時間：2023-06-16 16:38:08
導語：在房地產企業采購流程的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
一、房地產企業成本管理存在的問題
(一)事前控制階段存在的問題:重視資金的時間價值不夠,造成利息過高,資金回籠慢;在項目設計的初步階段只是對規劃的指標、面積、戶型等內容進行審核,忽視了設計方案的成本審核;在施工圖設計中,存在設計變動較大,內部深度的設計管理欠缺、造成設計變更及設計簽證的增加,造成工程成本的增加。
(二)事中控制階段的不足:工程預算的編制質量低,發包給外包公司時,由于沒有有效的手段對中介機構進行監督、管理和審核,成本預算難以精確;材料、品牌合作商數據庫樣本少,容易造成入庫單位之間價格同盟的結成;材料詢價市場化不夠,沒有規模采購的價格優勢;工程進度款的審核中存在隨意性;簽證變更程序復雜,審核不夠及時。
(三)事后控制階段存在的弊端:預結算人員缺少對材料行情及施工現場情況的調研,一手資料不足;缺少對工程經濟技術指標的全面分析及事后對工程的系統評價和總結;一般企業沒有完善的歷史成本數據庫。
二、網絡經濟下的房地產業成本管理探索
隨著網絡技術的飛速發展,推動了世界經濟一體化進程,在網絡經濟快速發展的背景下,針對房地產企業自身和網絡經濟的的特點,在房地產行業內引入網絡經濟手段進行房地產企業成本管理,能更加有效的實現對房地產企業成本的管理和控制。在網絡經濟形態下,傳統經濟行為的網絡化趨勢日益明顯,網絡成為企業價值鏈上各環節的主要媒介和實現場所。[2]
根據目前房地產成本管理中出現的問題,在結合傳統企業房地產企業的成本管理及網絡經濟的特點,就傳統的房地產企業成本管理在網絡經濟條件下做出如下探索。
(一)利用網絡經濟的特點建立健全成本管理制度
在信息化的基礎上,借助現代信息技術和計算機技術,明確崗位職責,制定科學合理的開發流程,完善成本控制職能部門的工作職責和規范,針對網絡經濟發展的特點,有針對性地變更企業組織制度、分工制度、流通制度和企業交易制度。根據網絡經濟快速、節約、安全的特點,對傳統的流通資源和流通渠道進行重新整合,使企業的其他網絡經濟下的成本管理具有可行性制度基礎。同時企業有應實現內部信息共享,員工也借此提高了工作能力和效率,為成本管理創造了條件。
通過因特網實現企業內部的信息共享,是企業信息化的第一步。第二步是上網尋找客戶、 擴大新的銷售渠道,形成新的管理職能。第三步是對價值鏈或供應鏈進行全面整合,實現電子化管理的高效運作,使企業內部機制和管理發展出現實質性變化。最后是通過網上銷售擴大相關的服務范圍,使企業的經營管理進一步完善。
(二)利用網絡經濟的特點使房地產項目的簽證管理信息化
針對設計變更和現場簽證難以控制這一現象,房地產企業可以通過信息化的管理方式進行簽證管理,一般設計的變更通過信息系統下發設計變更通知單,并且在該變更內容全部施工完后的最短時間內內向甲方簽證管理系統報送完整的變更預算。讓成本管理部門及時了解相關變更信息,防止因漏報而給公司造成損,同時保證文檔數據的安全管理。對設計變更的管理,通過變更設計圖紙的電子數據形式,在系統中進行批報變更,以制度的方式規定信息化簽證管理的各種辦法,以標準化的形式對簽證進行統一化、標準化、信息化簽證管理,能最大程度的節約企業開發和設計成本。
(三)利用網絡經濟的特點健全房地產企業的合同管理機制
合同是房地產企業實施項目管理的主要依據,房地產企業做為合同密集型企業,一個項目執行的合同可達數千份,管理困難。針對這一現狀,可通過搭建信息化平臺,建立合同管理機制和合同管理系統,建立統一的、從合同訂立開始的全程合同管理臺帳,建立柔性的合同簽定、合同變更和合同變更業務管理流程;在信息系統中全方位、全程監控合同執行過程,有效保障合同有效、高質量的完成,有效保證企業合同的規范性、嚴密性和管理的統一性,有效對企業成本進行管理和控制。
(四)利用網絡經濟技術建立房地產項目成本管理體系
建立健全房地產企業的成本管理制度及成本管理信息系統,制定嚴謹的成本控制體系及數字化的成本績效考核依據,建立完備的事前、事后評估及控制機制,實行企業全成本的動態管理;在系統中進行合理的成本結構分類、制定目標成本作為成本控制的上限;通過動態成本與目標成本的對比,實時反映異常成本狀況;結合責任成本體系,將各項成本指標落實到崗位,為成本績效考核提供數字化依據;通過招投標合理制定資金計劃,通過系統試算評估合同款項對現金流的影響,真正實現數字化事前控制;通過每個月定期修訂付款計劃得到已明確的資金投放情況外,對于尚未簽訂合同的待發生成本也可以每月進行修訂并投放到項目的時間軸上,從而通過系統及時仿真性預測項目現金流狀況。樹立全程成本價值觀,做到成本的事前預測、事中控制,事后評估的過程精細管控。
(五)利用網絡經濟特點建立房地產企業的知識管理系統
通過企業知識管理系統的建立,利用軟件系統或其他工具,對企業中大量的有價值的方案、策劃、成果、經驗等知識進行分類存儲和管理,積累知識資產避免流失,促進知識的學習、共享、培訓、再利用和創新,有效降低組織運營成本,尤其是將企業在以往項目開發過程中發生的各類歷史成本和數據及管理經驗錄入數據庫中,建立企業歷史成本數據庫,形成企業的數據庫資源。通過經濟數學模型的統計和分析,對信息進行加工提煉,成為企業項目開發的資源,并將這些經驗運用于房地產項目開發中,使企業管理手段和方法更加高效化和科學化,強化了企業的核心競爭力。
(六)引入B2B電子商務模式降低房地產項目的采購成本
在材料的采購上可以引入B2B的電子商務模式,通過建立材料采購系統或借助互聯網的B2B電子商務交易平臺進行材料采購,減少了材料供應商和房地產開發企業雙方的采購談判,通過信息網絡平臺直觀地了解市場上材料種類、型號、報價、優惠幅度、價格變動、產品質量、實際應用效果及供應商信用等,通過B2B電子商務平臺進行材料采購還能引入了競爭機制,有利于降低采購價格節約采購成本。
(七)利用網絡經濟云計算通過信息共享管理房地產企業
通過云計算可以在房地產行業部署統一的虛擬網絡信息系統,在建筑材料的購買、前端銷售統計,通過云計算這種互聯的虛擬環境,可以大大規范地產行業公司的業務流程,提升整個公司的業務效率。在國家對于房地產行業的調控很嚴格的今天,房地產企業通過云計算的實施,能夠利用信息化和云計算來透明業務流程,削減大量沒有必要的成本,是傳統房地產行業的一條可持續發展道路。
(八)利用網絡經濟的特點使房地產銷售管理信息化
針對房地產銷售業務的處理過程通過銷售信息化管理,結合市場營銷、客戶服務、財務管理、策劃管理五個方面的內容,把廣告、確認客戶、銷售反饋、成交、收款、催款、投訴等環節有機結合起來形成實時監控、高效、清晰的業務流程。在信息系統中通過在線銷售系統以及第三方平臺的網絡銷售,使企業營銷的人力、物力、財力、廣告宣傳費用降低。
三、結束語
關鍵詞：房地產企業 采購管理 成本控制
引言
采購管理是房地產企業施工項目中非常重要的組成部分，材料采購管理更是其中的核心內容，也是房地產開發中耗資比例最大的環節。對材料的采購進行管理也是企業進行成本管理中難度比較大并且比較容易失控的環節，建筑行業在進行施工項目管理時也會重點關注這部分內容。所以，如何才能做好材料的采購管理工作，是當前時期房地產企業開展采購管理工作并做好成本控制工作必須要解決的問題。對此，本文從以下幾個方面就上述問題進行論述：
一、從技術角度對采購行為進行規范和約束
對材料的采購進行管理，首先要從制定采購計劃開始，然后進行采購詢價，之后再簽訂采購合同，最后將采購的材料運送到場地中，也就完成了采購活動的全過程。在制定采購計劃時，主要從以下幾個方面進行，首先，結合實際情況編制材料的需求計劃。負責這部分工作的主要是項目的技術人員，其對材料需求計劃進行編制時，所依據的主要內容就是圖示量以及施工方案的要求。在編制完成后，將其交給物資采購部門。物資采購部門根據需求計劃來確定采購物資的數量，并且編制好采購材料的計劃，然后再根據采購計劃來確定采購的點，就采購的價格進行交涉，再簽訂采購合同，后期還要做好對存貨的管理。其次，要對經濟采購量進行確定，對其進行確定的主要目的，就是最大限度的降低與材料有關的各種成本，以成本和最小為確定經濟采購量的基本原則，然后得出各個時期的經濟采購量[1]。最后，對采購計劃進行編制。在確定完經濟采購量以后，可以再結合材料的需求計劃，并選擇采購合同的類型，來編制采購的計劃。其中要明確如何對采購過程的各個環節進行管理，比如如何確定合同的類型，如何對采購人員和供應商進行管理等，這些都是物資部門非常重要的工作。根據房地產項目的實際需求，采購管理計劃的制定也非常的靈活，但是必須要確保其正確性與可執行性。
