分析判斷市場趨勢是正確決策的基礎，企業應在參加各類專業分析機構召開的市場分析會的同時，定期或不定期召開市場行情分析會。遇市場行情發生突變時，期貨部應廣泛收集信息及各方意見并及時召開市場分析會研討行情及相應的對策。
③利用動態規劃制定套期保值方案。
根據企業經營目標制定企業年度或階段性套期保值建議方案并提交企業期貨業務領導小組討論研究后，決策套期保值方案實施的方式和時間，形成可操作的套期保值方案。制定保值方案的基本原則是：以走勢分析為基礎，以產品成本為參照，以企業整體效益為目標，以動態規劃為方法，將風險降至最小。
④套期保值方案的實施。
在企業套期保值方案確定后，由期貨部制定套期保值操作方案并經領導批準后進行具體運作，其運作結果在每日報送期貨領導小組成員的期貨日報中反映，企業主管期貨業務的領導對保值方案的實施情況進行監督檢查。為防止發生意見不一的多頭指揮，期貨保值運作實行統一布置，單一指揮制度，即由企業主管期貨業務的領導或企業經理指揮期貨部操作，期貨領導小組成員及其他各方面針對期貨運作的意見則通過企業經理或主管副經理權衡后下達期貨部執行。如市場行情發生變化需要對保值方案進行較大修正，則需由期貨領導小組討論確定。
⑤套期保值頭寸的交割（原材料及加工企業）。
在進入交割月的前一月由現貨部門將需要實物交割的產品數量通知期貨部。現貨部門組織資源并發運至指定倉庫，由指定單位進行驗收、制作倉單，并根據期貨部的書面指令將倉單交由期貨經紀公司進行實物交割，或由財務部按期貨部提出的資金計劃籌集貨款交指定的期貨經紀公司辦理實物交割。交割完畢后期貨部將倉單交由現貨部門處理。如因資源、資金、運輸等原因不能如期辦理交割則及時向企業主管領導匯報，由其進行協調處理，確定不能進行交割則必須提前通知期貨部作平倉處理。
⑥資金管理與調撥。
用于期貨套期保值的資金由企業法人授權期貨部經理進行調撥。期貨部在保值方案中應制定資金需求計劃。在保值方案確定后，按方案所需資金及時間要求及時足額提供保證金，如遇行情突變需臨時增加保證金時，則由期貨部提出書面報告經有關領導批準后由財務部增撥資金，平時保證金有富裕時應及時調回企業。用于交割提貨的資金由期貨部在接到現貨部門提出的交割數量后在交割月的前一個月向財務部提出申請；賣出保值頭寸交割后，要求期貨經紀公司必須將全部交割貨款盡快匯到企業資金賬戶上。
4 結論
文章基于安裝工程安裝設備和材料的特性，根據不同的采購特點，將所有的設備和材料分為A、B、C三類后提出ABC采購法。在安裝工程采購中，B類采購目標中的某些原材料，比如銅管的價格容易受到市場價格的影響，波動比較大，影響安裝工程項目的成本，因此文章提出了用套期保值的方法有效規避價格風險。銅的套期保值過程就是符合動態規劃的一個多階段決策過程，文章在構建套期保值采購方案的動態規劃模型基礎上，進行實證分析闡述銅的套期保值原理，也即以銅管為例，通過期貨市場上銅的期貨買賣來實現對于銅管的保值。最后文章提出了套期保值采購方案的實施流程，為企業降低原材料采購的風險提供了指導。
參考文獻：
[1]蔣貴善，王東華，等.生產與運作管理[M].四版.大連：大連理工大學出版社，2004.
【關鍵詞】石油企業；物資采購；集中采購；成本管理
近年來，隨著中國改革開放步伐的加快，一些國際流行的工程建設項目管理模式陸續引進到中國石油企業工程項目管理中來，這些先進的現代項目管理方法倍受各方關注。項目采購管理是項目管理中一項重要內容，加強采購管理，提高采購管理水平對保證項目的圓滿完成有著重要意義。項目的執行除了需要必備的人力外，還必須具備相應物資。在市場經濟條件下，實物產品和各類服務是通過采購活動來實現的。物資采購是企業經營的起始環節，同樣也為企業創造著價值，它是影響公司成功和盈利能力的關鍵環節。
石油化工工程項目采購管理涉及到項目施工期、成本、質量和安全四大控制過程，材料、設備采購的不及時，不能按期到會就會拖延工期，影響整個計劃進度，導致增加成本。所以在石油項目采購管理成本控制中應根據不同項目或各項目工作承包的特點，充分考慮成本控制、設計和施工等因素確定項目管理模式，從而確定項目采購模式。
一、石油企業工程項目的物資采購
采購有廣義和狹義之分。狹義的采購就是企業根據需要提出采購計劃、審核計劃、選好供應商，經過商務談判確定價格和交貨條件，最終商定合同并按要求收貨付款的過程。而廣義采購則指除了以購買的方式占有物品之外，還可以通過其他途徑取得物品的使用權，來達到滿足需求的目的。集中采購在一定程度上降低了采購成本，本文主要講述了集中采購在石油物資采購中的應用。
采購的成本預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不但對項目采購資金進行了合理的配置和分發，而且建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優化項目采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效地控制項目資金的流向和流量，從而達到控制項目采購成本的目的。
我國目前擁有688個油氣田，24個油氣生產基地，油田所需的采購物資多達60大類，大型石油企業從事石油的勘探開發業務，每年所需采購的物資品種繁多，將近20萬種，只有少數部分的大宗物資（如鋼鐵，砂石，磚等建筑用材及部分機電產品）可通過招標采購，大部分物資無法利用招標的方式完成采購工作。
