時間：2023-07-05 16:21:43
導語：在保險公司經營管理現狀的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
一、保險資金不動產投資中主要幾種風險
（一）融資性售后包租風險
近年來，隨著商業地產的不斷發展，售后包租的交易模式逐漸產生，即開發商在房產銷售時承諾在未來一段時間內承租或代為出租投資人所購買房產的交易行為。售后包租又分為經營性售后包租和融資性售后包租，兩者的區別在于投資人購買房產時是否獲得產權。對于融資性售后包租，開發商出售的是虛擬產權，若保險公司投資不動產后委托開發商進行經營管理，則必須以獲得真實產權為前提，在此基礎上，選取具有一定規模、資質、經營管理能力和信譽的大型房地產企業作為交易對手，并對其進行全面、嚴格的法律盡職調查，從而避免開發商可能存在的融資性售后包租風險。
（二）違約風險
一般情況下，對于保險公司來說，購置期房相對于購置現房更具有價格優勢，有利于降低購樓成本，提高投資收益率，但與此同時，購置期房也使得保險公司面臨著開發商在約定交付日無法按時完工或無法滿足建設標準的違約風險。此外，保險公司委托開發商對所購房產進行經營管理，在委托期限內，開發商需要按約定向保險公司支付房產經營收益。若屆時開發商因經營管理能力欠缺或其他原因無法達到盈利標準并按約定支付經營收益，降導致保險資金收益受損。對于上述違約風險，保險公司一方面可與開發商設立共管賬戶，約定購房款僅能用于標的房產的開發建設，從而保障建設工程的順利完工；另一方面，保險公司可以要求開發商對項目完工及未來收益返還提供抵押擔保、質押擔保或保證擔保等。
（三）委托風險
1、資金運用風險。該模式中，保險公司對購置房產進行委托經營，使房產的所有權和使用權發生了分離。開發商受保險公司委托，在委托期限內代表其對房產進行開發、租賃、經營和管理等資產管理相關工作，收取相關收益，并代為支付資產管理相關費用。對于房產經營中的資金流入和流出，若缺乏有效地監管和審計措施，則同樣會給保險公司帶來資金損失。對此，保險公司應在委托管理期間，一是委托托管銀行對共管賬戶的資金流向進行日常監管；二是于年度結算日前，與開發商共同聘請獨立第三方對該賬戶的物業收入、物業支出及成本費用扣減額等情況進行審計，并出具相關財務報告；三是委派財務人員負責監督項目資金的運用情況。
2、物業管理風險。委托期限內，開發商或其聘請的物業管理公司的經營理念與管理能力，直接決定了目標物業的整體品質及未來發展方向。在委托期結束后，開發商應將目標物業交還給保險公司繼續經營管理，若屆時由于開發商經營管理不善或其出于自身利益考慮將優質租戶轉移，將導致房產出租率或租金水平無法達到合理水平，從而對后續經營產生不利影響，增加保險公司招租及管理成本。為避免開發商無法有效履行經營管理職責，保險公司可與開發商在合同中約定，在房產經營權交還保險公司的時點，開發商需使所經營房產當年的租金水平達到一個預設值，該值由保險公司根據委托管理期間每年承諾的收益率、可接受的出租率及租金水平計算得出。
二、保險資金投資不動產的風險管理
房地產項目雖然收益較高，但是一旦出現泡沫或者劇烈波動，將對保險公司的經營造成不小的打擊。房地產市場資金密集性的特征，決定了保險公司一旦在該市場受到損失，必將是非常巨大的，而最終的承受者將是廣大投保人。出于保護投保人利益以及保險資金安全的考慮，監管機構也應加強對保險商投資房地產的引導與規整；同時，保險公司也應該未雨綢繆，建立健全保險資金投資不動產風險管理機制
（一）內部風險控制體系
保險公司必須建立完備的風險控制體系，特別是要根據《保險資金運用風險控制指引》的要求，建立運營規范、管理高效的保險資金運用風險控制體系，針對包括不動產投資在內的各項資金投向制定相應的風險控制策略；同時，保險公司要加強風險技術系統管理，不斷提高對投資風險的分類、識別、量化和評估能力，能夠迅速有效的應對風險事件的發生；此外，由于不動產投資種類和模式繁多，也要注重對操作風險的監控和管理。
（二）外部監管機制
在我國不動產市場仍不夠規范、保險公司自我約束機制和風險控制體系尚未健全的情況下，監管層必須在鼓勵保險公司積極探索的同時，加強對其投資不動產的外部監管。總體監管思路上仍要以償付能力監管為重點，以便使保險公司在償付能力約束下更為自主地進行不動產投資。
一、中小規模財產保險公司的發展現狀
（一）市場份額較小。20*年上半年，*市財產保險保費收入93685*元，其中人保股份、*洋產險、平安產險三家保費收入之和為73892*元，占市場份額的79%；華泰、天安等7家中小規模財產保險公司保費收入共16075*元，僅占17%；中國出口信用保險公司山東省分公司保費收入3718*元，占4%。
（二）業務結構失衡。中小規模財產保險公司均將見效快、技術含量低的機動車輛保險作為銷售主導險種，業務范圍局限于企財險、車險、貨運險“老三樣”，導致業務結構失衡。從20*年上半年的情況來看，車險保費收入占全市財產險市場保費總收入的58%，車險、企財險和家財險保費收入占產險總保費收入的72%以上；*、*、天安等7家中小財產險公司的車險保費收入占79%，車險、企財險和家財險保費收入在產險中的占比為90%，遠遠高出全市產險公司的平均水平。
（三）盈利水平不高。目前中小規模財產險公司雖已成為*市保險業發展的新興力量，但由于創業前期投入大、規模小、展業能力有限、抗風險能力差等原因，普遍出現盈利水平低甚至虧損的狀況。以收入凈利率（凈利潤/營業收入）為例，上半年，人保、太保、平安3家公司的平均凈利率為2*元02%，華泰、天安等7家中小規模保險公司的平均凈利率為-25*元1%。因此，中小保險公司必須在增加營業收入的同時，改善經營管理，降低成本費用開支，增加凈利潤。
（四）發展前景看好。中小規模保險公司有著規模小、抗風險能力差、品牌效應不強、內控制度相對滯后等不足，同時又具備競爭手段靈活、機制靈活、員工成長性強、工作積極性高、沒有歷史包袱等優勢。他們能夠有效地避開大公司的激烈競爭，以小額分散業務為主，積極拓展大額業務；以營銷滲透為手段，積極發展郊縣業務；以多渠道、廣為途徑，積極爭取優質業務，確保有效切入市場，實現平穩起步。
二、中小規模財險公司發展中存在的主要問題
（一）目標市場定位不明確，缺乏自身特色。保險業是經營風險的行業，由于大數定律的要求，保險公司存在最低經濟規模要求，新進入者的初始規模如果太小，就不能進入。而要達到最低經濟規模，新生保險公司面臨著資金籌集、人才儲備以及因規模增大、產品增加而帶來的產品降價風險等方面的問題。雖然天安、華泰、*、*等各家中小規模保險公司的相繼成立，打破了*市由人保股份、*洋產險、平安產險3家大型保險公司長期壟斷產險市場的局面，但這些新生保險企業目前規模較小，創新性的優勢業務較少，在進入市場前，缺乏對市場的足夠了解，目標市場定位尚不明確，形成了“小而全”的經營格局，缺少特色，使今后發展具有一定的難度。
（二）專業化經營的基礎不牢。目前，*市中小保險企業發展的突出問題是市場、產品和客戶細分不足，專業技術和基礎數據積累不夠，核心技能水平低，簡單模仿多，獨立創新少，低水平重復建設現象嚴重，產生這些現象的一個重要原因是中小保險企業的專業化程度不高。
1*元人才、技術缺乏。一些工作人員未經專業培訓或者培訓不足就匆匆上崗，保險基礎知識缺乏、業務不精，從業人員總體存在技能單一、綜合素質不高等問題。目前在中小保險公司還存在從業人員特別是管理人員流動頻繁的現象，各新生中小保險公司還沒有形成人力資源的培養、儲備、使用機制，頻繁的人員流動給其業務發展帶來了較大影響。
2*元內控機制薄弱，基礎管理相對滯后。由于公司初建，人員少，部門機構不全，業務發展的壓力大，有些管理人員身兼數職,有的公司內部管理制度尚未真正建立健全，有的公司即使建立了一些管理制度，但由于內控制度不嚴格或執行不力，也無法得到有效落實。從現實情況看，各公司已逐步認識到了管理上存在的問題，隨著內設機構的日益健全，內控管理有望得到加強。
（三）險種結構過于單一。傳統的財產險產品市場基本上已經飽和，潛在的新興保險消費市場尚無能力問津。社會認知度不高，品牌優勢不明顯，承保能力受限，在大項目上參與競爭的機會少，使中小保險企業在起步階段只能選擇那些標的小、風險分散、技術含量低和易上規模的險種切入市場，在個別險種上產生了“過度競爭”。過度競爭導致企業成本居高不下，生存問題成了中小保險公司面臨的頭號問題，經營行為日趨短期化，被動跟著市場走，以價格競爭為策略，減少了利潤空間，給原本規模較小、實力不足的中小保險公司帶來了較重的財務危機。