提高采購過程各個環節的技術水平，對于做好采購管理和成本控制來說具有非常重要的意義。比如在采購詢價方面，需要做好采購詢價的管理工作，這就離不開計算機的參與，利用管理系統和互聯網的優勢，能夠比較容易的搜集到很多有用的采購信息，進而完善采購詢價的管理工作，也使得采購詢價工作的效率得以大大提升。在確定供應商和簽訂采購合同時，對供應商進行選擇的依據就是根據對其在采購詢價環節的評價結果和產品的質量與服務水平等。在簽訂合同前，要選擇好合同的類型，不同類型的合同下，買賣雙方所面臨的風險存在一定差異。對于房地產項目來說，希望盡可能的將風險降到最低，以實現經濟效益，同時做好項目經濟的維護等工作；對于供應商而言，也希望把風險最小化，才能實現利益的最大化。所以，對于采購活動來說，選擇好有利于自己的合同的類型對于采購活動的順利開展非常重要。
二、做好采購部門員工的管理與培訓工作
對于房地產企業而言，進行采購管理和成本控制需要從多個方面著手，采取有效的管理與控制措施，包括崗位人員的選擇和員工的培訓以及績效考核的情況等。對采購活動進行崗位設置時，需要設置不同的工作崗位，防止在采購活動中出現權利過于集中的情況，確保各崗位上的人員能夠互相的監督與制約，同時也不會對其工作的積極性產生影響。通過這種設置能夠有效的防止采購活動中尋租等腐敗現象的出現，有效的維護企業利益。通常情況下，在房地產項目進行采購時，都會設置總負責人和詢價員以及合同員與采購員，還有庫管員等五個不同的崗位。具體的崗位設置要考慮到項目的大小和施工所需要的時間等情況，最為主要的目標就是能夠做好采購工作，促使各崗位工作能夠形成相互制約的機制。在進行人員選擇時，要對員工的素質進行綜合的考量，需要其具備必要的專業能力和較好的溝通能力，并且具有一定的法律意識和責任意識，尤其要避免一些任人唯親現象的出現。對專業能力的考察，不僅包括對房地產項目有關材料認識的方面，還要熟悉對材料進行管理的流程。同時還要求崗位人T具備清廉的素質，尤其是一線采購人員，經常會受到金錢和物質等誘惑，需要具備抵御這些誘惑的心理素養。此外，還要對員工進行必要的崗位培訓，包括業務和法律知識以及公司制度等。對業務進行培訓關鍵是要能夠提升員工的業務能力，比如管理采購流程以及確定經濟采購量等，還要對員工如何在新形勢下做好采購管理工作進行培訓。同時，要鼓勵員工多走訪門店了解市場行情。就房地產企業而言，可以組織員工參加建材展覽會之類的活動，并加強業內同行的交流，從法律的角度讓員工意識到腐敗的成本。通過加強對采購部門員工的培訓和管理，能夠強化其對采購管理和成本控制的意識，使其能夠更加出色的完成采購工作的任務。
三、強化對供應商的管理，對采購全過程進行成本控制
在房地產項目的采購管理中，要具備對供應商進行管理的意識，將其作為采購管理中的重要組成部分之一。在進行采購時，可以與供應商建立戰略伙伴關系，最終達到雙贏的目的。企業可以獲得長期穩定的材料采購渠道，并且能夠有效的降低采購材料的平均成本以及采購過程中的交易成本，確保房地產項目可以順利進行[2]。此外，還可以對供應商的合作行為進行績效管理，以此作為對供應商的總體質量進行評價的依據，比如完善供應商績效管理系統的建設，做好供應商的評級工作等。
要想有效的降低采購管理的成本，首先要具備采購全過程的概念，重點關注采購過程中所產生的所有的成本，進而做好對總成本的控制，并不是就某個環節的成本進行降低。當然要做好總成本的控制必須要在不增加其他環節成本的基礎上，盡可能的降低每一個環節的采購成本。在此基礎上，才能實現采購成本的最小化。所以，對采購成本的控制要從整體上考慮，才能達到有效管理采購工作，并有效降低采購成本的目的。
結語
房地產行業近年來的發展速度非?？欤托袠I整體情況二樣，呈現出壟斷競爭的發展趨勢，并且國家針對該行業也出臺了諸多的調控措施。對于房地產企業而言，要想在當前市場環境下實現較好的發展，必須要做好采購管理與成本控制工作，并逐漸加大創新的力度，提升采購管理工作的水平，降低采購成本，幫助企業獲取經濟利益同時實現較好的發展。
參考文獻
關鍵詞：房地產；增值稅；納稅籌劃
近二十多年來，如何合法合理的減少稅負一直是房地產行業追求的目標，在房地產企業發展的道路上，過高的稅負隨時威脅企業利潤增長，重則可導致企業現金流斷裂，輕則影響企業的規模發展。增值稅具有靈活多變的納稅籌劃空間對房地產企業的發展具有較大影響，通過分解房地產行業的各個流程，結合增值稅計算方式進行納稅籌劃從而降低企業經營成本，尋找新的節約成本方式，獲取更高利潤，已經成為房地產企業日漸重視的財務操作。
一、前期準備階段
(一)增加精裝修房
精裝修房需要房地產公司在原毛坯房的基礎上裝潢裝飾后再出售。房地產公司裝修時，需要外購裝修材料、家裝飾品及簡單家電等，這部分材料器具作為流通商品，可以取得增值稅專用發票進行抵扣，且抵扣稅率為16%。因為政策規定“購買精裝房贈送的家具、家電等物品，不按商品稅率征收增值稅，按銷售不動產適用稅率申報繳納增值稅”，而銷售不動產適用的增值稅率為10%。因此銷售精裝房時，不僅僅有裝潢裝飾這一塊的成本收入形成的利潤，還有二者稅率的差額形成的利潤。因此，如果已在《商品房買賣合同》中注明銷售精裝商品房的時候，其中附帶銷售的家用電器、家具等，可以依照混合銷售中的相關規定，按10%計算銷項稅額，按16%抵扣進項稅額。因此，若房地產企業能將毛坯房精裝修后再出售，不但可以提高銷售價格，還可以取得隨精裝房采購并銷售的裝潢材料、燈具、潔具及簡單家電16%的進項稅額。
(二)合理規劃住宅和商業的比例
由于購置不動產產生的進項稅額較大，遠遠高于其他普通商品，因此“營改增”的規定購置不動產產生的進項稅不能一次抵扣，需要分為兩年抵扣。因住宅項目消費者大多為自然人，而增值稅法律規定不允許為自然人開具增值稅專用發票，因此自然人消費者難以承擔房地產企業提高售價而產生的高稅負。但是大部分商業地產如商鋪、寫字樓等業態的消費者都為企業，他們因自身發展情況需要自持商業地產自用或用于投資，當地產商品價格略微提高的幅度低于他們可取得的進項抵扣額，那么他們對購置不動產產生的進項稅是需要的，他們可以對這部分進項稅進行抵扣從而降低稅負成本。因此房地產公司在前期規劃準備時，可加大商業地產比例增加盈利空間，轉移稅負，調整產品結構，多業態并行。
二、工程建設階段
(一)采取“甲供材料”方式
“甲供材料”就是由甲方(即房地產公司)提供的材料，提供的材料一般為大宗材料，包括：鋼板、鋼筋、水泥、管材等。采取“甲供材料”方式的，需要在甲方與承包方(乙方)在簽訂合同時事先約定。“甲供材料”這一部分屬于甲企業采購材料，如果企業可以取得增值稅專用發票，可以按采購貨物來計算進項稅額，抵扣率為16%；施工方購買材料并提供建筑勞務，因為工程支出只能統一按購買建筑勞務來計算進項稅額，抵扣率為10%，前者要高出6%。所以“甲供材料”的方式能夠給企業提供進項稅額降低稅負。雖然對于房地產公司來說，既能選擇“甲供材”施工方式又能取得稅率10%的增值稅專用發票是最為利好的方式，但是建筑施工單位可能在自身利益的考慮下并不會完全滿足房地產企業的要求。因此房地產公司需要根據自身條件優勢，在與建筑施工單位簽訂合同時進行協商、博弈從而將公司利益最大化。
(二)科學選擇施工企業
房地產公司在“營改增”后選擇合作方的時候，有一個重要因素不可不考慮，就是對方能否提供增值稅專用票進行抵扣。如果施工公司是小規模納稅人，即便他們申請代開專用發票也只能提供稅率為3%的進項稅。如果施工公司可以提供增值稅專用發票，則房地產公司可以獲得稅率為10%的進項稅。例如房地產公司和一般納稅人施工公司簽訂含稅價為232萬元的建設合同，那么施工成本是200萬元，稅率為10%的進項稅為32萬元。如果與小規模納稅人施工公司簽訂含稅價為232萬元的建設合同，那么施工成本是225.2萬元，進項稅為6.8萬元。倘若與小規模納稅人合作，施工成本不僅增加，小規模納稅人因為只能提供低稅率的進項稅，還會使得企業稅負增加。建議公司在往后的項目建設開發中，選擇施工企業時不僅考慮施工企業的實力，同時也考慮施工企業的財務制度規范程度，傾向選擇一般納稅人資質的施工企業合作。
