時間：2023-05-26 15:29:37
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關鍵詞：建設工程項目管理、組織、工程項目組織。
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
建設工程項目，技術上是極其復雜的、系統性的、專業(yè)性的，工作量及其繁重，不確定因素及不可預見性變化很多，針對建設工程項目的特點，尤其注意項目的組織結構。
一、建設工程項目管理
1.1項目的概念
項目是一個專門的組織為實現某一個特定目標，在一定的約束條件下，所開展的一次性活動或所要完成的一個任務，以形成獨特的產品或服務。
1.2建設工程項目的概念
建設工程項目，屬于最典型的項目類型，主要由以建筑物為代表的房屋建筑工程和以公路、鐵路、橋梁為代表的土木工程共同構成。
建設工程項目除具有一般項目所共有的目的性、一次性、獨特性、整體性和制約性特征外，還具有它自己的特殊性。這種特殊性表現在建設工程項目實體的特殊性和建設過程的特殊性兩個方面。
1.3項目管理的概念
以項目為對象的系統管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協調與優(yōu)化。
從其定義中可以看出，項目管理含有以下幾個方面的要求，一是具有特定的項目和目標，二是需要有專門的組織，三是建設項目的全過程的動態(tài)管理，四是管理過程中的協調與效率等。
實現項目全過程的動態(tài)管理，是指在項目的生命周期內，不斷進行資源的配置和協調、不斷作出科學決策，從而使項目執(zhí)行的全過程處于最佳的運行狀態(tài)，產生最佳的效果。
項目目標的綜合協調與優(yōu)化，是指項目管理應綜合協調好時間、費用及功能等約束性目標，在相對較短的時期內成功地達到一個特定的成果性目標。
項目管理貫穿于項目整個壽命周期，它是一種運用既有經濟規(guī)律又經濟的方法對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制的手段，并在時間、費用和技術效果上達到預定目標。
1.4建設工程項目管理的概念
建設工程項目管理是項目管理的一個分類，其管理的對象主要是建設工程，《建設工程項目管理規(guī)范》中的定義是：運用系統的理論和方法，對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協調和控制等專業(yè)化活動。其內涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現。
建設工程項目管理的時間范疇是自項目開始至項目完成，即工程項目的實施階段；工程項目管理是一種目標管理，最終是使費用目標、進度目標和質量目標得以實現。
二、組織
2.1組織的概念
組織具有兩個不同的含義，即組織結構和組織行為。
2.1.1組織結構
為了達到某些特定目標由分工與合作及不同層次的權利和責任制度，而構成的人的集合，是按一定領導體制、部門設置、層次劃分、職能分工、規(guī)章制度和信息系統等構成的有機整體，是社會人的集合體。
2.1.2組織行為
通過一定權利和影響力，為達到某些特定的目標，對所需資源進行合理配置，對行為進行策劃、安排、協調、控制和檢查。
三、工程項目組織
3.1工程項目組織的概念
項目組織指從事項目具體工作的組織。工程項目組織是指為完成特定的工程項目任務而建立起來的，從事工程項目具體工作的組織，它是由主要負責完成工程項目分解結構中的各項工作任務的個人、單位、部門組合起來的群體，包括建設單位、項目管理單位、咨詢單位、監(jiān)理單位、設計單位、施工單位、供應單位等，有時還包括政府部門。
3.2工程項目組織的特點
3.2.1目的性
項目組織是為了完成項目特定的目標和任務而組合起來的群體，項目的目標和任務是決定項目組織結構和組織運行的最重要的因素。工程項目各參與者來自不同的企業(yè)或部門，他們各有獨立的經濟利益和權利，各自有不同的目標，同時，他們都是為了完成自己的目標而承擔一定范圍的項目任務，從而保證項目總目標的實現。
3.2.2一次性、暫時性
一般來說，項目完成之后，項目組織就會解散或重新組成其他項目組織，項目組織的壽命與它所承擔的項目任務的時間長短有關，即使有一些經常從事相近項目任務或項目管理任務的機構或公司，由于他們參與不同的項目，具有不同的目標、范圍、對象和合作者，也認為他們參加項目的項目組織是一次性的。
3.2.3類型多、結構復雜
由于工程項目的參與者較多，他們在項目中的地位和作用不同，而且有著各自不同的經營目標，這些單位對項目進行管理，形成了不同類型的項目管理。不同類型的項目管理，由于組織目標不同，他們的組織形式也不同，但是為了完成項目的共同目標，所有參與方的組織形式應該項目適應。
為了有效實施項目系統，項目的組織系統須要與項目系統相一致，由于項目系統比較復雜，導致項目組織結構的復雜性；在同一項目管理中可能用不同的組織結構形式組成一個復雜的組織結構體系；項目組織還要和項目參與者的單位組織形式相適應，這也會增加項目組織的復雜性。
3.2.4項目組織與企業(yè)組織之間的復雜管理
在很多情況下，項目組織是企業(yè)組建的，它是企業(yè)組織的組成部分。企業(yè)組織對項目組織的影響很大，從企業(yè)的經營目標、企業(yè)文化到企業(yè)資源、利益的分配等都影響到項目組織效率。從管理角度看，企業(yè)是項目組織的外部環(huán)境，項目管理人員來自企業(yè)，項目組織解散后，其人員將返回企業(yè)。對于多企業(yè)合作進行的項目，雖然項目組織不是由一個企業(yè)組建，但是它是依附于企業(yè)，受企業(yè)影響。
3.2.5項目組織是一種柔性組織
柔性，是指項目要有機動靈活的組織形式和用人機制，具有高度的適應性。項目組織也是柔性組織，具有高度的彈性、可變性和適應性。項目組織中的成員隨著項目任務的承接和完成以及項目的實施過程進入或退出項目組織；項目組織隨著項目的不同實施階段而變化。此外，項目組織采用不同的組織策略、管理模式、懲罰模式和不同的項目實施計劃，也會有不同的項目組織形式。
3.3組織結構設計的原則
組織結構，是指組織內部各構成部分和各部分之間所建立的較為穩(wěn)妥的相互關系和聯系方式。工程項目的組織結構建立是項目管理的重要內容，項目的組織結構是項目管理取得成效的前提和保障。
3.3.1目的性原則
項目組織機構設置的根部目的，是為了產生組織功能，實現建設項目管理的總目標。從這一個根部目標出發(fā)，就要求因目標設事，因事設崗，按編制設定崗位人員，以職責確定制度和授予權利。
3.3.2集權與分權統一的原則
在一個健全的組織中不存在絕對的集權，絕對的集權意味著沒有下屬主管；也不存在絕對的分權，絕對的分權意味著上級領導職位的消失，也就不存在組織了。為了保證項目組織的集權和分權的統一，授權過程應包括明確預期的成果，委派任務，授予實現這些任務所需的職權，以及行使職責使下屬實現這些任務。
3.3.3高效精干的原則
項目組織機構的人員設置，以能實現項目目標所要求的工作任務為原則，盡量簡化機構，做到高效精干，配備人員要嚴格控制二、三線人員，力求一專多能，一人多職。
3.3.4管理跨度和分層統一的原則
跨度大，管理人員的接觸關系增多，處理人與人之間關系的數量隨之增大，因此在組織結構設計時，必須強調跨度適當，這要根據領導者的能力、項目規(guī)模、復雜程度等因素綜合考慮。
3.3.5業(yè)務系統化管理的原則
建設項目是一個開放系統，由眾多子系統組成，各子系統間存在著大量的結合部，這就要求項目組織也必須是一個完成的組織機構系統，恰當分層和設置部門，以便形成相互制約、相互聯系的有機整體，防止結合部位上只能分工、權限劃分和信息溝通等方面的相互矛盾或重疊。
3.3.6彈性和流動的原則
建設項目的單件性、流動性、階段性是其生產活動的特點，這必然會導致生產對象數量、質量和地點上的變化，從而帶來資源配置上品種和數量的變化。這就要求管理工作和管理組織結構隨之進行相應的調整，以使組織結構適應生產的變化，即要求按彈性和流動的原則來建立組織結構。
3.3.7項目組織和企業(yè)組織一體化的原則
項目組織是企業(yè)組織的有機組成部分。從管理角度看，企業(yè)是項目的外部環(huán)境，項目管理人員來自企業(yè)，項目解體以后，其人員返回企業(yè)，即企業(yè)是項目組織的母體，建立項目組織結構要考慮到企業(yè)的組織形式。
四、結語。
以上所述只是項目管理的一小部分，隨著社會創(chuàng)新的增多，相應實踐活動的增多，我們需要以發(fā)展的眼光和辯證的方法看待并發(fā)展項目管理的水平。
參考文獻：建設工程項目管理理論與實務.中國礦業(yè)大學出版社.孫燕 王東升主編。