（四）與中介公司的合作程度低。由于中小保險公司缺乏展業人員，一半以上業務是從中介機構獲得的，但中介市場的不規范給中小保險公司的業務發展帶來一定的負面影響。一是合作層次淺，絕大部分的合作關系僅就險種、手續費支付標準等進行了簡單約定，然后視市場情況開展業務合作。個別公司利用保險公司間的競爭和擴大規模、搶占市場的心理，憑借自身掌握的保費資源，索要高額手續費，并且不提供中介發票。二是合作內容少，按有關規定，保險中介的業務經營范圍可覆蓋保險產品營銷、服務、理賠的全過程，但目前的合作僅限于收取保費，甚至簡單介紹業務，并未實現保險服務和理賠查勘方面的全方位。因此應該推進保險產業價值鏈上不同環節的專業化，大力發展經紀公司、專屬公司、理賠公司、客戶服務公司、公估公司等保險中介主體，用市場交易取代內部分工，使市場主體更加關注專業化經營，更加注重技能培養，提高經營效率，增強行業競爭力。
三、對中小規模財產險公司發展的建議
(一)加快自身制度建設，提高經營管理水平
1*元確立經營理念，明確經營目標。中小規模保險公司要牢固樹立起市場觀念，憑借自身的敬業精神、專業水準、服務質量和良好信譽在市場競爭中求生存、求發展。同時，積極研究市場需求，充分利用自身“船小好掉頭”的特點，發現新的利潤增長點，贏得特定市場利潤，避免與大保險公司在已成熟的領域相互競爭。
2*元完善公司內部制度建設，提高經營管理水平。一要健全組織框架，建立完善的規章制度和有效的內控機制，確保公司內部責權分明、運作有序、規范經營。二要打造一支高素質的隊伍，用職業水準、職業紀律、職業操守和職業形象贏得投保人與社會各界的廣泛認知和認可。
（二）找準市場切入點，打造核心競爭力。保險企業核心競爭力是一個以信息技術為支撐、能夠為某個或數個特定保險市場提供核心專長的生產服務體系。中小規模保險公司具備競爭手段靈活、機制靈活、員工成長性強、工作積極性高、沒有歷史包袱等優勢，應進一步加強對市場的調查研究，細分險種、細分地域、細分業務渠道、細分客戶群體。首先選擇幾個效益好、且有前景的行業作為自己的發展依托，解決可持續發展問題。在發展初期，中小保險企業一定要有所為有所不為，集中力量，從一兩個險種入手，實現突破，通過對核心業務的專業化經營，形成局部優勢，做出名氣，創出品牌，憑借其專業化優勢，搶占某些利潤較為豐厚的特定市場，迅速完成利潤、市場份額、經驗、技術、人才和無形資產的積累，實現高效快速的業務增長，然后再向其它險種或領域擴大戰果，最終建立全面優勢。
針對市場現狀和未來發展趨勢，建設專業化的核心競爭力是中小規模保險公司最為急迫的任務。做好、做專和做強是建立企業核心競爭力的基本原則，也是中小保險公司在發展初期應堅持的發展戰略。
（三）積極學習借鑒外資公司的先進經營管理理念。中國保險市場正處于全面對外開放環境下，新生中小財產保險公司應積極借鑒學習外資保險公司和較大規模保險公司的經營理念和管理經驗。一是在處理“規范和發展”關系問題上，先規范，后發展；二是在短期經營策略和長期發展戰略上，堅持效益第一，強調利潤最大化為開拓市場的原則；三是采取“品牌經營、服務競爭”策略，使公司在品牌和服務的差異化競爭中長期受益；四是在組織結構、管理流程上，注重專業化分工，強調分權制衡、分級授權，從制度上保證風險管理、內部控制；五是在核算上強調營運細分，以信息技術作為業務、財務、行政管理的平臺，注重會計與業務統計的一致性，注重會計與精算互補利用。
（四）監管部門應為新公司的發展創造良好的市場環境
1*元積極引導市場主體向專業化發展。在市場現有競爭格局下，應培養各市場主體的專業化優勢，注重在專業領域培育技術實力，增強核心競爭力。由監管部門推動、地方政府牽頭，建立推動保險業發展的協調機制。以產品創新為切入點，加強與財政、稅務、工商等部門的溝通，及時研究解決影響中小保險公司發展的問題，為保險業發展創造良好的環境。
角。本文簡要介紹了D&O保險制度的產生、與現狀，著重闡述了這一制度激勵與約束并重的特征，進而探討了在中國開展D&O保險業務的可行性與現實意義。
關鍵詞：責任保險 董事和高級職員責任 D&O保險
董事與高級職員責任保險（Directors and Officers Liability Insurance），簡稱D&O保險， 是西方發達國家職業責任保險的主要險種之一，D&O保險主要“為公司、聯合及其他機構的董事和高級職員對第三方的損失應負的責任提供保障”。
一、D&O保險制度的產生、發展與現狀
各國都對董事和高級職員的義務做出了明確規定，雖然具體條文會有些許差異，但一般都包括謹慎經營、忠于公司與股東、對雇員負責、向有權知情的人及時如實披露重要信息等。企業或其他組織的經營管理是一項復雜的職業活動，董事和高級職員在工作中由于自身能力、經驗有限或其它一些客觀原因難免出現過失行為（Wrongful Act），具體表現為言行誤導、信息披露失真、對雇傭處理有欠公平、經營決策不當等，這些行為無疑會給其所在組織造成經濟上的損害，如導致公司股票市值降低、錯失投資機會、或因傷害第三方利益引發針對個人和組織的索賠。在相當長的時間里，對于最終由誰承擔這樣的索賠爭議很大。根據一般的法律原則，董事和高級職員應負擔損失并無權從所在組織獲得補償，理由是各類組織機構都沒有義務為給其帶來損害的人支付賠償金。隨著經濟環境的發展，董事和高級職員在各類組織尤其是贏利性企業中的作用逐漸凸顯，他們的利益也愈發受到重視，一些公司開始通過內部協議建立對董事和高級職員的補償機制，但由于單個企業財力有限且風險集中，補償的范圍較小，條件也很苛刻，往往局限于因執行組織負責人的意圖（有時包括誤解負責人的意圖）而造成的損害，董事和高級職員的自主行為造成的損害一般不在補償范圍之內，尚遠遠不能滿足合理的補償要求。進入20世紀以后，政府部門對企業經營管理的監督與約束越來越多，第三方對董事和高級職員提出民事賠償的法律依據也越來越充分 ，在企業之外建立一種對董事和高級職員責任的保障機制變得非常迫切，于是D&O保險應運而生。
作為職業責任保險的一種，D&O保險以法律規定的公司董事和高級職員應負擔的民事損害賠償責任為承保風險。其中，民事損害必須是董事和高級職員的過失行為造成的，各保險公司都在保單中對過失行為明確定義以作為賠償的依據，比較典型的是“‘過失行為’即董事和高級職員個人或集體在履行職務過程中一切實際的或企圖實施的錯誤言行、誤導言行、疏忽遺漏與違約行為；或者僅僅因為他們身為董事和高級職員而受到的索賠所針對的事故”。 對由董事和高級職員職業行為造成的損害提出的索賠訴訟名目繁多，按照索賠主體可以劃分為兩種：一種是引申訴訟（Derivative Suits），這類訴訟由一個或多個股東代表公司提出；另一種是非引申訴訟（Nonderivative Suits），這類訴訟由公司的競爭者、債權人、雇員、政府機構和其他公司以外的機構與個人提出。標準D&O保險的合同一般也由兩部分組成：一部分即狹義的D&O保險，為董事和高級職員個人的賠償責任提供補償；另一部分稱作公司補償（Company Reimbursement），如果公司在保險公司之前補償了董事和高級職員的賠償金，這一部分合同即生效，保險公司將對公司進行補償。當公司對董事和高級職員進行了補償卻不足額時，保險公司須把賠償金分別支付給個人與公司。總之，被保險人或公司不應從D&O保險中獲得超額利益。
D&O保險脫胎于美國法律，在美國的發展也最充分，目前全球最大的D&O保險承保人主要是美國的保險公司，如丘博保險集團（Chubb）、美國國際集團（AIG）。在美國之外，許多發達國家與地區也都開展了D&O保險業務，英國著名的保險交易市場勞合社（Lloyd’s）業已在世界D&O保險市場上占據了一席之地。經過七十年的發展，D&O保險已經成長為一個體系龐雜的險種，其保障范圍不斷擴張，各類補充條款層出不窮，不僅大型工商企業，中小企業與非贏利機構也越來越多地為其董事和高級職員購買D&O保險。
各大保險公司出于自身管理的便利，對D&O保險及其相關險種的歸類與命名不盡相同：最常見的是按照投保人所屬行業歸類，首先是區別贏利機構與非贏利機構，贏利機構又可以劃分為能源、銀行、信托、醫療等行業，然后針對不同行業的特點編制不同的保險條款；有的保險公司依據投保人的具體經營管理活動劃分，把諸如公司上市、雇傭事務等經營管理活動的責任從標準D&O保險中剝離出來，單獨設立保單；還有一些保險公司設定一個總括的類別叫做企業管理責任風險（Management & Executive Liability Risk），在這一總括類別下又依照被保險人的行為性質區別為標準D&O保險（針對過失行為）和在此基礎上衍生的針對白領犯罪行為的犯罪或忠誠擔保保險（Crime or Fidelity Guarantee Policy）等險種。
