時間：2023-03-02 15:00:42
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1.1什么是財務戰略管理
財務戰略：為適應公司總體競爭戰略而籌集必要的資本并在組織內有效地管理與運用這些資本的方略。印度注冊會計師事務所給出的定義是：戰略性財務管理是公司戰略規劃中組成要素之一，它包括為達到特定的總體目標要求的最優投資和融資決策。而國內使用的定義是為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內部環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃，并確保其執行的過程。無論是國外還是國內對財務戰略管理的定義，都可以看出財務戰略管理的范疇區別于一般的財務管理活動，財務戰略管理更側重于企業整體性的、長期性的問題，發揮著為實現企業的總體戰略目標而實行的財務整體籌劃功能。
1.2我國保險公司財務管理的現狀
在國家寬松的發展環境和政策利好的驅動下，各家保險公司均是群雄逐鹿，競相爭得市場份額。近5年來，保險行業發展勢頭迅猛，原保費收入連年攀升。
2保險公司財務戰略管理存在的問題
2.1管理層面的財務戰略管理意識不強
作為企業整體戰略管理中的一個重要組成部分，企業的財務戰略管理具有長期性和復雜性的特征，它能為企業提供一定的財務數據和戰略支持，有助于企業的長期穩健發展。但目前大多保險公司面臨的問題是如何在當下競爭激勵的市場環境下“立足”的問題。俗話說“小公司靠業務，大公司靠財務”一般情況下，企業規模越大，整體的運轉更制度化，更科學有效，相應的對財務戰略管理越重視；相反，企業越小，人治的情況越嚴重，往往會因為短期利益驅動，使得企業的財務戰略管理目標不能得到很好的執行，往往隨意地根據業務目標頻繁的調整財務目標，使得企業的戰略管理不具有系統性和整體性。
2.2財務管理者自身管理意識有缺失
在企業的發展過程中，財務戰略是企業財務活動的總體方向和目標，財務政策是推行企業財務戰略實施的行為規范。企業財務管理得好壞，一方面受高層管理者重視程度影響，另一方面，也受影響于財務管理者自身的管理意識是否強大。一個優秀的財務管理者應該是經驗性、全局性、創新性等都較強的綜合性素質人才。而市場上除老牌的保險公司成立較久外，更多的保險公司均為剛成立幾年的新型公司。一方面，此類保險公司整體的經營管理思路還不夠成熟，財務管理者自身管理意識的缺失也不足為奇；另一方面，保險人才的稀缺，特別是保險財務管理者的稀缺，也是重要的因素之一。企業需要建立完善的財務管理制度和成熟的財務管理機構，需要一個高素質的財務團隊對各項財務管理政策強勢推行，對各項財務管理工作不斷強化，保證財務管理在企業中的有效實施。同樣，當企業財務戰略管理在企業中處于讓位的角色，一定程度上財務管理者自身的消極也會給財務管理帶來負面影響。財務管理者如果只是埋頭于基礎的核算、資金、報銷等事務性的管理，那么財務的戰略管理、對企業的經營管理參與程度將越來越弱化，直至處于對業務戰略管理的失位狀態，最終無法推動、支持公司的業務戰略管理，同樣導致企業經營的惡性循環。
2.3當前財務業務一體化的矛盾
對目前大多保險公司來說，基本已經意識到要拋棄傳統財務的思維模式，積極向管理財務轉型，但多數企業容易陷入以下誤區：在仍以業務為主導的保險公司，財務已發揮出主觀能動性，提出財務轉型的思路，所謂轉型就是積極參與進業務經營活動當中，主動對公司的業務經營活動提供分析、評估、提供決策建議等。但在執行過程中，由于財務專業自身及實際工作的局限性，較難對業務進行深入了解，容易流于形式。財務在參與業務決策的時候容易底氣不足，同樣，業務部門對財務的一些建議也持懷疑態度。這種狀態下的業務財務一體化，其實并未有實質的深入開展，最終導致的結果仍是財務做財務的戰略分析，業務拓展業務，各自為政，走兩條平行線。出現問題的時候，容易推諉扯皮，產生矛盾，責任劃分不清，嚴重影響公司運轉效率。
2.4戰略執行得不協調性
在企業的發展過程中，企業的財務戰略管理主要包含3個方面：制定戰略、執行戰略和控制戰略，要做好財務的戰略管理就需要在這3個過程中進行嚴格的控制。但是如果戰略制定過程中，財務戰略與其他戰略不協調，必然導致在執行過程中出現沖突，尤其是在各個職能部門的戰略實施遇到問題的時候，財務戰略由于過于后置，而往往充當“救火隊員”的角色，解決完舊問題后，但在下一階段的執行過程中，仍然會遇到新的問題。最后可能導致公司的整體戰略執行不下去。沒有一個系統性、完整性、協調性的戰略目標，公司的總體目標也較難實現。
3保險公司財務戰略管理的完善策略
3.1協調財務戰略與其他職能戰略間的關系
由于資金運動貫穿于各個職能部門中，要達到資源的有效配置和合理利用，財務戰略就必須協調好與其他戰略間的關系，不能職能部門各自為政。一般情況下，如果有更高層級的高層管理人員負責財務以及各職能戰略間的協調，將更具權威性。但具體的執行過程中，職能戰略必須由各自職能部門來完成，當其他職能戰略與財務戰略或公司總體戰略沖突時，高層管理者要有總體協調及把控的能力。這樣有助于職能部門明確職責，體現各自的專業優勢，又可以減少各部門間的利益沖突。而財務在這個過程中要充當起核心位置的角色，即把控財務戰略與其他戰略間的融合性，從而服務于公司的總體戰略。
3.2提高戰略財務管理的風險意識
全面提升保險公司財務戰略管理水平，就不可避免地要談及風險控制。目前，部分保險公司由于風險意識不強，管控不到位，屢屢被監管機構處罰，給經營及財務管理帶來極大隱患。保險公司必須客觀地分析和認識風險，加強風險管理，采取各種措施避免風險發生，增強企業的風險抵抗能力，保障企業安全、穩健發展。
3.3加速財務戰略轉型
隨著保險公司的快速發展，財務管理人員的傳統職能局限性越來越突出。目前大多保險公司的財務人員仍然以“核算型”“守財型”“執行型”為主，距離“管控型”“決策支持型”的角色仍有差距。在目前保險行業普遍重業務、輕財務的管理模式下，財務戰略管理創造的價值遠沒有體現出來，所以在當下良好的市場大環境下，業務迅速發展的階段，加速財務戰略管理轉型，是財務管理人員突破瓶頸，破繭成蝶的最好時機。
3.4加強財務業務一體化的融合
通常意義上，保險公司提到業務和財務，總是會想到矛盾的對立面，根源就在于財務業務不融合。財務轉型重點就是使業務泛財務化、財務泛業務化，將兩者融合協調，業務人員全員理解財務，從成本角度、價值角度來考慮如何拓展業務，財務從業務發展、如何實現投入產出最大化方面考慮，做到你中有我，我中有你。當全員以財務的角度思考問題時，是企業成本最低、運轉效率最高的時候，財務不再是一個對立、控制的角色，而是一個咨詢、分析、建議的角色。當財務戰略管理不再耗費精力用在監督著所有部門花錢的時候，那么就有更多的精力去關注企業的財務和非財務指標，去關注過去、現在和未來的價值，才能更專業地去做公司的財務戰略管理。財務管理決不是站在業務的對立面，而是業務發展的最佳合作伙伴。只有實現財務業務一體化的真正融合，才是內部和諧的最佳狀態，共同實現企業的戰略目標。
3.5加強信息化轉型
財務信息化是財務管理轉型的重要輔助工具，也是財務管理發展的必然趨勢。信息化建設不是單純的電子化建設，而是以企業價值為驅動，以全面預算管理為主線，以資金管理為抓手，以風險預警為關鍵控制點，整合企業資源，通過系統平臺控制全面預算與資金預算，實現財務管控信息化。加強信息化轉型，可以將財務管控體系更加精細化，把所需管控的相關指標和風險分布到公司運轉的各個流程的時間和空間節點上，使財務戰略管理貫穿于經濟活動的事前、事中、事后，發揮，真正發揮防范、預警、分析的作用。
4結語
[關鍵詞]保險公司；財務戰略；對策研究
一、明確財務戰略目標及定位
一家企業的核心競爭力就是企業長期盈利能力以及持續發展能力，保險公司的財務戰略要為企業擁有核心競爭力而服務于公司戰略。財務戰略目標必須明確自身的定位是為整體公司戰略服務，在此基礎上，明確財務戰略目標，通過協調各類職能戰略間的關系，使得各類戰略目標具有整體性和科學性。
（1）協調長期戰略與短期計劃間的關系
