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【關鍵詞】目標成本；產品定位；限額設計；總體可控；動態管理
隨著房地產競爭日趨加劇，應對復雜的地產形勢和將來發展趨勢，要向管理要效益，保證成本的支出獲得最大效益，以經濟合理性提升產品的競爭力，房地產成本管理控制成為重中之重。而只有做好成本控制中的目標成本管控才能形成行業成本優勢來迎接更嚴峻的競爭和挑戰。本文從房地產目標成本形成、問題分析及解決入手進行研究，為房地產成本管理人員提供借鑒、參考。
1 房地產目標成本概念及現狀存在問題
目標成本顧名思義指在一定時期內為保證目標利潤實現，并作為合成中心全體人員奮斗目標而設定的一種預計成本，它是成本預測與目標管理方法相結合的產物。房地產的目標成本是房地產項目開發周期內的全過程成本， 遵循成本的“總值可控、動態管理”。
房地產目標成本科目主要包括開發期內完成房地產產品開發建設所需投入的各項費用，主要包括：土地費用、前期工程費用、基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用、公共配套設施建設費用、開發間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用、開發期稅費、其他費用以及不可預見費用等。在房地產目標成本科目中，土地費用為市場招拍掛形式確定，公共配套費用為各地市繳費標準，開發間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用及開發稅費均根據國家及房產開發公司標準執行，基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用及公共配套設施建設費用根據市場招投標及開發全過程工程控制為主，在房地產全過程成本控制中往往出現以下問題：
1.1 房地產用地規劃時對業態規劃模糊，未形成真正意義上的目標成本，導致效益降低。例如：像城市綜合體等多業態項目，業態規劃時未分析市場的銷售及業態成本情況，導致了產品建造后銷售慘淡及利潤降低。
1.2 方案、深化及施工圖設計階段標準化程度較低，設計滿足不了施工及銷售要求，產生了大量成本浪費情況，影響了目標成本的準確性。
1.3 實施階段設計變更、簽證較多影響了目標成本的可控性。
2 目標成本存在問題分析
房地產業一直為國家朝陽產業，前幾年有可觀的利潤。隨著國家調控及市場的激烈競爭，房地產效益不斷縮水，問題也逐漸暴露。許多房企也由原來“核算型”企業（做了再算）向“價值創造型”（算了再做）企業轉型。現針對以上房地產各階段影響目標成本的因素中，現展開進行分析如下：
首先，在房地產用地規劃階段，因業態分類模糊導致了利潤的降低，許多房地產公司拿地后便考慮立即進行開發并達到預售條件，往往對用地規劃階段成本把關不嚴，隨意對業態進行規劃，不考慮效益最大化。這就使許多項目沒有經過考察論證就急于規劃報批，致使房地產目標成本前期便處于“粗放式”狀態，最終導致項目建設過程中銷售、成本壓力驟增。
第二，方案圖紙及施工圖紙設計階段，許多房地產公司因標準化程度較低，沒有限額設計，沒有統一的建筑風格，沒有較好的設計成本團隊，導致了目標成本的不可控制。
第三，施工階段因為項目人員業務能力差，工作責任心不強以及圖紙設計的錯、碰、樓等現場導致了施工中出現大量的設計變更及簽證。
經過考察諸多房產項目，以上幾方面對目標成本影響效果所占的比例如下：第一項本階段成本控制的效果約為75%～80%。第二項本階段成本控制的效果約為15%～20%。第三項施工圖設計結束至項目實施階段，本階段成本控制效果約為5%以內。
3 目標成本控制需采取的措施
3.1 項目產品定位清晰明確，形成房地產目標成本“概算版”
首先，在房地產開發前期（尤其像城市綜合體的多業態項目）充分調研當地地產市場，調研各業態的銷售情況，應用容積率指標控制面積，結合市場需求對不同業態建筑面積的合理配置，建多少高層、多層、商業、別墅、花園洋房；配置那些基礎設施和配套設施，獲得最大銷售額。
其次，根據本地區需求情況采用不同產品進行比例搭配及確定交房標準。參考往期類似業態成本情況（其中包括配套費用、建安成本、各項開發稅費等），將各不同業態進行組合，并進行測算（銷售收入及成本支出測算），選取滿足“效益最大化”的業態搭配比例。業態比例及初步交房標準出具后，形成房地產目標成本第一版—成本“概算版”。
3.2 方案的設計比較，進一步細化目標成本。
各業態搭配比例及目標成本“概算版”確定后，對業態和戶型進行多方案設計比較，通過比較確定單體平面和戶型；通過對建筑面積、套內面積、公攤面積的比例測算，確定最合理戶型和戶型搭配從而獲得最大得房率和銷售面積，并根據當地情況確定合理成本。此階段對交房標準已基本確定，根據擴初方案進一步將目標成本“概算版”細化。
3.3 施工圖設計及深化階段，確定目標成本“預算版”。
施工圖設計階段將價值工程及限額設計兩者相結合。
首先，根據價值工程，做好房屋建造標準。價值工程是把技術與經濟結合起來的管理技術，通過對產品的功能分析，達到產品適當的價值，以最低的成本去實現產品的必要功能。房地產價值工程體現以下幾個方面：（1）功能不變，成本下降。（2）功能大幅提高，成本略有增加。（3）功能提高，成本降低。（4）功能略有降低，成本大幅降低（5）成本不變，功能提高。在價值工程體系中選取適合本項目價值體系，并確定房屋建造標準。
其次，項目限額設計，限額設計是按照批準的設計任務書及投資估算控制設計，對設計規模、設計標準、工程數量和預算指標等各方面的控制，凡是能進行定量綜合的設計內容，均要通過計算確定，要充分考控制建筑設計標準，控制單體工程配置標準；比較外墻保溫材料和作法，門窗材質、標準；外裝飾材料的選擇搭配，室內不同公共部分裝修標準、裝飾材料的選擇搭配，在滿足必要使用功能的同時成本最合理。充分考慮施工的可能性和經濟性。在限額設計中結合價值工程，充分運用價值工程分析，確定合理功能。
第三，在施工圖設計階段，充分考慮細節，對土建、水、電、暖專業進行各種技術經濟比較，例如：人防工程決策、土建車庫與機械車庫的技術經濟比較、電梯、空調的配置方式、基礎形式、主體結構形式、擋墻形式等等。在設計細節上滿足后期使用功能，同時在此階段應選擇業務實力強的設計院進行設計，保證使用功能滿足要求，減少后期的設計變更。
施工圖經過深化及內部審核后，需委托工程造價咨詢單位介入進行預算的編制，同時根據市場價格確定材料暫定價，編制本項目目標成本第二版—目標成本“預算版”。目標成本“預算版”編制完成后進行招投標工作，并與投標單位進行工程量及組價的核對，最終完善目標成本“預算版”確保施工圖紙范圍內的內容明確，目標成本“預算版”一經確定不得更改。
3.4 項目實施階段以目標成本“預算版”來指導工程施工及招投標工作，通過后期成本動態管理及決算管理形成目標成本第三版—目標成本“決算版”。
項目實施階段原則上不能突破目標成本“預算版”的各個子目，如有突破，應根據金額大小向成本管理委員會各個部門說明，在過程中時刻調整（增減）目標成本。同時在施工過程中工程人員應提高素質及責任心，基本杜絕變更、簽證，保證目標成本順利實施，同時項目結束后，將各總分包工程及設備供應結算進行梳理，最終形成目標成本第三版“決算版”，作為與目標成本前兩版本的最終結果進行比較計入最終績效考核及成本后評估。
參考文獻
【關鍵詞】房地產；開發成本；成本管理
成本管理是財務概念，更是戰略概念-----低成本優勢與差異化結合戰略是企業保持競爭力的有力保障。成本管理已經從核算型、控制型模式轉為價值創造型的模式。成本核算和成本控制是基礎，價值創造是核心。
