時間：2023-03-23 15:09:09
導語：在企業成本管理論文的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
(一)通過科學管理制度衍生的標準成本管理
標準的分類有:理想標準成本、正常標準成本、現實標準成本。這三種成本，第一種站在企業的角度，要讓一切都處在理想狀態，例如:無任何自然損失，無機器損耗等，成本要求太高，達不到還會影響工人的積極性，讓管理層無力管理;后兩者更貼近我們現實生活中企業的管理方式，根據現有水平進行標準制定，在穩定的生產中，不斷總結成本支出，匯總企業生產過程中的數據:包括采購，加工，運輸，庫存管理，銷售等多個方面思考節約之道。標準成本的作用是:(1)編制預算與進行預算控制;(2)便于企業尋找成本控制點，有效地控制成本支出;(3)可以幫助企業進行產品的價格決策和預測;(4)通過對價差，量差的計算，看出哪些部門貫徹了決策，達到了好的效果，予以獎勵;哪些部門未達到標準，予以改進。
(二)規模經濟中的成本
著名的哈佛大學經濟學教授N．GregoryMankiw在其著作中提到:“一個企業的成本往往取決于所考慮的時間框架。特別是，許多成本在短期中是固定的，但在長期中是可變的。結果，當企業改變其產量水平時，短期中的平均總成本可以比長期中增加得更快。”這也就是“規模經濟”理論———當長期平均總成本隨著產量增加而減少時，可以說存在規模經濟。在財務管理中，按成本習性將成本劃分為:固定成本、變動成本、混合成本。固定成本在一定時期和一定業務量范圍內不隨業務量變動，主要有:直線法計提的折舊、保險費、管理人員工資、辦公費等。變動成本是隨著業務量變動成正比的成本，一般是:直接材料，直接人工等。這兩種不同的闡述方式都在告訴我們:合理分析企業成本，可以在提高產量的同時達到降低單位成本的目的。而在企業的實際成本管理中，管理者有時會忽視這一點。
(三)資本成本的管理
企業進行生產銷售的時候，經常考慮生產經營成本，容易忽略的是資本成本。資本成本是企業籌集和使用資金所付出的代價。籌資費用，一般有:向銀行支付的借款手續費，因發行股票、債券而支付的發行費等。使用資金的費用簡稱用資費用，包括:向股東支付的股利、向債權人支付的利息等。由于，籌資費用通常在籌資時一次性支付，屬于固定性資本成本，我們計算資本成本采用公式:年用資費用/(籌資總額－籌資費用)。在采取多種籌資方式的情況下(比如:既發行股票，又發行債券)，如若采用最佳資本結構，不僅可以達到降低風險的作用，在一定條件下，也可以使企業加權平均資本成本最低。關于最佳資本結構的選擇，我們可以通過:資本成本比較法、每股利潤分析法、企業價值比較分析法來分析出最佳結構，從而達到將成本控制到最小的目的。
二、成本管理的作用
一、中層管理者成本控制需要了解的財務知識
目前，國內企業的中層管理者大多提拔自專業技術骨干，在本專業堪稱佼佼者，但在財務素養方面卻存在嚴重缺失，對財務會計知識知之不多，導致財務人員在部門成本控制中往往被賦予了主要責任卻缺乏成本控制應有的權力。另外，目前市面上的書籍中鮮有針對企業中層管理者財務素養的提升方案，即使有也是通篇深奧晦澀的專業術語，不利于企業中層管理者財務素養的提升。筆者認為，中層管理者要提升成本控制意識和控制能力，需要對財務核算的“資產、負債、所有者權益、收入、費用、利潤”六大要素和資產負債表、利潤表、現金流量表三大報表有一個粗略的了解。
（一）三大會計報表
《資產負債表》、《利潤表》和《現金流量表》是財務會計的三大主表，這三大主表與作為會計報表組成部分的有關附表和附注說明相結合，為報表使用者提供了決策所需的充分信息。
《資產負債表》由資產、負債、所有者權益三大項組成，它們之間的關系是“資產＝負債+所有者權益”。《資產負債表》反映出企業某一特定時點（如12月31日）的財務狀況。等式左邊的“資產”包括了企業在該時點擁有的全部資源（含自有資源和借入資源），有流動資產和非流動資產；等式右邊的“負債”是指企業在該時點所承擔的債務（即借入資源），包括流動負債和非流動負債；等式右邊的“所有者權益”是指企業在該時點所擁有的凈資產，即自有資源。
《利潤表》反映了企業一定期間（如某年度）的生產經營成果，即通過收入與費用配比而計算出企業該時期的凈利潤（或凈虧損）。
《現金流量表》反映了企業在一定期間內（如某年度或季度）的現金流入和流出情況，從中可了解企業在一定期間內的經營活動、投資活動和籌資活動。
管理者從三大報表、報表附注及報表數據分析中可了解企業目前存在的優勢或劣勢、機遇或威脅，從報表數字的異常變動中可發現企業存在的問題。管理者對三大會計主表數據的掌握有助于企業戰略決策的正確定位及執行。
（二）成本報表
成本報表主要為滿足企業內部管理的需要而設置，用以加強成本管理、降低成本、提高經濟效益。成本報表根據日常成本核算資料編制，反映部門成本水平，分析和考核企業在一定時期內成本計劃的執行情況和結果。工業企業成本報表包括的內容有直接材料成本、直接工資、燃料動力成本、制造費用（指折舊費、修理費、車間管理人員工資、辦公費等間接費用）。
成本報表是企業除三大主表之外的重要報表，它反映了部門經濟業務的發生及部門成本的構成，是部門業績考核的一大依據，企業中層管理者應對成本報表有充分的了解。
二、中層管理者如何做好部門成本控制
成本控制是指企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和過程中，對各種影響成本的因素和條件采取一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
現代成本管理包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核等環節。其中，成本預測、成本決策和成本計劃屬事前成本管理，是成本控制的依據；成本核算和成本控制屬事中成本管理；成本分析和成本考核屬事后成本管理。
（一）成本控制的原則
成本控制的一般原則有5個。
1.全面性原則：指成本控制需要全員、全方位、全過程的控制。
2.經濟效益原則：指成本控制要以提高經濟效益為出發點，精打細算、增產節約、增收節支。
3.例外管理原則：指成本控制應抓住主要矛盾，對成本差異額較大的事項、經常出現的事項、重要事項、影響企業決策的事項進行有效控制。
4.分級控制原則：指成本控制應將控制目標分解為各項具體指標，歸口分級落實到責任部門（如車間、工段、班組等）。
5.責權利相結合原則：指成本控制必須責權利相結合，以調動各責任者在成本控制中的積極性和主動性。
（二）成本控制的主要內容
成本控制可按成本內容劃分為直接材料控制、燃料動力控制、直接工資控制、制造費用控制等。