財務戰略關系中往往會存在一個兩難的問題，即如何協調長期戰略與短期計劃間的關系。一方面，財務戰略不能過于詳細和程序化，避免財務戰略管理成為日常控制的系統，另一方面，財務戰略又不能過于空洞，無法與短期計劃相對接，導致戰略管理不具有可執行性。為配合企業戰略，財務戰略的重點應一分為二，一個是以發展為中心，主要協助戰略發展計劃的實現；另一個是以實現價值為中心，主要協助公司經營計劃的實現，依據與日常經營關系的清晰度的不同制定相應的財務戰略，有助于短期計劃的實行。通過協調財務長期戰略與短期計劃間的關系，使得財務戰略與企業戰略結合的更加密切，不但有效緩解管理層面對業務發展的焦慮，更可以進一步明確財務的戰略地位和目標，使得財務戰略與業務戰略處于同等的水平上，更好的施展財務整體戰略規劃。
（2）協調財務戰略與其他職能戰略間的關系
由于資金運動貫穿于各個職能部門中，要達到資源的有效配置和合理利用，財務戰略就必須協調好與其他戰略間的關系，不能職能部門各自為政。一般情況下，如果有更高層級的高層管理人員負責財務以及各職能戰略間的協調，將更具權威性。但具體得執行過程中，職能戰略必須由各自職能部門來完成，當其他職能戰略與財務戰略或公司總體戰略沖突時，高層管理者要有總體協調及把控的能力。這樣有助于職能部門明確職責，體現各自的專業優勢，又可以減少各部門間的利益沖突。而財務在這個過程中要充當起核心位置的角色，即把控財務戰略與其他戰略間的融合性，從而服務于公司的總體戰略。
（3）戰略評價中協調財務財務與業務指標間的關系
戰略財務評價所依賴的信息來源于財務信息和非財務信息，相對于財務指標提供的信息可能存在滯后性，而非財務指標時效性上優于財務指標。由于非財務指標是財務指標的前置，它不但能提供定量的信息，而且還能夠提供定性的信息，因而可以使管理人員看到問題的本質。非財務指標不但包括保險公司內部諸如業務信息、運營數據等，還包括外部信息諸如同業市場情況等，管理人員可以結合內部信息和外部信息進行趨勢比較。將兩者結合對財務戰略進行相關評價，有利于企業預先采取措施以適應未來市場的變化，從而獲得有利的戰略地位。
二、提高戰略財務管理的風險意識
全面提升保險公司財務戰略管理水平，就不可避免的要談及風險控制。目前，部分保險公司由于風險意識不強，管控不到位，屢屢被監管機構處罰，給經營及財務管理帶來極大隱患。保險公司必須客觀的分析和認識風險，加強風險管理，采取各種措施避免風險發生，增強企業的風險抵抗能力，保障企業安全、穩健發展。
（1）建立風險意識的企業文化
在業務戰略目標和財務風險并存的情況下，一味的談業務不考慮風險，或者一味的只談控制風險不考慮業務顯然都是有失偏頗的。管控風險最重要的一個課題就是將企業目標與風險防范控制在一個合理的范圍內。同樣，風險不僅僅是財務的風險，公司的任何經營風險都會在財務上反映出來，所以，保險公司應建立起有風險意識的企業文化，各個職能部門提升風險敏感度，保障企業財務戰略及全面戰略的健康發展。風險管理文化建設應融入企業文化建設全過程，樹立正確的風險管理理念，增強員工風險管理意識，將風險管理融入公司運營的各個環節，形成一個自覺自愿的行動。風險控制得力，企業的隱形成本也大大降低，企業的財務戰略施行將更加順暢、有效。
（2）合理進行風險評估
風險評估是企業根據收集的風險信息進行合理的得分析、判斷和評價，以確立與公司經營目標間的關系，以確定如何有效管理的一種手段。風險評估一般分三個層面，一是風險辨識，有無風險？二是風險分析風險發生的可能性有多大？三是風險評估，風險發生后會給公司的財務戰略以及公司戰略帶來哪些負面影響？目前各家保險公司都在迅速拓展業務，在業務快速發展的同時，風險的存在不可避免，作為財務戰略管理的一個重要環節，就是對目前經營中存在的風險進行合理的分析、預測、判斷，從財務環節的輸出口徑是否將對公司的經驗產生不利影響，影響結果是否是能夠被控制的，是否影響財務戰略的施行。
（3）制定風險解決方案
保險公司在制定公司總體戰略、財務戰略、其他職能部門戰略時，均應滿足合規要求。但在實際執行時，容易出現執行偏差，引發風險，特別是各類經營環節最后的落腳點都在財務，在財務層面更容易引發風險。所以在進行合理的風險評估后，應迅速制定出風險解決方案，將風險扼殺在搖籃里。在制定解決方案時，應進一步明確風險是出在制度層面、流程層面還是執行層面。各個層面的問題出臺不同的解決方案，對風險的管控更有針對性，明確風險的起因，確定風險管理目標，并將目標分解到各個職能部門，保證各個層級的有效執行，形成一套風險防控長效機制，而非碰到一個問題解決一個問題。只有形成了長效機制，公司的運轉才更科學、系統、有效。
三、加速財務戰略轉型
隨著保險公司的快速發展，財務管理人員的傳統職能局限性越來越突出。目前大多保險公司的財務人員仍然以“核算型”、“守財型”、“執行型”為主，距離“管控型”、“決策支持型”的角色仍有差距。在目前保險行業普遍重業務、輕財務的管理模式下，財務戰略管理創造的價值遠沒有體現出來，所以在當下良好的市場大環境下，業務迅速發展的階段，加速財務戰略管理轉型，是財務管理人員突破瓶頸，破繭成蝶的最好時機。
（1）加強財務業務一體化的融合
通常意義上，保險公司提到業務和財務，總是會想到矛盾的對立面，根源就在于財務業務不融合。財務轉型重點就是使業務泛財務化、財務泛業務化，將兩者融合協調，業務人員全員理解財務，從成本角度、價值角度來考慮如何拓展業務，財務從業務發展、如何實現投入產出最大化方面考慮，做到你中有我，我中有你。當全員以財務的角度思考問題時，是企業成本最低、運轉效率最高的時候，財務不再是一個對立、控制的角色，而是一個咨詢、分析、建議的角色。當財務戰略管理不再耗費精力用在監督著所有部門花錢的時候，那么就有更多的精力去關注企業的財務和非財務指標，去關注過去、現在和未來的價值，才能更專業的去做公司的財務戰略管理。財務管理決不是站在業務的對立面，而是業務發展最佳合作伙伴。只有實現財務業務一體化的真正融合，才是內部和諧的最佳狀態，共同實現企業的戰略目標。
（2）加強信息化轉型
財務信息化是財務管理轉型的重要輔助工具，也是財務管理發展的必然趨勢。信息化建設不是單純的電子化建設，而是以企業價值為驅動，以全面預算管理為主線，以資金管理為抓手，以風險預警為關鍵控制點，整合企業資源，通過系統平臺控制全面預算與資金預算，實現財務管控信息化。加強信息化轉型，可以將財務管控體系更加精細化，把所需管控的相關指標和風險分布到公司運轉的各個流程的時間和空間節點上，使財務戰略管理貫穿于經濟活動的事前、事中、事后，發揮，真正發揮防范、預警、分析的作用，
（3）加強財務管理人才的培養
對財務管理人員來說，轉型升級關鍵的是要更新思想觀念，要有積極主動的財務意識和管理意識，能站在財務戰略的高度去思考和解決問題。同時，又要有創新意識，從傳統核算向價值創造轉變的過程中，將傳統的財務職能管理與業務協同的價值管理相結合，把分析管控與企業戰略支持相結合，在落實公司戰略目標、管控業務運營、控制全面風險等方面發揮更大的價值和作用，從而真正實現從傳統財務向價值管理轉型的突破和跨越。
關鍵詞：壽險公司；戰略管理；戰略目標
戰略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰略制定與實施對公司的重要影響在現實生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產業巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿意”作為戰略目標，據以實施一系列的戰術，如為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”，并每周作關于顧客期望和反映的調查，及時更新商品的組合與擺放，通過建立獨特的供應鏈條、配送中心、商用衛星，培養形成了自己的核心競爭力。公司通過實施戰略管理，使發展戰略有效指導日常經營活動，短中期規劃與長遠目標戰略保持一致，最終實現公司愿景。各行業對戰略有不同的要求和體現，對于我國保險公司，尤其壽險公司，實施戰略管理是公司成長成熟的最佳途徑，其建立戰略計劃、進行戰略管理的必要性也較其他行業顯得更為突出。