與其他險種相比，D&O保險是一項高風險、高收益的業務。一方面，因為市場需求大，保費也相對較高，所以D&O保險往往是保險公司尤其是一些經驗豐富的大公司的重要利潤來源；另一方面，由于投保人分屬不同行業，經營狀況不易把握，第三方索賠的時間和金額也不確定，因此D&O保險業務的收入經常有大的波動。丘博公司來源于財產與災害保險收入的投資資金1998年、1999年分別是8．6億與9．4億美元，2000年卻因D&O保險及相關險種賠償金額過高而陡降至5．6億美元； 近一年來，安然（Enron）與連鎖巨人Kmart等大企業破產導致的索賠官司給美國國際集團等D&O保險主要承保人帶來了嚴重損失，估計2002年全美D&O保險及相關險種的賠償金額將由2001年的30億美元增至50億美元。二、激勵與約束并重的制度
（一）D&O保險制度的激勵作用
D&O保險制度既是對董事和高級職員利益的保障，也為公司和其他組織的與創新提供了一種激勵機制，它對經濟整體的積極意義遠遠超過了其它任何一個險種。
1、作為一種行之有效的保障制度，D&O保險能夠促使更多的優秀人才充實到公司董事和高級職員職業中來。董事和高級職員的職業化，是市場經濟發展和社會分工深化的必然結果。然而，市場充滿競爭和風險，尤其在法制完善的國家，種種針對公司董事和高級職員的索賠訴訟應接不暇。1992年，美國Wyatt公司的一項調查顯示，318家在1983—1991年間共被索賠673起（近10年這一數字應該又有大幅增長），而且資產規模大的企業、企業和公用事業企業被索賠的次數遠遠高于以上平均數據，一些特殊的經濟活動如兼并收購招致索賠訴訟的概率更是高達三分之二 。對于這樣一種強大的索賠壓力，董事和高級職員個人無論從經濟上還是精力上都無法負擔的，如果缺乏有效的補償制度，許多優秀人才難免視董事和高級職員職業為畏途，而且，越是對經營管理者素質要求高的行業與企業越難以招攬到稱職的人才。D&O保險制度發揮保險業分散和管理風險的優勢，超越單個企業與社會組織的局限，在全社會范圍內建立起對董事和高級職員職業責任的保障機制，使得企業和其他組織的高級管理層始終保持著對社會精英的強大吸引力。
2、在企業內部，D&O保險的保障功能可以充分發揮董事和高級職員的潛力，鼓勵他們大膽經營，開拓創新。在企業制度下，董事和高級職員一般受公司股東委托進行經營管理，他們擔負的義務是一種典型的受托人義務 （Fiduciary Responsibility），因此要求他們忠誠、謹慎也是必然的。然而，在競爭激化的市場環境中，董事和高級職員僅僅做到忠誠謹慎遠遠不夠，他們必須敢于承擔一定的風險，尋找發展機會，為企業多謀利潤。在這一過程中，董事和高級職員的過失行為又可能給企業利益帶來損害而使其成為民事賠償訴訟案的被告。顯然，董事和高級職員并不能從企業的損失中獲得任何收益。Wyatt公司的調查顯示，在所有的索賠中，由公司股東提出的引申訴訟所占比例高達52%，由此可見，股東與董事和高級職員的利益存在一定程度的沖突：董事和高級職員的經營管理行為越積極，越有可能給股東利益帶來風險；董事和高級職員若選擇不求有功、但求無過的經營管理方式（其實，即使這樣風險也不能夠完全避免），本身就有悖于注意、勤勉等基本義務，最終還是會給企業所有者的利益帶來損失。D&O保險制度很好地解決了這個兩難。企業通過為董事和高級職員購買D&O保險，將風險轉嫁給保險公司，董事和高級職員因此沒有太多后顧之憂，企業運作的效率與業績提高。
3、D&O保險保障范圍較廣，時間上也具有連續性，可以補償各種經營行為引致的索賠。D&O保險的被保險人包括董事長、董事（可以含外部董事和獨立董事）、總經理、部門經理、公司養老基金托管人、子公司（母公司須占50%以上股份）的負責人等，而且只要補繳一定保險金，在保險期內新成立或新并購的子公司的董事和高級職員即可以被納入D&O保險保障范圍之內；D&O保險對過去、現在和將來的董事和高級職員（包括破產者）都提供保障，如今保障的范圍已經擴大到了董事和高級職員的繼承人，受托人和代表。 D&O保險一般每年續簽一次，續簽時雙方可能因無法達成一致意見而中斷合同（一般是保險人出于規避風險的原因拒絕續約），如果投保人擔心在原合同到期日與新合同生效日之間的“真空期”發生大額索賠，還可以向保險人申請一個發現條款（Discovery Clause），即在繳納商定的費用后，獲得12個月的發現期（Discovery Period），保險人將對過失行為發生在原合同終止時間之前、索賠訴訟發生在發現期中的責任提供補償。
4、D&O保險的不斷豐富發展，很好地滿足了企業、董事和高級職員的新需求。比如：證券索賠是公司最常遇到的索賠類型之一，涉及這類索賠的訴訟一般同時針對公司、董事和高級職員，而且公司往往還要負擔主要責任，巨額賠償會給公司帶來沉重壓力，而傳統的D&O保險只對董事和高級職員個人提供保障，所謂的“公司賠償”只是補償公司已經支付給董事和高級職員的那一部分賠償金，針對新的需求，保險公司在標準D&O保險保單基礎上提供關于證券索賠的擴充條款供企業選擇。與此類似，近年來由不合理遷職、薪酬爭議、性別歧視等雇傭問題（Employment Practice）引發的索賠越來越多，這些索賠亦常常同時對公司、董事和高級職員提出，保險公司也在標準D&O保險的基礎上提供了擴充條款。
5、在D&O保險制度下，被保險人更有可能獲得公正的補償。因為D&O保險是以索賠發生為基礎的，因此保險業務過程必然伴隨著有關索賠的訴訟過程或仲裁過程。被保險人究竟需要為第三方的損失支付多少賠償，要以訴訟或仲裁結果為依據，保險人不能自做決定。只要訴訟或仲裁判定的賠償金不超過保險合同的賠償限額，保險人就沒有理由拒絕。由于針對董事和高級職員的索賠標的額較大，因此調查取證與辯護的費用較高，保險人一般還要為被保險人負擔這方面的支出，這是其他職業責任保險不具備的。
（二）D&O保險制度的約束作用
經濟社會中，對企業與其他社會組織經營管理的監督和約束有多種方式，包括國家法律法規約束、政府機構監管、新聞媒體監督和銀行等經濟組織出于自身經濟利益對有業務往來的企業進行的監督等，這些方式從不同的角度發揮著各自的作用。D&O保險是一種新型的約束機制，它通過保險合同條款約束董事和高級職員的行為，發揮間接監督各類組織運作的效果。隨著投保該險種的企業與社會組織越來越多，它的約束與監督作用發揮得也越來越充分，主要表現在以下幾個方面：
1、與其他職業責任保險險種一樣，D&O保險有嚴格的除外責任、免賠金額和賠償限額。D&O保險的除外責任主要分為以下幾類：第一類是因董事和高級職員的欺詐與不誠實行為引致的賠償責任，因為欺詐與不誠實行為不屬于過失行為，而且可以投保專門的犯罪或忠誠擔保保單；第二類是尚在其他D&O保險保單保期內的責任，即投保人不能重復投保；第三類是按法律或慣例應由其他種類保單承保的風險，如董事和高級職員行為對環境造成損害所引致的賠償有專門的保單；第四類是損失的內容本身雖在可保范圍之中，責任也確實可以歸于董事和高級職員的過失行為，但投保人投保以前就已經覺察，如果保險人有足夠證據，就可以拒絕補償。
D&O保險都規定了免賠金額和保險期內（一般是一年）的最高賠償限額，低于免賠金額的零星支出由公司或董事和高級職員自己支付，高于最高賠償限額的部分保險公司也不負責賠償。在美國，這一方面的約束更加嚴格，如果索賠標的額介于免賠金額和賠償限額之間，投保人則需要負擔免賠金額加超出免賠金額部分的5%。
2、根據D&O保險合同，保險人可以通過多種渠道及時了解被保險人所在企業的經營管理狀況。在簽定或續簽保險合同時，投保人需要向保險人提供最新的審計報告和最近一年的股東傳閱材料，在美國還需要提供公司在國家證券交易委員會存檔的部分資料；企業必須對最近一年來公司資產結構的變化、分支機構的增減、是否進行過或將要進行兼并重組等問題做出準確陳述；由于各國D&O保險制度不盡相同，因此有時投保人還要介紹公司在國外的經營情況，如英國的保險公司往往特別要求投保人通告是否在北美設置分公司以及是否有股票、債券在北美市場交易；保險公司往往還要求投保人告知以往針對該公司董事和高級職員的索賠情況。在索賠訴訟發生后，投保人要及時通知保險人，并提供與該訴訟有關的重要資料，一旦逾期，將無法獲得補償。