(三)拆分配套業務的納稅籌劃
目前項目樓盤都在走高端精品路線，越來越重視項目社區的環境建設和綠化，對項目的景觀設計和綠化設計有一定的要求。景觀綠化設計項目通常分為兩個配套業務，第一是購進花草樹木，如果房地產公司與銷售綠色植物的公司合作，那么將取得16%的專用發票進行抵扣；第二是種植維護服務，如果房地產公司決定將該服務承包給服務公司來做，那么將取得6%的專用發票進行抵扣。然而在實際業務中，往往房地產企業不區分前面兩部分的業務，直接全部承包一個公司。如果房地產公司決定將項目景觀綠化設計統一承包給一個公司，那么該公司的主營業務的不同將影響房地產公司可以取得的進項稅額。綠化公司主要是銷售綠化植物也就是農產品銷售，兼營植物售后種植，根據相關法規規定，該綠化公司可以提供16%的專用發票，房地產公司可以取得16%的進項稅；如果綠化公司主要是種植維護也就是服務業，那么綠化公司可以提供6%的專用發票，房地產公司可以取得6%的進項稅。通過以上情況的分析，如果支付的成本一樣，則房地產公司應該選擇主要業務是銷售的公司，可以取得稅率更高的進項稅額；但是選擇主要業務是服務的公司，那么需要將采購綠色植物和服務業務區分開來，以獲得更為有利的進項稅額抵扣。
三、項目銷售階段
(一)折扣銷售的納稅籌劃
根據房地產公司一般的銷售政策，如果消費者一次性全款支付房款，則公司會在原價的基礎上給予一定折扣。根據稅法相關規定，房產原價與折扣金額應該在同一張發票的金額欄分別注明，這樣才可以按照折扣后的金額作為稅基計算銷項稅，否則將按照房產原價計算繳納增值稅。因此房地產公司在銷售房產開具發票時應當關注這一點，避免增加銷項稅計算稅基從而造成多繳納不必要的稅費。
(二)延遲納稅發生時間
根據相關的法律條文，房地產企業銷售房產過程中收到預收房款，需要按照一定比例預繳部分增值稅。而如果房地產以誠意金的名義向客戶收取定金性質的費用，那么這筆誠意金不屬于預收房款，也不必按比例預繳增值稅，但是這個操作的前提條件是房地產企業尚未與消費者簽訂購房合同。因此，房地產公司可以根據這點規定，與消費者達成協議收取定金或誠意金，延后簽訂房屋購買合同，那么也就達到了推遲繳納增值稅的時間，企業貨幣時間價值得以增加。同時需要關注的是，當房地產公司與消費者簽訂購房合同的時候，那么誠意金就不再是定金性質，而是預收房款，房地產企業財務人員需要按時對此預繳部分預繳增值稅，避免漏繳少繳的風險。
四、日常管理階段
(一)積極取得增值稅專用發票
根據稅法相關規定，企業在發生采購成本時，只有取得合法的增值稅專用發票，并且在規定的時間內認證發票和申報抵扣，那么該成本產生的抵扣進項稅才可以真正的抵扣計算增值稅。因此，選擇供應商時的必要條件就是要求其可以提供增值稅專用發票，如果供應商不能開具專票，也應該提供代開的增值稅專用發票。這一方面要求企業采購人員在采購業務過程中，具有取得增值稅專用發票的意識，這樣才能取得合法且可以抵扣的發票。另一方面，公司財務人員應當把握好發票的認證期限，及時做好增值稅發票認證、申報方面的工作。
(二)固定資產的購置
根據財稅[2016]36號文的附件2規定：“營改增”后取得的不動產，其對應的進項稅可以在兩年內抵扣。不動產的購置金額較大，其進項稅額的抵扣可以減少當期增值稅額，但抵扣進項稅額后，原來計入不動產及不動產在建工程的成本便降低了，這又導致最終轉入固定資產后計提的折舊額減少，折舊減少后會引起利潤總額的增加，導致企業所得稅增加。所以，房地產企業在做固定資產的采購計劃時，應當綜合考慮對增值稅和企業所得稅稅負的影響，做到合理規劃，避免盲目通過采購固定資產來增加進項稅額抵扣，而加大企業所得稅稅負。
(三)勞務外包
房地產企業主要的銷售方式為：公司內部成立營銷部門或委托專業的銷售公司銷售。如果公司成立營銷部門，那么支付的相關的人工成本無法抵扣進項稅。如果進行勞務外包，讓專業的銷售公司提供銷售人員進行營銷活動，在相同成本的情況下，不僅可以從銷售公司處獲取進項稅額，還可以為企業節約銷售成本。加之房地產公司銷售樓盤是分時期銷售的，如果只在集中銷售期間內將銷售業務外包給銷售，已銷售面積達總面積80%以上后，再聘用少數幾名銷售顧問進行銷售，則企業成本將會更為降低。
國家統計資料顯示，2012年中國房地產業投資額為71803.79億元，同比增長16.19%，2013年房地產企業投資額為86013億元，同比增長19.8%。近年來房地產行業投資額呈逐年遞增的趨勢。然而，盡管房地產市場近幾年在穩步發展，但是我國房地產市場的競爭仍然非常激烈，據統計，截止到2013年末，中國房地產開發商數量已經達到9萬多個，如何在數量如此龐大的房地產行業競爭者中生存和發展，成為眾多房地產企業的首要難題，尤其是中小房地產商。房地產企業對于資金有著極強的依賴性，整個房地產開發過程都離不開資金，需要耗費大量資金用于土地成本、前期費用、工程成本、營銷成本、管理成本、財務成本六大方面。因此，嚴格控制成本，保證項目資金需求已成為房地產公司生存和發展的關鍵因素。成本控制十分復雜，房地產開發企業需正確思考當前的成本控制現狀和困境？如何更好的進行成本控制，在保證項目質量的前提下降低開發成本，如何采取必要措施去優化房地產開發過程中的費用支出，實現經濟效益最大化，已成為房地產企業勢在必行的一項重要工作。
二、房地產企業成本控制存在的問題
（一）成本管理意識不強
一些房地產企業的成本管理意識還只是停留在財務核算的基本層面上，公司在經營決策的時候往往只考慮到項目總投資額、建設的周期、項目開發及銷售、公司的經濟效益等，卻對項目的開發成本控制關注得較少，造成實際成本與預算成本差異較大，增大項目建造成本，降低項目利潤。
項目成本控制具有綜合性強，影響因素復雜等特點，需要綜合能力強，具有較高業務素質的管理人員和技術人員。目前很多房地產企業的設計技術人員缺乏預算知識，存在不熟悉建筑材料的價格預算，不具備將技術和預算有機結合起來等的多方面業務素質。這就使得這些技術設計人員缺乏成本控制的意識和專業能力；房地產企業預算部門主管缺乏成本控制意識，不能嚴格按預算審核成本費用，經常出現超預算付工程款現象。
房地產企業成本控制意識不強還與房地產企業自身的發展情況有著密不可分的關系，近30年來我國房地產企業呈爆炸式增長，很多企業也獲利頗豐，這其中既有一部分企業本身入行不久，自身尚未樹立成本控制意識，另一方面多年來豐厚的獲利也使得房地產企業沒有成本控制意識的外在危機感。
（二）成本控制體系不規范
目前大部分房地產企業成本控制體系不夠規范，缺乏科學性和全面性。雖然目前很多的房地產企業都十分的重視成本控制，并且大多都已經設立了專門的成本控制部門，但缺乏現代化的管理手段，公司內部還沒有形成制度化、規范化和程序化的企業成本控制體系，可以說成本控制還停留在粗放管理階段，成本控制環節較薄弱。這方面大型的房地產開發企業做得要好一點，但一些實力較弱的中小型房地產開發企業薄弱環節顯得尤為突出。
雖然建立了較為完善的成本控制體系，但成本控制缺乏有效責任考核機制，監督機制。只有權責分明才會使責任人肩負起應負的責任，如果沒有相應的責任考核機制，沒有企業責任感，成本控制人員在進行成本控制時就容易隨心所欲，會給公司帶來很大的風險。我國的房地產企業發展起步較晚，目前大多數房地產企業還規模偏小，規范的現代化企業制度還尚未建立起來，機構設置方面還不健全，崗位分工也不明確，企業也沒有做到按組織結構來劃分責任。這些都給房地產企業的成本控制帶來了較大困難。
（三）工程成本控制不合理
一些房地產企業不重視施工前期的成本控制，成本管理僅僅限于管理施工階段，雖然工程簽證和結算抓得較好，但卻忽視了設計階段的成本控制的作用。在實際操作中，一些房地產商不重視項目的可行性研究，做策劃報告僅僅是為了籌資需要，企圖通過包裝和策劃來達目的，策劃報告的可操作性低，無法實現“指導投資決策”的要求。
在具體工程施工過程中，一些房地產企業對成本控制缺乏科學合理預算，招標采購工程材料以及確定施工隊伍方面缺乏可行性研究及合理審核，比如存在過分依賴絕對低價來選擇中標單位，沒有確定一批具有戰略合作關系的供應商，進而產生施工及材料的質量和價格方面控制力不強等問題。這些都使得在施工過程中缺乏科學合理的成本控制，隨意增加項目成本。