1.直接材料成本控制。（1）需從材料消耗定額的制定開始，通過運用一定的專門方法，結合本企業歷史成本指標、國際或國內同行業先進指標、可預測的未來會影響成本的各項因素，對未來成本水平及發展趨勢作出科學預測，制定出最優的年度材料成本計劃；（2）通過制定材料精細化管理制度，從材料采購、材料庫存、材料消耗和材料回收利用等環節著手，對材料成本實行全員、全方位、全過程的有效控制；（3）根據材料消耗各項數據與定額對比，結合歷史數據等指標，深入分析各項異常差異，查明原因并找出改進措施，從而指導未來成本管理活動。各部門下屬的班組是成本控制的基礎單位，在材料成本控制中，班組材料消耗必須引起充分重視。對班組材料成本的控制主要是耗用量控制，可采取如下3項措施：首先，根據材料消耗定額實行限額領料制度；其次，班組有關人員需隨時掌握用料情況并控制實際消耗；第三，部門管理人員應深入班組，協助班組材料成本控制工作，及時分析異常差異并提出改進措施。
2.燃料動力成本控制。結合生產特點，利用高峰期、平段期、低谷期懸殊的電價差異，采取錯峰用電措施，可大幅節約動力成本。同時，在部門中提倡從細節做起，鼓勵員工進行可節能降耗的小改革、小創新，也是節約燃料動力的有效舉措。
3.直接工資成本控制。控制工資成本的關鍵在于提高勞動生產率，提高工時利用率。部門應對員工出勤率、津貼、加班工資等進行有效監督和控制，對作業計劃合理安排、合理派工，使工時定額得到有效控制。
4.制造費用控制。制造費用包含固定費用（折舊、管理人員工資等）和變動費用（修理費、辦公費等），對制造費用的控制不應僅僅停留在變動費用上，對固定費用同樣應給予充分重視，通過定額、預算嚴格控制，才能有助于實現全員、全方位、全過程的控制。
（三）培養與提升員工的成本控制意識
企業成本控制的成敗源于管理者及員工的成本控制意識，因此，企業不但要提高企業高層管理者和財務部門的成本控制意識，還要注重培養與提升企業中層管理者及員工的成本控制意識。要把企業成本控制與企業中層管理者和員工的經濟責任及利益有機地結合起來，變“任務型、控制型”為“效率型、管理型”，調動全體人員控制直接材料、燃料動力等成本和各項費用支出的自覺性，充分發揮員工的積極性和創造性，增強企業成本全員、全方位、全過程的控制能力。
（四）整合協調好成本控制與部門管理工作
成本控制是企業全方位管理的最基本環節，其與部門工作管理的整合與協調將促使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規范化、高效化，既有利于成功成本控制，又有利于發現管理中的薄弱環節，挖掘內部潛力，改善企業經營管理，全面提高企業素質和工作效率，實現企業預期的發展目標。
（五）及時溝通信息
良好、及時的溝通是成本控制的先決條件。溝通在成本控制過程中的重要性在于：成本的發生是動態進展的過程，期間，管理者、財務部門和相關業務部門及時、充分、良好的信息交流和人際交流，能使非正常發生的成本得到及時發現、及時分析和及時糾正，從而使成本費用得到有效控制。
三、結論
一、煤炭企業成本管理的問題
（一）成本核算方式不科學
我國煤炭企業成本核算采用的是以最終產品為惟一對象的會計核算法，成本核算只停留在最終產品這一層次上，沒有深入到每一個生產作業環節，不能為企業的生產作業分析提供及時準確的信息。在成本管理方法方面，過分依賴傳統的成本會計系統，傳統成本會計系統局限于提品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、原材料、生產、產品、銷售渠道和銷售市場等非財務方面的信息，不能提供各個生產作業環節的成本信息，無法滿足企業實行全面成本管理的需要。
（二）成本管理意識淡薄
煤炭企業長期受資源生產型組織管理機構的制約和影響，成本意識不強，成本管理的思想和做法受計劃經濟影響根深蒂固，成本管理意識淡薄，重投資、重技術、輕成本現象普遍存在。不少企業的成本管理，僅限于國家頒布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行上，側重于對產品成本的核算，不注意所耗成本能得到的市場價值，不注重煤炭企業生產的特殊性，忽略成本管理對煤炭企業經營管理的重要作用。一些企業一直把成本管理作為財會部門或少數管理人員的職責，廣大職工成本意識淡漠，感受不到市場壓力，控制成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重。
（三）成本管理制度不健全
當前，煤炭企業成本管理制度不健全，缺少科學的有指導意義的原煤成本計劃。雖然一些煤炭企業采取了硬性的成本管理指標約束制度，但規劃與預算指標的不科學、不公正，嚴重影響了各級經營者的管理積極性，阻礙了進一步降低成本、節約資源的經營實踐。不少企業編報的成本計劃只限于上報，而不能很好地指導本單位降低成本；有些企業沒有建立起內部成本管理制度，甚至原始記錄、資產盤點、定額管理、計量驗收等基礎管理制度都不完善；有些企業雖然制定了一些制度，但只是“寫在紙上”，“貼在墻上”，只求形式，不講實效；有些企業對制度的執行缺乏全面監督、考核，雖也實行了成本指標分解，但考核的只是實物量指標，即使考核價值量指標，也只是一種賬外核算。成本管理缺乏系統性和連續性，無法真正實施成本管理責任制。
（四）成本管理體系不完善
成本的管理沒有切實貫穿于從煤炭資源設計開采到產品產出直至售后服務的全過程，只注意生產過程中的成本管理，忽視設計開采過程、供應過程和銷售運輸過程的成本管理；只注意投產后的成本管理，忽視投產前設計開采以及生產要素合理組織的成本管理；只偏重于事后的反饋，而忽視事前、事中管理。成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性，缺少科學的、有實際指導意義的成本計劃。
二、建設節約型煤炭企業必須加強成本管理
（一）實行科學的成本核算方法
從成本管理角度看，原煤生產過程可以分為掘進、回采、運輸、提升、通風等若干個環節，每個環節都要消耗一定量的資源，尤其掘進費用對成本影響較大，可以把每一個生產作業環節確定為一個成本中心，先按環節歸集作業成本，實現作業成本的確認和計量，然后再把各環節的作業成本匯集到原（選）煤以計算最終產品成本，因此，煤炭企業完全可以把作業成本法應用于成本核算和成本管理。作業成本管理理念對于煤炭企業而言是一種有效的成本控制思想。作業成本管理的實施過程會使人更深入地了解煤炭企業的成本結構，其不僅提供準確的產品成本信息，而且通過落實成本會提高生產效率和成本管理的水平，有利于從各生產作業環節降低成本，更有效地進行成本管理，為建設節約型煤炭企業創造條件。
（二）成本管理是全員參加的成本管理