房地產開發成本項目劃分為：土地費用、前期工程費用、基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用、公共配套設施建設費用、開發間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用、開發期稅費、其他費用以及預備費用，從土地取得前期到方案設計、初步設計、施工圖設計、項目施工、項目竣工決（結）算各階段，分別通過不同時點的成本控制表進行成本動態指導和控制。通過細分成本構成，分解到具體的項目執行部門，進行目標責任控制制度。
根據戰略規劃、經營目標情況，對目標地塊在進行市場調研的基礎上進行土地成本測算，并提交給相關決策部門進行決策。土地成本測算包含技術經濟指標表、投資估算表、投資利潤表、土地競價表、項目現金流量預測表。根據需要，規劃設計部需要提供三種以上的概念方案供測算參考，并根據測算需要提供規劃方面的技術支持。
土地取得后，根據土地取得相應的價格，在相應概念方案的基礎上，結合市場情況，進行方案的深化，在方案確定時，應有工程、經濟人員的參與并征求相關經濟專業人員的認可，保證方案在滿足公司戰略、市場定位的前提下能達到經濟最優化。在方案確定后，成本控制部門根據方案情況對總投資估算進行調整，并根據調整的估算下達初步設計限額設計指標及其他配套指標作為前期工程各項費用的控制標準。
初步設計、施工圖設計階段，在確定的方案以及調整后的總投資估算表下，通過設計合同約定的方式強制要求設計單位進行控制目標范圍內的限額設計，設計單位在接到限額設計指標的基礎上，可以通過投資總額控制、工程量分解的方式進行限額設計。在限額設計的期間，預算部要在結構形式、建筑材料設備選用等重大節點上參與測算與控制，規劃設計部必須全程參與。在設計基本確定時，成本控制部門根據節點情況重新調整投資總體控制標準，為項目下一步進展提供控制標準。
招投標階段，設計招標：公司在方案之前，進行方案競選和設計招標，優選出設計單位和設計方案，特殊情況下進行的設計議標應經過相關流程批準；主體招標：根據總投資控制目標和預算標底，在不低于三家施工單位參與情況下，通過競爭優選出資金雄厚、信譽良好、業績優秀、管理到位、滿足項目特征的施工隊伍。總投資控制目標、預算標底作為合同價的最高限額，不得突破。在必須突破的情況下，必須經過相關流程批準。材料招標：首先在設計階段確定甲方采購材料、材料規格型號、采購標準，在不低于三家材料供應商的前提下，通過競爭優選出資金雄厚、質量過硬、價格適中的材料供應單位。總投資控制目標中材料采購總價標準作為合同價的最高限額，不得突破。在必須突破的情況下，必須經過相關流程批準。在公司業務擴大的基礎上建立集團采購模式，并建立關鍵材料、大宗材料的長期合作伙伴和資料庫。配套工程招標：該部分屬于政府控制內容。首先應同相關政府機構建立良好的合作關系，能減免的費用爭取最大幅度的減免，不能減免的考慮緩交，爭取同政府關聯施工單位簽訂合同，引入競爭機制。
項目施工階段，在項目施工前及時確定項目詳細成本控制表，作為項目控制標準嚴格執行，并制定相關責任控制部門；預算部作為工程類成本總體監控部門，隨時監控工程成本的動態發生情況，重大變動情況隨時報告成本總控部門。項目動態成本控制表作為項目成本的控制執行標準，必須得到嚴格重視，在執行過程中不得隨意突破，所有成本控制流程必須嚴格執行。
期間費用控制，項目費用占總投資的比例較大，因此必須重視期間費用的控制，管理費用應該進行單項目核算，項目管理費用由財務編制項目管理費用清單，進行單項目單獨財務核算；財務費用根據項目貸款額度、使用周期以及項目現金流的實際情況，進行嚴格的費用核算；營銷費用根據項目銷售推廣計劃、傭金比例、管理費用等提出營銷費用清單，列入成本控制范圍，不得隨意突破；期間費用的變動超支必須經過審批流程批準后，才能列支到成本中。
關鍵詞：房地產；流程；成本
房地產項目管理是一個復雜、系統性要求較高的工作，是一個資源融合的行業，資金占用大，開發周期長、風險大、控制節點多，部門工作相關性強，涉及面廣，項目差異性大。加上整個行業發展的時間短，可復制的成熟的可借鑒管理模式不多。房地企業需要在經營過程中不斷地總結經驗，不斷化解項目開發過程中遇到的各種風險。項目不可復制，但經驗可以沉淀，教訓可以銘記，工作模塊可以固化。建立房地產企業作業流程、記憶系統等工作在房地產企業的管理中顯得異常重要和迫切。一個公司沒有一套規范化的管理模式、作業流程、扎實的內力、人力儲備等，發展無從談起。
房地產企業為顧客提品和服務，不僅要借核算成本過程為其產品、服務等市場定價提供基礎依據，而且還要通過運營分析和流程化等發現引起成本變動的真正原因，控制成本以獲取關鍵優勢。成本管理作為企業管理的重要組成部分，是企業立足于市場并提高其競爭力的法寶。從總體上看，戰略成本管理體系主要由價值鏈分析、對標分析、作業成本法和作業基礎管理、目標成本法、流程再造、平衡計分卡等一系列方法體系構成，且各方法體系之間存在高度融合性、互補性。僅房地產企業流程制度體系就包括論證管理、策劃管理、設計管理、成本管理、采購管理、施工管理、營銷管理、銷售管理、客戶管理、計劃管理、財務管理、人力管理、行政管理、風險管理等內容。
此文僅就計劃管理、成本管理、采購管理的相關內容進行簡要闡述。就房地產企業流程建設與成本管理而言，主要從管理和技術兩個層面提高公司的整體管理水平，保障項目順利的開發，為客戶提供優良的產品及服務，逐漸建立公司良好的品牌，建立企業內部的管理模式，為公司的發展和擴展打好堅實的基礎。加強向行業標桿企業的學習，加強內部培訓，從思想上讓大家統一對流程的認識，認識到流程建設對企業管理的好處，不斷完善公司流程并堅決執行，不能光說不做或執而不行。當然在流程執行不順時，要適時調整優化，讓流程成為一種習慣性的工作方式。技術層面上，由內部來不斷總結自己已完成項目的優缺點，將經驗在流程中、制度中體現出來，形成模式化的范本，避免在后面項目中重犯，減少項目的風險。外部可以建立公司的專家指導制度，從市場、設計、工程、研發、成本等進行支持、保障項目的合理開發，豐富公司人員的專業技術和知識，逐步提高自身的專業技術能力。
房地產企業制度流程建設主要達到以下幾個目標：
1、通過學習實踐形成適合公司的規范化管理模式
根據公司特性調整適合公司的規范化管理模式——系統的管理流程、作業指引；
2、建立公司記憶系統
根據流程、作業指引的要求形成記錄性文件——表格表單；
根據經驗數據用用市場調研形成公司數據庫；
通過工作經驗的積累，形成公司的文件模板。
3、打好公司底盤，促進公司發展
不斷完善記憶系統，形成體系，做到管理模式的可復制；滿足企業形成規模經營的要求；
4、通過經營管理，系統考慮項目開發節點，增強預見性，協調各部門間的交叉工作，在開發周期中合理分配資源，實現資源效率的最大化。
一、計劃管理流程：《項目作業管理計劃指引》、《項目開發總體計劃管理流程》、《專項計劃編制作業指引》。
一級計劃：服從于公司長期（3-5年）發展規劃，由“項目開發總體計劃”及“年度重點專項工作”兩部分組成。公司總經理負責對一級節點進行控制。
二級計劃：為達成公司一級計劃目標而必須完成的行動計劃。包括“二級項目開發計劃”和“部門專項工作計劃”，每項二級計劃均由單一部門負責。
三級計劃：是指導某一計劃執行人工作的行動清單，它由二級計劃分解而來，每條本級計劃任務都應由某人獨立主責。
運營計劃管理可以使項目在運營過程中有序進行，部門之間的工作可互相牽制、互相推進、互相監督，當項目運營偏離目標時起到預警的作用，保障項目在可控的目標內運轉，是公司績效考核的重要工具。
二、成本管理流程：
1、項目全過程成本管理流程，流程目的：規范成本管理工作，提高管理效率。適用于房地產項目開發全過程。
2、項目成本分類與核算作業指引，流程目的：加強成本管理，規范企業成本核算，正確計算開發產品成本，便于成本資料的比較和分析。適用于項目開發全過程的成本管理。
3、可研階段成本估算作業指引，流程目的：為了加強買地前可研階段的成本估算管理，提高成本估算的效率，有效地控制成本、降低風險。適用于購地前可研階段成本估算工作。