【關鍵詞】工程項目 溝通管理 組織
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
一、工程項目溝通管理的含義
溝通就是信息的交流，是人際(或組織)之間傳遞和交流信息的過程。在工程項目管理中工程項日相關各方通過信息的交流和傳遞進行溝通，建立人的思想和信息之間的聯系。溝通是工程項目管理的重要內容，包括為了確保工程項目信息的合理收集和傳輔，保證相互動作協調的一系列過程。
有效的溝通對工程項目的成功極為重要，要科學地實施對工程項目的組織、計劃、控制和協調，就需要有效的溝通。溝通的重要性主要體現在以下幾個方面：
(1)為項目決策和計劃提供信息。
(2)作為組織和控制管理過程的依據和手段。
(3)是改善人際關系構建項目管理團隊必不可少的條件。
(4)是項日管理人員成功進行項目管理的重要手段。
二、工程項目溝通的形式
工程項目中溝通的方式是豐富多彩的，可以從許多角度進行分類，例如按照是否需要反饋可分為雙向溝通和單向溝通；控信息的流向分為：垂直溝通、橫向溝通及網絡狀溝通；按照溝通媒介分為語言溝通和非語言溝通；按照溝通范圍可分為項目內部溝通和外部溝通；按照正式程度分為正式溝通和非正式溝通。
以下主要介紹工程管理過程中常用的正式溝通和非正式溝通。
(1)正式溝通。
正式溝通是通過正式的組織過程來實現或形成的，山項目的組織結構圖、項目流程、項目管理流程、信息流程和確定的運行規(guī)則構成，并且采用正式的溝通方式。
1)項目手冊。項目手冊包括極其豐富的內容，是項目和項目管理基本情況的集成，包括：項目的概況、規(guī)模、業(yè)主、工程目標、主要工作量，各項目參加者，項目結構，項目管理工作規(guī)則等。其中說明了項目的構通方法，管理的程序，文檔和信息應有統一的定義和說明，統一的WBS編碼體系，統一的組織編碼、統一的信息編碼、統一的工程成本細目劃分方法和編碼、統—的報告系統。它是項目的工作指南。
2)各種書面文件。各種書面文件一般包括各種計劃、政策、過程、目標、任務、戰(zhàn)略、組織結構圖、組織責任圖、報告、請示、指令、協議。在實際工程中，項目參加者各方都以書面文件作為溝通的最終依據，這是經濟法律的要求，也可避免出現爭執(zhí)、遺忘和推諉責任。
3)協調會議。協調會議是正規(guī)的溝通方式，包括常規(guī)的協調會議和非常規(guī)的協調會議。前者是指在項目管理手冊中規(guī)定每周、每半月或每一月舉辦—次，在規(guī)定的時間和地點舉行，由規(guī)定的人員參加；后者是指在特殊情況下根據項目需要舉行的，如信息會、解決專門問題的會議，決策會議等。
(2)非正式溝通。非正式溝通是通過項目中的非正式組織關系形成的。項目小組成員在正式的項目組織中不僅承擔著一個角色，同時又處于復雜的人事關系網絡中，并建立起各種關系來溝通信息、了解情況，影響著人們的行為。例如通過聊天，一起喝茶等了解信息、溝通感情；在正式溝通前后和過程中，在重大問題處理和解決過程中進行非正式磋商，其形式可以是多樣的，如聊天、喝茶、吃飯或小組會議；現場觀察，通過到現場進行非正式巡視，與各種人接觸、聊天、旁聽會議，直接了解情況，這通常能直接獲得項目中的軟信息；通過大量的非正式的橫向交叉溝通能加速信息的流動、促進理解、協調。
三、工程項目溝通的主要內容'
在項目實施過程中，按照溝通的范圍可分為內部溝通和外部溝通，這里的內部即為由項日經理及其領導的整個項目管理團隊內部，是整個項目組織溝通的中心。
1．內部溝通
在明確任務分工時，要進行以下溝通：'
(1)解釋工作成果要求。一定要確保人們明確地知道他們應達成的工作成果，包括所有評判的標準。
(2)明確所期望付出的努力以及工作期限。可以運用網絡圖很好地解釋個人的工作怎樣配合整個項目。
(3)盡可能告知他們可能遇到的困難以及所需要的特別信息，為他們走向成功碉好準備。
(4)當面進行工作任務的分配交接，留出充足的時間進行答疑和討論。
2．外部溝通‘
(1)與上級企業(yè)管理層的溝通。項目管理團隊受企業(yè)有關職能部、室的指導，既是上下級行政關系，又是服務與服從、監(jiān)督與執(zhí)行的關系，即企業(yè)層次生產要素的調控體系要服務于項目層次生產要素的優(yōu)化配置，同時項目生產要素的動態(tài)管理要服從于企業(yè)各管理部門的宏觀調控。企業(yè)要對項目管理全過程進行必要的監(jiān)督調控，項目經理部要按照與企業(yè)簽訂的責任狀，盡職盡責、全力以赴抓好項目的具體實施。
(2)與業(yè)主的溝通。業(yè)主是項目的所有者，項目經理的最重要的職責是保證業(yè)主滿意。
(3)與設計單位的溝通。項目經理應在設計交底、圖紙會審、設計洽商與變更、隱蔽工程驗收和交工驗收等環(huán)節(jié)與設計單位密切配合。
(4)與監(jiān)理機構的溝通。應及時向監(jiān)理機構提供有關生產計劃、統計資料、工程事故報告等。
(5)與供應商的溝通。與供應商應該依據供應合同，充分利用價格招標、競爭機制和供求機制搞好協作配合。
(6)與其他單位的溝通。與其他公用部門有關單位的溝通應通過加強計劃性和通過發(fā)包人或監(jiān)理工程師進行協調。
四、常見的溝通問題
在工程項目信息溝通的過程中，常常會受到各種因素的影響和干擾，使溝通受到阻礙。溝通障礙主要來自五個方面：
(1)發(fā)送者的障礙。
(2)信息傳遞的障礙。
(3)接收者的障礙。
(4)組織內部固有的障礙。
(5)反饋的忽視。在工程項目中使用單向溝通模式，雖然信息傳遞速度快．但缺乏反饋，接受者不會給發(fā)送者一個信息，告知已收到發(fā)送者傳遞的信息，以及對此信息的理解程度，可能會導致發(fā)送者將已發(fā)送的信息再傳遞一遍，或者接受者可能按不確定的信息行動。
五、如何實現工程項目的有效溝通
(1)提高發(fā)送者溝通的語言能力和心理水平。信息發(fā)送者要表達自己的想法，可以結合手勢和表情動作等非語言形式來交流，以增強溝通的生動性，使對方容易接受。使用語言文字時要簡潔、明確、措辭得當，進行非專業(yè)溝通時，少用專業(yè)術語。此外，發(fā)送者要言行一致，創(chuàng)造一個相互信任、有利于溝通的小環(huán)境，有助于相互之間真實地傳遞信息和正確地判斷信息，避免囚偏激而歪曲信息。
(2)注重信息傳遞的及時性、準確性。注重正式溝通渠道和非正式溝通渠道的結合運用，明文規(guī)定的原則與不拘泥于形式的(如口頭的)溝通相結合，以使接收者及時了解明文規(guī)定的原則很難傳遞的信息。此外，應盡量減少組織機構的重疊，以拓寬信息溝通的渠道。
(3)堅持目標統一的原則。首先，項目參加者要明確溝通的日的，應就總目標達成一致，在項目的設計、合同、組織管理規(guī)則等文件中貫徹總目標。其次，項目管理者在項目的全過程中要顧及各方面的利益，使項目參加者各方滿意。另外，為達到統一的目標，項目的實施過程必須有統一的指揮、統一的方針和政策。
(4)設置合理的組織機構、營造和暗的組織氣氛。一個項目可以選擇一種或多種高效率、低成本的組織形式，以便各方面能夠有效地溝通，以進行有效的項目控制。同時組織要堅持以人為本，注重人本管理，組織管理者和組織成員都應注重自身修養(yǎng)，不斷提高自身素質，來營造組織的和諧協調氣氛。
(5)建立溝通的反饋機制。在項目組織中重視雙向溝通，雙向溝通伴隨反饋過程，使發(fā)送者可以及時了解到信息在實際中如何被理解，接受者是否真正了解，是否愿意遵循，是否采取了相應的行動等。
關鍵詞：建筑工程 項目管理 管理策劃 相互影響
一、前言
在新時代下，建筑工程項目管理內涵是“自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目管理控制，以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現”，由此可見建設工程的項目策劃與實施后的有效管理是項目建設成功的前提。一個好的工程項目管理策劃可以在項目開始前通過策劃文件的形式很好地解決這些問題。
項目管理策劃的主要內容而言首先要確定組織架構。組織架構是指一個項目內各組成要素以及它們之間的相互關系，主要涉及到項目的各單位構成、職能設置和權責關系等，所以說組織架構是整個項目實施的靈魂所在。組織架構可以用組織架構圖來描述，通常線性組織架構是建設項目管理的一種常用模式，這種模式避免了由于指令矛盾而影響項目的運行。
二、項目的分解
項目分解是工程項目管理的核心內容。在項目管理策劃中應制定項目的總控目標，包括投資、進度、質量、安全等控制目標，然后在將這些整體目標進行分解，分解成各個可具體執(zhí)行的組成部分，通過各種有針對性的技術、經濟、組織和管理措施，保證各個分解目標的實現，進而實現項目的整體目標。筆者將項目管理目標分解為前期管理和后期施工兩個方面。