一、我國壽險公司戰略管理的必要性
(一)公司產品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠規劃
首先，壽險公司為消費者提供的主要產品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產的企業，保險公司能夠持續經營是消費者得到應有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發生破產，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規定，但試問一個連自己的持續經營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優質的服務？無疑保險公司的持續發展能力會構成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產品形態來分壽險產品作為一種保險保障服務，屬于無形產品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務、實現自身權益的質量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產品帶來特別的挑戰。
以上產品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業務的發展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業。
(二)戰略管理符合保險行業的特殊性
保險業恢復以來快速發展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規不斷健全，監管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經過僅僅二十幾年的發展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產品開發、核保核賠以及提供其他服務的各個環節都有待提高，發展中的問題仍然不斷出現。在行業發展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應該有自己的發展戰略、長遠規劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發展目標，不會因外界變化而嚴重影響到公司的生存和正常發展。
(三)公司的不成熟需要戰略管理的支持
保險公司一方面，因為整體行業的不成熟而處于探索發展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應對變化的環境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發展都至關重要。在當前的客觀環境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創造自身優勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠的規劃。戰略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現當前發展和長遠發展之前的協調和統一。
二、我國各壽險公司當前長遠戰略分析
(一)從企業愿景看公司戰略
各壽險公司都紛紛提出公司所培養、秉承和追求的企業文化、企業使命及企業愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發展目標按照構成要素的不同進行如下歸類分析：
1.顧客
即壽險公司的目標客戶群。大多數保險公司籠統表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀大眾生活，為日益崛起的工薪白領提供高品質的壽險”。雖然壽險標的不及財產保險標的差異顯著，但不同產品針對的需求群體在年齡、經濟狀況、生活負擔等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優勢，然后集中資源針對特定群體開發產品并全力經營，實現規模經濟不僅是占領市場一席之地的當今策略，即使是長遠戰略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應基礎上進一步發掘滿足保險需求，為憑借專業化經營、提供高品質服務和特色產品形成核心競爭力提供幫助。
2.產品和服務
根據公司的目標產品和服務，可以把我國壽險公司的戰略目標分為兩類。一類提供專業化高品質的保險保障服務，如招商信諾詳細列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫療保險和服務，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務保障。”最終目標產品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規劃作為目標，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領域為客戶提供全面、優質的風險保障和投資理財服務”；合眾人壽明確訂立目標“2010年發展成為國內前七大人壽保險集團，2020年成為國內十大金融企業集團，最終發展成為一流的綜合金融企業集團。”金盛目標“成為財務保障和資產管理公司中的領軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務作為企業未來的發展愿景。產品和服務是公司存在的核心，一個公司產品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別，同樣保險公司不同的戰略目標會影響當前公司發展的重心及業務發展中的戰略合作伙伴的選擇。
3.市場
即公司在哪些地區發展業務，可分國內和國際兩種。外資公司多作為股東發展戰略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程，創建‘學習創新型、資源優化型、成長增值型’企業”是目標國際化的典范，而且公司當前發展進程也在一步步靠近該戰略目標，太平人壽“成為中國壽險行業管理、流程和制度的標桿，使太平人壽進入國際A級企業，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險業中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現出走國際化道路的目標。其他中資公司多以發展成為國內一流公司為愿景，在當前公司實力狀況下是切合實際的，國際市場的復雜是需要一定實力作為保障的。
4.技術
即公司的技術狀況及對技術的追求。保險屬于服務業，技術體現在專業人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業經營”、“專業服務”，其中中意人壽“創建知識型人壽保險公司”較有特色。產品開發、優質服務及公司治理上如果能形成核心優勢將是保證公司持續發展、占領市場的重要技術。我國壽險技術較國際先進水平仍然落后，導致公司產品同質化嚴重，老百姓想買的產品買不到，同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡，在保險市場持續競爭發展的背景下，擯棄惡性競爭，產品的競爭、技術的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發展的趨勢。
5.對生存、成長和贏利的關注