4、策劃階段目標成本管理作業指引，流程目的：規范目標成本管理，通過確定成本目標值，明確各部門的成本控制責任，在項目開發各階段嚴格控制過程成本。適用于買地后，項目目標成本的估算與責任分解；
5、設計階段成本優化作業指引，流程目的：總結設計階段成本優化的方法，在正式施工圖完成前，實施成本優化，提高設計階段的成本管理意識，提高成本控制效果；適用于概念設計、規劃設計、方案設計、施工圖設計各階段。適用建筑、結構、安裝、景觀、室內設計各專業；
6、招標階段成本優化作業指引，流程目的：規范招標階段成本評審工作。適用于施工及材料設備招標。
7、施工階段變更簽證作業指引，流程目的：規范工程變更簽證的辦理流程，包括施工變更形成的《施工指令單》及設計變更形成的《設計變更單》，施工完成后，對新增工程的量價的確認。適用于合同簽訂后發生的工程變更。
8、工程合同款支付作業指引，流程目的：加強對項目付款的管理，規范工程付款作業，提高項目資金管理能力。適用于所有在建工程的付款。
9、工程竣工結算作業指引，流程目的：明確結算程序，提高結算效率。適用于各項目工程結算。
10、后評估階段成本總結作業指引，流程目的：適用于評價項目成本的科學合理性，總結成本管理的經驗教訓，為新項目成本測算提供參照系。適用于公司所有完工結算項目。
11、成本管理評估作業指引，流程目的：明確成本管理工作的重點，促進發現公司成本管理的優缺點，便于公司高管對公司成本管理工作的評估，最終提高成本管理的水平。
三、采購管理流程：
1、施工及材料設備招標管理流程、設計招標管理流程與營銷招標管理流程，流程目的：確保招標采購過程的嚴謹、科學、透明；采用招投標方式實施采購，保證質量、降低成本、提高效益。
2、合同管理流程，流程目的確保合同簽訂、合同履行、合同變更、合同后評估管理的標準化與規范化，提升合同管理質量。
3、供方管理流程，流程目的：有效高效管理供方，提升集團運營效益。
4、采購管理流程，流程目的：確保采購的產品或服務符合規定的采購要求，并依據采購的產品或服務對項目整體品質的影響進行控制。
5、招投標委員會評標作業指導，流程目的：成本委員會——公司非常設機構，根據業務需要臨時組建，負責授權范圍內的評標定標；規范評標活動的公平、公正，維護公司權益。
房地產企業流程建設與成本管理是一個全員參與的過程，這個過程要讓大家感受到制度和流程給企業管理帶來的好處。制度和流程是一個堅守的過程，就像一個人克服壞習慣建立好習慣一樣，一個人有了好的習慣才能活得輕松，一個企業有了適合自身的制度和流程才能健康的發展。
參考文獻
[1]陳柯， 企業戰略成本管理研究 中國財經經濟出版社， 2009
關鍵詞：房地產；成本管理；問題與對策
1前言
隨著社會的進步，及我國房地產市場的發展、成熟，房地產企業之間的競爭也越來越激烈。同時各種建筑材料的價格，人工工資也在不斷上漲，隨之而來的是房地產企業的利潤空間越來越小。為了解決這個問題，企業應該就現階段房地產成本管理問題進行分析，到底哪些因素導致了利潤空間變小，從中得到更新、更有效的管理方法，用于控制企業成本，保障企業利潤。
2房地產企業成本控制相關概述
2.1房地產成本管理
(1)房地產成本。房地產成本即房地產開發企業為了獲得一定利益，在項目開發過程中，在前期規劃、土地獲取、基礎設施建設、房屋建設，進行商品房銷售等一系列生產經營活動中所有耗費的資源的總金額。(2)房地產成本管理。房地產成本管理是根據房地產成本的組成來給出的：房地產成本管理即房地產成本管理部門和相關協同部門在企業負責人的帶領下，共同管理、控制房地產開發過程中可能發生的費用，控制房地產成本，從而使房地產企業獲得最大的利益。
2.2房地產成本管理特點
房地產開發成本包括房地產開發過程中所發生的各項費用，其特點如下:第一，房地產開發成本是一種生產性建設項目總投資。第二，房地產開發成本內容復雜。究其原因是房地產開發所用的時間比較長；成本包含內容比較多；且開發項目的各個地塊所在的地區不同，導致項目開發前的前期工程費、征地補償費、拆遷安置費也會不一樣；各房地產企業的管理水平、企業公關水平不同；各地的政府政策支持程度不同等因素對房地產項目成本的呈現也有一定的影響。
3房地產企業成本管理現狀———以A企業為例
3.1A企業背景
A企業正式成立于2005年，于2010年上市，是某控股集團下面的一個企業。該企業重點發展房地產業，目前，住宅項目的開發是該房地產企業的主要業務。2008年獲江蘇省房地產20強企業第五名，一些沿海地區房地產界知名品牌住宅項目就是該企業開發的樓盤。
3.2各階段存在的成本管理問題
(1)企業在決策階段存在的成本管理問題主要有以下幾點：一是企業市場部沒有正確了解和預估項目所在區域的房地產價格現狀、供需狀況和后續發展潛力，項目在推售時無法達到理想的售價，企業無法獲得應得收益;二是沒有正確了解項目所在市場區域建筑安裝工程造價水平，在支付建筑安裝工程款時，遠遠超出可研報告中的估算建安成本，成本超出概算較多，出現失控現象；三是項目內部相關部門團隊意識較差，因為合作問題造成數據提供不及時，信息反饋不準確，影響拿地決策;四是設計方案單一，沒有多余的設計方案可以進行優化、對比，從而影響進一步增加企業收益的空間及市場的銷售空間。(2)企業在設計階段存在的成本管理問題主要有以下幾點：一是在企業迅速擴張的情況下，要求設計工作要既快速又有效率，然而保證設計的完善性就不能保證速度，保證速度就不能保證設計的完善性;二是部分工程設計缺少標準限額指標，每個新建的項目指標都不一樣，這樣不利于企業設計標準化，容易造成浪費;三是設計單位沒有完全領悟和執行企業的設計意圖和限額指標，設計中出現與企業要求不符的現象;四是企業各個相關部門之間的合作意識不強，導致在設計圖紙成本優化問題上難以達成共同意見;五是由于無法通過領導或政府對規劃設計、單體設計的審查要求，而需要大面積修改，影響了項目進度，增加了項目成本。(3)企業在招標階段面臨的成本管理問題主要有下幾點:一是招標過程中會出現許多不合理的競標現象，招標質量較差，后續合同實施中風險較大，低價中標高價結算情況經常出現，成本可控風險加大;二是企業不重視招標清單標價的編制，控制價編制脫離實際，缺項、漏項常有發生，清單描述模糊等問題經常出現，這些問題都是業主方責任，在工程管理過程中勢必加大業主成本控制風險;三是由于趕進度，招標圖紙深化程度不夠，圖紙標注不清，導致后續合同工程內容不清，變更、簽證大量增加，成本法法控制；四是企業總部在項目招標過程中不進行全過程監控，總是事后核查，招標工作的監督、檢查工作沒有到位，容易滋生腐敗，成本不易控制。
4房地產企業成本管理的對策分析
(1)加強企業成本管理的意識。房地產企業應將成本管理工作作為一項系統工程，覆蓋項目全過程，應強調整體與局部相結合的系統管理理念，全面管理、控制影響企業成本的各方面工作。隨著市場經濟的發展，成本管理的范圍應該相應的擴大，并應形成更為科學、更為系統、更為標準的管理模式，使企業在激烈的行業競爭中站穩腳跟。(2)實行全員成本管理模式。只有企業所有的員工都意識到、參與到成本管理工作中來，堅持共同重視、執行技術與經濟結合、生產與管理結合的管理模式，使成本管理深入到企業每個員工的心中，才能快速地實現企業全成本的有效管理。企業還應該對成本專業人才予以重用，采取各種有效的方法來增加成本管理方面的技術力量。
5結束語
總之，成本管理是一項系統工作，直接關系著企業的可持續發展。只有在人員組成、工作流程、管理工具、組織架構等各個方面，找出適合市場及企業自身的模式，才能使整個房地產企業的成本管理更為有效、可控。只有企業全員參與成本管理，才能及時、準確地反饋項目成本的真實信息，讓企業及時做出精準的調整與反應，準確把握市場脈搏，獲得更大利潤，避免不必要的損失，實現健康、快速地發展，立于不敗之地。
參考文獻：
[1]潘晴.淺析房地產開發企業成本管理中存在的問題及對策[J].東方企業文化,2014(1):325.