前期分為：
1.項目合同分解。工程項目管理是在市場條件下進行的特殊交易活動的管理，交易活動持續(xù)于工程項目管理的全過程，且在綜合大型項目中合同種類多、數量大，因此必須進行合同的分解，在合同分解后監(jiān)督合同履行、配合項目實施、處理合同變更等。項目管理工作內容分解。
2.主要管理工作內容為：對項目進行詳細的環(huán)境調查，分析其規(guī)劃情況；編寫可行性研究報告，進行可性性研究分析和策劃；編制項目報建總體構思報告，明確報建事項及確定報批工作計劃，確定對各報建事項人員分工。
后期分為：
1.設計管理。其內容為：確定整個項目的建筑風格和規(guī)劃方案，對設計中選方案進行優(yōu)化；制定勘察、設計進度控制計劃，明確設計指責；跟蹤、檢查報建設計進展；參與分析和評估建筑物使用功能、面積分配、建筑設計標準等；審核各設計階段的設計文件；控制設計變更，檢查設計變更的合理性、經濟性。
2.招標（采購）管理。即初步確定整個項目的合同結構、策劃項目的發(fā)包方式；按確定的合同結構、發(fā)包方式編制項目招標（采購）進度規(guī)劃，明確相關各方職責：起草需甲供的主要材料、設備清單；委托招標單位審核不同專業(yè)工程招標文件，在招標過程中制訂風險管理策略；審核最高限價預算：組織合同談判，簽訂合同。
3.施工管理。編制項目施工進度規(guī)劃，確定施工進度總目標，明確相關各方職責；組織設計交低、檢查施工準備工作落實情況；審查施工組織設計、人員、設備、材料到位情況；辦理開工所需的政府審批事項；審核和檢測進場材料、成品、半成品及設備的質量；審核監(jiān)理組織架構、監(jiān)理規(guī)劃；編制施工階段各年度、季度、月度資金使用計劃并控制其執(zhí)行；檢查施工單位安全文明生產措施是否符合國家及地方要求。
4.竣工結算和投資總控管理
這一階段的主要內容是編制項目竣工驗收和結算規(guī)劃，確定各單位工程驗收、移交及結算總目標，明確相關各方職責；總結合同執(zhí)行情況、竣工資料整理情況；組織編制重要設施、設備的清單及使用維護手冊給使用部門，組織對項目運行、維護人員的培訓。對項目總投資進行分解，分析總投資目標實現的風險，編制投資風險管理的方案、編制各種投資控制報表，明確相關各方指責；編制設計任務書有關投資控制的內容及各階段資金使用計劃并控制其執(zhí)行；根據投資計劃控制指標進行限額設計管理；評審項目初步設計概算及施工圖預算，采用價值工程方法，挖掘節(jié)約投資的潛力；進行投資計劃值和實際值的動態(tài)跟蹤比較。
如果說工程項目管理策劃是宏觀意義上的管理框架，那么工程各階段管理的實施則是微觀的管理方法方案實踐，它也檢驗管理策劃方案的成效和好壞，好的管理策劃具體實施時會使工程各階段、管理程序的銜接有條不紊，對實現工程的質量、進度、造價等目標有極大的促進作用。下面以施工管理來分析介紹說明工程項目管理實施過程中的特點，借此說明二者之間相互關系相互作用。
三、建筑工程項目的策劃思維
我們再來看看策劃思維。
策劃思維有其獨有的個性特質，但決不排斥認識過程的一般規(guī)律和科學思維的基本程序。從信息論的角度，可以把策劃思維的全過程看成為"信息的輸入、加工、輸出、反饋"等構成的信息流動過程。區(qū)分為獲取信息、處理信息、產生方案、效果評估四個階段，對應項目策劃的市場調研、分析論證、方案策劃和市場反饋四個環(huán)節(jié)。各階段、各環(huán)節(jié)的思維方法都離不開人們思維歸納、推理的兩種基本模式。
1、策劃思維的歸納模式
從自然資源的利用上可把房地產項目歸納分類為：山景項目、水景（江河景湖景及海景）項目、名勝項目等。香港淺水灣一帶豪宅，美國的比利華山莊，深圳金海灣花園、蔚藍海岸、華僑海景山莊，廣州二沙島別墅、星河灣、廣州大橋珠江南岸的中海錦苑，上海的康橋半島等都是典型的水景項目。深圳的中海怡翠山莊，廣州的翠湖山莊、白云堡別墅（白云山麓）等均為山景項目。成都的浣花別墅區(qū)、杜甫花園，杭州綠園、九溪玫瑰園等可算是名勝項目。
從區(qū)位上可分為市區(qū)項目、郊區(qū)項目；從規(guī)模上可分為單體住宅樓和住宅小區(qū)；從品質檔次上可分為安居房、經濟適用房、普通商品房、高尚公寓、別墅豪宅等；從建筑形式上可分為內廊式住宅、外廊式住宅、天井式住宅、點式住宅等。從渠道上可分為內銷房、外銷房（異地銷售或涉外銷售）；從建筑結構上可分為磚混結構、框架結構等，此外，還可從產品題材、建筑風格、社區(qū)文化、生活方式等方面進行分類。這種分析歸納的模式或方法在策劃思維的"獲取信息"階段，也就是市場調研階段的作用主要體現在對市場信息科學、有效、準確的把握上。面對目標市場復雜多元的信息資源，根據市場細分的原理，采用分類歸納的辦法，進行梳理整合，展開分門別類的經常性研究，尋找市場空缺，發(fā)現市場機會，繼而策劃出符合企業(yè)發(fā)展需要的新項目。在策劃思維的信息加工處理階段，對于明確項目的產品定位、市場定位十分重要。
2、策劃思維的推理模式
策劃思維的推理模式主要反映在策劃思維全過程的輸出階段，在對市場信息獲娶整理、加工的基礎上，進行深入的分析論證和創(chuàng)造性的策劃構思。去粗取精，去偽存真，由此及彼，由表及里，把握市場脈搏，洞察市場先機。廣東順德碧桂園正是因為其開發(fā)商和項目策劃人，順應了中國人千年傳承、望子成龍的民族文化傳統，以及富裕起來的當地人日趨凸現的對子女就學的關心和重視，創(chuàng)造性地采取先辦學校，再推住宅的開發(fā)模式，演繹出所謂的碧桂圓神話，取得了至今仍令業(yè)界津津樂道的輝煌成就。同樣，北京現代城是因為看準了都市SOHO一族大量涌現，認定了居家式辦公群體的市場需求，推出了獨步一時，領導潮流的"SOHO"空間。前者立足于傳統文化，后者立足于現代文化。
論文摘要:國際工程項目是指國際工程領域中的項目，也稱國際領域中的工程項目。文章以工程項目組織結構模式為對象，探討了各類工程項目組織結構模式的特點，提出了項目組織形式選擇的基本要求。
國際工程項目是指國際工程領域中的項目，也可以說是國際領域中的工程項目。工程項目組織(Project Organization)是指在工程項目管理人員中的職位結構設置及設置結果。工程項目組織的目的是按任務或職位制定好一套合適的職位結構，以使項目人員能為實現項目目標而有效的工作。工程項目組織的結構模式是指在項目上級組織的影響下，項目與上級組織以及項目內部的聯系方式。由于項目組織是在上級組織內形成，而上級組織通常是一種常規(guī)組織，所以項目組織與常規(guī)組織既不同又有聯系。按照這一思想，在項目管理組織中，形成了幾種項目組織的結構模式:職能化項目組織、項目化項目組織、矩陣化項目組織和混合組織。
一、工程項目組織結構模式
(一)職能化項目組織
與常規(guī)組織聯系最密切的就是職能化項目組織(Functional Organization)。這種模式為了給項目安個“家”，把項目放到常規(guī)組織的一個職能部門去，使項目組織成為常規(guī)組織的一部分。在職能化項目組織中，人員利用上有最大的彈性及適應性。部門作為項目相關專業(yè)技術專家的基本管理基礎，專家可被臨時安排到項目中，完成所需要的工作后被立即安排回他們的常規(guī)工作;部門中的專家也可以被組織起來共享知識和經驗，個別專家還可以被不同的項目利用。因此，職能部門在個別人離開項目甚至上級組織時，仍可保持技術上的延續(xù)性。
在這種模式下，客戶、委托人不是活動和關心的焦點。職能部門有自己的常規(guī)工作要做，這些工作通常是優(yōu)先于項目考慮的，因此客戶常被忽視。有時在職能化項目組織中，沒有一個人對項目負全面責任。這種不明確責任的失誤通常意味著項目經理只對項目的一部分負責，而其他人卻對項目的另一部分甚至更多的部分負責。不難想象，這必然會導致缺乏協調和扯皮，進而造成對客戶的需要反映既慢又困難。這種模式不利于促進形成項目的系統管理方法。
(二)項目化項目組織
項目化項目組織(Projectized Organization)也可稱為純項目組織，在項目上與上級組織聯系方面，是另一個極端。在這種模式下，項目與上級組織的其他部分分離，成為一個自給自足的單位，它有自己的技術人員、自己的管理、由定期的成果進展報告和工作監(jiān)督而保持著與上級組織的微弱關系。
在項目化項目組織模式下，項目經理在整個項目上有足夠的管理權，項目經理是真正的項目領導，項目班子所有成員都只對項目經理負責，在做出技術決策前不用請示任何職能部門負責人。當項目與職能部門分開時，項目經理繞過了整個智能結構直接與公司高級組管溝通，溝通線路縮短了，使得溝通更迅速。同時，由于權力集中，做出快速決策的能力極大增強，整個項目組織也就可以對客戶的需要和上級的要求做出快速反應。當存在若干個連續(xù)的類似項目時，項目化項目組織就可以穩(wěn)定地擁有或多或少能開發(fā)出特定技術的一批骨干專家，從其成員當中開發(fā)出高水平的完成任務的能力。項目化項目組織結構簡單而且靈活，理解和實現相對容易。這種形式易于形成對項目的系統管理方法。