三、房地產企業成本控制的改進措施
（一）提高成本管理意識
房地產開發具有生產周期長，工作內容多，活動復雜的特點，這就更需要建立一個系統科學的成本預算、結算及監督的體系，要把成本控制落實到房地產開發的每一個工作環節中去。不要單純認為成本控制僅僅只是老板和管理者的工作，要做到成本控制人人有責；有效的成本管理需要公司全體員工的積極參與，將成本控制實現到每一個細節。這樣才能使得成本控制在房地產企業中實現最大價值。房地產企業只有從觀念上提高成本管理意識，才能真正做到控制成本，降低成本，實現收益更大化，其具體做法一是要注重成本核算向成本控制的轉變；二是要注重從成本的經營性控制向成本的規劃性控制轉變；三是要認識到成本管理是一種全員全流程的管理，涉及到經營管理的各個環節，各個階段，各個部門。
（二）規范成本控制體系
建立科學合理的企業內部成本控制體系，提高成本管理人員的業務素質，規范成本控制流程，在制度上規范和約束項目成本。在招聘時應當選擇一些具有綜合能力的復合型人才，在成本控制中起到關鍵性作用。要注重人才的培養選拔，尤其是財務人員和預算人員，不斷更新自己的知識能力，以應對市場風險的不確定性，做到準確預測，及時應對，達到最終的成本控制目的。
很多房地產公司都十分重視成本問題，管理團隊也越來越專業化。在有了專業化的管理團隊之后，就需要制定一套規范的成本控制體系，涉及到項目的規劃設計，招標，簽約，施工，竣工結算，銷售，物業管理等每一個環節。這就要求形成明確的崗位責任體系，把責任落實到具體的崗位，具體到每個人，即要有“責任范圍，責任部門，責任評價體系，責任評價部門”來實現落實責任和監督責任，讓成本控制形成體系，落到實處。
（三）嚴格控制工程成本
通常一個工程項目的開發成本大體可分為六大部分：土地成本、前期費用、工程成本、營銷成本、管理成本、財務成本。據行業報道，其中土地成本大約占總成本的30～35%，前期費用大約占總成本的2～3%，工程成本大約占總成本的50～55%，營銷成本大約占總成本的2～6%，管理成本大約占總成本的2～3%，財務成本大約占總成本的6～8%。可見項目開發成本分類中，工程成本所占比例最高，也是最復雜的成本項，控制好工程成本對于整個項目成本控制至關重要。工程建設中的土建、裝飾、機電安裝、室內裝修、弱電、消防、電梯、總平等的招投標單位及中標價范圍，都應經過公司成控部、合約部、總工辦、工程部等相關單位的可行性分析及評估，嚴格按照相關規定操作。不同的房地產公司在控制工程成本方面有著不同的做法，比如在材料采購方面萬科是通過戰略合作的模式建立供應鏈聯盟，恒大主要是成立采購公司但無論是哪一種方法，目的都是最優的控制好工程成本，以實現成本控制的最終目標。譬如：中海地產公司在房地產行業里算是在成本控制方面做得比較出色的企業，中海地產在工程成本控制方面有著自己的秘訣：那就是在各個項目的初始階段，根據項目成本預算，盡早建立成本控制目標，并將目標分解，制訂出各項成本的具體控制指標，責任落實到各部門；公司成立成本控制小組，組長由公司總經理擔任，定期（每半年）對各個項目的開發成本進行全面分析、評估、探討，對成本異常變動情況及時預警并提出解決措施。
（四）嚴格控制資金運營成本
房地產企業涉及到巨大的資金流入流出，如果能做到資金的合理運作，可以大大降低資金成本，提高企業利潤。在資金成本控制中，要注意如下重點：
第一，需要根據工程預算擬定資金計劃，確定項目每個階段資金需求額，根據項目各個階段資金需求籌集項目所需資金，籌集資金時應選擇合理的融資渠道及融資時點，盡量考慮降低資金籌集成本，提高資金使用效率，這樣可以很直觀的減少大筆資金成本。房地產企業需要拓寬融資渠道，合理利用各種融資渠道募集更多的資金，上市公司可以發行股票籌集資金，還可以發行公司債券，向銀行貸款，以及融資租賃等。
第二，加強資金管理，在工程施工過程中涉及到大量資金的支出，需要撥付大量的工程款項，在撥付款項時，應當嚴格按照公司付款審批流程和合同約定，審核工程款，注意配備齊備合法的單證，為資金的撥付使用嚴格把好關。
第三，財務部門要關注現有資金的流轉變化，壓縮現金庫存與現金的使用量，同時還應盡快回籠資金，加強應收款項的催收工作，在不違反合同約定，不影響項目工程進度的情況下，盡量延緩應付款項的支付，減少階段性資金流出。房地產企業每年要繳納大量的稅費，企業應當及時了解、學習稅收政策和財政法規，合理利用稅收優惠，減輕納稅支出，實現降低稅負成本。
【關鍵詞】房地產企業；財務管理；成本控制；協同管理
一、引言
房地產行業是我國經濟發展的支柱產業，但是目前在很多方面仍然存在不足，對經濟危機的應變能力仍然較差。因此要努力提升房地產企業的綜合實力，利用財務管理與成本控制協同管理的方法，提升房地產企業的市場競爭力。本文從二者之間的關系、協同管理的特點及現狀等進行科學解析，提出實現協同管理的有效建議。
二、房地產企業財務管理和成本控制的關系
1.項目決策與成本控制
項目決策是否合理會對成本控制產生直接影響，而成本控制是否到位也是項目決策正確性的保障。房地產企業進行項目開發之前，必然要進行深入的市場調查，科學的風險評估，確定投資收益率，然后才能進行投資決策。但是社會經濟環境始終處于動態的發展之中，政府的相關政策也會發生改變，市場的需求量也會發生變化，管理者的自身判斷能力也會存在一定的誤差，這就使企業進行投資決策時的預算成本與實際發生成本之間產生了偏差，而企業在成本控制中要盡量保證不超過原有預算成本，才能保證決策時的計劃收益，這就為企業的成本控制帶來了一定的難度。所以說項目決策與企業成本控制關聯性很強，二者相互影響。
2.資金管理與成本控制
房地產項目從開始立項籌劃到竣工結算整個過程涉及的層面較多，項目周期較長，在整個項目運行過程中受很多因素影響，這些因素都會影響到項目資金的使用和運轉情況，影響到項目成本的變化。然而合理的資金管理可以減少成本控制的難度，科學的成本控制也可以為資金管理提供有力的支持。例如房價的下調、物價的上漲、國家房地產政策和信貸政策的改變、銀行利率的調整等都會導致企業成本投入的加大，增加資金管理難度。這時有效的成本控制就可以盡可能的控制成本的增加，減輕企業資金壓力，為企業資金運轉提供支持，而科學的資金調度與分配也會降低成本控制的難度，二者相輔相成，互相促進。
3.財務監督對成本控制的影響
有效的財務監督可以促進財務工作流程的規范性和標準性，減少財務工作人員在工作中的漏洞，提升工作人員的積極性，財務計劃的合理性。這樣一來就可以消減一些由于財務工作不到位或出現差錯而導致的成本增加，減少成本投入，為成本控制提供支持。
三、房地產企業財務管理與成本控制協同管理所具有的特點
財務管理是企業內部管理的重要組成部分，它對整個企業的資金運行、資產購置和利潤的分配等方面都要進行管理。作為房地產行業，財務管理的內容包括對將要開發的項目進行的籌資過程、資金的投入運營過程、項目開發的成本控制、稅務管理和利潤分配等方面。而成本控制則主要是對整個項目的施工前、中、后所進行的管理，控制成本，確保不超出成本預算目標，即使有變化，也要盡量控制成本的最低投入?，F結合二者的各自特點，對房地產企業實現兩者協同管理所具有的特點進行分析。
1.資金籌集額度較大，項目開發周期較長
資金需求量大，運營周期長是房地產行業的特性。從項目的考察到決策，到土地征用的審批和辦理，到通過拍賣或其他方式獲得具體的土地開發權，到建筑項目開始施工，再到竣工驗收，每一個環節都很復雜，花費的時間都較長，而且資金使用量較大，這就導致資金籌集難度加大，這也是二者協同管理中的一個主要特點。
2.對決策的準確性要求很高
房地產開發投入較大，而且不可控因素較多，開發周期較長，因此對項目決策的準確度要求很高，作為財務管理人員在財務方面必須要做到精細、嚴格、準確，確保信息的客觀性、真實性。這樣才能為決策者提供合理的依據，否則一旦出現錯誤的決策將造成巨大的經濟損失，影響企業的發展。
3.成本管理工作繁復多變
房地產企業成本管理工作涵蓋面較廣，影響因素較多，整個過程繁復多變，不容易掌控。如成本構成環節涉及到拆遷補償費、土地征用費問題、施工前的基礎設施建設投入、設備購進、工程安裝等費用問題；在成本核算環節，開發商必須采取單項核算然后累加的原則，導致核算工作量較大；在進行成本結算時，要把一些尚未進行建設的配套設施按照實際施工所產生的費用以計提費用的形式進行結算。除此之外，對于工程中的變更和突況所產生的額外費用也時有發生，所以成本管理工作較為復雜。