關鍵詞：房地產；項目成本管理；問題；對策
房地產業的發展極大地影響了國民經濟的興衰，如何使其在復雜的經濟環境中保持快速穩健的發展是進行房地產管理迫切需要解決的問題。企業的發展很大程度上決定于企業管理水平的高低。項目成本管理是企業管理的重要內容，對于提升企業經濟效益有很大幫助。因此，做好房地產項目成本管理及控制是實現房地產企業高效運營的有力保障。
一、項目成本管理的主要思想
房地產業是近些年發展較快的一個行業，然而項目成本管理的發展已經經歷相當長的時期。研究項目成本管理的主要思想有助于提高房地產項目成本管理的水平。
（一）成本效益思想
我國目前正處于經濟轉型期的攻堅階段，社會主義市場體系正在逐步確立和完善，市場導向是企業制定發展戰略需要考慮的一個重要因素。市場經濟提供了一個自由競爭的平臺和機制，企業的定位也應隨著局勢的變化而變化。企業項目管理也應在這一思想的指導下進行有效地調控，建立起適合局勢的成本管理及控制體系，使成本管理與企業效益直接掛鉤。
傳統的成本控制思想內容比較單一和片面，強調盡可能地節約成本，甚至是以降低服務標準和產品質量為代價。這種成本控制思想很大地制約了企業的發展，使企業不能在競爭機制中取得優勢，勢必被市場所淘汰。
（二）復合化的成本管理思想
在市場經濟體制下，企業應該用多角度復合化的眼光看待項目成本管理，實施科學有效的管理方案。傳統的成本思想認為業務量或生產量是衡量成本管理的唯一指標，至少對成本管理起著決定性作用，而忽視了其他因素的協同作用。雖然這種思想具有一定的理論意義，但是在實際操作中并不適用，特別是在現今經濟多元化的時代。房地產業是一個關聯度很高的行業，如果按照產量單一因素的成本管理思想進行房地產的項目的管理，將會造成很大的管理風險。按照庫珀和卡普蘭的“成本動因”理論，復合化的成本管理思想應該具體考慮五類成本動因，即數量動因、產品動因、批次動因、加工過程動因和工廠動因。基于這種成本動因理論，在進行實際的項目成本管理時，應該考慮綜合因素，均衡多方利益。
（三）系統管理思想
計劃經濟時代的管理思想通常關注于生產成本的管理而忽略了其他方面的成本研究，這種思想非常不利于市場經濟時代的企業管理。現代化的管理模式要求企業能夠樹立系統的管理思想，綜合考慮多方面的因素，使成本管理發揮其巨大的作用。系統的成本管理思想強調整體和全局，對企業成本管理的內容和方法進行全方位的具體分析。為了使企業在市場是具有較大的競爭力，成本管理就不能僅僅局限于產品的生產制造過程，而應該對產品的市場需求、相關技術狀況進行探究。使成本管理的內容從生產成本延伸到信息成本、技術成本、銷售成本、維修成本等領域。除此之外，還應重視非物質化的產品成本管理，管理由內部向外部拓展，由生產向經營拓展。
二、房地產項目成本管理的基本流程
房地產項目成本管理可以劃分為五個基本步驟：
（一）成本確認
成本是企業進行生產、經營、售后等各項運營活動相關費用的總和。房地產項目的成本構成是多方面的，但主要是指項目的開發成本，也就是房地產企業在房地產商品開發、生產、經營過程中所支出的費用總和。房地產項目成本確認這一階段的主要任務是對房地產項目的成本構成要素進行辨別和分析，確定哪些是構成項目成本的要素。
（二）成本估算
房地產項目成本管理的核心是對房地產項目的成本進行估算，為接下來的成本預算階段和控制階段打好基礎。房地產項目成本預算的主要內容是估算每個成本構成要素的單價和所需數量，并識別各種可相互替代的成本，協調各種成本的比例關系。
（三）成本預算
由上一步驟成本估算的結果作為依據，可以對房地產項目的成本進行預算，也就是對計劃期內的房地產項目成本做出詳細的統籌安排，并將其作為項目成本控制和考核的基本依據。將成本估算的結果進行分配，使各具體活動得到相應的成本預算，最終確定項目的成本定額是成本預算的中心任務。
（四）成本控制
成本控制是房地產成本管理的直接目的，它貫穿于房地產項目的各個環節，從招標投標到竣工驗收，是房地產項目成本管理的核心內容。這一環節的主要任務是檢查項目成本的實施狀況，發現實施的成本和預算成本之間的差別，并將這些差別進行統計收錄，通知相關預算執行人，進行權責的劃分。此外還要對符合預算的實際成本進行核查，確保正確、合理。 最后進行成本績效的分析，從而為糾正成本預算與實施之間的差距提供回饋。
（五）成本考核
成本考核是實施成本管理的后續工作，也是總結階段。房地產項目完成之后，要對項目成本中的各級責任中心的管理績效和失誤進行評價和總結，為以后的項目成本管理提供借鑒。
三、現階段房地產項目成本管理中的問題
（一）對項目成本管理認識上存在缺陷
房地產項目開發初期的投資決策和設計規劃是整個項目的基礎，基本奠定了項目進行的總基調。投資決策的合理性很大程度上影響到企業經濟資源的效益問題。然而我國相當一部分房地產企業對工程項目的投資決策缺乏明確的管理機制和技術支持，使工程質量和項目成本面都臨巨大的問題。
（二）項目管理機構設置不完善
在我國的房地產企業中，專門的項目成本部門設置還不完善，存在諸多方面的問題，特別是在執行力度上，缺乏有效的監管機制，使成本管理只停留在設計階段，起不到成本管理應該有的作用。此外，我國的房地產建筑工程施工現場較為復雜，存在大量的工程外包情況，客觀上增加了成本管理實施的難度。
（三）管理方式落后
我國房地產企業的經營狀況參差不齊，管理水平相差較大，相當一部分的房地產企業在進行項目成本管理時所使用的預算方法落后，并未根據國際上通行的行業準則實施成本的預算和管理。
四、針對問題提出的幾點建議
（一）項目決策階段的成本管理
項目決策階段的成本管理和控制包括兩方面，一是要對房地產項目進行定位，明確各類經濟指標，在保證產品質量的基礎上，降低項目成本投入。另一方面是要對項目的規劃設計進行優化，實現投資的效益最大化。
（二）項目設計階段的成本管理
項目設計階段是項目整體成本控制的關鍵，對工程的造價影響甚大。工程設計一旦制定出來，就要進行嚴格的執行，實現質量與效益的雙贏。
（三）項目實施階段的成本管理
項目實施階段是資金投入最大的階段，也是招標投標階段的延伸工作。作為施工合同履行落實的重要環節，加強施工控制是實現成本管理控制的有效方式。對項目成本的控制工作要抓好合同管理，盡量減少工程施工索賠等其他的非正常預算，此外還要從技術上和經濟措施上展開對項目投資的有效控制。在工程竣工時，加緊結算工程款項，對實際投入進行清查，形成成本管理和控制的有效監控和回饋機制，最終為實現良好的經濟效益和社會效益提供保障。
參考文獻：
[1]李寒松，孫敏.現階段房地產項目成本管理的研究[J].金融經濟，2013（02）
關鍵字： 成本管理；現狀；問題；對策
1、我國房地產企業成本管理現狀
1）成本管理只限于對項目建造過程的成本降低
長期以來，房地產企業對成本的管理只限于生產領域， 而忽略了對產品設計階段成本、設備采購成本、營銷成本、配套階段成本的控制。實際上工程項目設計的合理性在很大程度上已確立了項目建安成本的高低。
2）沒有形成一套有效的成本控制體系