二、石油企業工程項目物資采購的特點
一是采購資金占用大。石油企業工程項目采購總價值占項目總投資的比重大，一般采購總價值占總項目資金比例為60%-70%。
二是采購工作時間跨度大。石油企業工程項目的采購工作時間跨度河大，一般從項目初期的方案設計一直持續到設備安裝調試投產。
三是采購供貨周期長。石油企業工程項目的采購周期通常包括設計聯絡期、訂貨期、設備制造期、運輸期和通關提貨期。石油企業工程項目需要采購的大型設備和大宗材料大部分都是項目定制的，普遍供貨周期比較長。
四是采購管理制約因素多。石油企業工程項目普遍施工地點都遠離業主和承包商的公司總部，而且地理位置一般都比較偏遠，有些項目甚至在國外的偏遠地區。
三、石油企業工程項目物資采購的現狀
一是我國石油產品市場體系尚不夠成熟、規范。理想的寡頭壟斷格局還未完全形成，客觀上增加了提升企業的物流管理水平的難度。各企業工程項目對其所需的物資采購難度很大。
二是物資技術和設備相對落后，物質服務信息化水平不高，缺乏針對性強、信息資源完備的物質信息平臺與各物質運作環節的有效銜接，無法實現信息共享和對物質資源的最佳配置，造成物質資源的浪費，運輸組織多、散、渙、運輸能力弱，無法形成應有的合力。
三是各石油企業工程項目之間缺乏橫向合作。我國石油企業物資管理體制滯后，各企業之間對庫存物質和自有車輛缺乏有效的調劑與調配，不能形成互補，各單位的物流資源設施亟待整合。
四、石油企業工程項目的集中采購
（一）集中統一采購的優勢
一是有利于獲得采購規模效益，降低進貨成本和物流成本，爭取主動權。二是有利于穩定企業與供應商之間的關系，得到供應商在技術開發、貨款結算、售后服務支持等諸多方面的支持與合作。三是集中采購責任重大，采取公開招標集體決策的方式，可以有效的制止腐敗。四是有利于采購決策中專業化分工和技能的發展，同時也有利于提高工作效率。五是所購物資比較容易作到標準化。六是可以減少運輸費用和獲得供應商折扣。七是可以減少管理上的重復勞動，節省相應的管理費用。
（二）集中采購的具體實施
一是制定相應的采購策略。企業需要根據其所處地區的國內外政治、經濟、社會、文化等環境及競爭狀況來制定相關的采購策略。二是確定采購計劃。企業要根據其產品的銷售狀況、市場開況、生產能力確定相應的采購計劃。三是定期或根據大宗物品采購要求做出集中采購決策，決策時要考慮市場反饋意見，并需要結合生產過程中的工藝和質量情況。四是決策做出后就要根據采購部門的信息分析、市場調查、詢價和庫存進行相應的戰術安排。五是由采購部門根據資源供給狀況，自身采購規模和采購進度安排，結合最有利的采購方式實施采購，并辦理檢驗送貨手續，即時保障生產需要。六是對于符合適時、適價、適量、適地、適質的物品，經檢驗合格后要即使辦理資金轉賬手續，保證信譽，爭取長期合作。
五、石油企業如何建立健全科學的采購機制
一是解放思想，打破界限。石油企業必須擯棄“大而全、小而全”各自為政的觀念，在石油產品市場還不完善的情況下，建立共享的信息服務平臺和相應的物質設備，實現資源共享，形成強大的石油物資采購聯盟，加強各單位的溝通和聯系，形成資源互補。
關鍵詞：物資采購管理;采購計劃;供應商;采購成本
物資采購管理是工程項目管理的組成部分，與施工全過程有著密切的聯系，采購管理的好壞與工程項目的經濟效益密切相關。在市場競爭日益加劇的形勢下，項目物資采購工作尤為重要，離開了物資采購管理工作，項目正常運轉和企業的長久生存就會成為無稽之談。物資的采購需要花費一定的項目資金，如何合理而有效地使用這些資金，如何使有限的資金發揮其最大的效用，是項目物資采購管理工作所應該關注的問題之一。根據工程項目總承包合同價款內容的分析，物資采購成本所占的比重為總承包合同價款的一半以上，而且物資類別品種多、技術性強、涉及面廣、工作量大，同時，對其質量、價格和使用進度都有著嚴格的要求，具有較大的風險性，稍有失誤，不僅會影響工程的質量、進度和成本，甚至會導致項目虧損。因此，提高對采購管理工作重要性的認識，強化采購管理，對工程建設項目的順利實施有著重要的意義。物資采購工作一般包含以下幾個基本程序：物資市場調查和成本分析、編制采購計劃及采購進度計劃、初選合格供貨廠商、采購方式的確定、合同供應廠商的確定、供需雙方的合同條款洽談、簽訂訂貨合同、催交、檢驗和運輸、現場交接及供應商的管理。以下結合工作經驗，就物資采購管理運作過程中如何做好物資市場調查、編制采購計劃、確定采購模式，以及供應商的確定和管理，提出自己的看法。
1過程管控
1.1物資市場調查和成本分析
項目進場后，要根據項目的特點做好物資市場調查工作。物資市場調查主要內容包括當地及周邊各種資源狀況、價格、主要資源供應（生產）商情況等，分析上述因素對項目物資設備采購帶來的利弊，做出可行性調查報告。結合市場調查報告與項目概算情況，從量、價、費做好成本分析，對項目的盈虧情況做出大致的了解和分析，為下一步物資采購管理工作打下基礎。
1.2物資采購計劃編制
結合前期的調查分析結果，項目及時編制《分工號主要物資需用量明細表》，物資部門據此編制《主要物資總量控制臺賬》，作為整個項目物資采購、消耗的總控目標。根據項目的施工進場順序和工期要求及時編制物資采購計劃，為后續的物資采購工作做好準備。