4.風險較大，資金回流時間長
房地產投資所使用的資金額度較大，而且影響因素較多，一旦發生問題，將會造成難以挽回的局面，因此風險較大。還有就是資金回流問題，受當前經濟形勢影響，房地產企業競爭壓力較大，很多企業通過降低價格、分期付款、較低的首付額度等多種手段來進行促銷，這樣一來就形成較長的資金回流期，為企業的整體資金鏈帶來了一定的影響，也使成本隨著時間而加大。
四、房地產企業財務管理與成本控制協同管理的有效措施
1.建立科學的管理制度
制度是日常工作的依據，要能夠更好地推行財務管理與成本控制協同管理的模式，就要建立相應的制度體系，來支持這一管理模式的施行。一是建立預決算成本控制制度。在成本控制方面要嚴格按照預算成本執行，做好預決算的審批與核查，對于一些較重要的環節要進行復查，避免一些不合理的開支，有效實施成本控制，降低整體投入；二是建立采購成本監控制度。采購部門要制定合理的采購計劃和預算，進行真實有效的市場詢價，選擇綜合實力強和口碑好的材料供應商，嚴格按照合同進行采購，財務部門要對采購的金額和數量準確核實。除此之外，成本控制部門還要對采購的批次、數量、時間進行合理的規劃，有效的利用流動資金，合理的掌控付款時間，確保資金正常運轉；三是建立科學的項目管理制度。通過項目管理來控制成本，節約資金，減少浪費現象，實現資源的合理配置，對一些突況有效處理，有效控制建筑成本。
2.完善房地產企業財務管理體系
財務管理是企業內部管理的核心，科學的財務管理體系可以提高企業資金利用率，保證企業現金流的穩定和充足，也為企業融資提供了良好的基礎，只有科學的財務管理體系才能有效進行成本控制。房地產企業要建立科學的財務管理體系，首先要從日常的財務管理工作入手，摒棄一些不適用的財務管理觀點，改進財務管理中的不完善之處，對日常財務信息進行真實反映和客觀分析；提高財務人員的管理水平和專業素質，對其進行定期培訓和考核，要讓他們認識到財務管理的重要性，具有較強的成本管控意識，形成積極學習和工作的態度；加強企業內部的資金管理能力，對資金的籌集管理、現金的動態管理和成本管理做好規劃和監控；調整資本結構，加強管理力度。合理的確定企業負債率，充分利用資金，控制權益與債務比在適當的程度；除此之外，企業還要保持良好的社會形象和較高的信譽度，這有利于企業進行融資和借貸，其中財務審核是關鍵，一定要做到真實準確。
3.制定科學的協同管理規劃
房地產企業要根據行業特點、社會形勢、國家政策、企業自身狀況和區域環境做好協同管理的規劃。要實現標準化管理的模式，統一財務管理和成本控制的要求，實現內部精細化分工協作；選擇實力強，信譽好的合作伙伴，適當進行服務外包；項目管理工作要細致嚴格，項目管理人員要多與成本控制人員和財務管理人員進行溝通，有效的控制成本；規范工作流程，不斷提升財務管理和成本控制協同管理的管理水平。
房地產企業要清晰地掌握房地產行業的實際動態，對自身的行業水準與整個行業的平均水準進行對比分析，找出缺點和不足。根據實際情況開展可行性研究，做好其他環節的管理工作來輔助協同管理的落實，加大在協同管理上的人力物力財力投入，引進一些高科技的財務軟件和系統，借鑒一些較為成熟的管理經驗和模式，來提高協同管理的效果。
五、結語
我國的房地產企業在財務管理和成本控制方面已經有了較大的進步，然而，要想實現企業效益最大化，強化抗風險能力，就必須有效的進行協同管理，因此房地產企業要不斷地解決協同管理過程中出現的問題，優化管理體系，建立科學的協同管理模式。
參考文獻：
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［關鍵詞］房地產；供應鏈；供應鏈管理；核心競爭力
［中圖分類號］F293 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）36-0029-01
1 商業房地產開發流程
在國內的一般性教科書上,根據中國的國情和實際情況,將房地產開發分為可行性研究、前期工作、建設實施、營銷和服務等4個階段。按照國際上傳統的經典房地產著作,一般將房地產開發分為以下8個階段：提出投資設想、投資設想細化、可行性研究、合同談判、簽署正式協議、工程建設、竣工投入與資產管理。
2 房地產項目供應鏈管理研究
依照上述兩個房地產開發模型并基于對其的分析,結合供應鏈管理理論,建立如下圖所示房地產項目供應鏈管理模型。
房地產項目供應鏈管理模型
2.1 模型基本說明
該模型不是直線供應鏈,而是橫向和縱向交叉的網絡供應鏈模型,決策、計劃和營銷不僅是供應鏈中的一個環節或流程,而且這個流程對其他3個流程始終產生影響。4個流程在職能內容上是緊密相關的,不僅互為補充,而且在一些情況下甚至是互相滲透的。所以,4個流程雖處在供應鏈上的不同位置,但是它們之間互相“牽引”,形成了一個有機的管理創造系統,從而生產出符合市場需要的有價值的房地產產品。
2.2 模型的四個基本流程
模型包括4個基本流程模塊：決策、計劃和營銷，土地和資金的獲取，工程建設管理和運營管理,其中，土地和資金的獲取，工程建設管理和運營管理這3個流程通過決策、計劃和營銷這個流程進行協調和統一。
決策、計劃和營銷：指的是商業房地產項目開發的整體決策和營銷管理活動,包含開發方式的決策,產品創意,開發流程與合作伙伴的確定,銷售策略的制定等,其中也包含支持性的運作管理,如：確定商業房地產房型結構,布置方式和數量,具體開發計劃進度,銷售方式等。
土地和資金的獲取：指的是土地和資金的獲取方式。土地的獲取主要是根據土地出讓方的要求來決定；資金的融通更加復雜,隨著我國金融市場的完善,資金來源渠道的多樣化,采用何種方式獲取資金是房地產企業亟待研究的問題。土地和資金可以看做是房地產產品的“原材料”,如何“采購”至為關鍵。
工程建設管理：指的是項目的勘察、規劃設計和工程施工管理。勘察包括地形測量、工程地質和水文勘察；規劃設計包括項目的整體布局,造型選擇,與周邊配套設施的結合,施工圖設計等；施工包括施工單位、監理單位的選擇,質量、進度和資金的控制,竣工驗收和移交等。相對來說這個流程技術性最強,也比較容易控制。
運營管理：可以用四個統一來概括,就是統一招商、統一營銷、統一服務監督和統一物業管理。這個流程處于整個流程的末端,但遠不意味著結束。商業房地產開發的價值不僅體現在房地產產品的制造上,而且很大一部分體現在對項目的管理經營上,所以運營管理流程是非常重要的。
3 房地產企業供應鏈管理研究
隨著市場的成熟、資源的緊缺和競爭的加劇,開發商若想可持續發展則必須根據企業和環境的特點,去發現、挖掘、整合內部資源和外部資源,運用供應鏈管理理論培育自己的核心競爭力,通過建立戰略聯盟的方式處理好合作伙伴相關行業關系,使得整個房地產開發流程的系統優化以達到控制和降低成本的目的,成功獲取核心競爭力。
3.1 建立房地產企業供應鏈管理成本控制系統
按照房地產開發流程從商品房的形成到向用戶交付使用商品房需經過商品房生產準備、商品房生產和商品房銷售三個階段,通過供應鏈進行成本管理,開發商在不同的階段成本控制側重點應有所不同。為了便于成本分析,簡單地把商品房建造前后作為劃分界限,將整個房地產供應鏈劃分為上游、開發商核心企業和下游,成本也相應劃分為上游成本、開發商內部成本和下游成本,進一步細化得出房地產開發企業的供應鏈成本控制模型。
供應鏈成本控制的最終目標就是控制用戶成本,使其盡可能最小化來獲取最大利潤,以較低的成本向用戶提供同等的價值或以同樣的成本向用戶提供更多的價值,特別是有助于實現用戶所看重的核心價值。最有競爭力的房地產企業供應鏈不僅應使項目總成本優化,而且使房地產企業核心競爭力的特征體現在用戶看重的核心價值上,還要體現在商品房保值、增值和對用戶新需求的預測、識別和滿足上,從而使房地產企業獲取持續競爭優勢基礎的核心競爭力。
3.2 做全程供應鏈的管理者
全程供應鏈管理的實質就是為了快速響應客戶的快速變化,有效縮短客戶到供應商的響應周期,從而迅速并準確的滿足客戶的個性化需求。全程供應鏈管理重新進行了供應鏈的分工,合作、風險分擔、利益共享的經營模式,企業的工作重心轉移到整合供應鏈內部資源,判定供應鏈的內部分工標準,分配價值活動,傳遞需求信息,制定供應鏈管理的整體戰略。