中國人壽目標中包括“成長增值型”；平安“以價值最大化為導向”；民生人壽希望“把自己建設成為成長性強、富有特色的一流保險企業”；華泰“努力建設一家效益和品質最好的壽險公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質的壽險服務，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩健于世的百年金控藍籌”；英大人壽“秉承‘專業規范、高效穩健’的經營理念”。可以看出，公司價值最大化是保險公司一致的追求，這符合公司的可持續發展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠利益。從近年相關統計數據可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰略目標對公司的經營指導作用顯著，在業務質量、投資收益上都有較好的控制。
6.基本信念、價值觀
泰康目標成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內誠于心，外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業的最基本最重要理念外，中資公司的價值觀中加入不少中國傳統文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業理念基石，在核心價值、企業文化中都予強調，并最終目標實現“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”。基本信念、價值觀是一個企業文化的核心，體現了公司經營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認可的公司價值觀可以加強公司凝聚力，樹立公司良好形象。
7.定位
平安“以優秀的傳統文化為基礎”，聯泰大都會“依托全球領先的專業技術和管理經驗”。很多公司在戰略表述中并沒有指出自己的優勢，但不代表它們缺乏優勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業了解自身的優劣勢，認識企業所處的環境，意識到自身的威脅識別出機會。比如根據股東及公司規模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優劣勢進行粗略總結。
8.對公眾形象、社會影響的關注
生命人壽肩負“攜手提升生命價值”的企業使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經營理念，英大人壽“發揚‘責任心’理念，服務客戶、成就員工、回報股東、回饋社會，爭取為中國保險業的繁榮和發展作出新的更大的貢獻”。與品牌建設相一致，各公司積極投身社會公益事業，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標志，體現著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責任的承擔是保險公司必須面對平衡的難題，一味強調其一都會將公司下一步的發展置于困難境地。
9.對雇員的關注
正德人壽“為把正德人壽建設成為一家‘讓消費者滿意，股東放心，員工幸福’的一流壽險公司和百年老店而努力奮斗，為創造和諧社會做出應有貢獻”。國華人壽將”力爭成為國內領先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創造價值的金融保險集團”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產品和服務”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養人才是公司必須作出的戰略規劃。保險公司中一類特殊的人員是保險營銷員，保險營銷員的定位當前存在很多的不完善，致使營銷員流動性大，出現大量孤兒保單，同時客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標群，且不利于公司進行長期培訓。保險營銷員需要相關法律法規的明確定位，同時保險公司也要重視營銷員的長期穩定性。
各公司在制定公司戰略時側重點各有不同，如注重產品類型、關注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價值的過程中欲培養的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險公司長遠目標的分析，可以總結出以下特點：按照市場占有率區分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強調公司的向外發展，如向國際化看齊、綜合服務平臺、追求卓越等，中小公司更多強調提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質分，外資公司更多強調提供專業性、高品質服務，中資公司則強調社會效應、傳統文化的相對較多。
(二)實際問題體現
關鍵詞：房地產，戰略發展，實施措施
引言
隨著我國國民經濟的快速發展，城市化進程不斷加快，我國的房地產業發展非常迅速，房地產行業獲得了突飛猛進的發展，在整個國民經濟中占有舉足輕重的地位，該行業也日益受到政府和消費者的廣泛關注。
一、M房地產有限公司的發展現狀
M房地產具有國家一級開發資質，注冊資本近億元，業務領域涉及地產開發、商業運營和物業服務等領域，年開發能力50萬平方米。
從2001年運作第一個項目開始，經過十幾年的潛心發展，M房地產從淄博起步，先后進入青島、濟南，并繼續向環渤海城市圈拓展，在激烈的市場競爭中逐步形成跨區域、規模化的開發模式。
M房地產憑借卓越的企業品牌形象，在10年的發展中實現了經濟效益與社會效益雙豐收，贏得了客戶、合作伙伴、業內同行、政府的信任。
二、M房地產有限公司的戰略環境分析-外部環境分析
（一）宏觀環境分析
在房價過快上漲、社會資源過度向房地產行業集中的背景下，為了保持宏觀經濟和房地產行業健康發展，政府出臺了一系列針對房地產行業的調控政策。新增了限價、限購和房產稅等行政和稅收手段以抑制投資投機性購房需求。
系列調控政策的疊加，將會在短期內對房地產市場產生波動影響。但是，萬變不離其宗，任何行業都要遵循市場經濟規律，包括房地產市場。
（二）行業基本經濟特性分析
房地產市場供求雙方的經濟特征是由市場供求關系決定的。當市場供應量大于需求量的時候，房地產市場相對銷售速度較慢，反之，則銷售速度加快。同時，房地產價格除了供求關系之外，土地價格、建設成本等相關因素也是重要的影響因素。
（三）行業競爭狀況分析（五種競爭力量模型）
中國房地產市場是由政府、開發商、已購買者、潛在購買者、銀行等金融機構這五種力量組成的，這五種力量相互作用決定了房地產價格的漲跌。
資本的逐利性使開發商和已購房者希望房價永遠上漲。
政府是宏觀調控者，負責整個行業的平穩發展，維持房價既不要過高也不要過低，既能滿足經濟增長的需要同時又能迎合"民意"。
銀行等金融機構出于自身利益的考慮，當然也是希望房價持續上漲，只有持續上漲，它的房貸業務才能增長，它既有的風險才能化解。
只有潛在購房者是真正希望房價越低越好的，他們雖然相對是弱勢群體，是社會的中下層，但因為數量眾多，不可忽視。
（四）行業內的戰略群體分析
行業內形成了以萬科、恒大為代表的大型開發企業，他們規模大，資金實力雄厚；大部分國企也涉及房地產領域，他們的競爭實力較為強大。
三、M房地產有限公司的戰略環境分析-SWOT分析
（一）優勢分析（strengths）
1.前期項目開發十年的經驗；
2.企業處于成長期，產品系列和研發設計能力具備一定發展的基礎和實力；
3.項目團隊特色，產品由全球頂級團隊設計團隊打造，項目周邊環境及配套設施比較完善；
4.清晰地區域定位，業務定位，產品定位和客戶定位。
（二）劣勢分析（weakness）
1.本公司規模較小，沒有形成一定的規模經濟模式；
2.缺乏長效的盈利模式，盈利能力低；
3.品牌營銷與危機公關意識不強，不能系統地利用媒體來提高知名度和美譽度；
4.管理體制還不夠健全，管理層級多，效率低，新架構的運營有待啟動。