1.3物資采購方式的確定
目前，筆者所在公司物資采購主要包括（區域）招標采購、戰略采購、網上競價采購、詢價采購4種方式，4種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。筆者認為，在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的物資。同時，多種采購方式的合理組合使用，也有助于提高采購效率和質量，有利于控制采購成本，也凸顯了陽光采購的重要性。
1.4供應商的選擇和確定
供應商的選擇是項目物資采購管理工作的重要組成部分。項目采購時，應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的廠商提供均等的機會，一方面體現市場經濟運行的規則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高采購項目實施的質量。在滿足物資采購招標文件要求的前提下，不能只看哪家的投標價低就確定哪家中標。供應商的投標價并非越低越好，合理的價格才能得到合適的產品。俗話說：“一分錢一分貨”，在市場經濟條件下，決定了廠商必然要注重經濟效益，作為供貨商不能無利可圖，絕不會做賠本買賣，物資采購方要有這樣的基本認識。以設備采購為例，有些投標單位為了中標，盡量壓低標價。一旦中標后，則在實施過程中想方設法追加設備款或在其他方面想辦法得以補償，形成鉤魚工程。雖然我們可以通過加強現場監理來保證產品質量，但往往會拖延工期，致使設備不能按期交貨，不能投入正常使用，發揮不了效益。表面上看是節省了設備投資，實際上得不償失。因此，對供應商的選擇和確定原則上應考慮以下因素：一是投標廠商的實力及履約能力；二是根據對廠商資金和信譽度的調查，選擇可靠的供貨商；三是產品質量可靠；四是產品價格合理；五是有無其他優惠條件；六是售后服務等。總之，要進行綜合分析比較選擇確定供應商，以達到規避風險，以及質優、價優、保障供應之目的。另外，工程中大宗物資（如鋼材、電纜等）的采購，對工程進度和工程成本影響很大，因此，為了保險起見，大宗物資的采購要考慮供應商份額的分擔問題，避免單一貨源，尋求多家供應。一般來說，某一種大宗物資設備的采購，選擇供應商的數量以不超過2～3家為宜，規避采購風險。這種做法的好處是：從采購方來說，尋求多家供應，保證了所選供應商承擔的供應份額充足，減少了項目資源供應的風險，有利于對供應商進行壓價，提高了采購成本控制的力度；從供應商來說，穩定的批量供貨由于數量上的優勢，可以給采購方以商業折扣，減少貨款的支付和采購附加費用。
1.5供應商的管理
物資運抵施工現場檢驗交接后，并不意味著采購管理工作的完成，在物資采購后期的管理工作中，除落實供應商的售后服務外，還要把對供應商的管理做為項目采購管理的一個部分。通過對供應商的管理，一方面可以通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質量保證，另一方面又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優勢，對降低項目采購成本有很大的好處。以下幾點值得注意：一是與供應商的合作關系。對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應商，應該與供應商之間建立直接的戰略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。這種戰略伙伴關系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。二是供應商行為的績效管理。在與供應商的合作過程中，應該對供應商的行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中供貨行為的優劣。例如，建立供應商績效管理信息系統，對供應商進行評級，建立量化的供應商行為績效指標等，并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續合作，即增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續改善供貨行為，保證優質優價及時地供貨。三是貨款支付的影響。在施工中，由于各種原因往往會造成業主對工程款的滯后支付，這樣就會影響到項目部流動資金的緊張，拖欠供貨商貨款的情況也會時有發生。若短時間拖欠貨款，可以通過協商解決；若長時間拖欠貨款，采購方應該采取積極的應對措施，根據資金情況按輕重緩急盡快支付貨款。否則，采購方的信譽度將大大降低，物資的及時、低價采購及賒欠的能力也隨之降低，給工程項目的運作帶來極大的不便。這也是在對供貨商管理過程中值得注意的問題。
2對降低物資采購成本的幾點建議
2.1充分認識采購環境的影響