開發商主要是通過土地取得、市場分析等措施而取得投資收益。在市場競爭環境中開發商必須通過與房地產供應鏈的各組成部分進行討價還價,從而取得本身利益的最大化。隨著土地供應的市場化、房地產市場競爭的激烈化,市場逐步向買方轉化,房地產企業在繼續依靠供應鏈內部的優勢地位獲得利潤的基礎上,需要向滿足消費者日益變化的個性化需求轉移來保證既得利益不受損害。這就要求房地產開發企業轉變思維和經營方式,站在全程供應鏈管理者的角度,從房地產供應鏈的內部競爭轉向與其他房地產供應鏈的競爭,與設計商、承建商、供應商以及通往最終客戶的下游環節結成伙伴關系。
參考文獻:
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【關鍵詞】房地產企業 成本管理 目標成本
一、房地產企業的成本特點
房地產企業的成本主要包括三部分：土地、土建、設備費用，配套及其他收費支出，管理費用和籌資成本。下面將針對這三大成本進行分析。
1、土地、土建、設備費用
這是房地產開發成本的主體內容，大致占總成本的80％。其中最重要的是土地費用。土地費用的大小是評價一個房地產開發項目是否可行、是否有預期利潤的最主要經濟指標。土地費用主要包括土地出讓金、置換成本、批租費用、動遷費用、拍賣傭金、契稅等。房產商在決定是否開發一個項目前，都必須將預計的土地費用通過土地面積和容積率的換算，計算出未來所開發的每平方米商品房所占的土地成本（俗稱樓面地價），以此來進行項目的可行性評估。
2、配套及其他收費支出
主要是指水、電、煤氣、小區綠化和道路、大市政和公建配套費。學校、醫院、商店等生活服務性設施也是不可缺少的。其他收費項目中有些雖然屬于押金性質，如檔案保證金、綠化保證金等，但由于種種原因，企業大多難以全部收回。這類收費項目種類繁多、標準不一，許多收費項目由壟斷性經營企業或事業單位執行，任意性很強，標準普遍偏高。配套及收費項目是房地產開發成本中受外界因素影響最大的一塊費用支出，一般占項目總投資的10%~15％。房地產開發商通過各種途徑，運用各種方法減少這部分費用支出，是降低開發成本取得經營效益的一項重要手段。
3、管理費用和籌資成本
房地產開發與其他一般行業相比，具有建設周期長、投資數額大、投資風險高等特點。因此，大多數開發企業必須通過銀行貸款來解決資金需要，這樣就產生數額較大的利息支出。如何把這部分費用核算好，對合理控制開發成本、體現經營成果，將起到非常重要的作用。
二、房地產企業加強成本管理的措施
1、針對不同房地產企業特點進行成本管理
根據我國房地產企業經營業務的繁雜程度可以分為綜合型、精細型、積極型和簡化型四種類型，每類房地產企業經營的業務不同，導致成本管理的內容和特點有很大區別，這就要求視不同房地產企業成本特點而進行相應的成本管理。
（1）綜合型房地產企業。企業特色以房地產開發的管理為主，覆蓋了房地產開發的所有環節，涉足設計、施工、裝修、園林、酒店、學校、旅游等。該類企業資金集中統一管理，物資集中供應管理。其成本管理包括：一是采取低地價，大規模的投資策略。二是控制設計成本。三是物資集中供應管理，大宗物資都通過集團采購中心進行集中采購，降低材料成本。四是以低價換周轉，項目價格經常是周圍可比項目一半，批次日均銷售率達到78%，年度平均積存率僅為2.5%。五是對業務鏈條進行整合，不僅是產品設計，從建筑施工、物業管理到酒店經營等均有涉足，而這些大盤規模通常在幾千畝以上，建筑面積達幾百萬平米，如此龐大的建筑項目也便于實現規?；瘡椭埔约敖档筒少彸杀尽Ａ琴Y金集中統一管理，有效監控資金運動，通過使用信息化工具實現跨銀行、跨單位全面的集成統一的資金情況查詢，實時查詢賬戶余額，迅速掌握各分公司資金流量、流向的動態監控和管理，對重大資金調度或支出、對一些異常情況實現自動監督。
（2）精細型房地產企業。企業特色以房地產開發的管理為主，從施工企業轉型而來，具有較強施工管理能力。在這種房地產企業中成本管理應注重：一是建立全集團統一的預算管理體系，對每個項目選擇相應的預算分類和標準，建立對應的預算，預算成本將控制項目開發的全過程。二是分項目、分職能部門編制年度資金計劃和月度計劃，通過審批后的資金計劃嚴格控制項目的付款過程。三是預算控制精細到分部分項上。四是建立預算預警，系統支持對項目預算執行情況進行預警提示。五是全面的材料管理，與主要供應商建立戰略合作關系，大幅降低采購成本。對于材料的使用通過領料單進行管理，對超供材料進行扣款處理（按全額累進扣款或超額累進扣款，設置起扣點、加價比例），保證材料最大限度地應用。
（3）積極型房地產企業。企業特色以房地產開發的管理為主，有關聯的施工總承包企業。該類型房地產企業應該建立適度靈活的目標成本控制體系，注重工程細節。具體包括：一是建立了目標成本管理體系，同時為了縮短工程工期存在“邊預算、邊施工”的情況。二是動態成本涉及合同訂立、合同結算、合同付款、非合同費用等，實時反映項目的最新動態，并隨時檢查是否超出目標成本。三是成本在地塊、期、區的分攤，主要適用以下原則：受益原則，按受益該成本的地塊、期、區分攤；均攤原則，在所有地塊、期、區分攤；屬地原則，在工程所在的地塊、期、區分攤。四是引入定額（基準價）體系，按照不同的產品設置多套定額，一般使用“地區產品通用”定額，再加上指標數據，就可以快速產生初始版本的目標成本，以利于快速的可行性研究決策。五是嚴格控制付款的審批權限，防止失控風險。
（4）簡化型房地產企業。企業以房地產開發的管理為主，設計、施工等核心工作外包，在這種企業中應該以宏觀成本管控為主，兼顧工程進度和質量。具體包括：一是建立目標成本管理體系，對每個項目，都建立對應的目標成本，目標成本將控制項目開發的全過程。二是動態成本核算，動態成本涉及合同訂立和變更、合同結算、合同付款、非合同費用等，實時反映項目的最新動態。三是成本管理工作按標準流程進行。四是關注總體成本的控制。五是責任成本，在總體成本控制的框架下，按專業分工將總成本分解到專業細項，分配給具體的專業部門，然后配備相應的檢查機制，輔以績效考核制度，使每個專業部門都能發揮主觀能動性，有效地降低成本。
2、制定成本計劃，執行全過程成本管理
（1）制定成本計劃。主要包括制定項目成本計劃和期間費用計劃兩部分。制定項目成本計劃具體包括：一是通過項目的可行性研究和分析論證確定項目的總投資目標，項目批準立項后，該項目總投資目標可確定為項目總成本計劃目標，這種計劃總成本對以后每一步設計與計劃起著總控制作用。二是逐層分解總成本計劃目標。通常按項目結構對項目總成本計劃目標進行分解，將總成本拆分到各個成本對象，作為項目單元設計的依據或限制，對項目單元的功能、質量等起著決定性的作用。在項目總成本分解過程中，應注意各成本限額之間的平衡，以保證項目成本在項目內的合理配置。這種合理配置是項目系統協調與均衡的保證，是實現項目總體功能目標、質量目標和工期目標之間均衡的保證。三是成本估算。隨著項目的深入、技術方案和實施方案的細化，可以按結構圖對各個成本對象進行成本估算，并以此估計值和限額值相比，結合具體情況，對項目進行優化組合。四是調整成本計劃。通常按結構圖由下而上對成本估算進行逐層匯總，并與原成本計劃目標對比，衡量每一層單元計劃的符合程度，以此決定對設計與計劃的修改與補充，形成由下而上的反饋與調整過程。
（2）全過程成本控制。對項目開發的每個階段都實行成本控制。房地產開發項目成本控制是開發商對開發項目投資的有效控制，是房地產開發項目管理的重要組成部分，是成本管理活動的核心。房地產開發項目的成本控制主要有以下幾個階段：一是項目策劃和投資決策階段。在該階段開發商必須對可能發生的成本進行總體控制。二是設計階段的成本控制。設計階段的成本控制是項目建設中成本管理的重點，其對工程造價的影響在75％以上，一般采用限額設計方式保證有效的成本管理。三是動遷階段的成本控制。房地產開發企業如涉及動遷工作，一方面，應聘請獨立的評估咨詢機構按政策進行評估，確定補償標準和額度，以利于動遷職能部門、動遷公司和評估機構三方的相互制約；另一方面，要強化動遷收尾的管理和控制。四是招投標與合同洽商階段的成本控制。這個階段的工作質量將直接影響項目的成本管理和結算。五是施工階段的成本控制。主要包括：編制或修訂成本計劃、編制工作流程、落實管理人員的職能和任務；熟悉設計圖紙和設計要求，將工程費用變化大的部分和環節作為重點成本控制對象；詳細進行工程計算，復核工程付款賬單，嚴格經費簽證；注重合同的修改和補充工作。施工階段的設計變化和現場簽證是不可避免的，但這項工作應有一個嚴密的管理控制體系。六是結算階段的成本控制。房地產開發企業結算工作的突出特點是大量性、集中性、復雜性。為避免結算時產生主觀上的錯誤和漏洞及客觀上的疏忽，應建立結算原則會議確認制、二次復核制、審計和獎懲機制。