然而，當上級組織同時進行幾個項目時，要滿足每個項目的人員配備需要。這會導致從行政部門人員到高級技術人員的重復配置。為確保技術知識和專門技術使用權的需要，導致了項目經理儲存設備和技術以便當需要時就能得到，因而一些掌握關鍵技術的人是在可得時而不是在需要時就被項目占有了。把項目從職能部門的技術控制下解放出來，有利也有弊，尤其是項目帶有“高技術”的特征時更是如此。雖然參加項目的技術人員對項目技術問題有一定的研究深度，但仍然還是落后于其專業(yè)中的其他一些人。在項目化項目組織中，項目采取自己的生活方式，常發(fā)生項目間的對抗及痛苦的爭斗。
(三)矩陣化項目組織
為了能將項目化項目組織的優(yōu)點與職能化項目組織有利的方面結合起來，同時也避免其各自的缺點，人們發(fā)現了矩陣組織(The Matrix Organization)。在效果上，職能化和項目化項目組織代表兩個極端，矩陣組織則是二則的結合，它是覆蓋于上級組織的職能部門之上的項目組織。由于是由項目化項目組織和職能化項目組織結合而成，根據兩個極端中哪個的作用強，矩陣組織又分為強矩陣組織(Strong Matrix)和弱矩陣組織(Weak Matrix)兩種形式。
在矩陣化項目組織中，項目是強調的重點，項目經理個人負責管理項目，使項目按期、在規(guī)定費用以內達到預定要求。在這點上矩陣組織與項目化項目組織是相同的。由于項目組織是覆蓋在職能部門之上的，從中臨時抽調人力資源，項目對職能部門的技術專利庫有了合理的使用權。當有多個項目時，所有項目都可能得到職能部門的專利，因而極大地減少了項目化項目組織的重復配置。矩陣組織對上級組織內部的各種要求反應也是既快又靈活。在矩陣管理中，項目有上級組織各行政管理單位的代表并有對他們的使用權。其結果是使項目保持了在政策、實踐和程序上與上級組織的一致性。當同時進行幾個項目時，矩陣組織可以實現較好的資源綜合平衡，進而實現每個項目不同的時間、費用、性能目標。這種整體優(yōu)化方法可使得所有項目人員配備得當，進度安排合理，從而優(yōu)化整個系統而不是犧牲其他項目而實現一個項目的目標。
在職能項目組織中，毫無疑問職能部門是決策的核心，在項目化項目組織中，顯然項目經理是項目權利中心。到了矩陣組織，權利則要更多地在二者之間平衡，通常這種平衡相當細致。但若果對誰負責的問題出現疑問時，項目工作就會受阻。
在多個項目間優(yōu)化項目目標的能力是矩陣組織的一個優(yōu)點，但這種能力也有反面。多個項目必須當成一個整體慎重監(jiān)控，而這是一項艱難的工作。為滿足多個項目的進度而在項目之間調動資源可能引發(fā)項目經理間的明爭暗斗，這些項目經理都總是考慮確保自己的項目的成功而不顧組織整體的優(yōu)化。在使用矩陣組織的項目上，傳統做法是項目經理負責管理決策，職能部門領導負責技術決策，但這種分工在實踐中是很復雜的，沒有談判能力強的項目經理就不能保證項目成功。
矩陣管理破壞了命令統一的管理原則，項目人員至少有兩個上級，他們是職能經理和項目經理。它使人員無法忠實于雙向領導，也無法應付可能的混亂局面。任何在這種體制下工作的人都會體會到它的難處，沒使用過這種方式是體會不到這一點的。
(四)混合組織系統
純職能和純項目組織在一個公司里可以同時存在，這就產生了混合形式(Mixed Organizational Systems)。這種形式通常是將一些大的、長期良好運行的項目分離出一些附屬項目或獨立的活動。許多公司在已有的職能部門中先培育一些還未穩(wěn)定的小項目，然后讓它們“斷奶”，形成有自己獨立身份的純項目，最終形成“攻關隊”，大項目還可以成立“攻關實體”。混合型式的雜交帶來了靈活性，它使公司能通過適當的組織結構設置，滿足解決各類特定問題的需要。然而，由于利益和興趣都不同，這種雜交中也有明顯的危險，相同責任的不同組合會鼓勵重疊、重復和虛構。
二、項目組織結構模式的選擇
(一)影響選擇項目結構模式的因素
選擇組織形式不是一件易事，要依據項目的特點和公司的資源來選擇。有的只是少量的設計原則，不會告訴你確切需要哪一種形式，也沒有建立組織的詳細指南。能做的就是考慮未來項目的性質、各種組織形式的特征、各自的優(yōu)點和缺點，最后拿出折中的方案。在下表中列出了12項反映項目性質、特征的因素，它們基本上從各個方面描述了項目的情況，每種特性的評價分為三個等級或種類，各等級或種類對應著與其適應的三種項目組織形式之一。
(二)選擇項目組織結構模式的基本要求
1.總的來說，職能化組織常用于需較深技術運用的項目，而不是以降低成本、滿足特殊的進度、實現對變化的快速反應為主的項目。
2.如果公司要管理數量較多的類似項目(如建設項目)，項目化項目組織更適合。同時還可用于一次性較強、較獨特且需要慎重控制而且不適于單一職能部門完成的任務，例如新產品生產工藝的開發(fā)。
【關鍵詞】工程項目管理 公共關系 和諧共贏
在現代經濟社會中，任何工程項目都與其所處的環(huán)境無時無刻不在發(fā)生著千絲萬縷的聯系，從環(huán)境中獲取必需的資源，同時也受到環(huán)境中各種力量的影響和制約，因此運行環(huán)境直接或間接影響著工程項目能否順利實施。遼河油田工程技術服務及工程建設單位在外部市場進行工程項目施工過程中，必須協調處理好與各方的關系，構建項目部和諧的施工環(huán)境，以確保工程項目順利進行，并達到各方共贏的目的。構建工程項目良好的公共關系，應該從以下幾個方面著手。
1.構建和諧的內部關系
健康、和諧的內部關系是項目部內部凝心聚力，實現工程項目建設目標的重要保障。構建和諧的內部關系應該從正確處理以下三個方面的關系著手：
1.1正確處理項目部與公司本部關系
項目部與公司本部是隸屬關系，項目部由公司本部針對特定的工程項目組建，公司本部為項目部提供人力、財力、物力等資源，同時有權對項目部的各項重大決策及工程項目實施情況進行監(jiān)督和指導，而工程項目的順利實施也需要得到公司本部的大力支持。因此，項目部應該加強與公司本部溝通協調，定期匯報項目進展情況，爭取資源支持和工作的指導。
1.2正確處理項目部內部關系
項目部是一個針對特定工程項目的工作團隊，團隊的凝聚力和向心力是工程項目能夠順利進行的一個重要因素。項目管理過程中應該注重以人為本，關注員工的利益訴求，關心員工成長，為員工提供具有挑戰(zhàn)性和成就感的工作，為員工個人成長和發(fā)展創(chuàng)造條件和機會；關愛員工，員工在外部市場工作，遠離家人，需要更多的關心，因此要關心員工的身體健康和心理健康，適當組織豐富多彩文體活動，為員工提供愉悅身心、溝通交流的平臺，幫助員工處理好與家庭的關系，為員工緩解心理壓力和負面情緒提供幫助。
1.3正確處理項目部與勞務工隊伍的關系
部分工程項目需要雇傭較大數量的勞務工進行施工，項目部與勞務工隊伍應該是一種合作伙伴的關系。對于勞務工隊伍，既不要簡單的以雇主的身份對待他們，居高臨下，頤指氣使，更不能走向另一個極端，與他們合伙損害項目部的利益。正確處理項目部與勞務工隊伍的關系，應該本著誠信、合作、互利共贏的原則，一旦簽訂承包合同，雙方都應該嚴格遵守合同約定，并對勞務工隊伍要有一定的監(jiān)督；同時也要關心勞務工隊伍的工作狀況和思想狀況，尤其是一線工人的實際狀況，切實保護他們合法權益。
2.與客戶建立合作共贏關系
客戶關系是項目部應該處理好的一項重要的外部關系。項目部應樹立以客戶為中心、客戶至上的理念，贏得客戶的滿意和信任，才能與客戶建立起良好的合作共贏關系。一要加強與客戶的溝通協調，明確客戶的意圖和要求，施工前與客戶共同商討施工方案，施工中隨時征求客戶監(jiān)督意見，施工后與客戶共同評價措施效果，并就施工過程中出現的問題進行協商，爭取客戶的理解和支持；二要強化服務意識，從客戶的角度和利益出發(fā)，為客戶提供精誠服務；三是堅持以誠信為宗旨，加強質量管理，嚴把產品質量關，為客戶提供高質量的產品和服務，從而贏得客戶的滿意和信賴，也為項目部及所屬企業(yè)樹立良好的信譽和口碑。
3.積極贏得地方政府支持
與項目部所在地政府的關系是項目部構建良好的公共關系應該處理好的又一項重要的關系，地方政府的支持是工程項目進展順利的重要條件。一方面要加強與地方政府的溝通協調，積極向地方政府匯報項目情況，了解地方政府對工程項目的期望和要求，與監(jiān)管部門做好溝通工作，尋求地方政府的支持；另一方面要積極配合地方政府的工作，例如與當地公安部門聯合搞好社會治安綜合治理工作，形成企警聯防線，保證施工正常和人民生命財產的安全。另外還可以積極回饋當地社會，為擴大當地社會就業(yè)做出貢獻，從而贏得政府的好感和支持。