現階段大量的房地產企業沒有形成一套責任預算、責任核算和責任分析的管理體系， 沒有與房地產企業經濟責任制度密切結合。監督體系也很不完善，很多房地產企業的監督機構少，并且名存實亡，不能達到有效地監督。
3）沒有充分應用先進的信息技術
隨著現代信息技術的逐漸普及，加快了房地產企業建立現代信息管理系統的進程。現代房地產企業中在很多方面，如人力資源管理、物資管理等方面都充分利用信息技術。但在傳統房地產企業制造成本管理模式中， 運用先進的信息技術方面存在明顯不足， 阻礙了房地產企業制造成本管理的發展。
2、上海寶華房地產公司成本管理中存在的問題
1）在建項目忽視成本的管理
成立項目公司，推行法人制度，也會經常出現這樣的問題，企業集團雖重視成本但有時也鞭長莫及。項目公司往往注重項目銷售，及時完工交房，而忽視主體建設工程成本、配套工程成本等，誠然，當前房價高啟，建安成本僅是房價銷售的一小部份，但也不應偏面只看重效益，而不顧成本，至少應效益成本兼顧，達到成本效益最優化。
2）成本管理認識上存在誤區
長期以來，企業的成本管理存在認識上的誤區，認為企業成本管理是財務部門責任，有些工程項目經理更簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有了成本管理責任。如果技術人員為了保證工程質量，設計功能過剩，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增大。由此可見，不走出這個認識上的誤區，就不可能搞好生產成本管理。
3）沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制
任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。企業成本管理只有堅持權責利相結合的原則，做到獎罰分明，才能有效控制或降低成本。
3、上海寶華房地產公司成本管理的對策
1）樹立成本意識，加強全面成本控制
人員素質、技能是房地產企業發展的核心因素。打造以人為本的房地產企業文化，培養員工成本意識，是形成房地產企業內部員工自主參與管理的關鍵。加強成本管理，首先房地產企業領導必須強化成本管理意識，高度重視成本管理工作，把成本管理工作落到實處，調動全體員工的積極性和主動性。其次，還應培養專業成本管理人員。成本管理人員應結合房地產企業的生產流程和組織特點，對比同行業先進的成本管理方案，通過項目后評估等，不斷發現自身問題，并加強完善成本控制。從財務部門、總師室、商務部、項目公司、配套部、銷售公司、物業部門、建筑裝飾公司根據每個項目的特點，編制組織方案，實施方案，并由此制定相應的成本預算。每位職工應根據部門相應的目標成本，從身邊的小事做起減少不必要的浪費，精益求精，只有這樣才能抓出成效來。
2）建立有效的成本管理體制
房地產企業應立足于宏觀與微觀環境，建立并逐步完善成本管理體系。房地產企業要搞好項目成本管理工作和提高項目成本管理水平，要做好項目成本預測工作，設立項目成本目標，對已完項目的后評估，及與同行業項目的比較，通過科學的方法加以歸納總結，對予好的方法和成本加以推廣。根據已有項目的經驗，選擇最有效的成本決策，然后根據成本決策的具體內容，編制成本計劃，作為成本控制的依據。組織成本核算工作，同時加強成本審核監督，建立健全成本核算制度，提高房地產企業整體成本管理水平。
3）實施戰略采購控制成本
采購作為房地產企業生產經營的第一道工序，是房地產企業成功進行成本控制的第一道關口。目前在房地產企業采購管理中存在很多問題，例如采購環節中的人為欺詐行為屢見不鮮，采購的價格和質量也直接影響著產品成本和品質等。要想降低房地產企業成本，使房地產企業有效適應外部持續變化的環境，應做到“擇優，擇近，擇廉”的采購原則。不僅要了解房地產企業自身的價值鏈，還要了解整個社會的價值鏈。可根據房地產企業的情況采取諸如集中采購、擴大供應商基礎、優化采購流程和方式等方法實施戰略采購控制項目成本。
4）優化營銷成本
營銷在任何一個房地產企業都占有重要地位，一個房地產企業要使生產的產品轉化為價值，就必須把自己的東西賣出去，從而獲取利潤。房地產企業為了多銷售產品，心然要在營銷上大花功夫，例如廣告宣傳，為樹立房地產企業良好的公眾形象對外進行捐贈等等，這些都是無法避免的。但是營銷成本高低同銷售收入并不一定成正比，房地產企業可以對營銷成本進行良好的優化，使得在營銷成本降低的同時，銷售收入卻增長。房地產企業營銷中的成本優化控制是多方面的，如廣告方式控制，樣板房規模控制，服務設施控制和產品設備壽命周期控制等。
5）降低營造成本
降低運營成本可以從以下幾個方面考慮：（1）通過員工的培訓，提高員工的素質和管理水平，提高管理效率和人工成本。（2）通過提高銷售預測能力及市場定位，提高產品適應市場，及時銷售，降低庫存，節約營銷成本。（3）通過優化業務流程達到房地產企業內部業務優化，從而降低整體的運營管理費用。（4）通過采用生產外包、電子商務、信息化系統、戰略合作等先進的策略和技術來提高運作效率，降低運營成本。
6）先進技術及工藝的運用和創新降低成本
房地產企業成本管理與工藝技術相匹配，追求成本管理的現代化和工藝技術的先進性。房地產企業制造成本管理要與技術管理統一，降低成本不僅需要用經濟方法來管理，更需要先進的科學技術來推動和保證。這是因為技術與經濟之間存在著相互制約、相互依存和相互促進的辨證關系。實踐證明，一項新技術、新發明的運用所產生的項目成本競爭力遠比我們通過內部挖潛帶來的競爭優勢大得多。所以，如果房地產企業能不斷的進行技術改進和創新，再結合傳統的挖潛優勢，雙管齊下，必能大大降低產品成本。
4、結束語
綜上所述，我認為基本建立起了系統的成本管理體系，基本形成了最基礎的成本控制管理流程與成本控制制度。形成了目標成本預警機制、事前控制、事中控制、事后反饋以及責任與激勵方面管理機制。其次通過全面預算成本管理控制，形成了清晰的成本結構，并從集團公司的戰略高度對成本結構進行價值工程、成本效益、全壽命費用分析等，剔除過剩功能，優化成本結構，使成本更趨合理，且形成成本控制的良性循環。最后，企業通過高效的管理，有效的成本控制，成為企業核心的競爭力。在房產企業林立，市場競爭激烈的今天，使企業更在競爭中發展壯大。
參考文獻：
[1].曾漢文，“淺析房地產企業集團預算管理的實施方案”，《中國總會計師》，2009年05期，P51
［摘 要］隨著房地產建筑市場的進一步規范,國內建筑企業的商品意識在逐步地提高，對項目成本管理的要求也越來越高。這就要求開發企業及施工建設單位應對建筑項目管理的能力必須相應提高,才能不斷適應新的市場環境。
［關鍵詞］成本；施工成本；管理
［中圖分類號］F275［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2011）39-0005-02
1 房地產建設工程成本價格管理問題研究
1.1 計價問題