3、出于對自身利益的關注，保險公司能夠及時應對經濟與法律領域的新變化，通過調整保單條款，加強對投保人的監督。最突出的一個例子是對“千年風險”（Millennium Risk）的處理，1990年代后期，保險公司意識到“千年蟲”可能對各類廣泛使用機的企業造成不同程度的損失，必然會引發對董事和高級職員的大量索賠訴訟，因此在簽定或續簽D&O保險合同時，保險公司都要詳細詢問投保人已經對防范“千年風險”做了哪些工作，如果沒有做，將要采取哪些措施以及具體步驟如何，對于無法做出可靠答復的投保人，保險公司將把“千年風險”引致的賠償責任作為除外責任。另一個例子是對企業養老基金托管人責任的處理，早期，企業養老基金托管人是與企業內部的董事、高級職員及分支機構負責人等一并投保的，但隨著一些新法律的實施 ，托管人經營管理的責任與風險都大大增加了，保險人于是要求企業為他們單獨投保。
三、D&O保險在的現狀與前景
2002年1月23日平安保險公司與全球最大的D&O保險承保人之一美國丘博保險集團聯合推出了中國第一份D&O保險保單，提供被保險人進行抗辯所花費的訴訟費用的保障。該保單推出后不到兩個月，就有600多家上市公司進行了問詢，由此可見D&O保險在中國有潛在的巨大市場需求。
國外的實踐證明，D&O保險的法律依賴性很強，許多國家的D&O保險市場都是在法律完善之后才得到充分發展的，例如英國在1940年代就開展了這一業務，但直到1980年保人還只局限于在美國有資產的公司，香港的D&O保險業務也是開展數年后才有較大需求的。總的來說，我國的相關法律法規尚有欠缺。近年來，我國制定的一些法律法規已經涉及到利用保險的方式為董事和高級職員的權益提供保護，如2002年1月頒布實施的《上市公司治理準則》第39條規定“經股東大會批準，上市公司可以為董事購買責任保險。但董事因違反法律法規和公司章程規定而導致的責任除外”，2001年8月頒布的《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》中建議“上市公司可以建立必要的獨立董事責任保險制度，以降低獨立董事正常履行職責可能引致的風險”。然而，《上市公司治理準則》和在這之前頒布實施的《證券法》、《公司法》只是對董事和高級職員的責任與義務及違反這些責任與義務應受的處罰與應負擔的賠償做了基本規定 ，且大都局限于董事和高級職員違反法律和公司章程的行為，而這些行為一般并不在標準D&O保險的補償范圍之內。也就是說，對于董事和高級職員要為其“過失行為”承擔的民事賠償責任，我國法律尚沒有詳盡的闡述，更重要的是現實中針對董事和高級職員的民事索賠訴訟非常少。既缺乏法律的約束，又沒有訴訟的壓力，對D&O保險的潛在需求要轉變為有效需求在短期內恐怕難以實現。
然而，法律制度暫時不完善并不意味著我國現在開展D&O保險沒有意義。正如前文所述，D&O保險是一項高風險、高收益的業務，中國將是一個巨大的D&O保險市場，因此國內保險公司有必要提前積累業務經驗，爭取將來在這一“高端市場”占得更大份額。我國的保險公司完全可以依據現存法律法規，有選擇地開展業務，比如平安保險公司D&O保險單如今就只補償訴訟費用，其實跨國保險公司在新的市場上推廣D&O保險時也總是以所在國家與地區的法律背景為依據的。而且，D&O保險制度往往是與一國法律制度相互適應、共同發展的，暫時不完善的法律制度固然是一個障礙，但保險市場上對D&O保險的需求本身就可以產生立法的動力，國內保險公司與經驗豐富的外資保險公司進行合作開展該項業務也可以為今后的立法提供借鑒，“催熟”相關法律法規。：
1. Allan J. Peck ， Peter Hill ， Frank Eaglestone ， Colin Hamling and Teresa Mc Auliffe ， 1998 ， CII Study Course 755 : Liability Insurance〔M〕， Chartered Insurance Institute
2. C. Smyth ， 1995 ， CII Study Course 631 : Liability Insurance Practice〔M〕， The Chartered Insurance Institute .
3. Donald S. Malecki ， Ronald C. Horn ， Eric A. Wiening and James H. Donaldson ， 1986 ， Commercial Liability Risk Management and Insurance〔M〕， VolumeⅠ，Page 377-391，The Chartered Property Casualty Underwriter (CPCU) ， Pennsylvania
4. aig.com 美國國際集團網站
5. chubb.com 丘博保險集團網站
【關鍵詞】醫保基金 商業合作 成本核算 管理創新
一、醫保基金管理和運用的現狀
社保醫保是一項基本民生保障制度，如何管理和能否真正起到老百姓對疾病醫治保障及基金使用的健康、安全，是政府有關部門積極思考和努力完成的工作。醫保管理，目前有兩種模式：一種是由社保部門單一管理;一種是以社保部門為主導，商業保險公司合作為輔的管理模式。以筆者粗淺認識，社保部門與商業保險公司合作管理模式越發煥發生機。
二、社保與商業保險公司合作管理是未來管理的發展方向
醫保與商業保險公司合作是未來管理的發展方向。主要基于以下兩方面理由：
（一）行政管理體制的優點和缺點
行政管理體制優勢是不以盈利為目的，在方向把控上明確;堅持收支平衡，略有節余原則，號召力和權威性強，有利于統籌社會各種要素，形成管理、服務平臺。這是商業保險公司無法做到的，這種合作是將各自優勢充分發揮，將短板相互彌補的方法。
單一行政管理的缺點是存在機制上的問題，難以克服和形成管理瓶頸。比如發現問題和解決問題，行政體制是以不違反行政規定為原則，對于發現問題和解決問題的迫切性往往沒有商業經營機制強烈，公司經營模式恰恰是一種過程管理制度，其基本要求就是在經營目標確立的前提下，及時發現問題和解決問題，對問題的解決是一種內生機制，有利于經營過程處理各種問題。
（二）解決了人員瓶頸及用人機制問題
公司經營模式解決了用人和進出瓶頸。行政體制用人以級別和定員為依據，用人增加是十分繁雜的事情，牽涉到多個部門，流程很長，制約了醫保工作對人員的需求，特別是醫保管理需要大量懂管理、會醫學、會電腦的專業人才。行政是一種能進不能出體制，不利于形成人員狀態的激發、留住優秀人才和個別不適應人員的流出等。
經營體制以經營目標為用人準則，只要是經營成本能夠承受，按實際工作需要去確定進多少人和進什么人。用人過程執行嚴格的考核制度，對各個崗位人員進行考核，個別不適應崗位人員，執行退出制度，形成能進能出，對人員保持狀態，優秀人才產生和使用創造了良好的環境。
三、商業保險公司的成本核算制度是管好醫保基金的合理制度
（一）成本核算制度具有目標明確具體、可操作性強的特點
成本核算制度是商業公司的基本制度，支撐點是經營目標。一旦明確了，整個經營活動以此展開，包括每個環節，每個階段都有具體的目標。成本核算制度有方向性明確和具體細致的特點，在哪一個階段都能分析出偏離目標的各種因素，及時地指導下一步工作，能迅速地發現問題并解決問題。行政管理體制側重于原則性目標，比如說“收支平衡，略有節余”也是目標，在實現操作中不好界定，不好具體落實，更不利于細化到各個環節。例如成本核算制度對成本的分析，通過橫向和縱向比較，如果嚴重偏離各地方和其它時段的數據，找出原因，將不合理原因排列，并作出解決方案。工作指向明確，可操作性強，發現問題、解決問題成為一對有機的整體。
（二）成本核算制度能圍繞經營目標，有利于對各個環節、各個階段進行細化管理
成本核算制度的落實，為細化管理奠定了基礎：核算制度要求對經營活動的全過程進行記錄及計算結果，每個環節、每個階段都可以通過核算數據掌握結果。以這些數據進行分析，實時掌握每個環節、每個階段的經營情況，以及暴露的問題，甚至對特定的環節、特定的階段進行專項監控或重點監控，使得管理和監控可以在細節性和重點方向上隨目標需要而變化，提高了管理的效果和效率。沒有成本核算這個基礎，這些都是不可想象的。
（三）成本核算制度對各經營中問題的處理統籌兼顧，整體性和機動性較強
經營管理模式是圍繞經營目標展開，各個環節，各個階段都是目標落實的一種體現，哪里違背了目標方向，都會自覺地、迅速地糾正，是整體和部分的關系。當部分（即某個環節或某個階段）出現了問題，而且這些問題影響到目標實現時，會根據需要調動整體的各種力量（甚至外部力量）加以解決，在處理問題上是互為聯通，互相調配，投放資源可大可小，機動靈活，是一種有機關系。