煤炭企業成本的發生與各層次、各部門、各員工的活動密切相關，他們都應對職責范圍內的成本負有管理與控制的責任。成本管理不單是成本管理機構的工作，不只是少數管理人員的職責，企業內部每一部門和每一員工都是成本形成的影響者和成本控制的實施者。為建設節約型煤炭企業，企業在進行成本管理時，應將全體員工特別是對成本發生負有責任的人員視為成本管理的主體，在企業內部形成職工的民主和自主成本管理意識。可充分利用廣播、電視、班前班后會等形式，加強輿論宣傳，教育引導員工牢固樹立“艱苦奮斗、勤儉辦礦”的思想，有效地調動全員節支降耗、降低成本的積極性和主動性，使建設節約型煤炭企業成為全礦員工的共識。
（三）建立成本管理責任制
建立責任目標成本管理機制，以加大承包責任機制和風險收入機制建設為重點，進一步深化、細化成本承包考核，做到層層分解落實，實現了考核范圍和成本費用指標的閉合管理，建立激勵與約束相結合的成本管理機制。針對煤炭企業原材料不構成產品且可回收復用的特點，可建立健全材料消耗管理制度，實行材料消耗承包，加大對材料回收復用的力度，財務部門對各生產職能部門材料消耗情況進行考核，把材料費承包和推行成本目標管理結合起來，做到橫向、縱向雙向考核。
企業在經營過程中要適應環境變化、應對同行競爭、改善職工待遇，面對來自企業內外部的壓力。企業要想不斷發展進步，必須在成本、質量、服務上具有優勢，其中降低成本是最基本、最主要的。加強成本管理，降低成本，企業可以降低售價擴大銷量、占據較大的市場份額。進而才能積蓄力量在產品的設計創新、質量提升、服務提高上有更大的進步，提升企業的綜合實力。一旦成本管理失去控制，入不敷出或者過于保守，都會阻礙企業的發展，失去市場，面臨倒閉的風險。我公司建立的成本管理系統，對產品生產的各個環節都有嚴格的監督，包括煉鋼、開坯、制作成品、入庫各個環節中的原材料費、工資、制作費用等，細化費用、做好監督，避免浪費、少則加之。
2成本管理是企業內部管理的本質和核心
企業制定的成本指標綜合一個企業的經營管理水平，成本管理不是某個部門的事情，企業的各個部門領導應該清楚認識到成本管理的重要性，運用科學管理方法進行成本管理。成本管理體現在企業管理的各個方面，一切的企業活動都需要成本投入，企業管理很大一部分是成本管理。我公司建設的成本管理系統涉及到生產部分、物資部分、財務部分、市場部分、能源部門等，制定了詳細的生產流程界面，各個環節生產情況可詳細查詢，各個部門可進行信息交流，各個部門負責人和企業領導可根據成本管理反應情況調整管理措施。例如原材料投料的數量、流轉、用于哪個車間、生產的什么產品都可查詢；生產部門和銷售部門可進行信息交流，生產部門可及時查看銷售部訂單情況，了解熱銷、滯銷產品品種，加大或減少生產量；可查看生產產品質量，了解產品的合格率，如發現不對及時加強管理，確保產品生產質量；及時了解倉庫物質出庫、入庫信息，保證原料供給，加快找貨速度，提高物料流轉率，對倉庫管理的加強可在無形之中提升生產效率。
3成本管理是企業經營決策的依據
成本管理是資金管理的重要依據，是利潤管理的根本前提，企業管理層通過企業生產成本來制定企業經營決策。企業管理層根據成本管理反應的現象制定企業經營決策，優化企業經營戰略需要做到以下幾點：(1)更新企業經營戰略觀念，緊跟時代步伐、不斷改革、樹立創新觀念，能夠有效預見風險，并具備風險承載能力。(2)加強企業戰略管理，根據具體情況及時有效調整企業戰略，機動應對環境變化及同行業的挑戰。(3)完善企業經營策略，把握市場動向。企業要發展，首先要用戰略性眼光看待問題，注重長遠利益；并堅持以人為本的科學發展觀，深化人本管理，刺激員工的工作積極性與責任心；提升對市場動向的敏感度，積極把握市場動態、掌握市場需求、避開環境威脅，才能立于不敗之地；建立成本預警分析系統是必須的，以便及時了解外部環境、自身條件和競爭對手的變化，對可能出現的重大變化、以及給企業可能帶來的機會與威脅能及時作出預報，使企業決策者盡可能有充裕的時間作出反應。
4成本管理是控制勞動耗費的途徑
成本最低起到了鼓勵先進、鞭策后進的作用，企業只有提高物料利用率和勞動生產率，改進經營管理，才能降低成本，從而獲得更多利潤，最終提高企業的經濟效益。由企業成本的高低可看出生產中各勞動的耗費情況，企業發生的一切損失和浪費都可以在成本中得到反映，加強成本管理可起到控制生產中各種勞動消耗的作用。市場經濟體制下，只有個別勞動成本低于社會平均成本的產品在出售后才能獲得超額利潤，反之則會虧損。加強成本管理可防范勞動成本的浪費、盡可能多的增加企業獲得的利潤。尤其是人工成本的控制，應當合理的進行定員、定編、定額，減少人員浪費；提升員工綜合素質，提升勞動生產率；進行科學的勞資分配，精簡管理機構。現代成本管理體系以成本預測、成本決策、價值分析、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等為內容，結合生產成本管理系統，嚴格控制生產經營過程中的各種不必要的耗費，保證企業經濟效益的提高。
5加強成本管理是增加企業利潤的主要途徑
（一）成本管理的內涵。公司成本管理是現代公司制度下公司不斷發展的一個重要方面，每個公司都應該有一套屬于自己的合理有效的成本管理方法，這樣公司才能在競爭日益激烈的社會環境下有條不紊的進步。現代的成本管理是指公司成本管理從產品設計———生產———出售———售后服務的整個過程，公司環繞所有消耗而發生的制作成本、各項費用所進行的一系列管理工作，盡最大能力減少成本支付，為公司獲取更多的經濟效益。
（二）企業成本管理的重要性
1、以成本管理來帶動其他各項管理工作。公司的產品成本和經濟效益存在著緊密聯系，成本管理的好壞，直接影響著公司的經濟效益。因此，要想提高公司的競爭能力和收獲更多的經濟效益，就必須認清成本管理的重要性并把成本管理放在第一的位置，把加強成本管理工作作為公司發展的一項重要任務來抓，以成本管理來鼓動和推進公司的其他各項管理作業，然后提升進步經濟效益和提高公司整體素質的目的。
2、加強成本管理提高企業競爭力。公司在生產經營的過程中，會受到來自不同方面的壓力和威脅，這些壓力和威脅有外部的也有內部的。公司用來反抗表里壓力的兵器，主要是降低生產成本和管理成本、提高產品質量、立異產品設計和增加產銷量。其間，下降生產和管理成本是其生命力、是其核心競爭力。公司加強成本管理，不僅能夠進步公司成本管理水平，重要的是能夠提高公司報價競爭能力，進一步提高公司的競爭力。
3、提高企業經濟效益。在中國社會市場經濟的大環境下，公司自始至終都在尋求提高經濟效益的方針，并把這項任務放在首位。成本管理與公司的經濟效益之間的聯絡十分嚴密，想要提高經濟效益，就必須將降低公司成本放在榜首位，以成本控制為中心，全部打開公司的其他管理工作，然后實現提高競爭力，和經濟效益的意圖。公司經過加強成本管理，開辟中國公司成本管理的實踐工作，比照剖析投入與產出，以清晰投入成本的必要性，即經過盡可能少的成本支付，使得公司取得價值的最大化，直接為公司發明更多的經濟效益，為公司的長遠發展奠定根底。