物資采購的外部環境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響。外部環境包括國內和國際環境，在全球化的大趨勢下，國際采購環境的變化，例如，鋼材、有色金屬等價格的波動，對國內原材料的價格將產生影響；國內環境的影響包括市場季節性的變化、國家宏觀經濟政策的變化、國家財政金融政策的調整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在等各種因素。因此，物資采購策略的制定和采購計劃的實施，必須充分考慮國內外采購環境對價格的影響，并做出正確的評價、預測和研判。在滿足現場施工進度的前提下，一個好的項目采購策略應當充分利用外部市場環境為項目整體運作帶來利益。充分利用采購環境的一個重要內容就是熟悉市場情況、了解市場行情、了解熟悉國內物資的供求信息，建立有關的市場信息機制，并根據項目的資金情況視外部采購環境和內部場地等收料條件，確定采購策略和采購計劃，以達到有效利用采購環境來降低采購成本之目的。另外，目前的國內市場物資采購環境一般來說多為買方市場，充分利用買方市場的優勢運籌帷幄，利用供應商之間激烈競爭組織供應，可以實現貨源充足及穩定、價格理想、預付款不支付或少支付、貨款可延后支付、服務良好等優越條件，科學組織物資供應，有效降低采購成本。
2.2建立市場信息平臺、資源共享
工程項目部物資管理部門要建立良好的市場信息機制，做到在項目采購中“知己知彼”，并對采購環境有充分的了解和把握，使得采購方處于供需雙方的有利地位，獲得價格上的優勢。否則，如果缺乏對相關信息的掌握，會造成采購工作的延誤、采購預算的超支，失去成本控制的優勢。采購方建立市場信息機制應考慮以下幾個方面：一是建立重要物資供應商信息的數據庫，以便在需要時能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商的產品或服務的規格性能及其他方面的可靠信息；二是建立同一類物資的價格目錄，以便采購方能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法獲得價格上的利益；三是建立供應商績效、信譽度考核記錄，為物資采購過程中的優勝劣汰提供依據；四是對市場情況進行分析和研究，作出市場變化的預測，使采購方在制定采購計劃、決定采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據作為參考。
2.3預測市場價格的變化適時備料
工程項目施工現場的備料，除根據施工進度計劃對物資的需求以外，還應根據項目資金情況預測市場價格的變化，以降低采購成本。例如，工程鋼材和電纜系大宗物資采購，對工程造價影響較大，這就要求我們根據市場價格浮動的趨勢和工程項目施工計劃，同時，還要考慮周轉資金的有效利用和利率等情況，選擇合適的進貨時間和批量，以避免受外部環境的影響，物資價格背離正常水平，造成采購成本的增加。
關鍵詞 國際工程 總承包 采購風險 管理
一、國際工程總承包項目采購風險分析
（一）項目采購招標文件編制中的風險分析
國際工程總承包項目對商務招標書沒有在項目開始執行之前進行統一的規劃、分類和提前研究匯編，只是根據公司工程管理部提供的模板，部分采購商務人員根據自己的經驗和項目情況微調后直接使用。由于商務標書內對投標人資質及財務狀況等文件、商務合同條款等都有要求，對于不同類別的招標模式、短名單內潛在供貨商的合作背景、產品的類型等沒有做相應地調整，因而在執行過程中，使投標人在投標文件的準備過程中做了許多不必要的文件準備，給招標方的投標文件審核工作造成了很多不必要的工作負荷，也一定程度上模糊了評標的重點方面，因此淘汰了許多不善于做紙面工作而供貨質量過硬的廠家，對獲取性價比更高的設備材料造成了潛在風險。
所以說對項目采購管理文件的提交形式、提交內容、提交時間和周期、對應聯絡人、不按時按需求提交的懲罰性措施沒有做相應規定，導致部分強勢供貨廠家，借合同無明文規定為由，拒絕提供管理匯報文件，導致采購人員無法實時監控供貨商履約情況，管理失控的風險。
（二）國際承包項目中分包商隱藏報價的風險分析
由于國際總承包項目當中許多工藝設備具有非標準屬性，需要根據不同項目業主要求實現，并由生產廠家自行設計、進一步生產加工，由廠家保證設備的性能指標。因而此類設備在招標過程中的報價，總包商無法直接根據設備材料材質及重量對其進行直接衡量判斷，也不便在不同的投標商中作硬性比較。在同等商務條件下，僅規定需要實現的技術指標，而對供貨范圍無法清晰界定的情況下，會對投標報價的橫向比較造成干擾。供貨范圍無法清晰界定，造成價格不可比，設備供貨商很容易利用這種情況，隱藏報價，以不完全的報價壓低報價，惡意競標。通常采用招標方式采購的設備，總包商大多是出于成本控制的目的，在技術指標能夠保證的前提下，總是把價格擺在第一位，在評標過程中為投標價格賦以最高權重。這種招標模式下，隱藏報價以壓低標價的投標商一旦順利中標，在項目執行過程中，總包商會在供貨商完成非標設計并提供詳細設備清單后，發現已簽署的合同供貨范圍不全、有設備材料漏項等問題，提出補充采購。
二、國際工程總承包項目采購風險管理措施
由于項目采購的計劃、招投標和合同執行階段的具體事務都是由采購相關人員來編制并執行的，因此完善項目采購人員配置階段的人力資源配置、控制組織建設階段風險，對項目采購計劃階段、招投標階段，以及后續的合同執行階段的采購風險，無疑是一項很重要的奠基性工作。
（一）采購人員配備階段的風險管理措施