長期以來,我國一直實行“定額”計價方式。根據有關部門頒發的預算定額、費率、指標等，通過編制建設概算或施工圖預算來計算、確定建安工程造價,這實質上是對建筑產品價格的國家定價。實行工程量清單計價是我國工程造價計價方式適應社會主義市場經濟發展的一次重大改革,也是我國工程造價計價工作逐步向“政府宏觀調控,企業自主報價,市場形成價格”的目標邁出的堅實的一步。
(1)應繼續加強定額的管理,合理確定消耗量指標實行工程量清單計價后,定額并不能消失。應進一步認識和理解定額的性質和作用,因為，就目前建筑企業的發展狀況來看,大部分企業還不具備建立和擁有企業定額的條件。定額作為工程造價的計價基礎之一,目前在我國有其不可替代的地位和作用。所以，定額特別是消耗量定額仍然是企業投標報價的依據和基礎。因此各級造價管理部門必須做好消耗量定額和價格信息的測算工作,確定合理的社會平均消耗量指標標準和價格信息,盡快出臺消耗量定額。
(2)設計上要實行限額,控制工程造價。限額設計就是按照批準的可行性研究報告及投資估算控制初步設計,按照批準的初步設計總概算控制技術設計和施工圖設計。同時各專業在保證達到使用功能的前提下,按分配的投資限額控制設計,嚴格控制不合理變更,保證總投資不會突破。
(3)加強合同管理,是控制工程造價的關鍵。工程量清單是合同文件管理的重要組成部分,實行《計價規范》,就必須對合同加以重視。因為合同對工程造價的約定,起著很重要的作用。合同可以約定因工程量變更如何調整綜合單價,對于工程量清單的工程數量有誤的或者設計變更引起的工程量增減，就不會因綜合單位發生變化而引起糾紛，這樣,工程計算就顯得非常重要,它的準確與否,直接關系到工程投資。所以工程計量一定要按照合同規定的程序,依據質量合格證書、工程量清單、技術規范和設計圖紙,以實際完成的施工數量進行計算。但對于承包商超出設計圖紙要求增加的工程量和自身原因造成返工的工程量,則不予計量。
1.2 挖掘企業內部潛力,降低施工成本
實行工程量清單計價,投標企業可以在同一平臺上自由競爭。投標方式可根據自己企業的技術力量、先進的施工方案和企業實力自主報價。但中標企業一般是以低價中標,承包商為了獲取利潤,只能從技術、成本、合同上加強管理。技術、成本上的管理主要是從企業內部出發,采用先進的施工工藝、施工辦法及控制資源消耗,合理組織施工來達到目的。在直接工程費中,材料費是影響工程成本的最重要因素。所以施工企業應對市場加強了解,較準確地掌握材料日常的價格行情。在市場競爭中,還應認真地對定額中的消耗量作相應的分析。擬出本企業可行的相應調整量,進一步控制成本,更合情合理地指導施工。
工程量清單報價即將成為今后工程招投標的主要報價方式,編制企業自己的消耗量定額和綜合單價表,是適應市場競爭、立于不敗之地的需要,應引起企業領導的足夠重視。
(1)健全索賠制度,控制工程造價。實行工程量清單計價,必須要完善索賠制度。在工程建設的各個階段,都有可能發生索賠,但在施工階段由于不穩定因素多,索賠發生較多。承包單位往往通過索賠,使自己遭受的損失得到合理及時的補償,使生產經營活動正常進行。而業主應預測和分析導致索賠的原因和可能性,及時掌握各種風險的預兆,通過有效的管理減少和避免索賠事件發生。這樣才有助于降低工程造價,使工程造價更合理。
(2)加強工程造價信息資源管理,做好工程造價控制的基礎工作。在工程造價管理活動中,工程造價信息資源管理已成為新環境下各組織機構增強其生存發展能力和建設市場競爭能力的前提條件。在市場經濟社會中,能夠及時、準確地捕捉建筑市場的各種信息是業主和承包商保持競爭優勢和取得贏利的關鍵。加強工程造價信息的收集,做好造價資料的積累工作,建立相應的信息網絡系統,充分積累和分析工程造價信息資料,預測未來市場變化的趨勢,以便合理確定與控制工程造價。
1.3 工程量清單報價中的材料詢價
工程量清單組價的步驟:第一步是確定清單的人材機消耗量;第二步是針對影響造價的主要材料進行詢價;第三步是確定管理費及利潤計算清單的綜合單價。對于確定清單的材料消耗量,目前我們通常采用的方法是利用各地造價管理部門的消耗量定額,每一條清單項目根據工作內容選擇相應的定額項目,這樣定額中的材料匯總量就是清單項目的材料消耗量。
材料價格的確定是比較煩瑣的工作,因為投標方在招投標過程中要承擔價格的風險。材料詢價到底在投標報價中占多大的分量,要看投標人抵抗風險的能力確定,投標人在投標時主要解決如何轉嫁材料價格風險。詢價按現狀分析有四個階段：第一階段，按政府指導信息價,缺項的材料補充詢價。第二階段,分析影響投標報價的主要材料,對主要材料成批詢價,兼顧次要材料。第三階段,企業自建材料價格系統,系統分析詢價并預測材料價格漲浮。第四階段，在投標前進行網上材料預招標,與供應商簽訂意向協議。
由于清單模式招標的評標辦法大部分采用合理低價中標,價格越低越占優勢,通過競爭,留給承包人的利潤空間日漸狹小。因此清單報價是有風險的,關鍵在于對風險的控制。對于投標方,尤其要控制好材料價格的風險,要求我們造價人員具備一定的預測能力和分析能力。也就是說要在報價時提前考慮好建設期價格可能波動的各項風險因素,把它綜合到每個清單的實際報價當中,這樣才不至于虧本。企業要想充分發揮自身優勢，實施有效的成本控制,應該著手編制企業定額,并同時建立適合市場變化的動態材料價格庫,強化競爭意識。清單項目基本都是大型項目,主要材料用量大、規格型號多。企業在清單報價時,承受著很大的價格風險。一旦此項材料大幅上漲,將導致投標方無法繼續施工。最好的方法是將風險轉嫁給材料供應商,在投標前就和供應廠商談判約定價格。為了節約時間,可以采用主要材料網上公開預招標的方法提取各廠商的價格資料,同時引入競爭機制、擇優選取,避免風險并增加企業在報價時的競爭力。市場報價體現出企業競爭力,只有做好全面細致的材料詢價工作才能最終反映出一個企業的綜合競爭實力,它是一項工作量大、技術性強、時間要求緊迫且需進行綜合分析的工作,只有提高競爭意識,借助高科技的手段才能準確而高效率地達到預期目的。
2 房地產建設企業成本管理的人才問題研究房地產開發建筑企業的成本管理關鍵在于人才,那么為什么人才非常重要呢？從管理的角度,我們知道一個企業的發展就像汽車一樣,汽車行駛需要四個輪子,同樣企業發展也需要四個輪子——技術、資金、人才、市場。現在市場環境還好,資金不緊張,技術還沒有太大的問題,而唯獨所面臨的問題就是人才問題,因為人才問題是解決其他三個問題的一個很快的作用。那么人才問題怎么能夠解決呢？需要發揮一定的主觀能動性,那么什么樣的人才能夠發揮主觀能動性呢？從管理的角度,一個受過良好的危機管理、文化教育的人才,他才能夠具有這種主觀能動性的作用。而對于房地產企業來說,它可能更需要的是全方位的項目管理人員,因為房地產開發比較復雜,涉及開發、預算、設計、美學、管理、金融、財務、法律等各個方面,所以必須對高層次人才、中層次人才、低層次人才普及這方面的知識,才能不斷適應新的市場環境，控制工程造價這個關鍵。