二、企業成本管理問題
（一）成本管理觀念陳舊。近幾年來，大部分企業都是在傳統成本管理的舊模式下發展的。企業的負責人和領導也一度單純的認為成本管理就是簡單的降低成本，所以在生產的過程中進行很大程度的節約，最大限度的減少生產用材料，從而產生了一些副作用。我們以現在成本管理的角度來看待成本管理這一問題，就會發現，成本的降低不是隨意的，既要保證產品的質量，同時要節約資源，這才是我們的最終目的。伴隨著中國經濟的極速開展，傳統的成本管理已經不再適合如今的公司管理制度。當前來看，成本管理應當聯系成本產出以及資源配置的優化進行高效率、高質量的管理。現階段，許多不同規模的公司運用種類法和分步法來核算商品成本，這些傳統成本核算辦法比較適合大規模大批量出產產品，當把這些方法運用到小規模小批量出產產品上就有點為難了。而恰恰當今社會大規模大批量生產已經不是主流，小規模小批量多樣化生產才是社會發展的主流，這是因為科技發展，人們的生活水平和品位都在不斷的提高，繼而追求更多各種各樣有用的產品，并且每個買家的需求都不一樣，喜好也不相同，隨著社會生產的不斷發展，購買方完全可以依照自己的需要來讓廠商規劃制造出自己滿足的作品，廠商也可以高效益保證買家可以在最短的時間之內取得最理想的商品。可現在許多公司成本管理的規模依然限制在公司的內部甚至只包括了生產過程，從而把其他有關公司和范疇的成本行動的管理給疏忽了。并且現階段許多公司的公司成本僅僅簡略的從中心公司搬運到供貨商或者分銷商，不僅不能降低商品的銷售價格，反而會造成成本的增加，減少了從原材料到最后消費品的增值。特別是在如今市場環境日益激烈的情況下，公司過度的成本搬運將會使公司失去好的合作伙伴。
（二）非生產成本過高。公司不但有生產成本，同時還存在非生產成本，公司存在著非生產成本的費用過高的問題。首先，市場營銷費用過高，雖然公司有著營銷渠道較短的優勢，但是沒有好好地把握。公司要想發展，必須要頻繁的進行促銷以給公司帶來知名度，但在促銷的過程中，不但面臨著人員費用過大的問題，同時單位產品營銷費用偏高也是需要解決的事。企業生產的產品或者產品跟不上經濟的發展，所以也就跟不上客戶的需要，就只有退出市場和降價促銷兩種辦法，最后進入蒙受虧損的兩難境地。其次，行政費用的超支嚴重。許多企業真是應了麻雀雖小五臟俱全這句話，雖然有些企業的組織和大企業相比相對簡單，但是小型企業也要發展，在公司不斷擴大的過程中不可能避免增加一些設備以及工作人員等等。加上公司要打點一些外部方面的各種費用，導致公司這方面的費用不斷地增加，按照這種形勢非生產成本必然會增加，隨之而來的是生產成本的提高。
（三）缺乏成本管理的市場理念。現階段許多公司仍然是員工在手工作業條件下進行產品成本計算，他們往往只注重財務成本核算以及生產成本的核算，忽略商品成本費用的核算，乃至忽略了商品的銷售量、開發過程中的費用以及售后成本費用的核算，使商品的成本信息不能表現常識經濟時代的成本特征。缺少成本管理的市場理念是大多數企業的一個重大弊端，所謂成本，不僅僅是一個企業經營功率的歸納體現，還是企業內部投入和產出的對比關系。很多企業負責人認為以較少的投入資本而供給相對較多的商品的效勞就可以在市場上發揮高效益的效果，可是這只能是意味著高功率，并不是高效益。這種經過提高產值來降低商品成本的方法是十分片面的。形成這種現象的最主要的原因即是大多數企業對成本管理缺少市場理念，以至于在信息管理和決策計劃上呈現誤區，阻止公司的發展。
（四）成本管理制度不完善。當前，中國大多數公司跟著商場進步，劇烈的競爭環境逐步培養了成本管理的概念，但根據大多數公司因為規劃所限，沒有樹立起完善的成本管理準則，有些公司只有成本管理的一些框架，但是在公司內部管理上，缺少相應的成本管理準則、內部操控準則等，施行的效果并不是很理想。導致有些公司并沒有考慮到成本管理以及有關準則的樹立，直接致使公司成本管理工作處于真空狀況，提高了公司的成本，加劇公司的生計擔負。
（五）成本管理人員素質不高，缺乏專門性人才。公司要想更好并且持久的穩步發展下去，除了公司領導的正確管理，還要有高效率、高品質的成本管理人才。企業由于自身條件的限制，往往無法吸引高素質的人才，管理人才流失嚴重，同時企業領導也沒有想辦法留住高素質、高學歷的人才。他們認為成本核算比較簡單，只要每一個員工都認真完成自己分內的工作，不論是高素質員工還是低素質員工都可以做好工作，即使沒有專業的知識也是可以為企業帶來經濟效益的。如果培養這樣一支只能夠習慣自己公司成本管理需求的專業職工隊伍，就不可避免地使公司處于粗放和低下的成本管理模式中。
三、提高企業成本管理的措施
公司要想更好地進行成本管理工作，就必須完善和健全企業成本管理的措施，把控制成本這項工作放在首位，只有這樣，公司才能在競爭日益激烈的社會環境下穩步的發展，取得更多的經濟效益。以最低的耗費獲取最大的經濟效益，是公司所尋求的方針。所以加強成本管理勢在必行，為此，我們提出幾點建議：
（一）提高企業全員成本意識，實行全員成本控制。企業想要提高整體職工的成本認識，那么首先就應當實施全員成本操控。上到公司企業主管以及財務管理人員，下到整體職工都應當對他們進行課堂教學，有必要讓他們知道自己的本職工作與企業成本具有多大的聯系。設置一個獎優罰劣的準則，以催促和幫助職工疾速進步成本認識，構成一種人人心中有集體的良好氛圍。全員成本管理，就是要帶動起全公司的領導和員工一起進行成本管理，讓公司的每一位人員都充分認識到成本管理的重要性。所以先進的生產技術、高專業的管理人員，這些都是公司實施全部成本管理不可或缺的要素。為了真實達到成本操控的意圖，充分發揮每個部門和每個職工操控成本、降低成本的積極性，就需要樹立一個縱橫的群眾性成本操控組織。關于各種定額、費用開支規范、成本方針和降低成本的措施，應廣泛發起職工評論，使其變成自己的奮斗方針，這樣才能使成本操控變為職工的自覺舉動。
（二）做好非生產成本的控制。公司要不斷的運行，在運行的過程中就必然會產生成本，并且最終會影響產品成本。而成本的操控不僅包含生產成本操控，它還包含非生產成本操控，所以，我們不能忽視對非生產成本的控制。最主要的是市場營銷費用，為此，應該加強預算管理和預算意識、嚴格審批手續、厲行勤儉節約以及利用權責發生制原則。只有這樣才能使市場營銷的費用與銷售掛鉤。其次是堅決壓縮行政開支。行政開支也是非生產成本的重要部分，緊縮行政開支，說起來簡單做起來難，往往只是口頭空喊，最嚴重的是如果實施不好還會引起員工部門與領導之間的矛盾糾紛。所以在實際操作時，一定要借鑒成功的例子循序漸進的慢慢來。大多數公司都面臨著非生產成本操控的問題，如果能解決好這一問題，相信公司會有更好的發展。