采用精細化采購管理模式，采購包繁多，采購包依據專業進行劃分，為避免招標階段采購范圍不明確導致的漏項、設備包裝階段包裝方式無法滿足現場安裝要求等情況出現，每個采購包需要分別配備一名技術和一名商務采購人員，同時以技術人員配合商務人員的小組構架，各采購小組以商務人員為代表向采購經理匯報的采購組織體系。
（二）采購與發運計劃策劃階段的管理措施
根據控制性風險管理措施的原則，通過降低損失頻率或損失幅度，事先對風險本身進行改變，從而規避風險，減小損失，把負面影響控制在風險當下。而采購和發運策劃階段往往決定了項目采購執行的總體思路和進度，執行階段的很多風險也往往從計劃階段就埋下了伏筆。因此，可對采購策劃階段制定如下風險管理措施：
第一，在項目初步設計完成之前，由項目總工根據項目工藝設備和通用設備的一般采購邊界，組織項目組采購技術工程師編制項目采購初步計劃，作為采購經理編制正式采購計劃的模板。
第二，采購經理組織采購商務人員，對每個采購包的預計發貨形式、發貨方量、超大超重件進行統計，在初步設計階段，通過總工與設計院就超大超重設備進行設計優化以及就分片交貨方案進行可行性研究，以此明確發運預算、發運貨量、發運順序、發貨形式，在項目采購招標階段，對后期設備交貨形式、包裝后交貨方量、重量、包裝方案的安排做好準備。
（三）設備采購招標階段的采購風險管理措施
設備采購招標階段，是采購策劃與項目采購合同執行階段的銜接階段，起著貫徹落實采購計劃思路與布局、掃除合同執行階段潛在風險的重要作用。控制住這個階段潛在的采購風險，一方面可以進一步控制采購計劃階段的風險控制疏漏，另一方面可以為合同執行階段的風險控制留有充分余地。采購招標階段的風險控制，主要體現在招標文件的編制過程。
在招標文件編制前期，由采購經理組織采購商務人員，對公司招標文件模板進行多角度審核，確定招標文件需調整的主要條款。當確定各采購包招標短名單后，為有效節省差旅開支，采購經理根據地域相近原則，安排采購人員對無合作歷史的短名單內廠家進行入廠盡職調查。了解廠家的經營實力、產品質量、廠房及生產設備質量、員工素質、工作及溝通流程、組織體系等信息，為評標階段的信息核實和決策做好信息儲備。
（四）合同執行階段的采購風險管理措施
第一，明確項目采購組成員職責分工，對技術人員和商務人員的工作邊界、責任范圍進行明確規定，避免由于工作范圍不明確導致的責任空白地帶無人管控風險。同時確定信息溝通渠道和順序，確保項目采購溝通順暢無盲點，郵件抄送及匯報體系健全，采購經理可以全面掌控采購工作進展和相關風險點，采購商務和技術人員信息溝通順暢，工作互補。
第二，對出口退稅和增值稅發票管理設置專人負責，對出口報關的品名及開票金額進行統一籌劃布局，盡最大可能提高出口退稅金額，并確保增值稅發票即時收齊上報、按時申報退稅，避免由于采購人員疏漏導致的退稅失敗和退稅延誤等問題。
第三，定期統計并梳理采購包超方罰款數據，避免由于分包商供貨尺碼噸超預算所導致總包商境外運輸成本上升，而無法順利從分包商處有效索賠的風險。
總之，在采購執行過程中，由采購經理階段性地組織收集并整理項目采購成本預算對比數據、分析超支與節省的相關原因，對采購風險觸發事件進行及時的記錄、原因分析和處理經驗總結，并進行階段性信息分享，對于提升采購風險管理工作的效率和效果，必然是大有幫助的。
三、結語
隨著海外市場的快速發展，更加開放的全球化工程建筑市場，公司承建的海外總承包項目將會越來越多，在朝著海外項目常態化管理的戰略目標大幅邁進的同時，海外項目整體管理水平也會不斷成熟與完善。而作為國際工程項目的核心環節，國際工程采購管理將越來越突顯其重要性。希望通過本文對于國際工程項目采購風險管理的研究，提供給大家一些海外項目國際采購的參考經驗。
（作者單位為寶鋼工程技術集團有限公司）
[作者簡介：王海濤（1981―），男，山東濰坊人，本科，經濟師，研究方向：工程采購，建設工程項目管理。]
參考文獻
【關鍵詞】 工程招標；采購管理；策略；實施
引言：
采購管理工作可以分為招標采購和非招標采購兩種。對于相當一部分的工程，按照國家建筑法等有關法規和條例的規定，都要采取工程招標采購的方式，采取公正、公開、公平的方式進行招投標，通過技術交流和價格磋商，最終選取中標的廠家[1].。
一、招標采購管理的基本指導思路
在市場經濟條件下，我國對于工程建設方面的法規日趨完善。在這種形式下，人們逐漸認識到工程項目的采購管理關系到整個工程項目建設的施工進度和質量。為此需要對招標采購工作進行有效的指導。
1、采購工作具有的特點為：內容多，涉及面廣。因此應建立類別清晰、效果顯著的管理系統。
2、為了能夠實現相應的項目采購目標，在進行總體策劃時，要做到計劃嚴密、操作可行、準備充分，贏得招標采購工作的主動性。
3、工程項目招標采購工作應該充分服從于整個建設項目的總體目標，協調經濟，技術和管理等各方面因素，有效保證工程建設的工期，投資以及質量水平。
4、提高相關管理人員的服務意識，同時明確相應的責任和權利[2].。
二、招標采購工作的過程控制
1、招標方案的策劃
為了能夠實現投標目標以及建設意圖，在進行招標之前，應結合項目管理的相關要求，進行招標策劃文件的編制。在招標方案的策劃文件中，應首先介紹相關的法律、法規，進而介紹相關的招標事項，運行程序以及相關單位的工作內容，同時還要設計較為合理的承發包方式、計價模式、合同方式、供應方式以及利弊分析等[3].。