經營管理模式自覺會形成一種倒逼機制，增強經營者的經營意識和注重強度，形成實現目標和解決問題的主動性和沖動，一環扣一環，成為一個環環緊拉的鏈條，持續運轉。
在具體目標的執行上，經營管理模式更能適應市場化運轉，更能應對醫保工作的具體需求，也更能調動各種要素，因此醫保管理部門引入商業保險公司合作經營模式，給這項工作的管理注入了新的活力。
（四）成本核算制度有利于經營者的管理創新和技術創新
成本核算以“提高效率、減少成本”為宗旨的一套管理手段，對成本的反應是最敏感的。在核算過程中暴露的效率、成本方面的問題，特別是發現效率有提升空間和成本有下降空間的情況下，本質上會產生強烈的沖動并會迅速作出評估，符合投入產出和成本核算原則，有技術力量配套前提下，會積極推進。例如數據化管理，可以將人力無法管到和管好的地方管起來，避免管理死角，這本身會大大遏制跑、冒、滴、漏現象，大大壓制虛假行為，詐騙行為，減少不必要的賠付，降低成本效果顯著。行政體制雖然也重視技術和管理創新，但考核的角度不同，主動要求創新沒有經營者那么強烈。至于投入，行政體制還要經過繁雜審批過程，都會或多或少影響了時效，弱化了效果。
基于上述分析，商業保險公司經營管理模式從管理機制上形成了明確的目標，統一有機的運轉機制;在管理層次上既從整體著眼，細節入手，并創造了創新的動力，是項目執行和運轉的必然選擇，相信在醫保行政主管部門的領導下，這種結合的道路將會越來越充滿活力。
四、佛山醫保工作的一些實踐體會
（一）堅持以社保局為主導的管理原則
主要體現在兩個方面：
1.堅持收支平衡、略有節余的經營原則。醫保基金是服務于廣大老百姓疾病保障的資金，是一項民生工程，其運用必須保證用于此目的和范圍，即使委托第三方商業保險公司參與管理，也要服從于這個原則。社保部門委托商業公司的同時，規定了此項原則，商業保險公司在年度產生的利潤如超出限定的比例，必須向基金返還。
2.社保部門是醫保管理的主體。無論是組織機構的建立和運轉，管理制度的制訂、管理人員的招聘以及對醫院行為的管控都是在社保部門組織領導下開展，商業保險公司側重于日常的運轉和過程管理。
（二）充分運用第三方――商業保險公司，形成經營機制
1.2013年，由政府組織招標，引入了全國最大商業保險公司――人保財險參與醫保的經營。引入商業保險公司是形成公司經營機制，達到管好用好醫保基金的目的。
2.公司經營機制主要體現在實行了嚴格的成本核算制度，對經營的全過程、各環節進行核算。第一項工作是經營目標的確定，結合過往年份支出成本和價格變化等因素而訂立的。第二項工作在目標明確的基礎上進行年度企業行為規劃，將目標分解到各個環節，制定各個環節的主要工作以及完成主要工作需要開展的步驟和人、財、物的調配。第三項工作是做好預算，將全過程資金的來源和支出在各個部分、各個環節作出一個整體的、能照顧各方、各因素的總體平衡的規劃。第四項工作是在人力資源上做好配置，結合年度指標、主要工作和年度預算，制定出各部分、各崗位的考核辦法。以上這些工作的貫徹，為全年的過程管控明確了方向和目標，建立了經營機制的始點，使管理更為緊湊、合理 ，效率提高。
3.充分運用公司經營的管理手段進行過程管控。過程管控是公司經營管理的手段。細節決定成敗，將過程管控放在公司管理的重要位置，主要安排有：（1）對各個環節進行數據分析;（2）對數據異常和主要問題進行重點監控。比如對醫療費用異常增加的醫院、人均醫療費異常增加的醫院，采取專家會診的方式，對醫院的醫療行為進行剖析。對判斷疾病的指征是否符合要求，治療的方法和用藥是否符合治療規則。屬不按規定，存在做假、擴大治療和用藥的，交社保部門按章查處。以上工作遏制了大規模不規范行為。通過派駐各醫院的工作人員，加強對病人行為的監督，對假住院等不符合醫保報銷規定的行為進行經常性的檢查，使一些為提高收入、以掛床收治病人等行為得到控制。
公司機制的形成，有效地減少了假、跑、冒、滴、漏，凈化了經營的環境，更好地保證了醫保基金的有效使用和健康、安全。
五、管理的效果
（一）保證了基金運轉健康
佛山醫保從2008年引入商業保險公司合作管理以來，保持每年收支平衡，沒有出現虧損，據了解，有些地區出現不同程度的收支不平衡，最終需要加大基金的征收數額。
（二）社保管控的環境良好
由于加強了管控，以及向醫院及病人的宣傳、溝通，絕大多數醫院、醫生和病人能規范行為，對醫保工作給予充分理解和支持，出現較為凈化的、有利于醫保工作健康開展的環境。
（三）管理制度和機制通過多年的實踐和改進，逐步完善
管理的手段和技術不斷豐富和發展，除了較常規的管理手段，今年加強了數據化管理，與專業軟件公司共同開發了醫保管理系統，從實時到管理空間兩大方面的能力大大提高，過去人力做不了的、形成管控死角的地方通過電腦管了起來，過去人力不能及時獲得的數據通過電腦可以實時獲取，隨著對系統能力的開發，這方面的能力還會大大提升。
關鍵字：保險公司；預算體系；改進
我國保險企業的發展非常迅速，保險企業上市、兼并、重組，形成一批集團性保險公司。集團下有眾多的若干相對獨立的二級單位，如何將各二級經營單位及其內部各個層級、各個單位和各位員工聯結起來，圍繞著集團公司的總體目標而運作，成為了每一個集團公司需要解決的問題。預算管理以它獨有的市場導向管理模式，對于公司降低風險，降低交易成本，提高資源配置效率及經營決策水平等都有極其重要的作用。
保險業預算管理的現狀及問題分析
（一）保險公司的特點
保險公司經營具有較高的風險性，而保險業是關系到公眾利益的行業，其經營狀況的穩健與否，將直接影響社會的安定。因此，保險公司的償付能力歷來就受到嚴格的監管。全面預算管理作為保險公司內部控制手段之一，嚴格控制著保險公司的經營風險。同時保險產品的成本需要預先估計，在一份保單終止效力以前，保險公司無法確定這份保單所發生的真實成本，也就無法確定它的真實利潤。
（二）保險行業預算管理的問題分析
（1）對全面預算管理存在認識偏差
不少人認為預算與預測沒有什么兩樣，只需要把公司的主要領導召集起來，估計出個大致的數就可以了。將預算與財務計劃混淆。而且認為預算只不過是由財務人員在去年財務計劃的基礎上，根據企業的新情況，把數字做一些改動就行了。把預算管理和企業發展戰略相互割裂，僅僅將預算管理當作控制費用的工具，在實際中造成預算偏離發展戰略的結果，甚至出現本末倒置的狀況。
（2）缺乏完整有效的組織體系支持
相關調查顯示，近60%的財險公司根本沒有預算管理機構，超過80%的財險公司沒有設立獨立的預算部門。事實表明，缺少專門的預算管理機構不利于為編制預算提供充分的信息，也不利于預算執行過程中信息的反饋和有效監控。
（3）預算執行并非完全是剛性的
由于公司的經營和生存環境錯綜復雜，制約經營成果和收益水平的許多因素是不可預見的，所以要百分之百地精確制定公司預算目標是不現實的。預算工作的努力方向是，預算目標的制定就是經過科學系統的決策程序，采用先進的研究分析方法，符合公司的整體戰略部署。同時，全面預算作為一種控制手段，并不是要通過預算目標把公司控制在某一個點上（收入、利潤），而是把公司的運營和發展控制在一個區間或是一種趨勢之中。
（4）預算指標與考核指標不統一
由于我國保險行業與保險公司發展的特殊性，不同的保險公司、相同地區的同級保險公司在預算管理體系與考核指標上都不盡相同。這樣導致公司行業主管部門監管不利，同時也使公司本身不利于對自己業績的評估與經營管理的改善。此外，重指標結果而不重視控制過程，容易導致預算及相應管理工作失控、產生短期行為，更加嚴重的是指標的實現容易以與保險法、勞動法、行業監管沖突、以成本責任后延為代價，導致糾偏成本過高且滯后。
（5）預算執行力度不統一
很多保險公司各類費用真實合理性依賴于“自覺”；收入資金和支出資金按差額進行預算控制。這種過度的“預算松控制”，機構多網點多，一個公司內部都呈“百花齊放”的態勢，只用完成的指標來評價工作。力度不一的執行模式，導致各地工作積極性與管理的精細化沖突很大，不利于工作的開展。
完善保險公司預算的編制過程及政策建議
（一）預算管理過程的設計
保險公司全面預算管理由預算編制管理、預算執行監控評估管理、預算調整管理三部分組成。總公司根據集團企業的整體戰略目標對預算編制做出指導意見。分公司根據總公司下發的預算指導意見結合年度經營計劃安排全面預算編制工作，分公司將年度經營計劃分解至中心支公司作為中心支公司年度預算指導意見，中心支公司據此安排本機構年度預算工作。全面預算編制流程分為總公司、分公司、中支公司兩個層級進行編制，先“由上至下”從總公司下發預算至分公司，分公司下發預算任務至中支公司，再“由下至上”從中支公司編制預算報分公司審核、反饋，最后報總公司匯總，從而完成整個全面預算編制、調整的動態過程。