（三）全面理解成本管理的市場理念。在信息技術高速發展的今天，計算機技術已經被公司廣泛的運用到各種管理工作之中，用計算機技術降低成本讓管理者嘗盡了甜頭，是傳統手工方法比不了的。公司應該在信息管理方面大力開展，主要是恰當的投入人力、財力以及物力，樹立杰出的信息管理體系。最流行的就是EPR體系，此體系能夠削減公司的盲目投入、浪費資源等疑問。其次，以公司價值鏈來歸集和分攤成本。公司價值活動依據所出產商品的聯系可分為三種：一是直接活動，指直接發生的活動；二是間接活動，指保證直接活動的持續成為可能的活動，如技術開發等；三是效勞活動，指那些保證公司各項價值活動質量的活動，如訓練、保護養護、技術支持等，旨在進步商品或效勞的附加值。給商品帶來更高的使用價值，以招引更多消費者的采購。
（四）完善相關制度，建立合理有效的成本管理體系。擬定完善的成本管理原則，完善公司的財務處理原則，保證原則的權威性與標準性，并建立合理有用的成本管理系統。每個公司都要做好成本核算這項工作，這是最基本的，所以應當建立一套完善的成本核算原則。因為在公司不斷運作發展的時候，會產生各種費用和支出，只有對這些費用和支出做出合理的計算，才能保證合理的成本運用；另一方面公司應當依據公司各個部門的特色，采用不同的辦法對成本開支控制原則進行不斷的完善。例如運用計劃指標分解法、核算法、定額法等多種辦法對出產過程中的成本進行控制。一同出產商品的過程中，難免會有一些成本出現誤差，這種情況下只要按照預先制定好的計劃標準來對誤差進行查實和修改，問題麻煩就會迎刃而解，這樣就不會浪費不必要的成本消耗，從而節約公司的生產成本和管理成本。
項目部制和項目經理負責制，是建筑業企業普遍推行的一種管理模式。在實際操作實踐中，通常會出現成本管理責任的不明確和核算的不準確。因而要求企業要分清層次，明確各層次的責任，做好公司—項目部—施工隊三級成本管理和核算。
1.公司級的成本管理責任
公司級的成本管理責任應該突出把握企業全局宏觀的生產經營狀態和方向。統管和監控全體項目部并且綜合平衡各項目部的經濟技術指標，通過現場檢查和每個項目部的報表來掌握成本管理的運行情況。公司在參與社會建設單位的招投標活動中，要把握前期成本的發生，投標報價合理、競標讓價適度。中標簽訂合同后，根據公司的計劃安排和發展需要，對項目部提出一個綜合的總體要求，也就是目標成本。公司的成本控制應高屋建瓴，統籌全局。
2.項目部的成本管理責任
項目部上對公司、下對專業施工隊伍，內對各專業技術人員、外對建設甲方，內外兼顧，承上啟下，是對工程進行綜合管理的具體責任部門，是進行全面成本管理的前沿陣地，是項目成敗盈虧的關鍵組織。因此每個項目部都要明確自己的成本管理責任。首先是項目經理和主管工程師應根據施工組織設計，落實成本管理責任制，進行成本分解，建立成本控制網絡，按期組織經濟活動分析，根據日常檢查發現的問題，及時制定相應措施。其次是“各大員”要各負其責，及時與公司對應領導部門溝通和互動，避免財務、材料、合同、計劃統計等部門的工作脫節。通過分析及時提出各專業降低成本費用的建議與對策。第三是落實預結算人員的責任。堅持“先算后做”，杜絕“干了后算”或“邊干邊算”的傳統弊病。所以項目部配備的預結算人員非常重要，他們要能夠根據預算隨時進行成本核算和項目經濟分析，提出具體的節超措施供領導參考。
3.施工隊的成本管理責任
各個專業施工作業隊往往成本觀念不是很強，為了有活干，不惜墊資施工，最后拖欠員工工資。施工隊或者分包商也要明確自己的成本意識。對各班組或臨時組織的施工隊伍，建立日核算、旬分析制度，有效控制他們的實物消耗。
二、建筑業企業加強成本管理的對策
成本管理是一項涉及工程、材料、財務、勞資等方方面面的復合性工作，需要公司、項目部、施工隊層層把關，多個部門相互配合，同心協力實現公司的總體成本目標，任何一個環節出現紕漏，都會造成不必要的成本損失。為此，筆者提出如下對策：
1.建立統一的企業核心價值觀
核心價值觀是一個組織的靈魂，是為之堅守并且身體力行的不變信念，是判斷善惡是非的標準和遵循的行為準則。我認為，建筑業企業的核心價值觀應該建立在正確的質量觀、安全觀、人才觀和行風觀的基礎上。
2.建立完善的成本核算體制
項目成本核算制是建筑業企業推行項目經理責任制的關鍵和基礎。沒有對建設項目成本的核算、分析、考核、控制和計劃，項目經理責任制就是個有名無實的空中樓閣。公司主管經營核算的職能部門要充分發揮職能，強化成本管理，挖掘內在潛力，為企業創造良好的社會、經濟效益。
3.確保成本核算員工作的獨立性
新頒布實施的《建筑業企業資質標準》明確增加了對項目部造價員等施工現場管理人員的考核指標。在很多建筑業企業，項目部的成本核算員是由造價員來兼任的。如果造價員的工作業績和工資獎金由項目部考核和發放，勢必影響他們行使職能的獨立性，使工作行為受到限制，造成成本管理弱化。建議對每個項目、每個項目部，都要對應地配備得力的、能夠獨當一面的施工成本管理員，由公司集中管理和統一調配，使工程項目成本核算員切身利益從工程項目部分離出來。企業要重視成本核算人員隊伍的素質建設，建立健康有序的施工成本核算工作網絡和管理程序。
4.公司加強對項目部施工成本核算的監督
各工程項目經理要嚴格貫徹執行施工成本控制與核算管理制度，尊重成本核算員的工作，不利用職權干擾成本核算管理的正常程序，對成本核算員行使職權提供必要的保障。公司職能部門應加強對基層成本管理的監督力度，設置項目部核算員的上崗關卡，對業務不熟悉、核算能力差、未按規定持證上崗的人員，要堅決撤換。對在業務上不負責任、弄虛作假者，要嚴肅處理。
5.進度—成本聯合管理
民營科技企業是按照“兩不”和“四自”原則創建的，即“不要國家人事編制，不用國家財政撥款”和“自籌資金、自愿結合、自主經營、自負盈虧”原則。民營科技企業沒有市場保護和壟斷，它們屬于草根型企業，創業和創新等成本基本上完全由自己承擔，這迫使企業必須重視成本管理，把追求成本優勢作為持久性目標。民營科技企業能否在競爭激烈的市場中站穩腳跟，能否不斷發展，取決于企業的技術創新和生產適銷對路的產品，而這些都離不開過硬的成本管理。技術創新的最終落腳點是產品，只有生產的產品銷售出去才能實現其市場價值，并且只有獲得利潤才能保持企業持續發展。在經濟全球化的今天，技術更新速度空前，功能日新月異的電子通道與網絡，把全球經濟帶入了電子商務時代，網上商品琳瑯滿目，網上交易迅速發展，也使得產品價格趨同化，整個社會已明顯進入了“微利時代”。民營科技企業要在激烈競爭中爭得一席之地，必須從更深刻、更廣闊的角度認識成本管理，提高成本管理的效率與效果。
二、安徽民營科技企業成本管理的現狀調查與分析