（三）機會分析（opptunities）
1. 土地市場上激烈的競爭局面趨緩；濟南市場上房產成交量呈上升趨勢，居民住房占到總成交量的64%；
2.城市化進程的高速發展時期，大量的農村人口進入城市，省內人口進入濟南，這為公司的發展提供了有利的機會；
3.濟南房地產市場整體戰略規劃以東拓西進為主旋律，而公司目前的項目就在東拓方向上。
（四）威脅分析（treats）
1.房地產市場越來越成熟，越來越規范化，這不僅使得運作成本高，而且促使各種資本進入房地產市場，使得市場競爭激烈；
2.開發過程中所需的原材料成本、人力成本、管理成本上升幅度較大。
3.土地供應和信貸控制仍是政府調控兩大手段，土地資源短缺和融資問題是房地產業的兩大難題；
4.國家的宏觀調控加劇，抑制房地產市場過熱的措施不斷出臺，且一輪比一輪嚴格，各地相繼出臺了"限購令"。
四、M房地產有限公司的戰略發展
M房地產有限公司的經營宗旨是服務顧客，富裕員工，回報股東，奉獻社會。公司使命就是實現公司的愿景，即：成為一家持續百年經營的企業，成為中國建筑文明的倡導者。
（一）公司的階段戰略目標
571戰略--用五年的時間，完成至少七個城市的戰略布局，力爭成為山東省民營房地產企業第一。全國戰略--2015年成功上市后布局全國。
（二）公司層戰略
五年內立足山東，穩固淄博等三線城市，著力發展濟南、青島等二線城市，逐步在其他城市有所作為，完成至少七個城市的戰略布局。
（三）業務層戰略
1.核心競爭策略
"三快"策略：快速拿地、快速制造、快速銷售。
成本領先策略：全過程的、科學的成本領先。
差異化策略：全方位的、有競爭力的差異化。
2.市場拓展策略
擴展速度：六個月之內不能達到開工條件的項目不拿。
拓展方式：主要通過市場行為，非戰略布局需要不拿地王；除直接投資之外，也可以采取合作的形式。
拓展范圍：放在全山東的任何一個二、三、四線城市。
3.市場營銷策略
快速銷售策略：開盤一個月內實現放盤量的60% 。
定價原則策略：客戶定價原則。不追求單個項目的利潤最大化， 追求資金的快速周轉。
樣板領路策略：售樓處、樣板間、景觀示范區先行。
五、M房地產公司保證戰略實施的措施
（一）尋求政策優勢，結合brt和政府東遷的機會，主攻住宅開發，審慎的選擇商業項目。
（二）抓好細分市場，加強專業化經營并適時尋求戰略伙伴合作，加強抵御市場風險的能力。
（三）做好政府和銀行營銷及公關，豐裕公司土地儲備與銀行貸款，避免資金風險。
（四）優化開發環節，降低經營成本，通過量的積累和擴張求得效益增長。
（五）抓好員工團隊建設，通過內部培養提高員工素質，降低人員轉換成本。優化員工團隊，降低運營管理成本，實施針對細分市場的低成本戰略。
（六）做好融資與資本變現工作，確保資金流動暢通。
六、結語
在當今房地產行業環境因素越來越復雜多變，競爭越來越激烈的時代， 戰略管理已成為M房地產有限公司高層管理人員一項非常重要的工作，越來越顯示出它在公司管理中的重要性。
本文在寫作過程中，運用戰略管理分析方法，得出了以下結論：該公司應該結合brt和濟南東擴的機會，充分發揮自身優勢；提升公司的融資能力，加強實施品牌戰略；建立房地產公司發展戰略的實施和評價體系，根據公司內外部環境的變化及時作出調整，以適應市場的要求。
參考文獻：
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【關鍵詞】 集團公司 稅務籌劃 戰略管理
一、集團公司戰略管理與納稅籌劃的關系
戰略管理本身就是從長期來統籌集團公司的活動。集團公司的戰略管理不僅涉及面非常的廣泛，而且制約與促進它實現的因素既有現實的，也有將來的；有可預見的、可調節的，也有不可預見，并且處于經常的發展變化當中的，從外部環境來講，集團公司需要適應國家和政策的宏觀調控措施以及調控的力度；對集團公司自身來講，需要獲得適應集團公司內外部環境和條件的戰略決策能力。這都需要集團公司從長期考慮，整體籌劃。
二、某市××集團公司基本情況介紹
某市××集團公司是一家以生產家用電器控制器和電力設備為主兼營醫藥、建筑和房地產行業的集團公司。集團公司下屬的三家生產家用電器控制器和電力設備集團公司，已有的技術力量、技術實力和已獲得的專有技術證書而效益較好的廠，另外有獨立核算的效益較差，經常發生虧損的兩家工廠，專門一家經營技術開發轉移業務、獨立核算的電器控制器和電力設備研發技術中心，對家用電器控制器和電力設備零件在不同稅率的地區間很少進行轉讓定價；各地分支機構只負責自己的貨物運送和原材料采購，在各銷售地設立子集團公司且其員工的工資、福利由各子集團公司支付，銷售產品時通常采用托收承付和委托收款結算方式；沒有在原材料比較廉價的地區設立加工廠。2007年度銷售額為40多億元，凈利潤總額為9708萬元，應稅收入為15360萬元，應繳納稅款為5652萬元，年前權益總額為58700萬元，年末權益總額為68408萬元。
三、基于戰略管理下集團公司稅務籌劃策略案例分析
某市××集團公司的稅務籌劃屬于集團公司的稅務籌劃，應從集團公司全局降低整個集團公司的稅負，降低整個集團的稅務風險出發，增加集團的稅收利潤。根據集團公司稅務籌劃的目標，結合稅務籌劃的理論、方法，給出集團公司稅務籌劃的思路如下：第一，由于集團具有不同的法人結構，涉及不同的地區、不同行業、不同的稅種，因此集團首先可以利用地區稅率差異，將業務安排在稅收環境最優的地區；第二，可以通過不同的業務組合，達到理想的業務結構，適用較低的稅率。第三，可以針對集團公司面臨的每一稅種，吃透政策，深挖潛力，形成整個集團一盤棋，實現集團總體稅賦最優。第四，是在集團公司房產稅的籌劃中，公司在新建一個項目時，在運用在建工程這個科目進行歸集核算時，應該把房屋、綠化、道路等分開核算，這樣在項目完工結轉固定資產――房屋這個科目時，可以把綠化、道路的發生額不列入房屋的價值中，縮小房屋計提房產稅的基數。另外一點就是當集團公司有房屋原值較高的閑置不用的房屋時，應該盡力將房屋租賃出去，雖然有可能租金價格較低，但這一方面可以盤活資產，另一方面可以減少房產稅，增加效益。除此之外，應該在合同上將包裝物押金和貨物銷售款項分開計算，避免多交稅款。集團公司向當地稅務機構解釋集團公司定價策略和主動同東道國稅務當局簽訂預約定價協議；并支持當地的基礎建設，開發節約能源的產品，安裝凈化污水的裝置，大量的招聘本土化員工；依法納稅，響應當地政府的號召大辦慈善事業，產品質量把關又極其嚴格。
四、基于戰略管理下集團公司稅務籌劃策略結果分析
經過上面稅務籌劃得到效果如下：技術開發工作中，利用好“三新”開發費稅收政策，2007年可少繳集團公司所得稅100萬元，增加集團公司利潤100萬元。將生產經營地點轉到西部大開發城市高新開發區內，僅2007年節稅110萬元，增加集團公司利潤110萬元。在稅率不同地區間進行轉讓定價，2007年節稅235萬元。取消鄭州分集團公司的獨立財務核算職能，2007年鄭州集團公司由原來繳納集團公司所得稅35萬元，降低為匯總至總集團公司繳納所得稅16萬元，從集團公司整體考慮可節稅19萬元，增加利潤19萬元。建立物流子集團公司后，2007年可使集團利潤增加550萬元。物資采購渠道的改變，從只向一般納稅人采購改變為可考慮向小規模納稅人采購原材料，2007年可節省運費40萬元，使利潤增加40萬元。由賒銷的產品銷售策略改為分期付款銷售方式，2007年可使集團公司所得稅、增值稅延期繳納，增加77萬元利潤。以上稅務籌劃方案為集團公司節稅合計1131萬元，集團公司為這次稅務籌劃直接支出的相關成本為121萬元。由于集團公司依法納稅，響應當地政府的號召大辦慈善事業，被當地政府表彰并由媒體報道，產品質量把關又極其嚴格，品牌深受當地歡迎。加上集團公司財務管理模式分散式管理改為集中式管理，內部轉讓定價和集團公司內部資金移動對管理人員的影響度比較小。通過對上面各個集團公司稅務籌劃績效評價指標的分析，再根據集團公司稅務籌劃績效評價中的財務指標和非財務指標體系來衡量這個籌劃方案，可以說這一方案是個成功案例。
【參考文獻】
[1] 姜欣：集團公司稅務籌劃探析――以某國有企業集團為例[J].經濟管理，2007（23）.