（二）保險公司預算管理的政策建議
（1）增強“全面”意識，明確各級機構職責
保險公司實行全面預算管理必須增強“全面”意識。一是增強全員意識。。二是增強全額意識。三是增強全程意識。保險公司要實行全面預算管理，必須建立科學的全面預算管理組織機構，將全面預算管理與經濟責任制有機結合，分工明確，責任到人。
（2）加大預算執行力度并完善考評體系
保險公司在預算的執行過程中，必須抓住重點預算的執行環節，在各項業務發生時進行制約，對不符合預算的業務一律不予通過，確保把經營業務控制在預算范圍內。完善考評體系，一是將長期戰略規劃目標與短期業務計劃目標相結合。二是將預算管理結果與員工自身利益相結合。
（3）監管部門大力推動全面預算管理
一是抓源頭治理。要求總公司完善全面預算管理制度，把全面預算的執行評價作為對下屬各預算單位的年度經營管理目標責任綜合考核結果的重要依據，加大對分支機構的預算管控力度。二是抓內部管控。在內控評估工作中，重點關注公司的預算管理情況，并隨時跟蹤監控，對預算管理出現的問題及時進行風險提示，推動保險公司健全和完善全面預算管理，使之得到更有效地執行，并成為提高保險公司競爭力的重要工具。三是抓市場行為。在市場行為監管中，把預算管理不到位的公司列為重點管理對象，對把全面預算管理變相為成本包干制、存在違規行為的公司進行嚴厲的查處，從而營造良好競爭環境。
參考文獻：
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[2]戴成峰.論滾動預算在財產保險公司預算管理中的應用[J].金融會計，2008（10）.
關鍵詞：全面預算 考核評價 指標設置 責任中心
一、預算管理在財產保險公司應用的現狀
（一）預算作用不明確
內部對預算的重要性缺乏系統的認識，懷疑預算管理在企業成本管控中的效果。沒有充分發揮預算在事前規劃、事中控制、事后分析過程中的動態管理作用。
（二）預算控制流于形式
表現為預算指標確定不科學、設定不合理、控制不嚴格，在編制前未能進行充分的調查分析，使預算目標的確定缺乏科學依據。預算編制不嚴謹導致預算難以真正落實及執行。
（三）預算考核不嚴謹
未能充分發揮預算管理的激勵作用，由于預算目標本身不夠公平合理，未能有效地激發員工自覺、主動地執行預算的工作熱情。
全面預算管理在財產保險公司應用中的困境，主要存在著以下幾個原因。
1.業務特點決定了預算管理的復雜性。財險業務大多為一年短期業務，容易受到國家宏觀經濟形勢，居民生活水平等多種因素作用，經營對象與工商企業相比較,其成本具有風險性、不確定性等，這些特點決定了財產保險預算管理特殊性和復雜性。
2.主要成本具有很強的剛性特征。全面預算管理分為預測籌劃、過程監控、對照分析、改善調整、整體評價等各個過程。但財產保險公司承保、理賠成本彈性較小，控制過多有可能造成費用后延，違背了預算本質，反而對正常核算產生不利影響。
3.預算接受度不高，抵觸情緒仍然存在。費用使用前多了預算前置審批、預算審核手續，事后多了預算評估的環節。
二、預算管理在財產保險公司經營中的作用
企業對預算管理的重要性沒有明確認識造成預算管理在實施過程中存在很多問題，認真梳理預算在保險公司經營管理中的作用及其重要。
首先是協調部門一致。保險公司內部部門繁多，各部門因職責不同，往往會出現相互沖突的現象，必須協調一致，才能最大程度地實現企業收支控管。通過跨部門的預算管理能有效整合部門利益，確保實現公司經營目標的實現。
其次是加強成本控管。預算指標為企業成本控制提供了標準，促使企業對成本支出進行評估，通過預算管理確保使各項指標沿既定軌跡發展，并最終達到企業最終戰略目標。正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
最后戰略目標落實。預算能將企業的年度經營目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。預算指標作為年度績效考核的相對指標，能更好的評價員工、部門，基層公司的工作成果，能客觀地反映員工對企業的貢獻大小。
三、財產保險公司改進預算管理的舉措
(一)建立以責任中心進行控制的全面預算體系
在當前我國保險欠發達、效益不高、保險人的自律性不強、保險市場環境需要進一步規范、管理手段和管理能力有待于提高的情況下,財產保險公司應當嘗試按責任中心進行預算控制,實行分類預算、分類考核、分類管理。
業務管理部門作為保費收入、賠付支出、承保理賠費用預算的責任中心,授予其相應的費率、賠付各流程政策制定權和手續費管理權; 行政管理部門作為資產、行政費用的責任中心,由其在年度預算控制的總資產、總職場面積和費用、總行政費用內,制定相應的標準和調配原則；人力資源部門作為薪酬、人數責任中心,由其在年度預算控制的薪酬和人數內,制定相應的標準和調配原則;各基層機構作為預算執行部門,在下達的各類計劃和調配原則內達成收入計劃、控制支出,可以在計劃內進行適度的調控和考核。
(二)建立合理的預算指標體系與分析評價體系
首先,繁簡結合，合理設置預算指標,。對于收入類，設置續保指標與新保指標，對于支出賠款類設置賠付率指標。費用類設置總費用率指標，其中對于費用類承保、理賠費用分別與保費、賠款掛鉤，管理費用總額控制。對于費用類指標盡量化繁為簡，一個責任中心避免小指標過多，確保日常考核監控的可操作性。
其次,公司要成立常設性預算委員會,對財務預算的編制、調整進行討論評審。主要是對預算控制部門責任進行確認、對預算執行情況進行分析評價,對各預算執行單位提出的調整要求進行評估審議,對環境政策變化進行跟蹤并提出是否修訂建議，對預算調整對總體戰略目標的影響評估等。評審結果交公司決策層決策,使財務預算客觀、公正、動態管理、有序有據。
(三) 設置獨立公正的預算編制管理機構
預算草案到編制出正式的預算是一個復雜而且專業化的過程,因此需要設立一個專門的機構來負責預算的編制匯總,并處理日常管理事務。目前許多企業的預算指定由財務部門完成并實施,這不利于處理好各個部門之間的利益關系,同時降低了預算控制系統權威性,造成對執行部門預算約束力不強。保險企業在企業預算控制系統的改進過程中必須消除“財務預算是財務部門的預算”錯誤認識,明確預算是企業自身實現戰略目標的必要工具，各責任中心對預算制定、執行、結果都要負全部責任。這樣才能有效防止預算控制系統在執行中的控制失效。
四、結束語
全面而深刻的認識全面預算管理的作用以及合理設置預算控制流程，才能有效實施全面預算管理，最終使其成為實施企業戰略與提高經營績效的工具。在保險行業日益規范今天，各大保險公司的管理模式逐漸向集中化、標準化方向發展，如何更有效地利用全面預算管理保證企業戰略的進一步落實，降低企業經營風險，提高企業管理效率與經營效益，必將重新成為新的課題。
參考文獻：
陳恩莉，財產保險公司財務預算控制探討，金融經濟 2009（20）
馬莉欣，淺談財務預算管理在企業中的作用，現代經濟信息2009（16）
關鍵詞:保險公司全面預算管理對策企業內控
一、保險公司加強全面預算管理的意義
(一)高效的利用公司的資源
預算對于公司的管理只非常重要的，它能夠形象直觀的表現出資源的需求以及對需求的利用情況。這可以看做是良好利用企業資源的起點。通過全面的預算管理，達到各部門之間的平衡，以致企業可以對有限的資源加以更加良好的安排與使用，并且間接的使收入得到提升，成本得以節約。從而避免了資源不必要的浪費和運用的低效率。可見全面預算管理對于公司的資源利用幫助頗大。
(二)有利于經營業績的考核和評價
在全面預算的考核與獎懲制度的共同作用下，可以激勵員工更好的為企業服務，也更大的發掘了員工的潛力，進而形成收入增長和成本降低的趨勢。在預算過程中做出的理智分析，更使企業的利潤增長和成本節約計劃變得切實可行。通過各個預算單位的實際與預算的對比，分析與實際的偏離程度，找出不完善的地方并加以改進，劃清責任，落實獎懲，真正的做到業績的直線增長。
(三)管理方式的精細化
我國對于保險行業的門檻設置相對較高，使得一般的企業組織體系十分復雜，總公司對于子公司及其附屬部門的精細化管理難度很大，有時更會出現管理脫節的現象。所以，在公司內采用全面預算管理的管理方式，進而對各個方面的工作狀況進行有效的管理，另外還應該不定時的健全和完善管理預算機制，使管理過程得到優化，進而增加收益，在促進企業精細化管理上起到決定性的作用。
二、當前保險公司全面預算管理存在的不足之處
(一)全面預算管理意識淡薄.