4.與當地公眾建立良好關系
工程項目的利益與當地公眾的利益休戚相關，處理好與當地公眾的關系，贏得當地公眾的信賴和支持，也是保證工程項目順利實施的一個重要條件。處理好與當地公眾的關系可以從以下兩個方面著手：一是踐行綠色環(huán)保理念，加強生態(tài)文明建設。將綠色環(huán)保、合理利用資源以及節(jié)能減排的生態(tài)文明建設要求始終貫穿于工程項目施工前、施工中和施工后全過程，保證經濟效益與環(huán)境效益的雙豐收，贏得當地公眾的好感和信賴；二要了解當地的風土人情，項目部每到一個地方都要尊重當地的風俗習慣和風土人情，只有了解并尊重當地的習俗，才能與當地公眾溝通，并贏得他們的支持。
5.需要處理好的其他關系
除了在以上幾個方面建立良好關系之外，項目部還應該處理好與其他一些方面的關系，一是項目部與監(jiān)理單位的關系，項目部與工程監(jiān)理要做到友好相處，互相尊重，對一些非原則性問題，同時加強溝通和協調；二是項目部與供應商的關系，項目部應該以誠信為原則，與供應商建立一種互利共贏的關系，使得供應商能夠及時供貨，同時爭取能夠延緩付款，緩解項目部資金壓力。
關鍵詞:市政建設工程項目分類
中圖分類號:TU99文獻標識碼:A文章編號:1672-3791(2011)09(c)-0169-01
1市政基礎設施建設工程項目劃分體系的基本框架設計
《建設工程工程量清單計價規(guī)范》(GB505 00-2003)規(guī)定了建設項目的劃分準則及相應的編碼準則。施工單位根據施工工序、進度計劃編制橫道圖,《建筑工程施工質量驗收統一標準》(GB50300-2001)及其系列標準規(guī)定了建筑工程各專業(yè)工程施工驗收規(guī)范編制的統一準則和單位工程驗收質量標準、內容和程序等,也規(guī)定了建筑工程施工質量驗收中子單位和子分部工程的劃分。這些項目劃分劃分標準都有法可依,建立統一的、具有綜合管理功能的項目分類詳細設計首先要建立一個與其他標準能夠共通的模型,方便各體系的交流融合,達到統一規(guī)范化的目的。
基于項目劃分應實現的目標以及對現行項目劃分方式所存在缺陷的分析,本文提出以下項目劃分思路:在統一以工種工程為劃分依據的基礎上,提出以分項工程為基本項目單元,同時結合工程量清單項目、定額、施工驗收規(guī)范劃分口徑,形成項目進度狀態(tài)、造價構成、驗收狀況信息的關聯。做到以分項工程(建筑產品的基本單元)為中心,將各個劃分體系融會貫通,把項目信息之間的關聯共享體現出來。
在工程項目管理體系當中,工程量清單作為工程計價的依據,定額子目或企業(yè)定額作為清單的支持體系,施工驗收標準作為工程竣工質量合格的準則,其他還有控制工程進度的橫道圖、網絡圖,對具體工程提供技術要求的技術規(guī)范,各自占據著重要的地位。對工程項目劃分的不同標準下,共同點是都以分項工程項目為基礎。
一個標準建立的好壞取決于本標準的應用效果如何。工程管理工作的實施涉及到施工質量驗收、工程計價、施工組織設計、工程建設檔案這幾個主要方面,把項目分類標準成功的應用到實現項目管理信息化工作中去,達到項目管理的綜合目標是建立這一劃分標準的真正目的。
2市政基礎設施建設工程項目框架設計的可行性分析
2.1 框架設計的合理性
(1)不違反現有強制規(guī)定,合乎法律法規(guī)要求;(2)不違背一般工程實體劃分習慣做法和工程進展的各項程序,有利于使用者理解和接受;(3)不與現有劃分體系,如工程量清單、驗收規(guī)范,定額子目、施工組織設計相矛盾,良好的相容性。
2.2 框架設計的可操作性
(1)將原來獨立的劃分體系結合起來,方便項目管理方和執(zhí)行方隨時查找相關規(guī)范標準;(2)將工程情況和各方的操作權限反映在體系當中,減少誤操作,方便查閱工程進展;(3)滿足工程管理中應用造價、進度管理工具的要求,為工程管理水平的發(fā)展提供條件。
2.3 框架設計的可改善性
(1)通過劃分規(guī)則統一,發(fā)現現有體系之間的可改進之處,提出建設性意見;(2)補充編碼為劃分體系預留了接口,滿足實際操作時的特殊需要。
3市政基礎設施建設工程項目分類編碼設計方案
3.1 項目分類的編碼要求
編碼體系是利用數字或者字母按照一定規(guī)律的排列,工程項目信息編碼是項目信息分類的具體體現,也是編制CBS進行計算機管理和項目管理信息系統應用的基本要求。建設項目信息分類和編碼體系的建立過程,就是根據建設項目特性,按照科學的分析流程,遵循功能、組成、施工方法等準則逐層細化,并由此產生一個分層次的、盡可能真實反映建設項目實際情況的數據模型的過程,建設項目分類體系結構的合理與否在很大程度上決定了整個項目管理工作的績效水平。
項目編碼的實現,必須兼顧現有規(guī)范編碼的思想,同時滿足項目管理的綜合功能性要求,在現有體系下創(chuàng)新編碼思想是最終的目標。
首先,《工程量清單規(guī)范》中的分部分項工程量清單及其編碼的編制與確立,實際上就是一種類型的工程項目信息分類及編碼過程。分部分項工程編碼由5級組成,共以位,第1,2位為工程分類碼,3,4位為專業(yè)工程碼,5,6位為分部工程碼,7,8位為分項工程碼,10,11,12位為清單項目名稱碼。《規(guī)范》中的分部分項工程量清單及其編碼主要面向材料和工種工程進行分解劃分。
在此基礎上,在建設項目分解體系中引進工種劃分體系和元素部位劃分體系,實現實施階段全過程的項目規(guī)劃和控制。一是要滿足框架設計的基本要求,體現分項工程作為項目單元的中心位置,與現有體系的劃分原則兼容;二是吸納現有體系的優(yōu)點,將元素部位分別編碼,為施工過程中進度控制采用各種控制工具提供接口;三是預留補充信息碼,可根據需要備注項目的成本構成、完成情況等詳細信息,以方便今后索賠、付款等工作進行查閱。
3.2 編碼的方案設計
編碼體系設置5層,最大允許在總長度在14位,依次為單位工程兩位、分部工程碼兩位、分項工程碼兩位、元素部位碼四位、名稱碼三位和補充信息碼一位。
單位工程采用1位字母或數字表示,是使用性質按空間構成重組的結果,主要依據具備獨立施工條件并能形成獨立使用功能的建筑物或構筑物劃分,規(guī)模較大的單位工程,可將其能形成獨立使用功能的部分按空間構成細分為子單位工程。分部工程采用2位數字表示,它是建筑工程和安裝工程的各個組成部分,按建筑工程的主要部位或工種工程及安裝工程的種類劃分。分項工程是指分部工程的組成部分,采用2位數字表示,按照不同的施工方法、不同材料的、不同規(guī)格等,將分部工程進一步劃分的。元素部位段是對分項工程空間的進一步細分,按照工程部位構成和功能以及樓層、房間或施工段劃分,采用2位字母或數字表示。項目名稱按順序編碼,采用三位。最后如有需要可以添加補充碼,顯示成本信息或者其他信息。
此種編碼體系方案結合了施工過程分類和實體工程分類的優(yōu)點,首先在實體分類的基礎上進一步根據施工工藝和施工過程,按照施工組織設計的要求對分項工程進行細分。補充碼位置可按需要添加信息,滿足檔案資料收集和其他控制信息的錄入。
4結語
統籌考慮市政基礎設施建設工程管理各方面工作需要的項目信息劃分的問題,是推進工程管理信息化進程,提高工程項目管理水平、建立綜合項目管理系統必須要解決的基本問題。特別是在當今計算機應用的普及的前提下,建筑管理咨詢業(yè)企業(yè)趨向規(guī)范化,專業(yè)化,綜合管理一體化,建筑行業(yè)各企業(yè)掌握信息化技術控制項目成本,累積施工經驗,降低管理成本的要求愈發(fā)強烈。項目劃分這一基礎性研究的嚴重滯后性越來越明顯,不僅不利于項目管理新技術的應用,更妨礙了項目管理信息化的步伐。
參考文獻
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【關鍵詞】工程項目；實施；溝通協調；管理
1 引言
工程項目建設是一項有計劃有組織的系統活動，參與者眾多，與政府主管、質量監(jiān)督機構及社會環(huán)境都有著密切聯系。由于各參與者都只是在完成項目總任務中的一部分，且都有不同的任務、目標和利益，他們都企圖指導和干預項目實施過程。項目中組織利益的沖突比企業(yè)中各部門的利益更為激烈和不可調和，而項目管理者必須使各方而協調一致，齊心協力地上作，這就顯示出項目管理中溝通與協調的重要性[1]。
工程項目參與方眾多，各方既有共同目標，又有各自目標，既有整體利益，又有各自利益。項目各參與方之間存在著依存的利益關系，因此，需要參與方溝通和協調，最大限度減少沖突。工程項目溝通協調是指在整個項目生命周期內，項目各參與方之間項目知識、信息等在組織內部和組織之間進行共享、交換和傳遞的過程。它是項目計劃、實施、控制、決策等的基礎和重要手段。項目溝通協調管理是指廣泛采用各種協調理論分析工具和技術實現手段，通過協商、協議、溝通、交互等協調方式，對項目相關的部門和活動進行調節(jié)和協商，調動一切相關組織的力量，使之緊密配合與協作，提高其組織效率，最終實現組織的特定目標和項目、環(huán)境、社會、經濟相互間可持續(xù)發(fā)展的一種管理思想和方法。