Z公司成立于2000年，是中國大型綜合性軟件與信息服務企業，提供從咨詢、解決方案、外包服務到人才培養的“端到端”軟件及信息服務，涉及政府、制造、金融、電信、高科技、交通、能源等主要信息技術垂直行業，服務遍布全球，服務于100余家跨國企業客戶，員工超過19000人。Z公司BPO業務中心成立于1992年，2008年被并購進入Z公司。主要從事對日本的業務流程外包、數據處理、圖形圖像處理CAD設計業務，是大連最早的BPO公司，在業界有較高的聲譽。
二、Z公司BPO業務中心戰略管理分析
通過對Z公司BPO業務中心戰略管理舉措的分析，筆者歸納出了以下幾個方面的問題。
首先，Z公司BPO業務中心的環境分析不夠深入。外部環境方面，BPO中心沒有常態化的競爭環境分析體系，對于競爭對手的分析也僅局限在大連本地。在對競爭對手進行分析的過程中，并沒有對各要素設置權重，而且分析僅僅基于內部管理人員的判斷，缺少行業專家的參與。這使得外部環境分析缺少全面性和科學性。內部環境方面，BPO中心分析得不夠細致，考慮的要素過少。這使得BPO中心很難發現自己與同行業其他企業的差距并實施改進。
其次，Z公司BPO業務中心戰略目標設置不夠合理。BPO中心的管理層沒有合理參照歷史發展速度并考慮外部環境的因素，導致目標的設置過于冒進。管理層對于戰略的思考不夠深入，導致中心的戰略不夠清晰，針對性也不夠強。在區域發展戰略上，管理者希望通過開拓更多的市場來達到降低風險、增加業務的目標，但是忽略了目標達成的可行性，給員工帶來了極大的壓力。
再次，管理者在戰略實施過程中沒有做好對戰略的分解、宣傳和溝通。導致BPO中心的中層管理人員和基層員工都不了解組織的戰略，更不知道如何實現戰略。戰略的分解也不夠明確，沒有明確表述出戰略具體的行動計劃及完成時間。
另外，Z公司BPO業務中心的戰略評價不夠細致，且系統性不足。在如何應對變化、戰略未達成的原因及對策上思考不足，缺乏新的創意和機會，進而難以推動企業后續的增長。評價過多地集中于財務而忽視了其他方面。從系統性方面來看，BPO中心沒有一個完整、系統的戰略評估體系，且評估過程略顯應付，沒有實現定期評價。這使得BPO中心很難對未完成的戰略目標進行分析，難以總結出組織戰略存在的問題。
三、戰略規劃設計
針對上文呈現出的Z公司BPO業務中心的發展現狀，以及Z公司BPO業務中心在戰略管理中存在的問題，筆者為Z公司BPO業務中心重新設計了有利于其長遠發展的戰略規劃。
首先，在戰略環境分析及預測方面，從企業外部來看，預計在未來幾年，大連市對日BPO行業的企業數量將會出現大規模的增加，行業的集中度也將有顯著的提升。日本國內BPO企業的數量也將有所上升，日本企業對中國BPO業務的依賴程度將會明顯下降。從企業內部來看，BPO中心有著較強的生產及管理能力，但市場營銷和創新能力相對較弱，在未來幾年可能會在一定程度上阻礙Z公司BPO業務中心的發展。并且，Z公司BPO業務中心目前并沒有常態化的競爭環境分析體系。這就要求Z公司BPO業務中心必須正視未來幾年內可能會面臨的激烈的外部競爭以及內部創新力不足的問題，建立有效的行業信息管理流程，并擴大分析范圍，將中日兩國的BPO中心都納入到分析體系當中。
其次，在戰略目標的制定方面，Z公司BPO業務中心目前的戰略目標出現了虛高的現象，盲目強調市場的大量開拓，這與BPO中心的實際發展狀況不符。對于BPO中心來說，隨著中心的不斷發展，中心所擁有的大客戶業務將會穩定下來，其增長速度也將減緩。同時隨著城市發展、市場競爭加劇、人員成本增加，在一定的發展時期內公司盈利的能力會出現逐步下降的現象。因此，筆者建議應當適當放緩年收入的增長率，適當減少大客戶的年度增長數，避免給組織成員帶來過大的壓力。
另外，在戰略的分解及戰略重點的確認方面，Z公司BPO業務中心在創新和營銷能力方面較弱，但目前卻在開拓中高端業務，并涉及到BPO外的多個行業，這使得Z公司BPO業務中心很難形成競爭優勢。筆者認為應暫時放棄多元化戰略而實行集聚戰略，將企業的資金集中投入于對BPO基礎項目的研發和創新環節，在相對狹窄的領域中推行成本集聚戰略，從而使Z公司BPO業務中心能夠在激烈的同行業競爭中以較低的成本占據優勢。在區域戰略方面，中心目前開拓歐美市場但均以失敗告終。筆者認為應當暫時放棄歐美市場，集中力量開辟日本市場。企業可以通過并購日本本土規模較小的BPO企業或重組等方式增強Z公司BPO業務中心在日本的知名度和實力。Z公司BPO業務中心可以通過繪制戰略地圖的方式來幫助企業分解戰略并比較各分解戰略的相對重要性，從而幫助企業選擇合適的戰略重點。
在戰略實施過程中的宣傳、溝通方面，Z公司BPO業務中心缺少與中、基層人員對于戰略的溝通和宣傳，導致目前Z公司BPO業務中心目前組織戰略實施僵化。針對這樣的現狀，筆者認為Z公司BPO業務中心應制定明確的戰略溝通計劃，明確可行的溝通方式。由高層管理人員親自引導溝通流程，建立專門團隊制定計劃來確保在恰當的時間溝通恰當的信息，信息必須與目標受眾相關，并且要通過多種媒介進行傳遞。團隊需要周期性地對員工進行調查，確保他們理解這些信息。通過這種途徑能夠有效提升組織成員對戰略的認識和理解，提升戰略的完成質量。
最后，在戰略評價環節，Z公司BPO業務中心目前的戰略評價不夠細致，且系統性不足。這使得BPO業務中心難以總結并改正組織戰略存在的問題，不利于組織的未來發展。因此筆者建議，Z公司BPO業務中心應當建立企業業績評估體系。可以通過建立平衡計分卡規劃年度預算，將年度目標與戰略目標緊密聯系起來。同時，制定出明確的時間計劃、完成期限及具體的行動措施，使企業的目標體系成為衡量組織業績的標準。另外，Z公司BPO業務中心還應當定期召開戰略管理回顧會議，檢驗各個單元平衡計分卡的指標和行動完成情況，評估戰略實施的進展情況，存在哪些阻礙和風險，從而幫助企業始終處于戰略的軌道上，并取得突破性的成績。
【關鍵詞】業績評價 平衡計分卡 戰略管理
隨著全球經濟危機進入相對緩和階段，揭開后危機時代的序幕，變幻莫測的經濟環境，更加激烈的競爭環境，快速發展的技術手段，不斷革新的業務模式等一系列因素的不確定性變化，將對企業生存與發展帶來新的沖擊和影響。面對后危機時代的到來，企業需要一攬子的戰略去應對日益高漲的環境不確定性（呂鴻江和劉洪，2011；呂鴻江等，2013），而公司戰略管理與實施均離不開業績評價（傅元略，2012）。平衡計分卡（The Balanced Scorecard）屬于綜合平衡模式中運用最廣、影響最大的一種業績評價工具，本文將從平衡計分卡的視角厘清業績評價對公司戰略管理的作用。
一、平衡計分卡的誕生與演進
Kaplan and Norton（1992）在《Harvard Business Review》發文宣告平衡計分卡的誕生，他們認為平衡計分卡是一個綜合評價企業長期戰略目標的指標評價系統，是化戰略為行動的有效工具。財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度形成了經典的平衡計分卡體系。隨著平衡計分卡的推廣與應用，學者們對于平衡計分卡與戰略管理的研究不斷地深化和拓展（Kaplan and Norton，1993，1996，2010；Qu and Cooper，2011；Bartlett et al.，2011；Cheng and Humphreys，2012；Cooper and Ezzamel，2013）。
平衡計分卡從財務層面、客戶層面、內部運營層面、學習與成長層面四個角度分解和闡釋企業的戰略，進而企業的戰略在四個方面依序展開為具有因果關系的局部目標，通過評價指標激勵員工的行動與公司的使命和戰略愿景相一致，并將戰略實現情況和目標完成程度與薪酬福利相掛鉤。業績評價指標與薪酬激勵機制相結合，激勵員工承擔實現戰略目標的責任。因此，平衡計分卡通過四個維度導向企業戰略，把戰略置于中心地位，為戰略成功執行奠定了厚實的基礎。
二、平衡計分卡與公司戰略管理
（一）明晰戰略目標
公司進行戰略管理的關鍵之處在于確定和明晰公司的戰略目標，在公司的戰略呈現復雜性時（呂鴻江等，2013）顯得尤為重要。Banker et al. （2001）認為，平衡計分卡的精彩之處即在于它闡明了業績評價指標和戰略目標之間的關系。一旦企業明晰了這種關系，就可達到Kaplan和Norton提到的化戰略為行動的效果（De Geuser et al.，2009），從而幫助企業改善業績。Banker et al.（2004）將平衡計分卡指標分類為戰略相關指標和戰略無關指標，研究了指標的戰略相關性對實驗參與者評價業務單元業績的影響，其研究發現，當實驗被試擁有了業務單元詳細的戰略信息時，他們的評價更多依賴戰略相關指標。這表明雖然平衡計分卡可以幫助決策者明晰戰略目標，但是其決策時仍需一定信息支持，如預算報告（毛洪濤等，2013）。
為了進一步加強平衡計分卡與戰略目標的聯系，Kaplan and Norton（2004）引入戰略地圖（Strategy Maps）的概念，把戰略目標進行可視化處理，將戰略目標之間的因果關系清晰地展現出來，進而通過對戰略目標的衡量，形成平衡計分卡四個層面的業績評價指標，形成了以戰略地圖和平衡計分卡為核心的戰略執行體系，從而將企業戰略與業績評價指標更為緊密地結合（劉俊勇等，2011）。此外，平衡計分卡可以促進企業上下交流和學習，增強組織內部關于戰略的有效溝通，并達成戰略的共識和實現目標的一致性（Tayler，2010）。
（二）化戰略為行動
通過平衡計分卡的戰略地圖明晰了公司的發展戰略，而四維度的指標則進一步細化和明確落實戰略的途徑。企業需要為此去編制預算報告，為戰略的落實配置相應的資源（毛洪濤等，2013）。平衡計分卡組成的方案有效地溝通了戰略規劃與財務預算，把財務預算和戰略目標緊密地聯系在一起，將公司的資源進行優化配置，并不斷取得戰略性的成果和突破，體現出了短期成長和長期發展的平衡之美。