（一）對成本管理的認識
2013年年底對安徽省民營科技企業成本管理情況進行了問卷調查，收回82份有效問卷。其中，認為成本管理很重要的有63家，占統計樣本的76.8％，認為成本管理比較重要的有17家，占統計樣本的20.7％，無一家認為成本管理不重要（如圖1所示）。這說明隨著經濟發展、競爭加劇，民營科技企業已充分認識到成本管理的重要性，對成本管理的重視程度較高。在進一步的調查中，安徽省民營科技企業目前已設立專門成本會計人員的有72家，占總樣本的87.8％，沒有設立專門成本會計人員的有10家，占總樣本的12.2％，這種布局說明民營科技企業成本管理意識較強，專門成本會計人員的設立為提供準確、完整、及時的成本信息提供了一定的保障。
（二）成本管理戰略和成本管理方法的實施
1.成本領先戰略的實施根據被調查的82個樣本顯示，安徽省民營科技企業實行成本領先戰略的較多，有60家，占統計樣本的73.2％。這表明大部分民營科技企業都很重視成本管理目標的實現，并從戰略層次上制定了成本管理目標。把成本管理目標與企業戰略目標結合起來，可以更好地實現企業的戰略目標。但仍有部分企業沒有重視這一方面，這種情況應引起注意。2.成本管理方法收回的有效調查問卷顯示：采用標準成本法的有26家，占統計樣本31.71％；采用定額成本法的有20家，占統計樣本的24.39％；采用目標成本法的有19家，占統計樣本的23.17％；采用生命周期成本法和作業成本法的僅有2家和4家，分別占統計樣本的2.44％和4.88％，還有一些選擇其他方法（如表1所示）由這些數據可以看出，目前民營科技企業采用的成本管理方法主要是傳統方法，較少采用現代成本管理方法如產品生命周期成本法、作業成本法。3.成本管理手段在被調查的82家民營科技企業中，建立了企業成本管理信息系統的有60家，占被調查對象的73.17％，仍有26.83％的被調查者沒有建立成本管理信息系統。由此數據可看出，民營科技企業成本管理的網絡化程度還沒有全部普及，從而對成本管理作用的發揮有一定的制約作用。
（三）成本管理的內容
調查結果顯示，安徽省民營科技企業首先關注的是本企業的成本狀況，其次關注的是競爭對手的成本狀況，充分驗證了在競爭中知己知彼的策略；既關注本企業成本、競爭對手成本，又關注消費者和供應商成本的僅有7家，占總樣本的8.54％。在內部管理中主要關注生產、研發和采購環節；成本管理涉及范圍包括研發、設計、采購、生產和售后服務整個生命周期的僅有10家，占總樣本的10.98％（如表2所示）。在經濟一體化背景下，企業之間的融合、依存越來越密切，要想在激烈的市場競爭中取勝，企業必須培養全過程、全方位思維，其成本管理也要實現“走出去”——不僅要關注本企業的成本和競爭對手的成本，還要時刻關注上、下游企業的成本；不僅要重視產品生產階段的成本，還要重視包括研發、設計、營銷等在內的整個生命周期成本。（四）成本管理的重心1.研發方面據收回的82份有效問卷顯示，安徽省民營科技企業年研發投入占年銷售收入2％~5％的有30家，占統計樣本的36.59％；年研發投入占年銷售收入2％以下的有20家，占被調查對象的24.39％；年研發投入占年銷售收入5％~10％的有26家，占被調查對象的31.71％；年研發投入占年銷售收入10％以上的有6家，占被調查對象的7.32％。2006年在江蘇省評出的首屆百強高新技術企業中，研發投入與銷售收入的比例超過10％的有11家，超過5％的有36家。2012年度浙江省評出的技術創新能力百強企業顯示，平均研發經費投入在1800萬元以上，平均研發投入強度在5%以上。而在發達國家，醫藥制造、通信、計算機等高新技術企業中，目前的研發投入占銷售收入的比例普遍達到了10%以上，有的甚至達到20％、30％以上。日本從事的一項企業技術創新投入調查顯示：研發投入占產品銷售收入1%以下的企業，最后都無法生存；達到2％~3％的企業，只能勉強維持生存；只有研發投入占產品銷售收入超過5％的企業才具有發展前途。由此可見，安徽省民營科技企業在研發方面的投入，總的來說，整體水平不高，雖然有部分企業投入較大。調查還發現研發投入主要著眼于中期和短期，沒有從長遠角度重視研發投入。2.營銷方面在收回的82份有效問卷中，選擇年營銷投入占年銷售收入比重一般的有54家，占統計樣本的65.85％；較小的有16家，占統計樣本的19.51％；年營銷投入占年銷售收入比重較大的僅有12家，占被調查企業的14.63％。從這些數據可以看出，目前安徽省民營科技企業營銷成本投入主要處于中等水平。調查發現，大多數民營科技企業的營銷投入主要是為了促進當期產品的銷售，保證當期利潤目標的完成。對于營銷投資收益理解模糊，其本身也很少計算營銷投資收益。這樣，營銷就被當作開支而非投資，營銷支出缺乏長期性。
三、強化成本管理，提升民營科技企業競爭力
（一）樹立新的成本管理觀念
1.重視成本管理中人的因素企業成本的高低很大程度上取決于人的因素，民營科技企業要提高成本管理水平就必須重視人的因素。一方面，人與成本開支直接相關。產品的生產過程，也是物化勞動（包括勞動對象和勞動手段）和活勞動的耗費過程，活勞動的耗費就是人的勞動消耗，它是成本的重要組成部分，同時物化勞動的消耗又直接由人來完成和控制。另一方面，人既是企業成本管理的主體又是企業成本管理的客體：成本核算、成本計劃、成本決策及控制等都是由人來完成的，任何先進的成本管理方法都需要由人來參與和實施。企業的成本管理不僅僅是成本會計人員的事情，而與企業全體員工息息相關，因為企業中每個人的勞動內容都會構成成本，因此，企業中的每一個環節、每一種消耗都要重視成本管理。企業高層影響著成本管理的整體氛圍，決定著成本形成的基礎條件；企業的研發人員影響著研發設計成本；生產的一線工人影響著產品的生產成本；企業的采購部門影響著采購成本；企業的銷售部門在一定程度上影響著營銷成本；企業財務部門的融資方式影響著資金使用成本，并且財務部門對成本信息的核算和分析水平影響著企業利用成本信息所做的決策。民營科技企業應實行全員成本管理，提高全體員工的成本管理意識，特別是科技人員的成本意識。具體實施中，貫徹技術與經濟相結合，生產與管理并重的原則，通過宣傳、培訓，使成本管理由少數人的管理變為全員參與的管理。2.樹立戰略管理觀念當今社會，科學技術日新月異，新興產業層出不窮，顧客需求越來越個性化，全球性競爭愈演愈烈，企業所處的外部環境不確定性程度愈加深化。民營科技企業應將成本管理與企業戰略進行整合，將成本管理的目標轉變為通過戰略制定和實施，形成企業的競爭優勢，創造出企業的核心競爭力。民營科技企業成本管理的落腳點不僅僅是為了降低成本，更為重要的是為了獲取和保持企業的持續競爭優勢。從企業競爭環境出發，既要分析企業價值鏈，找出主要價值鏈的成本動因，消除不增值作業，認識企業的特點，構造具有自身特色的價值鏈；又要分析行業價值鏈，明確自身在整個行業價值鏈中所處的位置，以便了解是否可以加強企業與供應商或購買者（中間顧客）之間的戰略合作，以此降低企業的采購成本或營銷成本，并最終提高企業的市場競爭力；還要分析競爭對手的價值鏈，及時發現自己的競爭優勢與劣勢，爭取成本優勢，消除成本劣勢，并最終考慮采取何種競爭戰略。