2 項目溝通協調管理中存在的問題
由于項目組織和組織行為的特殊性，使得現代工程項目中的溝通協調十分困難。盡管有各種現代化的通訊、信息收集、存儲和處理工具，減少了溝通協調技術和時間上的障礙，使得信息溝通更加方便和快捷，但項目溝通協調管理的效率還不高，主要存在以下幾方面的問題[2]。
2.1 項目參與方之間缺乏促進溝通協調的激勵機制
一是項目組織缺乏積極有效的激勵機制。項目參與方之間存在利益沖突，其權利義務通過合同來明確。這就導致合同各方只是追求己方的利益最大化，缺乏溝通協調的積極性。無論是承包商還是業(yè)主，均不愿實現網絡互聯。即使有電子版文件，也要用紙質文件進行信息傳遞。因此，溝通協調技術不是解決溝通協調問題的根本。二是責任不明確。所謂“明確”是指任務的輸出結果要規(guī)定清楚，即向下游任務提供信息的數量和質量。實質上，項目參與方之間可以通過采用先進的溝通協調技術提高效率來創(chuàng)造出更多的價值。
2.2 項目溝通協調主體間落后的組織模式
傳統的組織理論強調分工和集權，導致了層層繁復、等級森嚴的金字塔結構。項目建設中表現為科層式的線性結構。其縱向溝通協調方式決定了信息只能通過層層傳達給相應的接收方，結果必然導致信息的延誤、失真等。傳統工程建設組織中，從最上層的業(yè)主到最基層的一線生產人員，中間存在若干管理層次，信息傳遞要經過漫長而曲折的轉換過程。研究表明，在信息傳遞過程中，多一個管理層次就等于多一次出錯機會。據統計，信息溝通問題是導致工程成本超支、工期拖延、質量缺陷以及索賠與爭議等現象的首要原因。因此，溝通協調管理對工程項目的影響很重要。
2.3 項目缺乏先進的溝通協調技術支持
傳統的信息溝通協調方式比較單一，缺乏多樣性。目前，還是以紙質文件作為主要的信息載體，其主要弊病就是成本高和不快捷。隨著新的電子化信息技術的出現，雖然減少了信息溝通協調時間，提高了信息質量（如CAD應用），但是這些溝通協調方式卻不能整合起來，即信息溝通協調方式缺乏“彈性”。
2.4 項目溝通協調的其他問題
現代工程建設項目規(guī)模較大，參加單位多，項目技術復雜，新工藝的使用，專業(yè)化和社會化的分工，以及項目管理的綜合性和人們的專業(yè)化的矛盾增加了交流和溝通的難度，造成每個參加者溝通面達，每個人都存在著復雜的聯系，需要復雜的溝通網絡[3]。由于項目是一次性的，項目組織都是新的成員、新的對象、新的任務，所以一個組織從新成立到正常運行都需要一個過程，都會有溝通上的困難，容易產生爭執(zhí)。
3 項目實施階段溝通協調管理的措施
3.1 技術溝通協調
提高設計圖紙的質量，減少因技術錯誤帶來的協調問題。首先，設計應該充分考慮業(yè)主的要求，在初步設計階段就應詳細了解業(yè)主的要求，調查與項目有關的詳細資料，在設計過程中要與業(yè)主保持盡可能多的交流。其次，設計過程中要加強不同專業(yè)間的協調工作。整個項目的設計是否協調關系到工程質量的優(yōu)劣，而圖紙會簽是各專業(yè)協調的有效手段。一般各專業(yè)設計人員對本專業(yè)深化設計的部分都較為嚴密和完整，但與其他專業(yè)的交叉部位、接合位置就不一定考慮細致和周全。這就需要在圖紙會簽時找出問題，并認真落實，加強圖紙會簽工作，從深化設計上解決交接部位的技術細節(jié)。再次，圖紙會審與技術交底也是技術協調的重要環(huán)節(jié)。圖紙會審應將各專業(yè)的交叉與協調工作列為重點，進一步找出和解決設計中存在的技術問題。認真的技術交底是讓施工隊、班組充分理解和掌握設計意圖、施工中各個環(huán)節(jié)的施工工藝、技術要求和工程驗收規(guī)范，減少交叉協調出現問題。最后，針對具體的項目，如果采用新技術、新工藝的，要讓技術人員充分掌握技術參數和工藝特點，加強相關專業(yè)間的技術交流，避免協調問題的發(fā)生。為滿足施工的進度要求，必須根據工程的階段合理、有序地安排各專業(yè)進入作業(yè)面施工，即注意專業(yè)特性與工程的階段特性相結合、局部作業(yè)面的施工特性與整體施工特性相結合。
3.2 管理過程溝通協調
項目協調管理不僅要從技術上下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通過管理減少施工中各專業(yè)的配合問題，建立以業(yè)主、監(jiān)理、項目經理為主的統一領導，由專人統一指揮，解決各施工單位的協調工作。作為項目經理和各專業(yè)的主要負責人，首先要全面了解和掌握各單位的合同責任義務、各專業(yè)的施工工序、設計要求和施工驗收規(guī)范等。在各專業(yè)施工圖中發(fā)現問題時，應及時查閱相關專業(yè)圖紙，并提請相關專業(yè)技術人員商議，采取有效措施共同解決相關問題。這樣才有可能統籌各單位、各專業(yè)的施工隊伍，保證設計施工的每個環(huán)節(jié)有序到位。項目實施過程中，需要合理調配人力資源及施工設備，合理優(yōu)化工藝、土建結構和設備配置，合理安排項目周期，控制施工風險，實現項目成本最小化、效益最大化。
建立各專業(yè)人員的責任制度，由管理層到班組逐級的問題責任制度。建立獎懲制度，提高工作人員的責任心和積極性。同時，還要充分認識到協調工作的重要性，做好各專業(yè)的協調工作。隱蔽驗收與中間驗收是做好協調管理工作的關鍵，此時工作己從圖紙階段進入實施階段，各專業(yè)之間的問題更加直觀，問題更容易發(fā)現，同時也更容易解決和補救。因此，應建立嚴格的隱蔽驗收與中間驗收制度。通過各部門的認真檢查，可以把問題減到最少。
3.3 組織協調
如果選擇的項目管理模式不恰當，項目參與各方的縱向工作指令傳遞、橫向信息的溝通就會不暢通，就可能加大項目管理的困難，最終影響項日總目標的實現。因此，選擇合適的項目管理模式非常重要
建立專門的協調會議制度，施工中，業(yè)主、項目經理和各專業(yè)施工單位負責人應定期舉行協調會議。對于較復雜的部位和關鍵工序，施工前應組織專門的協調會，使各專業(yè)施工單位進一步明確質量標準、施工順序和責任[4]。不論是會簽、會審還是隱蔽驗收，所有制度均應堅決貫徹并重在落實，要實行簽名負責制。要加強統一領導，設立相關的獎罰措施，嚴格實施級級落實，層層負責。同時，也應從各專業(yè)工程款中提取一定比例資金作為協調管理費，建立協調管理實施的獎罰制度，將項目各專業(yè)施工的協調工作落到實處。
3.4 三大目標之間的協調
在項目施工中，要以工期為中心，以質量為根本，以經濟效益為核砂心，要統籌安排，越是大型復雜的項目，就越能發(fā)揮其有效作用。業(yè)主要全面進行權衡，使項目在約束條件下達到預定目標。業(yè)主在簽署合同時，要考慮三個目標的統一，既要工期短，又要成本省，質量好。同時滿足三個目標的要求是很困難的，常常會發(fā)生相互沖突的情況，這時就需要在不同目標之間進行權衡與協調。因此，需要尋找可選擇的替代方案，再權衡不同方案的優(yōu)劣。項目實施中，應從技術、管理、工藝、操作、經濟等方面綜合考慮施工方案，力求施工方案在技術上可行，經濟上合理，工藝上先進，操作上方便，從而有利于加快進度，降低成本，保證質量。
4 結語
在項目管理中，溝通與協調是進行各方面管理的紐帶，對于項目取得成功是非常重要的。現代工程項目施工管理是建立在和諧和科學發(fā)展的基礎上的，必須堅持協調發(fā)展和溝通管理的原則[5]。在施工過程中，不僅要將協調溝通看作是一個信息的過程，而且要看作是一個組織行為的過程。充分發(fā)揮人的主觀能動性，通過協調和溝通，克服施工管理過程中的種種困難，實現管理過程中的各種目標。
參考文獻：
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關鍵詞：工程造價、項目管理
Abstract: This article briefly discussed the role of the project cost consulting agency and how to manage the project，mainly discussed the risk assessment, quality control, schedule control and cost control in the project management。It can provide a reference for the project management of the project cost consulting agency.