在化戰略為行動的過程中，戰略地圖的作用尤為特殊，解決了戰略執行上的邏輯問題，為實現公司總體戰略選擇一條最高效的路徑和行動方案。以戰略地圖為媒介，以財務、客戶、內部流程、學習與成長為目標，平衡計分卡這一個戰略執行管理工具將公司戰略和愿景放在公司所有管理和運營的中心地位，使公司戰略始終處于有效地管理之中，最終形成戰略中心型組織（Kaplan and Norton，2001）。
三、結語
平衡計分卡創造性地綜合了財務指標與財務動因指標，構建了自成一體的業績評價系統，自1992年誕生以來，眾多企業的實踐與學者的研究均表明平衡計分卡可以有效地幫助企業進行戰略管理，明晰戰略目標，規劃戰略途徑，進而落實戰略，完整地形成了“目標―戰略―行動”三位一體戰略路徑。
后危機時代序幕的揭開與全球進程的加快意味著機遇和挑戰并存，中國經濟正處于轉型的深水區，企業經營管理面臨著巨大挑戰，亟需向科學化、精細化管理變革轉型。企業管理變革首先要從業績評價升級入手，充分汲取平衡計分卡的管理思想，在發展戰略、目標定位、戰略實施等方面進行全方位轉變，力求在復雜多變的外部競爭環境中保持明晰而有效地戰略，為企業的生存與發展謀求機會。為此，當前學者應該認真研究業績評價與公司戰略管理的內在作用機理，為平衡計分卡在中國的運用與實施提供本土化的理論支撐和經驗證據。
主要參考文獻
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關鍵詞：壽險公司；戰略管理；戰略目標
戰略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰略制定與實施對公司的重要影響在現實生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產業巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿意”作為戰略目標，據以實施一系列的戰術，如為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”，并每周作關于顧客期望和反映的調查，及時更新商品的組合與擺放，通過建立獨特的供應鏈條、配送中心、商用衛星，培養形成了自己的核心競爭力。公司通過實施戰略管理，使發展戰略有效指導日常經營活動，短中期規劃與長遠目標戰略保持一致，最終實現公司愿景。各行業對戰略有不同的要求和體現，對于我國保險公司，尤其壽險公司，實施戰略管理是公司成長成熟的最佳途徑，其建立戰略計劃、進行戰略管理的必要性也較其他行業顯得更為突出。
一、我國壽險公司戰略管理的必要性
(一)公司產品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠規劃
首先，壽險公司為消費者提供的主要產品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產的企業，保險公司能夠持續經營是消費者得到應有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發生破產，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規定，但試問一個連自己的持續經營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優質的服務？無疑保險公司的持續發展能力會構成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產品形態來分壽險產品作為一種保險保障服務，屬于無形產品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務、實現自身權益的質量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產品帶來特別的挑戰。
以上產品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業務的發展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業。
(二)戰略管理符合保險行業的特殊性
保險業恢復以來快速發展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規不斷健全，監管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經過僅僅二十幾年的發展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產品開發、核保核賠以及提供其他服務的各個環節都有待提高，發展中的問題仍然不斷出現。在行業發展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應該有自己的發展戰略、長遠規劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發展目標，不會因外界變化而嚴重影響到公司的生存和正常發展。
(三)公司的不成熟需要戰略管理的支持
保險公司一方面，因為整體行業的不成熟而處于探索發展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應對變化的環境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發展都至關重要。在當前的客觀環境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創造自身優勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠的規劃。戰略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現當前發展和長遠發展之前的協調和統一。
二、我國各壽險公司當前長遠戰略分析
(一)從企業愿景看公司戰略
各壽險公司都紛紛提出公司所培養、秉承和追求的企業文化、企業使命及企業愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發展目標按照構成要素的不同進行如下歸類分析：
1.顧客
即壽險公司的目標客戶群。大多數保險公司籠統表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀大眾生活，為日益崛起的工薪白領提供高品質的壽險”。雖然壽險標的不及財產保險標的差異顯著，但不同產品針對的需求群體在年齡、經濟狀況、生活負擔等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優勢，然后集中資源針對特定群體開發產品并全力經營，實現規模經濟不僅是占領市場一席之地的當今策略，即使是長遠戰略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應基礎上進一步發掘滿足保險需求，為憑借專業化經營、提供高品質服務和特色產品形成核心競爭力提供幫助。
2.產品和服務
根據公司的目標產品和服務，可以把我國壽險公司的戰略目標分為兩類。一類提供專業化高品質的保險保障服務，如招商信諾詳細列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫療保險和服務，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務保障。”最終目標產品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規劃作為目標，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領域為客戶提供全面、優質的風險保障和投資理財服務”；合眾人壽明確訂立目標“2010年發展成為國內前七大人壽保險集團，2020年成為國內十大金融企業集團，最終發展成為一流的綜合金融企業集團。”金盛目標“成為財務保障和資產管理公司中的領軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務作為企業未來的發展愿景。產品和服務是公司存在的核心，一個公司產品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別，同樣保險公司不同的戰略目標會影響當前公司發展的重心及業務發展中的戰略合作伙伴的選擇。
3.市場
即公司在哪些地區發展業務，可分國內和國際兩種。外資公司多作為股東發展戰略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程，創建‘學習創新型、資源優化型、成長增值型’企業”是目標國際化的典范，而且公司當前發展進程也在一步步靠近該戰略目標，太平人壽“成為中國壽險行業管理、流程和制度的標桿，使太平人壽進入國際A級企業，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險業中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現出走國際化道路的目標。其他中資公司多以發展成為國內一流公司為愿景，在當前公司實力狀況下是切合實際的，國際市場的復雜是需要一定實力作為保障的。
4.技術
即公司的技術狀況及對技術的追求。保險屬于服務業，技術體現在專業人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業經營”、“專業服務”，其中中意人壽“創建知識型人壽保險公司”較有特色。產品開發、優質服務及公司治理上如果能形成核心優勢將是保證公司持續發展、占領市場的重要技術。我國壽險技術較國際先進水平仍然落后，導致公司產品同質化嚴重，老百姓想買的產品買不到，同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡，在保險市場持續競爭發展的背景下，擯棄惡性競爭，產品的競爭、技術的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發展的趨勢。