（二）以技術創新促進成本管理
民營科技企業具有技術創新的條件與優勢，技術活動遍及企業整個價值鏈，是創造企業價值的關鍵，在企業成長發展中起著決定性作用。民營科技企業以技術創新促進成本管理，不僅要降低成本，還要增加產品附加值，提高市場競爭力，拓寬利潤空間，主要措施是優化成熟產品的設計、運用新材料、創新新工藝、改進設備及開發新產品等。民營科技企業的科技人員在新產品的研發中要有強烈的成本意識，注重社會效益與經濟效益的結合，防止只考慮技術的先進而忽視成本。一般而言，新技術新工藝只能使產品在技術上占據了領先地位，經濟合理性卻是產品推向市場的關鍵。新產品推向市場要同時考慮技術與經濟等多種因素。技術代表著產品的差異化優勢，而經濟代表著成本優勢，只有兩者結合達到均衡才能實現市場價值。
（三）建立和完善成本管理信息系統
1、產品成本費用控制。成本費用是企業在生產經營過程中的物化勞動消耗與活動勞動消耗的總和。成本費用控制的基本任務是：通過預測、計劃、控制、核算和考核，反映企業生產經營成果，努力挖掘降低成本的潛力，不斷提高企業的經濟效益。目前較為先進的成本控制方法是采用工序成本法。工序成本法是將間接成本和輔助資源更準確地分配到作業、生產過程、產品、服務及顧客中的一種成本計算方法。工序法所提供的成本信息能夠促使企業管理人員重新設計價值鏈上的各工序的作業活動，以節約企業資源。
2、投資決策中的成本控制。投資決策是企業管理中的重要工作，任何決策都有成本控制，企業經營要從成本控制的角度出發進行考慮，決策也必須講成本控制。投資決策是企業所有決策最為關鍵、最為重要的決策，因為投資活動往往要動用企業大量經濟資源，關系到企業的發展和生存，投資成本控制至關重要。
3、資金成本控制。資金是財務管理的核心，資金管理不僅要保證資金供應正常，還要狠抓資金成本控制，努力降低企業的財務費用，減輕企業的財務負擔。企業財務管理者要注意選擇合理的資本結構，制定融資策略，充分利用資本市場，為企業必要的生產經營以及投資活動籌措充足的低成本的資金。
二、發電企業成本構成分析
1、燃料成本。火力發電企業的燃料主要包含燃煤和燃油。據統計，燃煤和燃油的成本在火力發電企業成本中約占50%-80%左右，可以說是生產成本中的主要構成項目。2002年開始至今，煤炭供應市場格局發生變化，由原來的買方市場轉向了賣方市場，煤炭市場價格不斷提高。這種燃料市場的變化給發電企業帶來了巨大的壓力：一方面，電價由國家控制。另一方面，燃料由市場來調控。國家近兩年的經濟快速增長，使基礎能源供應尤其是燃料供應越來越緊張，國家出現煤電油運緊張形勢。原煤價格大漲，許多火電廠由于一時供應不上原煤，處于停產半停產狀態。“煤荒”引發了今天的“電荒”。
2、設備檢修與消耗材料成本。按照國家要求，火力發電企業的設備檢修應堅持“應修必修”的方針。隨著競價上網的電力市場的形成，發電企業的檢修關鍵在于提高檢修質量和檢修效率，降低檢修成本。在ISO9002標準引入檢修程序化管理上后，電力企業實行狀態檢修，將會減少一些不必要的成本損失。
3、技改工程成本。技術改造是提高發電機組性能的有效途徑，控制技改費用，也是降低生產成本的一項重要環節。在我國，由于電力行業設計、制造與安裝行業的不連續性，往往在機組投產后有一些缺陷需要投資改造，火電企業的技改費用占發電成本的比例高達8%左右。
4、財務費用。發電企業是資金密集型企業，投資成本較高。一個裝機容量為2×200MW的火電廠大約需投資13－14億元人民幣。而新建一個裝機容量為4×600MW的火電廠約需投資110億元人民幣。因此，發電企業建成后的還貸任務很重，財務費用與其他企業類型的企業相比相對較高。財務費用的管理取向于籌資決策，同時與國家金融政策也有密切關系。
三、發電企業成本控制工作中存在的問題
1、企業實施成本控制缺乏主動性。成本控制的動力應來自于企業內部經營管理的需要，但從目前情況看，我國許多發電企業的成本費用控制僅限于國家頒布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行上，成本費用控制側重于宏觀需要，而忽略了成本費用控制對企業經營管理的重要作用。
2、企業成本預算流于形式。預算是經營戰略或計劃的具體體現，是企業資源配置的工具，但相當部分發電企業的成本預算流于形式，未真正發生效用。從預算的編制程序來看，各專業部門和財務部門之間缺乏應有的溝通，財務部門編制的預算時和實際出入很大，難以對成本起到事前的控制作用；從預算的執行來看，缺乏應有的跟蹤監督機制，往往預算一經下達便不再問津，沒有起到控制作用，實際中出現的問題未能及時解決，對預算不完善的地方未及時進行調整；從預算的考核上看，還沒有建立起有效的評估機制，對相關的責任人缺乏有效的獎懲激勵。3、成本控制沒有形成系統的方法體系。成本控制的方法一般有成本預測、成本決策、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析。目前發電企業的成本控制工作并沒有使這七個環節形成一個有機的整體，具體表現在各種方法之間割裂地、脫節地存在的。特別是目前部分發電企業還沒有真正意義上的獨立財權，即使是獨立核算的非網局直屬電廠也是如此，在這種情況下，發電企業的成本控制仍然停留在應付上級檢查和考核的水平上，不能自主建立一套完整有效的方法體系把成本降下來。
四、相關政策建議
1、樹立“大成本”觀念。發電企業應樹立以有競爭優勢的電價水平倒逼工程成本的意識，發電企業工程建設項目較多，對工程項目的成本控制是發電企業成本控制的重中之重。項目實施中，要認真貫徹落實“五制”，把工程概算控制納入年度基建工程成本預算管理，將工程進度考核與工程預算控制結合起來，嚴格控制基建項目超標準、超規模建設；通過編制執行概算明確造價控制目標，加強執行概算的實施和管理，落實工程造價管理的各項制度，建立健全控制工程造價的管理機制；要制定基本建設財務管理辦法，加強對基建項目的財務管理及前期費用的管理。
2、改進企業成本預算管理。預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，盡管各種預算最終可以表現為賬務預算，但預算的基礎是各種業務、投資、資金、人力資源、科研開發及管理，而這些內容并非是財務部門所能確定和左右的。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預算。故成本預算管理需要企業內部各個單位的協調配合和參與。