對全面預算管理的重要性認識嚴重不足，根據普華永道2013年中國壽險行業預算管理與費用調研報告，雖然很多的公司都有制定預算管理計劃，但是能夠落實到工作中的企業卻不足一半。另外全面預算管理思想原則不科學，是企業與市場需求和客戶導向脫節的一個重要原因，因而導致企業經營管理活動只重短期收益，只重優質客戶，只重售前的服務。
(二)對預算執行結果的考核流于形式
出現這種情況的主要原因是不能科學的確定預算指標，另外對此的控制也不是很嚴格。由于缺少充分的調查分析，對于實際的預算目標也就不準確，不準確的預算在落實到日常的生活實踐中造成了一些實施上的困難。然后是現在許多公司仍然使用比較過時的預算管理手段，一直以以往的眼光來審視當今的市場動態。另外還有就是預算管理的激勵作用不能夠充分的發揮出來，盡管一些公司現在已經設立了一些考核標準，但是由于本身的預算管理存在漏洞，存在著分配不均的惡性現象，也難以有效的激發員工自覺、主動的執行預算管理。
(三)預算編制方法不科學
預算是公司管理的一種手段，它能夠直接影響到公司對各個部門的管理，但是預算編制方法的不合理、不科學同樣會對預算造成很大的影響。在大多數企業中使用的是增量與固態預算，這種預算的弊端是容易忽略可能出現的意外情況。這兩種方法雖然能夠適合大部分的普通項目，但是在遇到一些特殊現象、突發問題或者市場環境變化發生劇烈變動時，很少容易造成預算出現偏差。目前，只有少數的企業中存在彈性預算和零基預算，這兩種預算相對于前者是比較科學比較合理的，但只是片面的采取這種方法也不是長久之計，不能僅僅依賴這些，否則容易出現編制周期長、資源的不良消耗和各部門之間難以協調等一系列的問題。
三、加強保險公司全面預算管理的對策
(一)全面提升預算管理意識
意識是行動的先導者，沒有意識就沒有行動，更不會有成績。加強保險公司的全面預算管理的首要措施就要先全面提升預算管理意識。當然這首先要從領導階層做起，領導階層應該充分重視預算的編制和預算的管理，熟練的知曉公司管理制度上的各項政策。其次是公司的工作人員，實行不定期的思想指導，不斷地培養預算管理的意識，從而在公司整體上提升預算管理意識。
(二)嚴格落實績效評價管理
首先是評價指標體系的構建，除了傳統的產出指標、效率指標等等，還可以依據自身的情況來適當的添加指標。還有就是評價結果的運用，要選擇多種透明公開的渠道進行獎懲結果的公布，豐富激勵體制，使員工積極提升自我。
四、結束語
綜上所述，隨著我國經濟的發展，保險行業也在不斷壯大，市場的競爭也愈發的激烈，當今企業若想要長久的立足于市場就要良好利用和完善全面預算管理。在工作過程中充分提高思想認識，努力更新管理模式，探索管理體制，為國家的經濟發展和人命的生活水平的提高做出貢獻。
參考文獻:
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一、我國企業內部會計控制有效性的含義
企業內部會計控制主要是指企業內部為提高會計信息質量，保護資產的安全、完整，確保有關法律法規和規章制度的貫徹執行，提高企業經營管理效率等而提供合理保證的過程，包括控制環境、單位制定和實施的一系列控制方法、措施和程序，內部會計控制不僅包括為了保證會計信息質量，保護財產安全而實行的控制，也包括影響內部會計控制方法，措施和程序實施效果的控制環境，將內部會計控制作為企業管理的一種重要方法，可以保護企業資產，提高會計信息的真實性、可靠性，提高企業的經營管理效率，為企業獲取最大利潤服務。
二、目前我國企業內部會計控制的有效性分析
內部控制作為企業生產經營活動自我調節和自我約束的內在機制，存在于公司治理結構和企業各個管理組織中，與企業經營過程結合緊密，其建立、健全及實施是企業生產經營成敗的關鍵，
然而，我國企業(包括壽險企業)的內部控制現狀卻難盡如人意，具體表現為：
1 領導認識不足，法制觀念淡薄
目前，相當一部分企業領導對建立企業內部控制制度不重視，有并未建立企業內部控制制度的；有內部控制制度殘缺不全的：也有的是有法不依、執法不嚴，將已訂立的企業內部控制制度，寫在紙上，貼在墻上”，作為應付外來審計的門面，有些企業領導認為，單位里領導說了算，才能真正體現經理負責制，對建立內控制度的重要性認識不足。
2 資本控制不規范
具體到壽險控股集團來說，我國壽險公司的資本控制制度還不能完全適應控股公司的組織架構，其基本表現是：壽險控股母公司要么過度干涉子公司的經營管理權，使子公司等同于壽險控股母公司的分支機構，無法發揮其作為獨立法人金融機構的積極性；要么是子公司權力過度膨脹，壽險控股母公司對子公司的資本控制與約束形同虛設，壽險控股集團的整體利益很難保證。
3 對財務負責人缺乏有效的控制機制
壽險控股集團母公司對子公司財務負責人缺乏監控，導致財務負責人只為子公司經營者著想，按照子公司經營者的意圖辦事，有的財務負責人甚至與子公司經營者合伙來謀取私利，嚴重損害了集團的利益。
4 績效評價機制不合理
目前，對子公司經營者的績效評價多限于財務評價和短期評價，評價體系過度偏重規模指標，效益指標考核較薄弱，有的保險控股集團并未引入長期考核指標，導致極易出現短期行為。
三、保證我國企業內部會計控制有效性的對策
1 確保董事會的核心地位，完善董事會的構成
董事會是股東的受托人，承擔受托責任，這種關系是一種信任托管關系，對于擁有眾多股東的公司來說。不可能靠所有股東經常集會來執掌所有權。而是把自己的財產交給他們所依賴的董事會管理，一旦董事會受托來經營管理公司，就成為公司的法定代表。股東既然把公司交給董事會托管，就不能再去干擾公司的管理事務。董事可以是公司的股東，也可以不是公司股東。董事一經推選參加了董事會，就要代表全體股東的利益，而不能僅僅代表推選其為董事的個別股東的利益。董事會不得超出股東授予他們的權限范圍行事，對于那些、未盡到受托責任的董事，股東可以他們，或者不再選舉他們連任。
董事會對企業負有的受托管理責任及對企業活動提供的控制、指導和監督，使得內部會計控制深受企業董事會的影響，董事會獨立于管理階層的程度，成員的經驗與才能，投入于監督活動的精力及監督活動的適當與否，董事會提出問題的難易程度、對管理階層質疑的程度。董事會與內外審計的聯系等，都會影響到內部會計控制的有效性，這是因為：首先，對于董事會而言，建立內部會計控制是為了通過“不喪失控制的授權”來保證公司有效運行、完成公司的目標；其次，內部會計控制是董事會抑制管理人員在獲取短期盈利機會中的機會主義傾向，保證法律、公司政策及董事會決議切實貫徹實施的手段；最后，內部會計控制以及涉及內部會計控制的信息流動是構成解決信息不對稱、保證會計信息真實可靠的重要手段，而確保信息質量是董事會不可推卸的責任。
2 董事會委派財務總監，強化對企業日常經濟活動的監控
在公司制企業中，股東會作為最高權力機關，其控制權是通過對董事會所上報的財務文件的審批權體現出來的，而董事會作為決策機構，每年也只是通過固定的董事會會議對企業中期和全年的經營業績和分配預案，重大投資項目等重大議案進行討論決定，其擬訂重大財務決策的信息基礎又主要來源于企業的經理階層，而股東會或董事會制定的企業經營目標的實現程度如何，一般都是在事后才能了解，因此，如果不對企業經營者的日常經營行為實施會計監督，企業的既定目標就很可能異化，而由公司董事會聘任的財務總監正是以其獨特的地位，代表資產所有者對公司日常的財務活動和會計活動履行來監控職責。
3 內部會計控制應著重于業務程序的控制