房地產開發人才需要提供學習和培訓,管理人員經過幾次培訓,進步很快。培訓的主題是房地產企業稅收籌劃和稅務稽查風險規避，其效果很好。因此，需要組織一個系統性的學習項目,這個系統性的學習項目就是房地產開發、施工企業全程精細化管理的高級研修培訓,這個高級研修培訓的項目主要包括：①戰略的,高級管理人員和中級管理人員都需要；②項目策劃,高層次、中層次、低層次管理人員都需要。此外，低層次的銷售人員實際上是與客戶接觸最多的人員，他們同樣需要高層次的素質和教育,才能夠幫助我們房地產企業做好市場的溝通工作,而不僅僅是老總需要。另外房地產開發、施工企業還需要借助這樣幾個管理方面的方法：①論壇沙龍。比如管理人員到施工現場這樣的活動。②人才獵頭。現在房地產市場,對人才的快速需求力上升,可借助人才獵頭公司。③考證。考證有估價師、工程師、建造師等。④金融服務。房地產企業需要多層次的金融融資服務。
3 結 論
房地產企業的成本控制中，主要包括四方面內容：第一，開發土地的成本。房地產企業進行項目開發時，土地是最重要的生產要素，對土地進行開發的所有費用支出，構成了成本中比例最大的部分；第二，開發房屋的成本。包括開發商用和出租用的房屋形成的各種費用；第三，建設配套設施的成本。在項目開發過程中，為房屋做配套用的服務設施、公用設施等形成的各種費用；第四，稅金。作為房地產行業成本管理的重要組成，稅金占銷售收入的12-13%。第五，其他開發成本。在項目開發過程中，人員管理、審查驗收等必需的環節產生的各種費用。
二、房地產企業的成本管理現狀
1.控制成本意識淡薄
當前，我國房地產行業發展迅速，但是，房地產企業從管理層到基層員工，對成本控制的認識不夠，無法適應市場的發展。主要表現在以下三方面：第一，房地產企業控制成本的主體單調，一般參與成本控制的只有財務人員，全體員工參與的機會較少，導致全程監控工作無法開展，只能依靠事后控制。第二，房地產企業進行成本控制的范圍過窄，僅僅存在于財務和施工環節，忽略了前期準備、設計、規劃和后期推銷環節，造成嚴重的成本缺失。第三，注重事后成本管理，忽略事前成本控制。在項目完成后，很多成本因素已成事實，通過事后成本控制的作用微乎其微，只有進行有效地全程監控，才能排除成本盲點，完成預期成本控制目標。
2.缺乏合理管理體系
很多房地產企業未形成科學的成本管理體系，有少部分企業制定了管理體系，但是仍未形成系統的規章制度，并且，房地產企業普遍存在管理水平較低的情況，成本管控體系無法發揮其作用，形成成本監控形同虛設的局面。現在，房地產企業的成本監控體系不完善，沒有明確的權責劃分，不能進行賞罰分明、嚴格有效的考核評價，降低了企業全員進行成本控制的參與度。
3.資金成本來源單一
房地產企業進行項目開發的成本較大，持續充足的資金來源，對項目的順利進行和完成具有重要的作用，也是房地產企業獲得經濟利益的基礎。現在，我國大多數房地產企業在融資過程中，僅靠銀行貸款這一單一渠道，少有通過股票融資獲得資金支持。銀行貸款利率較高，無形中增加了房地產企業的開發成本，并且，單一的資金渠道，極易出現資金供應不及時的情況。一旦資金鏈供應斷裂，項目施工進度就會減緩甚至停工，從而直接影響企業的經濟利益，也會對企業形象造成一定的負面影響，甚至影響整個房地產行業的健康運行。
三、加強房地產企業成本管理的措施
1.提升成本控制意識
第一，加強房地產企業管理者及基層員工成本管理意識。企業管理者要時刻以成本控制為前提，對項目全程進行統籌掌握，做出科學合理的規劃和決策，從根本上解決成本控制的問題。第二，房地產企業要堅持全員參與成本監控。房地產項目開發，工程周期長，涉及范圍廣，不能通過節點、階段成本控制，實現預期成本控制目標。所以，房地產企業要改變傳統成本控制觀念，強化部門之間、部門內部的協調合作，鼓勵全員參與成本控制，環環相扣，減少漏洞管理，實現有效降低企業成本的目標。
2.完善成本管理體系
第一，進行合理的項目規劃，并采取科學的投資決策。企業管理者要熟悉掌握項目流程，對未知成本進行總量控制。主要做好以下幾方面：選擇技術好、職業素質高的人員，進行決策階段的策劃工作；聘用職業技能強、市場經驗豐富的人員，對投資進行準確估算，從而形成系統合理科學的成本預算計劃，并對未知的成本和風險進行評估。
第二，強化設計成本管理。項目設計成本對項目造價有直接影響，也是項目整體成本控制的關鍵環節，一般采取限額設計的管理方法，嚴格把握施工預算，不能超過批準范圍，同時加強項目設計更改工作。
第三，緊抓施工過程成本管理。制定符合企業實際的成本計劃，明確施工流程、同步成本控制環節、責任到人；熟悉掌握項目設計圖紙和標準，對成本費用浮動較大的環節進行重點控制；同時嚴格核查項目付款憑證，實時監管現場簽單、合同的變更。
第四，加強項目結算階段的成本管理。房地產項目結算階段，類目繁雜、任務集中。為了減少主觀和客觀因素的失誤，要完善結算首次確認、二次復核和獎罰機制，有效提高核算人員的責任心和準確率，從而實現降低結算成本的目標。
3.拓展企業資金成本
在項目建設過程中，擠壓供應商和承建商的資金，雖然能夠暫時緩解資金壓力，但是時間過長，會提高采購和建設成本，也會影響企業的信譽。為了能夠實現企業資金活力充足，要不斷豐富融資方式，擴寬融資渠道，才能快速有效地籌集資金；建立有效的資金管理制度和資金管理計劃，對企業應收款項及時回收，對應付款項，按照時間和資金管理計劃撥付，使企業資金的占用和支付達到平衡。
4.合理進行稅務籌劃，明確開發成本底線，合理進行銷售定價，加快資金回籠
房地產企業的成本主要包括三部分：土地、土建、設備費用，配套及其他收費支出，管理費用和籌資成本。下面將針對這三大成本進行分析。
1、土地、土建、設備費用
這是房地產開發成本的主體內容，大致占總成本的80％。其中最重要的是土地費用。土地費用的大小是評價一個房地產開發項目是否可行、是否有預期利潤的最主要經濟指標。土地費用主要包括土地出讓金、置換成本、批租費用、動遷費用、拍賣傭金、契稅等。房產商在決定是否開發一個項目前，都必須將預計的土地費用通過土地面積和容積率的換算，計算出未來所開發的每平方米商品房所占的土地成本（俗稱樓面地價），以此來進行項目的可行性評估。
2、配套及其他收費支出
主要是指水、電、煤氣、小區綠化和道路、大市政和公建配套費。學校、醫院、商店等生活服務性設施也是不可缺少的。其他收費項目中有些雖然屬于押金性質，如檔案保證金、綠化保證金等，但由于種種原因，企業大多難以全部收回。這類收費項目種類繁多、標準不一，許多收費項目由壟斷性經營企業或事業單位執行，任意性很強，標準普遍偏高。配套及收費項目是房地產開發成本中受外界因素影響最大的一塊費用支出，一般占項目總投資的10%~15％。房地產開發商通過各種途徑，運用各種方法減少這部分費用支出，是降低開發成本取得經營效益的一項重要手段。
3、管理費用和籌資成本
房地產開發與其他一般行業相比，具有建設周期長、投資數額大、投資風險高等特點。因此，大多數開發企業必須通過銀行貸款來解決資金需要，這樣就產生數額較大的利息支出。如何把這部分費用核算好，對合理控制開發成本、體現經營成果，將起到非常重要的作用。
二、房地產企業加強成本管理的措施
1、針對不同房地產企業特點進行成本管理