3、建立健全成本控制管理制度。成本控制與其他管理手段密切相連，開展成本控制必須做好相應的基礎工作和其他準備工作。這就要求制定各種消耗定額、材料單價、內部轉移價格以及費用預算的限額，要健全一整套完整的原始記錄和考核報告，以及設置一整套完整的計量工具，要實行全面的計劃管理，采用標準成本制度，要建立責、權、利相結合的獎懲制度。需要特別強調的是成本控制是一個系統工程，需要企業各個部門的通力合作，各盡其職，從企業生產經營的各個環節入手，全員、全過程地參與成本控制。因此各部門在成本控制中起著不可替代的作用。
1做好項目責任成本
預算工程項目責任成本預算是責任成本管理最基礎也是最重要的工作之一，是上級單位給項目核定的成本支出的最高限額，也是考核項目的績效標準。從根本上對工程成本實施有效監控，通過編制責任預算也可明確項目的利潤來源，梳理項目的工作節點，明確工作重點，合理安排項目資金，提高工程項目施工管理水平和經濟效益水平。企業可以成立項目效益評估與預算考核領導組，全面領導和開展各個項目的效益評估及預算考核業務工作。由于項目施工過程有很多不確定性因素，因此項目中期評估情況為確定項目綜合經濟責任指標的主要依據，具體三期評估所占權重比例為:初期30%、中期50%、終期20%。項目三期各種評估指標確定后，項目經理必須與公司分別簽訂初期、中期、終期《項目效益評估報告書》，作為項目成本考核的依據。項目部要嚴格按照《項目效益評估報告書》確定的目標進行全過程管理，公司嚴格按照三期《項目效益評估報告書》的約定對項目進行全過程成本控制。
2做好項目責任成本控制
項目責任成本控制是對項目責任成本費用的管理，是指在工程建設的各個階段，把工程項目的費用控制在批準的費用限額內，不斷進行計劃值與實際值的比較，發現偏差，分析偏差產生的原因，及時采取糾偏措施，以保證項目費用管理目標的實現，以求在整個工程項目中能合理使用人力、物力、財力，取得較好的經濟效益。項目責任成本控制包括:方案優化，責任預算二次分解、工程數量的控制，勞務控制，材料費用控制，機械設設備控制，其他直接費控制，間接成本控制，應繳稅金控制，合同管理，變更索賠管理等。本文主要介紹其中的幾點:
(1)加強成本控制中的物資管理環節
加強材料管理是項目成本控制的重要環節，一般工程項目材料成本占造價的60%左右，控制工程成本，材料成本尤為重要，如果忽視材料管理，項目成本管理就無從談起，從某種意義上講，工程項目成本的控制就是對物資消耗得控制，要想對材料消耗實行有效得控制，就必須對其進行全方位、全過程管理，就必須對單位、分部、分項以及工序材料消耗進行逐日登記和歸集。首先，工程從中標后，公司和項目部組織施工技術人員編制施工預算，經過審批后的施工預算作為項目部編制材料需求量計劃的依據，同時也是項目部對操作層限額領料的依據。施工預算報材料部門，由材料部門根據項目部編制的采購計劃和企業的資金情況采購材料，其次，公司材料采購實施招投標，各項目部的施工預算中的主要材料由公司材料采購部門采購，其它材料由項目部自行采購，采購時采用“總量訂貨，分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構監控。項目部委托書中對所委托的采購材料的質量、價格、服務、驗收辦法、交貨時間均應予以約定。再次，要嚴格把好物資的驗收、入庫、出庫關，做到限額領料，預料回收，盤點核算，如施工過程中發現超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領用，強化材料計劃的嚴格性。最后，要建立材料“逐日登記”制度，項目部所有購入材料(包括甲供材、勞務隊自行采購材料)均需在當日登記入賬，做到日清月結。
(2)完善成本管理辦法
完善合同文本，避免法律損失。首先，要有專業的經濟合同管理人員;其次是要加強經濟合同管理人員的工作責任心;三是要制定合同范本。施工項目合同基本上有以下幾類:委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務合同、技術服務合同、租賃合同、其它協議等。各種合同條款在形成之前應由工程、技術、合同、財務、成本等業務部門參與定稿，使各項條款的內涵清楚，嚴謹不漏。
(3)強化經濟觀念
樹立全員經濟意識。施工企業必須樹立全員經濟意識。首先要統一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經濟教育，灌輸經濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓，提高專業人員的素質，這是實現成本目標的保證。
3做好項目成本分析
責任成本分析是進行責任成本管理最重要的信息流。責任成本分析室將各責任中心實際發生成本與編制得責任預算進行對比分析，確定各責任中心成本的節余或超支，查找發生差異的原因，總結管理經驗，教訓及不足，研究應對措施，合理規避給類風險的重要管理手段。責任成本分析一般分為月度成本分析、季度成本分析和年度成分析，一般月度責任責任成本分析報告具體分析內容包括:工程概況，本月經營成果分析，對勞務隊、架子隊計量撥款分析，材料節超分析，機械費用分析，工程數量的節超分析，施工方案優化執行情況分析，工程單價節超分析．責任預算執行情況分析，項目間接費分析，資金流向分析，本期存在的主要問題及整改措施，上期存在的問題本期整改落實情況。責任成本分析的依據為:施工合同、工程量清單、施工圖紙、期初簽訂得責任預算、每月勞務物資財務臺賬等。項目成本分析就是通過月度、年(半年)度及階段的經濟活動分析來找到項目成本偏差的原因及降低項目成本的具體方法，從而實現項目的盈利。
4科學改進項目責任
成本核算制度責任成本核算計算實際成本脫離責任成本預算的差異，能夠對責任中心成本控制得業績和過失進行評價和獎懲，調動責任中心員工得積極性。當今美國會計界兩位著名的教授庫珀和斯拉莫特認為:“戰略成本管理是企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰略位置的目的。”而成本核算就是戰略成本管理的重要一環。從企業成本戰略的角度來看企業擁有完整的信息體系產生的收益將遠大于暫時支出的信息核算成本。此時，建筑企業不重視信息價值，忽視成本核算工作，將在長期競爭中處于劣勢地位。企業只有推行成本戰略，逐步建立信息資源優勢，才能適應戰略發展的需要。
5注重考核兌現
考核兌現是責任成本管理的最后一個環節，也是保證責任成本工作能夠順利、持久開展的一項重要環節。對考核結果實施兌現，是責任成本管理得激勵機制，是成本管理工作開展得源動力。
二、總結