2、確定相應的投標單位
（1）進行投標單位的資格審核
作為項目采購管理的重要組成部分，在進行投標單位選擇時應做到公平、公正。要承包商以同等公平的競爭機會，一方面是為了充分發揮市場的作用，另一方面則是對相應的采購成本進行合理控制，充分保證項目工程的施工質量。應根據項目的具體情況，建設的具體要求，以及采購的內容制定較為合理的資格條件。
（2）投標單位的選擇方式
目前，應用較為廣泛的投標單位選擇方式有資格預審和全部抽取兩種方式。
資格預審方式：這種方式是指在進行物資投標的初始階段對投標單位進行預審，通過預審的單位，才能發放招標文件。這種選擇方式能夠選擇出一些具有雄厚實力的承包單位，同時能夠淘汰大批實力較弱的單位，減少了大量的評標工作。但這種方式的缺點是耗費了大量的人力和物力。
全部抽取方式：這種選擇方式為，在相關部門的監督之下，隨機抽取相應的投標單位。優點為：減輕了標前的工作量，缺點為隨機抽取，不能對投標單位進行深入了解。
在設定投標單位資格預審的相應標準時，可以從五個方面入手：一為投標人的基本條件，具體內容包括投標單位的經營行為，企業管理行為以及工程業績等；二為企業的榮譽和經營水平；三為單位是否承包過工程情況以及相應的工程業績；四為投標企業具有的財務能力，這樣能夠對企業承擔相關風險的能力進行判斷；五為投標企業具有的技術實力，項目人員素質水平，以及機械設備狀況等。投標單位應結合自身情況編制相應的申請文件，業主將會同項目管理單位對申請文件進行分析，對投標單位的整體情況有個初步了解。
三、進行招標文件的編制
招標文件一方面是進行投標文件的編制依據，另一方面是簽訂相關合同的基礎，具有較強的約束力。因此招標文件的編制應遵循公平、合法、互利的相關原則，做到文字規范、合理、周到、嚴謹，同時還要符合相應的規范和要求。
項目管理單位在進行招標文件的編制過程中，應與工程建設的質量控制，進度控制以及投資控制等工作有效結合。在進行招標文件編制過程中應注意下面幾個方面：
一是，對工程總承包的范圍、中標單位具有的施工范圍、一些另行發包工程范圍等界定。對于另行發包的工程，中標人可以收取相應的總包配合費；對于招標人特別認可的一些分包工程，中標單位可以收取相應的總包管理費以及總包配合費。這樣做能夠有效避免投標人在施工過程中出現界限不清的局面。
二是，招標文件中應對工程的質量、工期，安全等內容進行明確規定和闡述，這樣能夠促使投標單位編制合理的施工方案以及投標報價。
三是，按照《建設工程工程量清單計價規范》的相應要求，進行工程量清單的編制，詳細描述相應的報價依據，價格組成以及相關的原則。在清單編制過程中，應與整個項目的采購管理工作進行充分結合，另行采購的分包工程的材料以及設備可以作為暫定價格列入。
四、投標的評標標準和方法
為了能夠確保中標單位的施工質量，需要制定合理的招投標的評標標準以及評標方法。工程中較為常用的評標方法有綜合評標法和最低價法。最低價法顧名思義即為選擇報價最低的中標企業。這種采購方式在材料采購以及設備采購中有著較為廣泛的應用。綜合評標法，在實施過程中會根據相應投標文件，對企業的相關要素進行打分，選擇得分較高的企業作為中標單位。這種評標方式在工程采購以及服務采購過程中有著較多應用。
在項目管理過程中，應該根據采購項目內容的不同選擇相應的評標方法。例如：設計招標的評審形式以及內容上與傳統的物資招標不同。在評標過程中應遵循的依據為：設計方案的工藝水平、投入產出進度以及信譽狀況。在進行評標時，可以邀請一批專家進行評價和討論，最終對方案進行表決。
在施工招標采購過程中，可以運用綜合評估法。商務標與技術標分別占一定的分值，這樣能夠將技術方案與工程管理進行有效結合，有助于選擇價格合理，技術水平良好的中標單位。而在貨物采購過程中，可以采用最低價法。
五、項目管理中的幾點采購管理經驗
1 正確認識項目管理公司在采購管理工作中發揮的作用
項目管理公司在采購管理工作中的作用不同于一般的招標公司，在整個采購招標的過程中會承擔很多工作，在進行公司定位時要注意下面幾個方面：
（1） 項目管理公司應承擔好相關的工作職責，充分尊重業主在重大問題中所具有的決定權。
（2） 形成良好的工作方式方法，有效發揮在知識以及管理經驗方面的優勢，充分贏得業主的信任。
（3） 做好業主與相關部門的聯系，向業主宣傳相關的政策和法規。
2、建立健全內部組織機構，實現職責分工 。
一是要根據項目的特點以及業主的要求，建立起一個職責分工明確的項目管理組織機構，還要制定科學合理的工作程序以及工作制度，確保整個管理過程目標明確，分工合理。項目管理公司及其相關專業人員還要苦練內功，認真學習相關專業采購知識以及相關的建設法律法規，掌握合同法以及招投標法。
3、靈活應對不同的采購情況
項目管理單位應充分增強工作的靈活性，根據不同工程的特點，要求，以及投資性質合理選擇相應的采購管理模式。這樣才能夠滿足不同項目的具體采購工作所具有的采購內容以及采購計劃。當有關政策或者業主要求發生變化時候，項目管理單位要相應地做出回應，靈活的應對各種采購情況。
參考資料
[1] 劉鳳鳳，金風.工程項目采購管理模式研究[J].東方企業文化.2012（04）：15-17