Key words: Project cost, Project management
中圖分類號：TU723.3 文章標識碼：A文章編號：
隨著我國建筑法規(guī)的不斷健全，相對于以前的市場，市場管理體制有了進一步完善。同時，各業(yè)主單位的風險意識普遍加強，工程項目招投標越來越得到重視。為進一步減少市場風險，提升項目價值，節(jié)約投資，造價咨詢機構應運而生。
工程造價管理機構的作用
工程造價咨詢機構在項目投資立項階段、設計階段、招標投標階段、施工階段和竣工結算階段都扮演了較為重要的角色。
（1）投資立項階段：造價咨詢機構需要根據建設項目的規(guī)模、廠址、技術協作條件，對各種擬建設計方案制訂估算書，必要時還為委托人估算竣工后的經營費用和維護保養(yǎng)費，從而向委托人提交估價和建議，為委托人進行項目決策提供有力依據。
（2）設計概算階段：造價咨詢機構需要對設計及材料進行成本分析和研究，并向設計人員提出成本建議，協助他們在投資限額范圍內進行設計，把造價控制在限額范圍內，真正做到用最小的投入取得最大的產出。
（3）項目招投標階段：造價咨詢機構可在資質范圍內接受委托，進行全過程的招標活動,也可以編制工程量清單及控制價。咨詢機構根據建設項目的具體情況，結合當時、當地有關招投標方面的政策文件，向委托方提供書面的咨詢意見。在簽訂工程承包合同時，可向委托方提出簽訂應注意的有關問題，避免出現不必要的爭議。
（4）項目實施階段：工程實施階段是整個項目建設過程中時間跨度最長、變化最多的階段，這個階段的重點就是工程變更和工程索賠。工程造價咨詢機構可分析索賠事項及變更引起的造價變動，為業(yè)主投資決策控制提供依據，協助業(yè)主進行進度款項的撥付。（5）建設項目竣工結（決）算階段：該階段所要做的咨詢服務工作主要有審核竣工圖紙，清理、統計工程變更及簽證單并計算造價，審核合同規(guī)定允許調整的其他事項，審核承包方提交的工程竣工結算書，最終出具竣工結算審核報告。結算后進行數據分析，找出節(jié)約和超支的內容和原因，為委托方提出合理化建議和改進措施。
造價咨詢業(yè)務的項目管理
對應于不同建設階段造價咨詢機構起到的作用，造價咨詢機構產生了不同的業(yè)務類型。包括投資估算的編審、項目概算的編審、建設項目清單及控制價的編制與審核、建設項目全過程造價咨詢、建設項目工程結算審核等。目前造價咨詢機構以后三項為主要業(yè)務，下面就以現在大部分工程造價咨詢機構承接較多的造價業(yè)務為例簡要說明項目管理的主要內容。
（1）風險評估及合同談判
造價咨詢機構在收到項目委托信息后應對項目進行較全面的風險評估，風險評估對機構是否承接該項目及項目合同談判起關鍵的作用。評估的內容主要包括：
1）、了解項目的基本情況。如項目的概況、投資規(guī)模、建筑結構類型等。明確委托人委托的業(yè)務類型，是清單及控制價的編審、項目的全過程造價控制還是結算審核或其他業(yè)務類型。
作為清單及控制價編制還應了解施工圖紙情況，圖紙的詳細程度對編制時間和成果有很大的影響。作為項目的全過程控制應了解委托方是否有特別的要求，比如對派駐現場工程師的要求等。作為工程結算審核，需要明確該項目為一審、二審還是三審。送審資料是否齊全。了解委托方的類型，如有些委托方為國家行政機構，有些委托方為企事業(yè)單位，此時的造價咨詢單位應充分認識自己代表的角色，在工程審核時找到側重點。
2）、了解項目的質量要求和實施時間要求。質量上要了解委托方對成果性文件的內容、格式等方面的要求。時間上要了解委托方在進度方面的要求，一些委托方對時間上要求很緊，這就需要造價咨詢機構在人力和物力上投入更多，相應的就需要機構在項目收費上做全面的考慮。
3）、對機構中工程師要合理評估。在了解委托方的各項要求后，結合本項目的具體特點，考慮現有人員是否能滿足相關專業(yè)要求、時間要求及質量要求，在擬定項目人員不能滿足要求時是否需要聘用其他具有資質的技術人員協助完成。
4）、了解委托方的付費情況，咨詢費用的收取是按收費文件標準收費還是在基礎上進行折扣談判，委托方付款的方式以及是否有預付款等。
在綜合考慮以上情況后，與委托方進行合同談判，做出合理的報價，簽訂一份公平合理的造價咨詢合同。
（2）設立項目，編寫項目計劃表和實施方案
業(yè)務承接后，應由咨詢機構相關負責人根據項目特點指派項目經理，由該項目經理提出《項目計劃表》，項目計劃表主要包括：①項目組人員及專業(yè)組成，②專業(yè)人員的人工單價情況及其他費用情況，③項目共需要工時情況。在項目計劃表經過批準后正式成立項目組。
根據委托方提供的資料分析結果和項目實際情況，由項目經理編制項目實施方案，項目組人員應及時提出項目實施建議。項目實施方案是對前期風險評估工作的深化，對后期項目實施的指導。主要包括項目概況、合同簽訂情況、項目風險評估情況、委托業(yè)務類型、委托方要求、項目組人員專業(yè)分工、項目實施重點難點、需關注事項及對策、項目實施時間進度安排、項目實施方案的審定批準人及批準時間。
（3）項目實施階段的質量、進度、成本控制
項目進入實施階段應按項目計劃表及項目實施方案執(zhí)行，在質量、時間、成本上達到最優(yōu)配置。1）質量控制
在質量方面要始終堅持質量第一，抓好項目實施過程中的質量控制點，將項目整體風險降到最低。如結算審核,項目開始前應有完整的資料交接清單，包括：招投標文件、合同、結算書等。實施中要有現場踏勘記錄表，收方記錄表，審前會議記錄，自審與送審“量價”對比表，送審與審定“量價”對比表，自審與審定“量價”對比表，爭議問題處理意見及處理結果等關鍵性過程文件。
2）進度控制
在進度上要做好時間控制工作，對人為的、技術的、資金方面的各種影響因素，項目負責人應做出相應的判斷，采取措施加以協調解決，在措施上可制定出相應的時間節(jié)點表，嚴格按照時間節(jié)點執(zhí)行，如遇工作內容的變化應及時進行調整。每周做出周報表與下周計劃，在時間節(jié)點上做好總結和下一節(jié)點的計劃，保證項目按時完成。 3）成本控制
效益是企業(yè)生存的目標和前提之一，項目經理應合理利用內部外部資源，使項目在保證質量的前提下，提高效率，產生較好的經濟效益，避免由于成本失控而使整個項目盈利與預期目標差距過大。
（4）溝通協調，動態(tài)管理
在項目實施過程中，溝通協調以及信息反饋尤其重要，項目經理應該做好與委托方的溝通和協調工作，做好與項目組成員的溝通協調。在項目進行過程中若委托方有其他要求或由于被審方原因使項目目標發(fā)生變化，項目經理應及時將信息傳遞給項目組成員，并會同項目組成員對項目實施方案進行實時的調整。項目組成員在項目實施時也需要及時將項目的相關信息傳遞給項目經理，從而達到對項目的動態(tài)管理。
（5）成果匯總并總結
在各個專業(yè)工作結束并完成項目初稿后，項目經理應做好一級復核工作；在項目初稿通過委托方認可及咨詢機構內部多級復核后出具正式的結論報告。在項目結束時，應整理好業(yè)務檔案歸檔，并且對照實施方案進行業(yè)務總結，做出數據分析，分析出主材用量指標、單方造價等關鍵指標，為以后類似項目提供參考依據。項目完成后對客戶進行回訪，維護好客戶關系。
結論
通過對造價咨詢機構項目管理主要內容的論述，可以看出，項目前期的風險控制在整個項目管理過程中起到相當重要的作用。項目實施階段的質量、進度、效益三者是整個項目管理的核心，只有三者的有機結合才能使項目達到最佳效果。項目成果和數據分析為今后類似項目打下堅實的基礎。通過造價咨詢機構對項目從前期風險控制到最終的數據分析全過程進行有效管理，相信將更加提高項目的經濟效益和社會效益。
參考文獻：
[1]楊靜；建設項目全過程造價管理研究【D】；重慶大學；2003年