5.對生存、成長和贏利的關注
中國人壽目標中包括“成長增值型”；平安“以價值最大化為導向”；民生人壽希望“把自己建設成為成長性強、富有特色的一流保險企業”；華泰“努力建設一家效益和品質最好的壽險公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質的壽險服務，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩健于世的百年金控藍籌”；英大人壽“秉承‘專業規范、高效穩健’的經營理念”。可以看出，公司價值最大化是保險公司一致的追求，這符合公司的可持續發展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠利益。從近年相關統計數據可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰略目標對公司的經營指導作用顯著，在業務質量、投資收益上都有較好的控制。
6.基本信念、價值觀
泰康目標成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內誠于心，外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業的最基本最重要理念外，中資公司的價值觀中加入不少中國傳統文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業理念基石，在核心價值、企業文化中都予強調，并最終目標實現“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”。基本信念、價值觀是一個企業文化的核心，體現了公司經營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認可的公司價值觀可以加強公司凝聚力，樹立公司良好形象。
7.定位
平安“以優秀的傳統文化為基礎”，聯泰大都會“依托全球領先的專業技術和管理經驗”。很多公司在戰略表述中并沒有指出自己的優勢，但不代表它們缺乏優勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業了解自身的優劣勢，認識企業所處的環境，意識到自身的威脅識別出機會。比如根據股東及公司規模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優劣勢進行粗略總結。
8.對公眾形象、社會影響的關注
生命人壽肩負“攜手提升生命價值”的企業使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經營理念，英大人壽“發揚‘責任心’理念，服務客戶、成就員工、回報股東、回饋社會，爭取為中國保險業的繁榮和發展作出新的更大的貢獻”。與品牌建設相一致，各公司積極投身社會公益事業，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標志，體現著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責任的承擔是保險公司必須面對平衡的難題，一味強調其一都會將公司下一步的發展置于困難境地。
9.對雇員的關注
正德人壽“為把正德人壽建設成為一家‘讓消費者滿意，股東放心，員工幸福’的一流壽險公司和百年老店而努力奮斗，為創造和諧社會做出應有貢獻”。國華人壽將”力爭成為國內領先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創造價值的金融保險集團”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產品和服務”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養人才是公司必須作出的戰略規劃。保險公司中一類特殊的人員是保險營銷員，保險營銷員的定位當前存在很多的不完善，致使營銷員流動性大，出現大量孤兒保單，同時客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標群，且不利于公司進行長期培訓。保險營銷員需要相關法律法規的明確定位，同時保險公司也要重視營銷員的長期穩定性。
各公司在制定公司戰略時側重點各有不同，如注重產品類型、關注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價值的過程中欲培養的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險公司長
遠目標的分析，可以總結出以下特點：按照市場占有率區分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強調公司的向外發展，如向國際化看齊、綜合服務平臺、追求卓越等，中小公司更多強調提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質分，外資公司更多強調提供專業性、高品質服務，中資公司則強調社會效應、傳統文化的相對較多。
(二)實際問題體現
顧名思義，戰略成本管理起源于戰略管理和成本管理兩大理論，是在市場經濟競爭日益激烈的大背景下的必然選擇和現實產物。將公司的成本管理置于戰略管理的高度是戰略成本管理的內在要求，企業企業為了實現現階段的公司戰略就必須大規模地進行公司和競爭對手的信息收集，并以戰略為指導來不斷尋找公司運營成本降低的方法,并循環反復、源源不斷進行下去。
首先，戰略成本管理建立在公司戰略的基礎上，是為公司戰略服務的一種管理方式。戰略成本管理應該具備和戰略管理一樣的管理方法和管理模式,它主要是在戰略管理的過程中加人了成本分析和成本管理的方法和內涵，并使之貫徹管理全過程,令其在戰略管理管理之中發揮高度的作用。
其次，相對成本的降低是戰略成本管理的主要目標,追求競爭優勢是其管理的核心追求。戰略成本管理并不是以追求成本最小化為目標，而是以創造競爭優勢為目的，公司進行戰略成本管理需要在二者之間進行權衡和衡量。
最后，戰略成本管理建立在對傳統成本管理的一種綜合吸收和摒棄的基礎上。市場經濟發展愈加深化、競爭愈加管計劃,而成本管琿還依然僅僅停留在生產過程管理，設備采購、產品設計、產品營銷管理層面,戰略成本管理要求企業在傳統成本管理的基礎上還要消除對增加企業價值無益的成本消耗，注重內部組織管理的價值，獲取足夠的競爭優勢。
二、國內外石油公司實施戰略成本管理的策略
(―)釆取兼井和聯合的發表成略，形成梘棋較洚.
在國際范圍內實施大規模的兼并和聯合，可以便于各個公司之間進行生產要素的流動和優化配置，實現資源的強強聯合，從而產生雙方的協同和互補，這也是一些大規模的降低成本首選的方式和途徑。比如美國的埃克森公司曾經在上世紀末以高達810億美元的價格收購了美孚石油公司，而收購之后的埃克森美孚石油公司的市場價值飆升到2380-按美元，一躍成為世界上最大的石油公司0二者的合并主要是為了增強各自在國際市場上的競爭力，因為在上世紀末石油價格受到全球原油過程的影響達到了歷史新低，并且在短期內難以看到回升的希望。這些石油大鱷紛紛通過資產重組和兼并合并來找到新的出路。所以埃克森收購美孚是為了實現多元化經營、提升自身的組織規模，降低地區經濟波動帶來的沖擊。大的石油公司之間的兼并和合并可以在短期內實現大規模的成本降低，使得生產經營規模得到擴大，競爭力得到提升。
(二)采取資戶置換和誚耋戰略，峰低鋟譽成本
國際石油公聞可以采取資產置換和優化升級,強化自身核心業務，規避和減少非核心業務，從而降低經營成本，這樣做可以實現勞動生產率的提升、資產質量的提高和盈利水平的提升。舉例來說，殼牌集團曾經通過資產置換對上游的戰略成本進行了調整，實現了對重點區域的連片開發，降低了操作成本，實現了規模經濟。它是通過將自身的油田和另外一個公司的油氣資產來實現經營成本的降低的。
(三)采取機枸精簡、減人嶒故的方式來降低成本
石油公司要貼近市場,就必須對市場的變化做出快速的反應，能夠隨時進行機構的調整和改革,精簡機構可以達到這一目標，有效降低管理費用和人工成本減少管理層次和幅度。阿莫科公司曾經在九十年代初進行了大規模的人力裁員和費用削減,取消了中層管理層這一管理層級，讓公司成為一級法人，使得高級管理者和客戶、市場的關系更加貼近，還建立了公共服務部門將原有的輔助科室集中整合到一起，這使得阿莫科公司可以在一年內節省12億美元的管理費用和辦公費用。減人增效是國內外的是由管理在削減戰略成本的時候都首選的一種途徑和方式，減人是對原有的機構和業務進行重新調整的過程，使得冗余的部門和人員能夠及時得以清除，減人本身是一種管理的手段;增效是指在減人的過程中實現的管理效率的不斷提升,增效是戰略成本管理要達到的目標。
(四)采取加強資金管理、優化投資結構的方式爺低財務資用
國內外大型的石油公司雖然在規模上龐大，但是對財務管理和資金管理依然不能忽視，選擇投資項目和投資方向的時候要極其慎重，保證較髙的投資回報率。從根本上降低成本、提升效益。近年來,我國的石油公司也在資金管理上加強管理力度，中石化集團成立了中石化財務公司以實現資金的集約化管理，提高資金的使用效率,其中注冊資金達到了25億美元，資產規模近一千億美元，財務公司主要為集團提供投資活動和融資活動。當前很多石油公司的資金來源于短期借款，利用上比較困難、償還期限短的特點，企業發展過程中的一些中長期戰略和技術改造是難以通過短期融資獲得滿足的，成立屬于自己的財務公司可以通過發行債券獲得中長期資金，為集團的資金來源提供完善的服務。
總而言之,國內外使用公司可以通過兼并、聯合、減人增效、資產置換、加強資金管理和購置大型裝置等方式來實現戰略化的成本管理。