【關鍵詞】 海洋工程裝備 材料追溯管理 項目 技術研究
1 材料追溯管理技術
1.1 材料可追溯性的含義
材料可追溯性就是指通過記錄來追溯材料的歷史，企業通過對材料發行的批次條碼進行掃描，就可以追溯到材料的生產日期以及供應商等基本信息。因此，很多企業都開始使用固定的標簽對每一個或者每一批材料做基本的標識，這樣能夠全面了解材料的詳細情況。
1.2 材料追溯管理的內涵
材料追溯管理是一種現代化的材料管理技術，是通過一些技術手段來詳細了解原材料的出廠信息以及材料使用信息，對于提高企業材料管理水平有著舉足輕重的作用。一方面，通過材料追溯管理，企業可以全面了解材料的生產歷史以及質量，進而能夠有效提高海洋工程裝備項目的質量；另一方面，通過材料追溯管理技術能夠有效減輕企業材料管理的工作量，提高工作人員的工作效率。
2 基于采購優化的海洋工程裝備項目材料追溯管理的重要性
材料追溯管理技術在海洋工程裝備項目中起著很重要的作用，主要體現在以下幾個方面。首先，海洋工程裝備項目部門可以通過追溯管理技術實現對海洋裝備項目材料信息采集，然后綜合分析材料的基本信息，選出最合適的材料。其次，海洋工程裝備項目部門可以通過對海洋工程裝備項目實施材料追溯管理，可以了解各種與海洋工程裝備項目材料相關的信息，以便于公司對海洋工程裝備項目材料進行的調查對比，同時也方便公司對海洋工程裝備項目材料的采購或者回收等。最后，海洋工程裝備項目部門通過對海洋工程裝備項目實施材料追溯管理，可以有效確保海洋工程裝備項目材料管理的統一性與明確性，同時也可以使海洋工程裝備項目材料的管理流程更加的規范化。
3 基于采購優化的海洋工程裝備項目材料追溯管理的途徑
隨著市場競爭的不斷激烈，材料市場也變得越來越混亂，這就對海洋工程裝備項目材料管理提出了更好的要求。因此海洋工程裝備項目部門必須要進一步加強基于采購優化的海洋工程裝備項目材料追溯管理，只有這樣才能有效提升材料管理水平。
3.1 根據項目情況制定精確的采購需求計劃
海洋工程裝備項目部門必須要根據項目情況制定精確的采購需求計劃，首先海洋工程裝備項目部門應該制定海洋工程裝備項目采購計劃所需要的全部信息，主要包括海洋工程裝備項目的銷售范圍信息、海洋工程裝備項目的產出物信息、海洋工程裝備項目的資源需求信息、市場條件等。其次，海洋工程裝備項目部門應該組織專門的人員，明確采購人員的任務，檢測海洋工程裝備項目采購計劃的內容是否完善。同時，海洋工程裝備項目部門還應該制定詳細的采購要求說明書，并且制定嚴格的采購標準，這樣才能有效保證海洋工程裝備項目的采購計劃能夠順利地完成。最后海洋工程裝備項目部門還必須要對海洋工程裝備項目采購計劃進行編制，通過市場調查對海洋工程裝備項目所需要的各種材料做綜合分析，然后制定科學合理的采購方式以及采購合同。
3.2 選擇合理的材料供應商
材料供應商的選擇是海洋工程裝備項目材料管理的重要工作，因此海洋工程裝備項目部門要進一步加強材料供應商的選擇。首先，海洋工程裝備項目部門應該組織專門的人員對材料供應商信息進行收集，主要收集供應商的資質、材料價格信息、材料基本信息以及供應商的相關能力等信息，并且要建立詳細的供應商信息庫，這樣能夠使海洋工程裝備項目部門詳細了解材料供應商的實際情況。其次，海洋工程裝備項目部門還要對材料供應商進行綜合評定，海洋工程裝備項目部門應該依據工作人員對供應商信息的收集，對供應商展開綜合的資質審定以及能力的估計，選出價格優惠并且質量有保證的供應商。然后，在選出供應商以后，海洋工程裝備項目部門應該組織專門的人員去實地調查，并且進行采購談判。最后，在后期工作中，海洋工程裝備項目部門要定期對供應商做評審工作，如果不是最優的供應商，公司可以通過開會探討，然后采取替換供應商的措施。
3.3 加強材料采購隊伍建設
高素質的材料采購隊伍是保證材料采購工作順利開展的基礎，因此海洋工程裝備項目部門必須要進一步加強材料采購隊伍建設。首先，海洋工程裝備項目部門要加強采購人員的素質培養，盡可能使每一位采購人員都具備較高的職業素養，這樣能夠在很大程度上提高海洋工程裝備項目部門的外在形象。其次，海洋工程裝備項目部門還要進一步加強采購人員信息收集能力的培養，盡可能使每位材料采購人員都具備敏銳的市場洞察力，這樣能夠使海洋工程裝備項目部門采購到物美價廉的材料。同時，海洋工程裝備項目部門還要加強物質采購人員談判技巧的培養，例如談判中的讓步技巧、聲東擊西技巧以及步步緊逼技巧，這樣能夠使物質采購人員在物質采購談判中占據主動性，從而能夠在很大程度上降低海洋工程裝備項目材料的采購成本。最后，海洋工程裝備項目部門還應該建立完善的激勵機制，對于那些在海洋工程裝備項目采購中表現比較突出的集體或者個人要給予足夠的物質獎勵與精神獎勵，這樣能夠在很大程度上提高物質采購人員的積極性，進而能夠在很大程度上調動物質采購人員的積極性。
4 結語
通過以上對基于采購優化的海洋工程裝備項目材料追溯管理技術的分析與探討，可以了解追溯材料管理技術在海洋工程管理中的基本應用。在今后的產品生產中，企業要不斷地完善追溯材料管理技術，使其能夠在材料的采購中充分發揮其優勢，為人們的工作提供更大的便利，促進我們國家社會經濟建設的發展。
參考文獻：
[1]李釗，單建偉.海洋工程裝備項目中產品與活動的可追溯管理研究[J].科學與管理，2011年05期.