中圖分類號： TU71 文獻標識碼： A在項目管理中，溝通與協調是進行各方面管理的紐帶，是在人、思想和信息之間建立的聯系，它對于項目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。溝通與協調可使矛盾著的各個方面處于一個系統中，使系統結構均衡，使項目實施和運行過程順利。 現代項目中參加單位非常多，形成了復雜的項目組織，各單位有不同的任務、目標和利益，他們都企圖指導、干預項目實施過程。項目中組織利益的沖突比企業(yè)中各部門的利益更為激烈和不可調和，而項目管理者必須使各方面協調一致、齊心協力地工作，這就顯示出項目管理中溝通與協調的重要性。
1協調管理中出現的問題及原因
1.1 從技術方面的角度分析
現代工程建設的科技含量越來越高，涉及的專業(yè)越來越多，有通風、消防、對講、監(jiān)控、電視、電話、寬帶網等等，施工和安裝的質量技術要求也越來越高。每一個專業(yè)即有自己的特定空間、施工工藝和技術要求，同時又必須滿足其相關專業(yè)施工的時間順序、施工進度和空間位置的合理需求。如果在施工工序和技術組織上未能全面考慮，特別是一些交叉部位、結合位置的細節(jié)考慮不周，則極易產生問題。
由于現代建筑的個性化，每一個建筑都是一個特有的成品，每一條管線、設備都有特定的要求，這也增加了技術工作難度，增加了各專業(yè)之間出現矛盾和問題的可能性。同時新產品、新工藝等由于人員未能及時掌握，也會帶來很多問題。
1.2 從管理方面的角度分析
由于現行的管理體制，各專業(yè)施工單位的分包在工作范圍的界定上很難做到十分明確。主觀上各專業(yè)單位在局部利益的驅使下，總希望本單位承擔更多經濟效益好的工作，對那些在投標中處于虧損部分的，往往造成工序上的脫節(jié)和遺漏，人為的帶來一些問題，增加了協調管理的復雜性。
同時，施工組織管理不健全，存在著人員責任不明確，或者是專業(yè)人員思想麻痹，認為這么大的工程項目，出現一些小問題，返工是正常的，沒什么大不了，反正以后總有辦法補救處理。專業(yè)施工組織管理、施工人員和管理人員的水平素質、全局觀念的意識參差不齊，給施工中各專業(yè)的協調工作帶來困難與不變，也是產生問題的原因。
2加強協調管理的措施
2.1技術協調
資源供求與信息交換等方面，資源供求與信息交換協調可以同稱為技術協調。對于項目建設程序的各個階段而言，規(guī)劃、設計、施工階段自身有較完善的質保體系，有各自較為嚴密得標準、規(guī)范，但各階段之間需要銜接，必然存在技術信息的相互流通。
提高設計圖紙的質量，減少因技術錯誤帶來的協調問題，深化設計是技術人員熟悉設計圖紙的過程，各專業(yè)技術人員對本專業(yè)深化設計的部分一般都較為嚴密與完整，但與其他專業(yè)的交叉部位、結合位置就不一定考慮的細致和周全，而出現相關專業(yè)無法施工后返工的現象。這些都需要在圖紙會簽是找出問題，并認真落實，加強圖紙會簽工作，從深化設計上解決交接部位的技術細節(jié)。因此深化設計圖紙會簽很有必要。同時，圖紙會審與技術交底也是技術協調的重要環(huán)節(jié)。圖紙的會審應將各專業(yè)的交叉與協調工作列為重點。進一步找出和解決設計中存在的技術問題。而技術交底是讓施工隊、班組充分理解和掌握設計意圖、施工中各環(huán)節(jié)的施工工藝、技術要求和工程驗收規(guī)范，從而減少交叉協調問題。
正是由于技術協調提供工作的依據、標準和保障，其責任重大，因而成為項目參與者索賠與反索賠的重要內容。在項目管理實踐中，由于不重視技術協調而招致損失的教訓是慘痛的。技術協調是必要性的，也是經常性的，這是建設項目的特殊性使然。建設項目不僅具有一般項目的“一次性”的特點，還有實施周期性、目標系統化和行為主體多樣化等特點，因而技術協調對于建設項目管理而言，其意義超出一般控制方法。
2.2協調管理
隨著全球經濟一體化建設以及專業(yè)化分工的深入發(fā)展，現代工程項目越來越趨向大型化、復雜化，項目的參與方也由原來的少數幾家上升到成幾百上千家。由于涉及到的項目利益相關者數目眾多，致使項目的管理工作非常繁瑣，傳統的項目管理方法和理念已逐漸不能滿足工程項目管理的需要，迫切需要一種新的方法和思想來實現工程項目的高效運轉，因此，工程項目協調管理應運而生。
協調工作不僅是要從技術上下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通過管理以減少施工中個專業(yè)的配合問題，建立一業(yè)主、監(jiān)理、項目經理為主的統一領導，對各專業(yè)統一指揮，解決各施工單位的協調問題。作為項目經理和各專業(yè)的主要負責人，首先要全面了解和掌握各專業(yè)的施工工序、設計要求和施工驗收規(guī)范。對在各專業(yè)施工圖中發(fā)現的問題應及時查閱相關專業(yè)圖紙，并提請相關專業(yè)技術人員商議采取有效措施共同解決交接部位的技術細節(jié)。這樣才有可能統籌各專業(yè)的施工隊伍，保證施工的每個環(huán)節(jié)有序到位。
建立由管理層到班組逐級的問題責任制度，在責任制度的基礎上建立獎懲制度，提高施工人員的責任心和積極性。隱蔽驗收和中間驗收是做好協調工作的關鍵，此時的工作已
經從圖紙階段到了實施階段，各專業(yè)之間的問題更加形象與直觀，問題更容易發(fā)現，同時也更容易解決與補救，因此應建立嚴格的隱蔽驗收與中間驗收制度。通過各部門的讓真檢查，可以把問題減少到最少。
2.3組織協調
建立專門的協調會議管理制度，施工中業(yè)主、監(jiān)理、項目經理和各專業(yè)施工單位單位負責人定期舉行協調會議，解決施工中的協調問題。關鍵施工在施工前，應該組織專門的協調會，對專業(yè)施工單位進一步明確施工順序和責任。協調組織各方的工作和管理，實現工期、質量、安全、降低成本等目標。因此，為了保證這些目標的實現，制定以下制度，確保將各方的工作組織協調好。
(1）與監(jiān)理、施工單位的溝通一般通過會議、發(fā)文及口頭等方式，按專業(yè)對口的原則進行。
(2)對施工單位現場質量、進度的問題，一般應通過監(jiān)理單位處理，必要時可組織有監(jiān)理、施工單位參加的專題會。
（3）準時參加由總監(jiān)理工程師組織各相關方的監(jiān)理交底會、工程例會，在施工現場應注意維護監(jiān)理工程師的權威和尊嚴。
（4）對施工單位的指示和安排，一般應由監(jiān)理單位和安排。
（5）督促監(jiān)理單位及時提出有關的監(jiān)理月報、監(jiān)理通知及對施工單位申報資料的審批。
（6）項目部經理應加強與總監(jiān)理工程師及施工總包項目經理的溝通與協調，尤其是對重大問題的處理與決策。
（7）對分包單位現場質量與進度的管理，一般應通過總包進行。
（8）項目部應注意收集監(jiān)理、施工單位的反饋意見。
（9）與各方的收、發(fā)文件均應單獨立檔保存
2.4變更索賠的協調
建設工程受地形、地質、水文、氣象等自然條件以及外界不定性因素的影響，施工條件復雜，可能造成各種特殊情況，給合同履行帶來不確定性的風險，導致工程項目管理中出現索賠事件難以避免。變更在項目施工中是必然發(fā)生的，及時和全面進行索賠資料的整理并進行索賠，對創(chuàng)造項目的經濟效益是非常重要的。由于技術人員和現場施工人員對施工中的變更非常清楚，因此，對清單報價的項目施工來說，索賠工作由現場施工人員的技術人員承擔更合適。變更工序施工完成后就必須將工作聯系單和所有的證明材料、工程量和報價單整理及時的索賠。同時項目部對每一變更內容，各相關專業(yè)必須及時提供相應質料和工程量進行匯總統一索賠，避免同一變更部位幾個相關專業(yè)只報本專業(yè)變更施工內容而出現漏項。
3結語 工程項目管理中協調工作涉及面廣且又瑣碎，突出了各專業(yè)協調對項目順利實施的重要性，項目經理要加強這方面的管理，同時做好每一部分工作，才有可能把問題隱患消滅在萌芽狀態(tài)。在一個工程項目中，為了保證施工質量及進度的順利，必須加強項目管理中的溝通與協調工作，如果處理不得力，勢必會影響整個工程項目管理進程。
參考文獻：
[1]趙海慶:淺談總包單位的施工協調[J]．山西建筑，2007