3、逐步引進科學的成本管理方法
具體而言主要包括目標成本管理和作業成本管理。目標成本法的基本思想：制定目標成本，將目標成本按規范的成本結構樹層層分解；再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執行的行動計劃，并在執行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。
作業成本管理的基本思想是企業利用作業成本計算所獲得的信息進行作業管理，以達到不斷消除浪費、實現持續改善、提高客戶價值，最終實現企業戰略目標的一系列活動。
隨著企業競爭的日益加劇以及當前面臨的經濟形勢，要求房地產企業采用科學的成本管理方法，使得企業的成本管理上一臺階，并真正實現成本管理給企業帶來的效益，才能促進企業健康、持續地發展，才能順利地度過當前的危機。
【參考文獻】
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關鍵詞：房地產企業；經營；經濟雙重性
房地產行業是國家經濟建設發展的命脈，經過政府長期對房地產市場的宏觀調控，房地產行業規模不斷擴大，逐漸發展成熟，房地產企業的經營水平不斷進步，經營方式也更加多樣，隨著房地產行業市場化改革的不斷深化和產業結構調整的深入，房地產行業形態發生了很大的變化，企業盈利空間逐漸縮小，房地產企業需要通過管理思路和經營方式的創新來適應房地產行業形式變化，使之能夠在市場中生存下來，實現房地產企業的長遠發展。
一、房地產企業經營管理工作的雙重管理模式
主要介紹了房地產企業經營管理工作的主要內容，可具體劃分成價值鏈管理和利益分配管理兩方面，二者之間形成了明顯的相互制衡關系，在房地產企業的經營管理活動中要充分利用其雙重性的特點，平衡內外部關系，形成良性循環，逐漸提高房地產企業經營水平，使之能夠在日漸激烈的市場競爭中勝出，實現企業的長遠發展。
（一）雙重管理
1.價值鏈管理
企業價值的創造來源于一系列經營和生產活動，包括設計、采購、生產、管理、銷售、服務等，不同經營活動之間的有機聯系就是企業的價值鏈，價值鏈中所有能夠創造價值的活動稱為價值活動，企業的價值鏈和價值活動客觀反映了企業的歷史、戰略、戰略實施方式以及價值活動的經濟效果，基于價值鏈的管理就是對企業所有價值活動的優化、協調、整合，提高企業的經營管理水平，控制企業經營和生產活動成本。
2.利益鏈管理
利益鏈的管理主要是對房地產企業生產經營利益的分配，不同于企業行業，房地產行業建設周期長，基礎投資大，人才、技術、資金密集，價值鏈上任何環節都對項目開發的最終效果有著直接影響，不合理的利益分配將會影響生產要素之間的協調和成本控制工作的落實，也就是對價值鏈的形態產生影響，影響房地產企業的最終經營水平和盈利能力，并最終加劇利益分配中存在的矛盾，所以利益分配和價值鏈管理之間應該相輔相成互相協調配合，為了實現房地產的雙重管理，可以應用平衡計分卡管理工具，實現房地產企業內外經營目標之間的均衡兼顧。
（二）雙重管理的作用
1.適應市場競爭
我國市場經濟改革不斷深化，政府政策的不斷出臺，對市場發展形成了有利的規范和引導作用，提高了市場競爭的透明度和公平性，房地產企業之間的公平競爭更加激烈，生存和滅亡成為了每一個房地產企業都面臨的問題。房地產行業是我國拉動內需的重要突破口，是國家經濟建設最強有力的脈搏，但是行業發展不能過分依賴政策與經濟形勢的優勢，不利于在房地產行業中形成健康的競爭和淘汰機制，對行業整體的經營水平提升十分不利。所以，房地產企業面臨的生存難題其實是必要的，能夠刺激其主動找尋適應市場環境的發展策略，進行管理方式的創新，形成企業的核心競爭力。
2.企業發展的必然趨勢
每一個企業在經營發展過程中都會表現出一定的雙重性，企業產品的加工形成過程中不同的加工環節和企業生產要素之間形成了價值鏈，利益分配上，不同要素投入者之間的利益分配關系又形成了利益鏈，對于房地產企業，這一客觀規律仍然存在，仍然表現出價值鏈管理和利益鏈管理的雙重性，且彼此之間相互制約，生產要素配置優化工作不到位，成本壓縮效果不理想，利益均衡分配必然將受到影響，利益分配不均衡必然會造成協作失敗，而協作失敗又會造成生產要素配置優化和成本控制不利的問題。
二、現階段房地產企業雙重管理策略
2015年，政策逐漸寬松，房地產行業開始緩慢回暖，但是房地產行業投資總量下降的趨勢短時間內難以改變，因此房地產企業轉型迫在眉睫，經營管理的雙重管理工作也顯得十分必要，但是一些管理者在進行雙重管理工作時也暴露出了一定的問題，表現為實際操作中指定指標計劃完成不理想時考核難以進行，制度理論可操作性差等，需要采取一定的策略有效規避這些問題。
（一）國際平衡計分卡的應用
不同時期，不同發展階段，不同外部環境條件下，企業經營管理工作的主要目標和任務都是存在差別的，房地產企業想要實現自身的可持續發展，就需要積極學習其他企業的成功經驗，并對自身的發展實際情況進行全面調查分析，在科學的管理工具輔助下，制定科學的企業發展目標和規范方案?，F階段，平衡計分卡作為一種優秀的通用管理工具，有著數據顯示清晰、可操作性強的優勢，對于房地產企業的雙重管理來說十分適用。
1.內外部指標的雙重設定
平衡計分卡能夠同時設定內外部指標，維持企業內外部之間的協調。這樣的指標設計能夠避免房地產企業出現內部指標顯示經營狀況良好，但是外部指標卻不理想的情況。房地產企業的價值鏈管理更加傾向于對內部運營效率水平的提高，而利益鏈管理則關注企業和外部利益相關者之間利益分配的協調合理，而平衡計分卡同時設定了內外部指標，實現了價值鏈管理和利益鏈管理工作的均衡。
2.財務指標與非財務指標的雙重管理
平衡計分卡的指標設定中同時包含財務指標和非財務指標兩部分內容，在企業的績效考核中占有同樣的比重。財務指標主要包括企業資產回報率、利潤率等內容，非財務指標則主要包括產品質量以及客戶滿意度等，雙重指標的設定有利于限制企業對盈利的過分追求，對控制房地產項目建設質量有著一定的積極意義。
3.結果性和驅動性衡量指標的雙重標準
這兩部分內容的設置主要目的是實現不同管理環節的優化，平衡積分卡中的結果性衡量指標主要用于顯示房地產行使該策略之后的效果，涵蓋質量提升效果與盈利能力提升效果等內容，驅動性衡量指標則用于了解策略實行過程中發生的變化對最終結果的影響程度，主要考察其循環周期。平衡計分卡對驅動性指標更加關注，結果性衡量指標雖然也是十分重要的一部分。但是，考慮到驅動性指標能夠實現對最終結果的預見性衡量，所以在雙重管理的房地產企業中，驅動性指標能夠預見性的進行不同環節和生產要素之間的協調優化，改善最終效果，提高房地產企業的管理水平。
（二）雙重內部控制
1.不相容職務分離
房地產企業內部控制工作要嚴格遵循不相容職務分離的原則，在企業的價值鏈管理工作中形成相互監督相互牽制的機制，形成完善嚴密的內部控制體系。首先，要從財務管理工作入手，形成嚴格的會計人員崗位責任制，明確不同會計崗位之間的權責權限，實現不同崗位和職務之間的相互制衡。在具體業務上，應該實現記賬收款和保管現金職務分離，材料采購、驗收保管和付款職務分離，發票開具和收款職務之間相互分離，同時明確規定財產的清查范圍，制定明確的期限和程序，資產處置、開發投資、資金使用等重要決策的制定和執行要求負責部門之間要相互知情并且共同參與決策，防止出現一個人獨立處理業務全過程情況的出現，企業可以制定定期輪換規程，關鍵崗位輪換頻率要適當調高，提高內部控制效果。
2.資金管理流程的完善