關鍵詞：海外工程；國內物資采購；成本控制
中圖分類號：F251 文獻標識碼： A
引言
在工程建設市場上，隨著國內競爭的不斷加劇，國內部分工程承包類施工企業為了長遠的發展，尋求新的利潤增長點，逐漸向海外市場進行拓展。由于中國公司的承包市場主要集中在亞非等欠發達的地區，物資資源匱乏、價格昂貴是這些國家的共同特征，在項目所在國很難組織工程所需要的物資。相對來說，在國內市場上，物資充裕且具有明顯的價格優勢，并且由于海外大多數工程項目對國內進口的物資減免關稅以及在國內還可以辦理出口退稅，這些都大大降低了海外工程物資的采購成本。所以在滿足工程進度的情況下，除了一些少量的消耗性材料、工具和一些急用的物資外，大多數需要從國內市場進行采購。對于一個海外項目來說，項目所在國外的物資采購占項目工程支出成本相當大的比重，所以采購過程中任何一個環節的有效控制都會直接影響整個項目的成本控制的效果，都會給項目帶來直接的利潤。海外工程項目國內物資采購成本控制至關重要，在一定程度上決定著海外工程項目建設的成敗。在海外市場進行施工的過程中，能否對項目所需的物資進行經濟有效的采購，一方面直接關系到工程項目的成本，另一方面直接影響到項目建成投產后的經濟效益。海外工程項目國內物資采購工作，主要涉及物資采購、包裝、集港通關、運輸等方面，其中整個項目成敗的關鍵主要由物資采購、包裝發運、集港通關等因素決定。
一、海外工程物資采購供應的特點
1、項目所在國可用資源匾乏，技術供應難度大，我國企業進入的海外工程項目國家大多是基礎建設十分薄弱，且工業落后的不發達國家，可用資源不足，同時，在海外工程建設中，對項目所需的材料和設備有詳細要求，所以需要由國內大量提供，技術供應難度大。
2、程序復雜，周期較長，空間跨度大，海外工程項目的物資供應程序復雜，手續繁瑣，主要包括最初的計劃、初步選擇貨源、詢價、選擇供應商，到后來的報送監理批準、談判并簽訂合同、辦理進口許可、內陸運輸，到最后的現場物資的調撥和管理一系列環節。
二、海外工程項目物資采購成本控制
1、成立專門的物資招投標采購小組
在對項目所需物資進行采購的過程中，一方面需要對采購的直接成本進行控制，另一方面充分意識到采購的組織化帶來的好處。在采購物資的過程中，與供應商或企業內部各組織之間，通過組織的形式進行直接的交流，進一步提高影響力，同時提升采購的效率、采購質量。
2、選擇合適的采購方式
在采購物資的過程中，需要確保采購方式的合理性，進而在一定程度上實現采購成本的最優化。對于采購方式，通常情況下，需要對物資的性質、特點，以及供貨商的資質等因素進行綜合考慮，其常用的采購方式主要包括：競爭性的談判招標采購、非招標采購等。
（1）招標采購在采購過程中，所謂招標采購是指通過公開招標、邀請招標的方式進一步確定供貨商。在購買大宗物資，以及涉及金額較大，并且市場競爭比較激烈的采購項目中，這種采購方式比較適用。在使用招標采購方式時，需要充分考慮采購期限對采購方式選擇的影響。如果采購期限比較短，可以通過議標的方式進行采購，在條件允許的情況下盡量采用招標采購方式確定供應商。
（2）非招標采購通常情況下，非招標采購主要包括詢價采購和單一來源采購。首先，詢價采購。所謂詢價采購是指同時找幾個國內外的供貨商，一般至少3家，通過對采購物資進行詢價，綜合對比他們的報價，選擇其中最優的一家簽訂供應合同。詢價采購的招標程序通常比較簡單，能節約選擇供貨商的時間。其次，單一來源采購。單一來源采購方式是指對產品的質量和價格不進行比較，但是這種采購方式的成本一般比較高。當前，無論是國外工程，還是國內工程，業主一般都有指定的品牌或者指定的供貨商。由于有的物資本身具有專賣性，只能從某一家供貨商購買。這種情況就可以采用直接訂購的方式。直接訂購方式花費的成本較高。
3、采用先進的物資采購模式和付款方式
傳統的物資采購模式不能適應海外工程項目物資采購的需要，必須采用新的采購模式，即協同采購模式。在這種模式下，通過采用供應鏈管理策略，可以大大改進采購企業與供應商的關系，也改變了采購企業內部各個職能部門之間的關系，因為這種模式強調協同、協作和聯合，而且這種協同作用隨著采購項目的品種和數量、頻率的增加，將更加明顯。在付款方式的選擇上，要充分避免外匯風險和交貨時間風險，在給予供應商適合的付款條件從而得到更優惠價格的同時又盡量控制支付風險。
4、選擇合理的供應商
在選擇物資供應商的過程中，首先需要對供應商的數量進行確定。就采購方而言，過于單一的物資來源經常導致的問題是減少了物資供應的穩定性，相對增加了項目物資供應的風險，甚至影響到項目的順利進行；同時這也不利于供應商之間的相互壓價。若從供應商角度來考慮，選擇單一的供應商可以批量進貨，這在數量上有優勢，能讓供應商給出一定的折扣，進而在一定程度上降低采購成本。因此，在確定供應商數量時，需要對兩者進行平衡，一方面避免貨源的單一性，影響工程項目的施工進度，另一方面在尋求供應商的過程中，需要確保所選供應商能夠承擔相應的采購量，進一步獲得相應的數量優惠，進而將物資的價格、采購成本等降到最低限度。另外，項目方可以通過長期的合作來獲得可靠的物資供應及質量保證。一般在選擇供應商時，需要注意：首先，對供貨商的履約能力進行充分考察，其考察內容主要涉及財務狀況、產能和售后服務等。其次，在合作過程中，需要對供應商的行為進行績效管理，進而在一定程度上對供應商的供貨行為的總體優劣進行評價。這樣，一方面可以促使供貨商不斷完善供貨行為，另一方面能夠提高資金的利用率。
5、聯合其他項目集中采購，共同抵御風險
通常情況下，這種控制方式主要是指借助綜合性的供應商網絡平臺，進行物資采購。在這個物資采購網絡平臺上，一方面可以在詢價階段，提高溝通效率，另一方面可以進行資格后審。通過這種方式進行采購，在采購過程中的任何階段，可以以最快的速度將符合條件的潛在供應商推薦給投資方。在物資采購方面，如果各個項目能夠聯合起來進行集中采購，可以進一步鞏固和強化風險防范能力。其原因主要表現為：可以集中采購多個項目，集小訂單成大訂單，以采購的規模優勢來和供應商議價。另外，可以進一步減少商的轉手成本，進而與制造商進行直接交易，可以省略中間的交易流程，進而在一定程度上降低流通成本。
結束語
面對日益激烈的國際競爭態勢，中國施工企業面只有憑借管理創新，積極主動地對國際工程項目實施成本管理和控制，在材料、施工機械設備及配件等物資采購方面對成本進行控制，不斷適應變化的環境，順應時展趨勢，進而才能求得生存、謀得發展，在國際工程市場上占領自己的一席之地。
參考文獻
[1]劉輝.海外工程項目國內物資采購成本控制的思考[J].四川建材，2013，
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