一般說來，內部會計控制的內容主要包括：貨幣資金、實物資產、對外投資、工程項目、采購與付款，籌資、銷售與收款、成本費用，擔保等經濟業務的會計控制。而根據多層次內部會計控制體系的構成，第三層次的內部會計控制即業務組織系統內部的會計控制可由三部分組成；組織機構，包括管理部門設置和崗位分工；人員管理，包括聘用、考核和獎懲；業務程序，包括業務循環、處理程序，控制要點等。結合企業存在的實際情況，筆者認為，當前，重點是要加強企業業務程序的內部控制。
[關鍵詞]保險信用體系；法律途徑；監管立法
一、市場經濟條件下保險契約的信用特征
保險契約既符合契約共性，又有其獨特的個性。“契約自由”是現代民法的基本特性，契約之所以自由，前提在于絕對的所有權和對所有權及其他法律規定的權力能按自己的意志自治。保險契約完全符合這一特征。在訂立保險契約前，保險關系當事人必須對另一方是否具有履約能力即信用進行考察。在訂立契約時，雙方當事人必然把信用作為主要內容對保險人和被保險人及投保人權利、義務都做出細致規定。在契約履行過程中，因失信導致當事人資產權利或與此相關的非資產權利受到損害的一方以強制執行或者通過法律途徑或仲裁途徑要求另一方給予損害賠償。這樣，通過法律途徑對信用制度給予積極的保護，對不履行契約的債務人予以否定性評價，確保契約權益關系的穩定和社會經濟關系的有序性。同時鑒于保險契約屬于格式合同種類，保險法規定，在保險人和被保險人對相關契約內容解釋有歧義時，法律要做出有利于被保險人的解釋。在這里保險人的信用已經不僅僅是道德范疇或者經濟范疇的概念，而是法律與制度的強行規定。這又是保險契約信用的獨特性。從法律的視角考察，在發達的市場經濟條件下，社會信用體系建立，最重要的環節是推行誠信的市場人格法律標準，因此保險行業就必須奉行誠信為本、服務至上的規則。…所以，信用體系建設對于保險業來說意義更加重大。
二、我國保險業信用體系存在的突出問題
我國保險市場，由于長期的壟斷經營，形成了特有的游戲規則，如從行政權力、關系網等非正常渠道人手，成為保險公司銷售體系最重要的業務推展方式，帶有濃重行政色彩的大而全的公司組織結構成為保險公司的主導組織形式，統一的、極少調整的費率與條款以及不規范的業務行為、不科學的組織結構和不和諧的管理機制，成為保險業發展的桎梏，也是保險信用體系發育不健全的重要原因，不可避免地出現信用疲軟、規則失衡的問題。主要表現在：一是保險承保不規范。誤導欺騙保戶行為屢見不鮮，不如實履行告知義務、帶病投保現象層出不窮，無論是保險人還是被保險人都具有較大的信用風險。二是保險理賠不規范。一方面，為穩固自己的老客戶，有亂賠和多賠現象，助長了一些投保人非正常索賠心態；另一方面，對本屬于理賠范圍的不予理賠，或者惜賠，影響了公司的信用。三是市場主體行為不規范。公司經營短期化的現象突出。由于中國保險業處于剛剛起步階段，社會對保險的認知還處于啟蒙階段，社會保險和商業保險界限不分，一些部門和地方往往以社會保障的名義變相辦理商業保險的現象時有發生，同時商業保險公司之間惡性競爭，保險市場混亂增加了公眾對保險公司的不信任感。四是經營管理不規范，風險隱患時有發生，影響保險公司的信譽度。
從社會范疇看，中國社會人治觀念深厚，民眾法律意識淡薄，缺乏運用法律維護自身權益的自覺性和主動性。這種狀況對保險業信用體系法律建設十分不利。
三、保險信用體系與法律需求的矛盾關系
1.保險監督管理進一步加強趨勢與監管立法不到位的矛盾。保險信用體系的建立，有賴于科學的監管體系的形成和運作。目前，與西方現行的寬松的保險監管模式相比，中國現階段保險業的監管從整體上仍然屬于較為嚴格的監管模式。其獨特性表現為：（1）單一的分業監管機構。1998年成立的保監會為全國商業保險的主管機關，獨立行使保險監管職能。（2）直接的實體監管方式。著力對保險業進行直接的監管。（3）嚴格的監管內容。一方面，對保險企業實行嚴格的市場準入限制，另一方面，對于保險公司償付能力監管、資產負債監管和市場預退出機制監管則不到位，尚未形成一整套科學的指標體系。
2.保險業經營管理進一步規范的趨勢與法律規章不銜接的矛盾。從中國保險業現狀來看，保險營銷人員素質偏低，誤導欺騙現象屢見不鮮。保險合同是格式合同，其中的條款由保險公司單方面擬定，保單持有人只能被動地接受或拒絕合同。目前我國絕大部分保險公司保單的條款在表述上專業性詞匯過多，晦澀難懂，易損害保單持有人的利益。盡管有大量管理規定出臺，但是都沒有上升到條例、規章的法律地位。當前保險業進入規范化、集約化經營階段。隨著現代公司治理結構的建立與完善、保險業在改革與發展進程中迫切需要法律保障。當前需要出臺保險業法，予保險從業人員以更嚴格的法律規制。
3.保險業并購浪潮的趨勢與相關法律不配套的矛盾。進入20世紀90年代末以來，席卷全球經濟領域的第五輪企業兼并浪潮，對保險業沖擊最大。并購浪潮不僅迅速改變了國際保險業的市場構成和業務格局，而且將對今后保險業的發展方向和途徑產生重大而深遠的影響。中國保險業要迅速與國際接軌，就必須融入到國際保險業的并購重組進程中，特別是要加快國有保險公司體制改革的步伐，在保險發達地區組建具有國際影響的跨國集團公司，全面參與國際保險業的并購，這迫切要求相關法律法規與之匹配。
4.銀保合作進一步加強的趨勢與相關法律不契合的矛盾。當前，銀行與保險業務的融通已經成為一種新的業務增長點和國際潮流，對整合保險資源、銀行資源，推動強強合作，促進經濟發展，充分發揮銀行和保險公司的作用起到了非常重要的作用。但是銀行與保險公司的合作，使保險業、銀行業的經營管理面臨一系列前所未有的新的問題。法律規定上的空白影響和制約了銀保合作的規范化發展，為此，亟待相應的法律法規出臺。
四、建立與完善保險信用體系的法律途徑
1.健全保險監督管理法律，解決法律框架問題。首先要重新審視現行法律法規，對現行保險法規做一次徹底修訂。建立起以保險法為根本大法，以保險監管法規為基礎的保險業監管法律體系。當前，需要完善的法規包括對各類專業機構（人、經紀人、公估人）的監管、保單持有人權益保障、反壟斷、反不正當競爭、反保險欺詐以及會計制度等諸多內容。建議盡快修改和完善《保險法》。保監會應抓緊制定和出臺與《保險法》相配套的行政法規和規章制度，盡快出臺《中國保險監管基本法》、《保險業反對不正當競爭法》、《外資保險公司市場管理法》等。制定一批規范保險經營行為的行政法規和監管規章；制定有效規范監管機構及其監管人員行為的規章制度，抓緊通過立法建立保險監管機構與工商、稅務、審計等政府部門雙邊或多邊的交流和協調機制，維護法律的權威，杜絕政出多門的現象。
2.建立保險資信評估機制，解決主體信用問題。保險業的資信評估，是由具有國家主管部門認定資質的資信評估中介機構，運用定量分析和定性分析相結合的方法，參照國際通行的評估標準，通過對影響保險公司資信狀況的各種因素進行調查研究和分析測算，來全面考察保險公司履行各種經濟承諾的綜合能力和信任程度，并客觀、公正地評定其信用等級的行為。在國際上，保險公司高度重視資信評估，在世界上50家最大的商業保險公司中，38家有正式評級，12家有公開信用評級。保險資信評估機制的建立，把對保險公司的監督管理納入到動態的體系中，不斷根據保險公司經營狀況，確認其資產負債能力、穩定運行能力，特別是償付能力，評定保險企業所處的地位、公司的發展戰略和資產組織情況，促進保險資源的優化配置，把保險業的競爭引入消費價格領域。將保險公司的財務信息轉化為容易被社會公眾理解的以等級形式反映出來的實力評定。目前需要加快有關保險資信評級的立法，對保險資信評估機構的市場準入、市場退出、合法經營等做出詳細規定，為保險資信評估業規范化發展奠定基礎。