根據我國房地產企業經營業務的繁雜程度可以分為綜合型、精細型、積極型和簡化型四種類型，每類房地產企業經營的業務不同，導致成本管理的內容和特點有很大區別，這就要求視不同房地產企業成本特點而進行相應的成本管理。
（1）綜合型房地產企業。企業特色以房地產開發的管理為主，覆蓋了房地產開發的所有環節，涉足設計、施工、裝修、園林、酒店、學校、旅游等。該類企業資金集中統一管理，物資集中供應管理。其成本管理包括：一是采取低地價，大規模的投資策略。二是控制設計成本。三是物資集中供應管理，大宗物資都通過集團采購中心進行集中采購，降低材料成本。四是以低價換周轉，項目價格經常是周圍可比項目一半，批次日均銷售率達到78%，年度平均積存率僅為2.5%。五是對業務鏈條進行整合，不僅是產品設計，從建筑施工、物業管理到酒店經營等均有涉足，而這些大盤規模通常在幾千畝以上，建筑面積達幾百萬平米，如此龐大的建筑項目也便于實現規模化復制以及降低采購成本。六是資金集中統一管理，有效監控資金運動，通過使用信息化工具實現跨銀行、跨單位全面的集成統一的資金情況查詢，實時查詢賬戶余額，迅速掌握各分公司資金流量、流向的動態監控和管理，對重大資金調度或支出、對一些異常情況實現自動監督。
（2）精細型房地產企業。企業特色以房地產開發的管理為主，從施工企業轉型而來，具有較強施工管理能力。在這種房地產企業中成本管理應注重：一是建立全集團統一的預算管理體系，對每個項目選擇相應的預算分類和標準，建立對應的預算，預算成本將控制項目開發的全過程。二是分項目、分職能部門編制年度資金計劃和月度計劃，通過審批后的資金計劃嚴格控制項目的付款過程。三是預算控制精細到分部分項上。四是建立預算預警，系統支持對項目預算執行情況進行預警提示。五是全面的材料管理，與主要供應商建立戰略合作關系，大幅降低采購成本。對于材料的使用通過領料單進行管理，對超供材料進行扣款處理（按全額累進扣款或超額累進扣款，設置起扣點、加價比例），保證材料最大限度地應用。
（3）積極型房地產企業。企業特色以房地產開發的管理為主，有關聯的施工總承包企業。該類型房地產企業應該建立適度靈活的目標成本控制體系，注重工程細節。具體包括：一是建立了目標成本管理體系，同時為了縮短工程工期存在“邊預算、邊施工”的情況。二是動態成本涉及合同訂立、合同結算、合同付款、非合同費用等，實時反映項目的最新動態，并隨時檢查是否超出目標成本。三是成本在地塊、期、區的分攤，主要適用以下原則：受益原則，按受益該成本的地塊、期、區分攤；均攤原則，在所有地塊、期、區分攤；屬地原則，在工程所在的地塊、期、區分攤。四是引入定額（基準價）體系，按照不同的產品設置多套定額，一般使用“地區產品通用”定額，再加上指標數據，就可以快速產生初始版本的目標成本，以利于快速的可行性研究決策。五是嚴格控制付款的審批權限，防止失控風險。
（4）簡化型房地產企業。企業以房地產開發的管理為主，設計、施工等核心工作外包，在這種企業中應該以宏觀成本管控為主，兼顧工程進度和質量。具體包括：一是建立目標成本管理體系，對每個項目，都建立對應的目標成本，目標成本將控制項目開發的全過程。二是動態成本核算，動態成本涉及合同訂立和變更、合同結算、合同付款、非合同費用等，實時反映項目的最新動態。三是成本管理工作按標準流程進行。四是關注總體成本的控制。五是責任成本，在總體成本控制的框架下，按專業分工將總成本分解到專業細項，分配給具體的專業部門，然后配備相應的檢查機制，輔以績效考核制度，使每個專業部門都能發揮主觀能動性，有效地降低成本。
2、制定成本計劃，執行全過程成本管理
（1）制定成本計劃。主要包括制定項目成本計劃和期間費用計劃兩部分。制定項目成本計劃具體包括：一是通過項目的可行性研究和分析論證確定項目的總投資目標，項目批準立項后，該項目總投資目標可確定為項目總成本計劃目標，這種計劃總成本對以后每一步設計與計劃起著總控制作用。二是逐層分解總成本計劃目標。通常按項目結構對項目總成本計劃目標進行分解，將總成本拆分到各個成本對象，作為項目單元設計的依據或限制，對項目單元的功能、質量等起著決定性的作用。在項目總成本分解過程中，應注意各成本限額之間的平衡，以保證項目成本在項目內的合理配置。這種合理配置是項目系統協調與均衡的保證，是實現項目總體功能目標、質量目標和工期目標之間均衡的保證。三是成本估算。隨著項目的深入、技術方案和實施方案的細化，可以按結構圖對各個成本對象進行成本估算，并以此估計值和限額值相比，結合具體情況，對項目進行優化組合。四是調整成本計劃。通常按結構圖由下而上對成本估算進行逐層匯總，并與原成本計劃目標對比，衡量每一層單元計劃的符合程度，以此決定對設計與計劃的修改與補充，形成由下而上的反饋與調整過程。
（2）全過程成本控制。對項目開發的每個階段都實行成本控制。房地產開發項目成本控制是開發商對開發項目投資的有效控制，是房地產開發項目管理的重要組成部分，是成本管理活動的核心。房地產開發項目的成本控制主要有以下幾個階段：一是項目策劃和投資決策階段。在該階段開發商必須對可能發生的成本進行總體控制。二是設計階段的成本控制。設計階段的成本控制是項目建設中成本管理的重點，其對工程造價的影響在75％以上，一般采用限額設計方式保證有效的成本管理。三是動遷階段的成本控制。房地產開發企業如涉及動遷工作，一方面，應聘請獨立的評估咨詢機構按政策進行評估，確定補償標準和額度，以利于動遷職能部門、動遷公司和評估機構三方的相互制約；另一方面，要強化動遷收尾的管理和控制。四是招投標與合同洽商階段的成本控制。這個階段的工作質量將直接影響項目的成本管理和結算。五是施工階段的成本控制。主要包括：編制或修訂成本計劃、編制工作流程、落實管理人員的職能和任務；熟悉設計圖紙和設計要求，將工程費用變化大的部分和環節作為重點成本控制對象；詳細進行工程計算，復核工程付款賬單，嚴格經費簽證；注重合同的修改和補充工作。施工階段的設計變化和現場簽證是不可避免的，但這項工作應有一個嚴密的管理控制體系。六是結算階段的成本控制。房地產開發企業結算工作的突出特點是大量性、集中性、復雜性。為避免結算時產生主觀上的錯誤和漏洞及客觀上的疏忽，應建立結算原則會議確認制、二次復核制、審計和獎懲機制。
3、逐步引進科學的成本管理方法
具體而言主要包括目標成本管理和作業成本管理。目標成本法的基本思想：制定目標成本，將目標成本按規范的成本結構樹層層分解；再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執行的行動計劃，并在執行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。
作業成本管理的基本思想是企業利用作業成本計算所獲得的信息進行作業管理，以達到不斷消除浪費、實現持續改善、提高客戶價值，最終實現企業戰略目標的一系列活動。
隨著企業競爭的日益加劇以及當前面臨的經濟形勢，要求房地產企業采用科學的成本管理方法，使得企業的成本管理上一臺階，并真正實現成本管理給企業帶來的效益，才能促進企業健康、持續地發展，才能順利地度過當前的危機。