房地產屬于高投入和高風險的長周期行業，需要通過對資金管理流程的持續優化，通過提高資金的有效性來規避投資風險，可以進行資金的統一監控管理來縮短預售時間，全面提高資金的利用效率，規避投資風險。在房地產企業中，現金流反映了企業現金收支情況，而經營活動現金流作為財務指標的主要反映，應該作為房地產企業資金管理工作的核心，通過對現金流等敏感性財務指標的跟蹤監測來預測企業在經營生產活動中可能面臨的財務危機。財務風險的規避同樣是房地產企業中非常重要的內容，作為高風險行業，房地產企業需要形成嚴格的內部控制程序和相互制約措施，重大事項要行使報告和集體決策制度，減少決策失誤和舞弊行為風險，企業要形成財務預警的短期和長期預警機制，將不同的財務風險劃分為遠期和當前風險，選擇不同的財務風險規避措施組合，控制經營活動財務風險造成的不利影響程度和規模。
三、結語
房地產企業的經營管理活動中表現出價值鏈管理和利益鏈管理的雙重性，二者之間相互牽制，其中價值鏈管理傾向于內部生產關系和生產要素之間的協調，利益鏈條則涉及到利益分配等外部活動，采用平衡計分卡這種管理工具能夠協調好利益分配和內部價值鏈管理之間的關系，形成房地產企業經營管理活動的良性循環，提高企業生產經營效率，改善盈利能力，對提高房地產企業的核心競爭力有著重要意義。
作者:李茜囡 單位:中國人民大學
參考文獻：
關鍵詞：房地產開發；成本控制；問題；對策
中圖分類號：F293文獻標識碼： A
一、房地產開發成本控制
房地產成本是指一定時期內房地產企業為生產和銷售房地產開發產品而花費的各項耗費。主要包括：土地使用出讓金以及拆遷安置補償費、前期工程費、建筑安裝費、公共配套設施費、管理費、其他費用。房地產成本控制是指就是對以上各項房地產成本所占的比例、構成、彈性空間、可控性等進行分析，在投資決策時進行成本估算，在初步設計方案出來后進行成本預算，在開發過程中根據目標進行成本動態控制，從而實現項目利潤指標的一個過程或活動。成本控制是一種全員的、全過程的控制。加強房地產成本控制是房地產企業擺脫困境，增加收入、提高經濟效益的有效手段，并且也是影響公司生存與發展、競爭力大小的戰略問題。房地產企業要想在激烈的市場競爭中長期立足并得到發展，取得良好的經濟效益，就必須重視成本控制工作，切實提高成本控制水平。
二、房地產開發成本控制問題
（一）對成本控制存在錯誤的認識
目前只有極少數的房地產企業實行全員、全要素、全過程和全方位的全面成本控制，其它大部分企業都還沒有實行。很多房地產企業存在錯誤的認識，有些房地產企業認為設計階段是成本控制的重點，其它階段對成本控制的影響不大；有些房地產企業認為提供材料和設備是最重要的成本構成。其實房地產企業的發展道路是越來越精細化，成本管理范圍中應納入任何微小的成本和任何的成本要素，另一方面，企業全體員工的活動產生了企業成本，房地產企業現代成本控制的核心是全面成本控制。
（二）缺乏全面系統的成本控制體系
長期以來，房地產企業實行以計劃價格為基礎，以事后核算為重點的成本管理方式，房地產企業由于其特殊性，采用目標成本核算方式，目標成本是由開發商通過市場預測。確定銷售價格在保證期望利潤的情況下，事先規定的成本指標。并且這個成本指標是成本的最高限額。因此，在房地產企業中，相關人員主要是根據合同來控制項目的成本。不能在整個項目開發過程中全面系統的控制成本同時，由于房地產企業的開發項目周期長，其主要涉及四個階段：策劃準備階段、設計定型階段、施工階段和竣工階段房地產企業的成本控制應貫穿以上四個階段，包括開發成本以及開發費用和相關稅費。目前,由于房地產企業缺乏全面系統的成本控制體系造成成本管理與實際脫節無法全面對成本進行控制。
（三）會計監督與核算工作不到位
會計監督規范制度不夠規范化。房地產企業是在國家政策允許的范圍內從事房地產開發、經營、管理和服務活動，并以營利為目的進行自主經營、獨立核算的合法經濟組織。既然要以盈利為目的，就需要重視成本的管理，但大部分房地產企業由于缺乏經驗，在公司里沒有建立起規范的會計監督制度，對會計監督崗位職責、控制流程等沒有形成體系，甚至部分房地產企業會計信息失真，會計監督存在大量問題。
會計核算難度大。房地產開發的計劃性、商品性和復雜性要求房地產企業要及時對所有財務進行核算，但是建設周期長以及期間的很多不確定因素導致會計核算難度大工作量繁多。特別是在房地產公司較大時，存在房地產企業貨幣資金的核算、應收及預付款的核算、存貨的核算、固定資產與無形資產的核算工作不到位的問題。
三、房地產開發成本控制問題的對策
（一）實行全員成本管理，樹立企業成本控制的意識
1、成本的系統控制觀念應在房地產企業中樹立全方位分析研究企業成本控制的對象、內容與方法，對整體與全局進行強調，把房地產企業成本控制工作視為一項系統工程。隨著市場經濟的發展，成本控制不能局限于產品的生產過程，其內涵要由物質產品成本擴展到資本成本、人力資源成本、產權成本、環境成本、服務成本等非物質產品成本，在市場上才能使企業產品具有很強的競爭力，在激烈的市場競爭中企業能立于不敗之地。
2、廣大職工對成本控制的認識應提高成本觀念應增強，結合經濟與技術，管理與生產并重的原則應貫徹。成本意識的宣傳教育面向全體職工進行，全員的成本意識得到培養，全員參與控制企業成本。采取各種措施，各種類型的成本培訓班積極舉辦，成本專業人才的培養和使用在企業中高度關注。成本方面的專業知識得到提高，降低成本的途徑從技術經濟領域得到開辟。
（二）建立各階段成本管理系統
1、對土地取得相對成本進行管理：主要是對未來市場的預測和對政策的把握，包括土地區位的選擇、土地購買成本、需交納的有關費用、將來開發時可能選擇 的目標客戶、目標價格、目標利潤等。
2、從規劃設計上對成本進行管理：容積率的確定、規劃風格的選擇、建筑結 構形式和技術的選擇、建筑材料的選擇、設備的選擇等。這一階段控制的核心應強調 規劃設計人員的工作既要考慮產品的均好性，還要把成本納入整個規劃設計過程當中。同時，還需建立成本聽證制度，聽取 其他部門的意見，保證成本的公開透明性。
3、項目實施前成本管理：向承建商的招標范圍、內容、形式、標底的確定、以及采購形式和內容的構劃等。成本控制制 度在這方面應明確的是，企業采購范圍是 由成本策劃和規劃設計階段的成果決定的，這一成果對企業采購具有約束性。企業不僅應在產品構想階段盡可能明確所需特殊材料、設備的選型，同時還應對常用材料 建立實時動態數據資料庫，利用ERP等現代信息管理手段，完善材料供應管理系統，最大限度地消除采購過程中的黑箱操作。
4、項目實施過程中的成本管理：合同（工程承發包、材料、設備購買等）要實行會簽與分類管理。設計變更、施工簽證，要實行嚴格的申請審核制度，負責施 工管理的工程部門對實施中發現的問題，應及時與上游環節進行溝通，而不是僅限于“照圖施工”。同時必須建立工程優化獎勵制度，對節約成本、提高效益的給予一定比例的提成獎勵。資金使用要符合預算部門、財務部門的相關信息，提前編制用款計劃，以降低隨意的工程變動費用和財務費用。
（三）做好財務管理工作
1、健全房地產企業財務管理制度并嚴格執行。根據企業的需要，建立適合本企業的財務管理制度，并嚴格執行。對建設資金進行專戶存儲，?？顚Ｓ茫话凑辗康禺a企業預算管理制度，嚴格按預算執行，嚴禁超預算支出；對于計量支付制度，一定要明確規定，要由企業的財務部門掌握建設資金的撥付情況，對工程款的支付進行把關；正確處理工程結余資金，該交回投資方的要交回，該歸還貸款的要歸還貸款，最后仍有結余資金的，要按照基本建設財務管理規定使用資金；按要求積極辦理工程的竣工財務決算，建立起嚴格的決算審計及決算批復程序，使其規范化和制度化，為正確計價形成的固定資產提供依據。
2、加強會計基礎工作
對基本建設項目單獨設置基建賬進行核算，按照基本建設會計制度規定，規范核算程序和核算辦法，正確使用會計科目，正確歸集建設成本，及時準確地提供財務報告。
3、加強財務監督力度
基本建設項目的財務監督不僅僅是建設企業的事情，還包括財政部門的監督，要構建自我約束、內部控制和外部監督相結合的監督檢查機制。把事前監督、事中監督和事后監督結合起來，監督建設資金的使用情況，監督基建程序是否規范，監督是否執行《基本建設財務管理辦法》，以促進財務管理水平和提高資金使用效益的提高。
結束語
在房地產開發項目中必須對影響成本的各個階段實施全過程控制與管理，以利于資金的合理流動，實現投資的良性循環。因此，為了合理地確定和有效控制工程成本，需要各部門的綜合協調，共同努力，才能有效控制工程成本，實現較理想的投資效益。
參考文獻