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導語：在企業運營情況分析的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
（江蘇虎豹房地產開發有限公司，江蘇 揚州 225000）
摘 要：面對市場競爭日趨激烈的經營環境，再加之經濟下行壓力的影響，很多企業已經開始將運營成本管理作為實現企業長遠生存和發展的有力途徑。房地產企業在經過高度繁榮的歷史時期之后，應該逐步認識到運營成本管理同企業存續之間的必然聯系。房地產企業管理層在深化運營成本管理理念的基礎上，應該采取一系列具有針對性的措施來切實降低房地產企業的運營成本。
關鍵詞 ：房地產企業；運營成本；控制
中圖分類號：F293.30 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2014）34-0082-02
收稿日期：2014-11-20
作者簡介：花慧（1979-），女，江蘇揚州人，財務經理，會計師，主要研究方向為房地產企業財務成本管理與納稅籌劃。
一、引言
獲得最大利潤是企業經營管理過程中的一項重要目標，而在實際生產經營過程中，不斷降低運營成本則是企業實現利潤最大化的有力手段。首先，不管從哪個角度來看，降低企業運營成本都將有助于企業的生存和發展，在企業收入持平或者增長的情況下，運營成本的降低本身就意味著利潤的直接增加，如果企業發生收入下滑，運營成本的降低也能在很大程度上減少企業的實際損失。其次，降低運營成本還有助于緩沖企業的外部競爭和內部資金運作的雙重壓力，是企業實現可持續發展的重要保障。在企業內部不斷優化運營成本，能夠為企業實現價格戰略打下堅實基礎，同品質、低價格的商品將會在激烈的市場競爭中獲得更加客觀的市場份額，讓企業即便在面對經濟下行壓力的情況下仍舊生存下來，并且得到一定的發展。對于房地產企業而言，在經營管理過程中的各項支出，諸如銷售費用、勞務支出等都是運營成本的組成部分?？陀^來看，房地產企業具有資金投入額度大、施工周期長等特點，如何有效利用運營資金、降低運營成本，成為房地產未來發展的關鍵。
二、房地產企業運營成本管理中的主要問題
（一）缺乏完整的運營成本分析內容
目前，我國針對房地產企業運營成本的分析方法有很多，諸如量本利分析法、因素分析法、趨勢分析法、比較分析法、比率分析法等等，然而，面對眾多的分析方法，房地產企業卻還很難從中選擇適合自身經營管理特點的運營成本分析方法，究其原因，主要同房地產企業未能全面搜集運營成本分析內容有關。不少房地產企業的運營成本分析內容，還僅僅停留在對財務報表中的相關數據進行單一對比和匯總層面上。這樣的對比與匯總，只能在表面上大致了解房地產企業的運營成本情況，無法做到深入分析，而且還只能對相鄰兩個會計年度內的運營成本情況進行分析，難以對房地產企業的長遠發展做出預測和規劃。從管理內容上來看，財務分析、預算分析、經營分析都是房地產企業運營成本分析中的重要內容，但是在實際工作中，卻很少有企業能夠將這些內容同時加以考慮，以偏概全的現象較為普遍。
（二）運營成本管理方式不科學
首先，組織架構與成本管理意識的缺失，在很大程度上制約了房地產企業的運營成本管理水平。一些房地產企業甚至都沒有專有的部門負責運營成本管理工作，在組織架構上就無法保證運營成本管理的客觀需要。在思維理念上，一些房地產企業管理者仍將“財務管理”、“造價成本”等概念同運營成本混為一談，并沒有理解運營成本管理的內涵和外延，降低運營成本也就更加無從談起。其次，一些房地產企業在運營成本管理過程中，缺乏“動態成本”、“目標成本”等概念，未能有效形成針對運營成本管理的系統過程。最后，缺乏業務水平扎實的運營成本管理人員，也是房地產企業難以降低運營成本的重要因素，尤其是在逐步實現精細化管理的房地產業務中，人才短板更加明顯。
（三）運營成本分析機制不完善
靈敏高效的運營成本分析機制，不僅能夠通過制度化的規定明確房地產企業管理層和普通員工的權利和責任，同時也能夠及時發現房地產企業的運營成本管理中的疏漏和弊端，做好事前的風險控制工作。然而，就現實情況來看，我國房地產企業的成本分析機制還處在初級階段，完善程度有待提升。一些房地產企業雖然建立了針對運營成本管理的規章制度，但是在實際工作中卻未能嚴格執行，而且在規章制度的內容中，也僅僅包括運營成本分析內容、報告編制的具體工作，與經營管理活動有著明顯的脫節，導致運營成本分析機制十分不完善。
三、房地產企業降低運營成本的主要方法
（一）建立運營成本管理平臺，對相關內容進行統一管理
針對房地產企業運營成本分析內容不完整的情況，建立專業化的運營成本管理平臺是十分必要的。運營成本管理平臺能夠實現對運營成本的動態管理。信息技術是運營成本管理平臺能夠有效運行的必備基礎，能夠幫助房地產企業實時接收動態成本內容，從而實現同步化的成本核算與控制。搭建運營成本管理平臺之后，房地產企業的各項核心業務都能夠處在實時追蹤之下，并且有助于提升各流程的規范程度，實現同金融業務、財務管理工作的對接。在運營平臺的日常運行中，合同管理是核心，主要包括合同的變更、結算、支付管理等內容。除此之外，該平臺還能夠為企業管理者提供針對運營成本管理相關決策的有力依據，比如大量的運營成本日常管理工作都可以依靠平臺進行處理，甚至是簡化，并且可以實現透明化管理和實時查詢，能夠有效提高決策效率，對降低房地產企業運營成本有極大促進作用。
（二）完善運營成本管理方式
行之有效的運營成本管理方式，需要依賴健全的成本控制制度和規范的組織架構，這也是房地產企業降低運營成本的前提條件。完善的運營成本管理機制能夠抑制不利于降低房地產企業運營成本因素的產生。可以說，運營成本管理方式是房地產企業發展戰略的重要組成部分，完善相關的投標管理辦法、成本管理激勵機制、設計科學的指標考核體系、預算管理辦法等內容都已經迫在眉睫。完善運營成本管理方式是一個長期性的工作，并且具有較高的專業性，房地產企業應該高度重視運營管理人才的選聘和培養，組建一支專業素養扎實的運營成本管理人才隊伍，為提高企業運營成本管理水平，切實降低企業運營水平打下人才基礎。
（三）摸索出適合自身發展特點的運營分析機制
房地產企業需要意識到，運營成本管理的目標并不是孤立存在的，并不是只要數字上有所降低就是成功，運營成本的降低只有同質量、進度、效率、工作量等內容相結合，進行綜合分析才具有實際意義，決不能一味壓縮運營成本，而不顧其他目標的是實現。鑒于此，在運營成本管理過程中，質量控制、合同管理、進度監督工作都必須同步實施。大量的實踐經驗已經證明，房地產企業運營成本的超支很大程度上不是成本控制本身出了問題，而是由于分析機制出現偏差所帶來的，這些問題的解決難以通過強化成本控制加以解決，需要結合技術、管理等層面綜合考慮。鑒于此，房地產企業在進行運營成本管理過程中，需要考慮采取的措施和辦法會不會對其他目標產生不良影響。舉個簡單的例子，在采用限額設計法時，并不是僅僅考慮節約投資，盲目將投資金額降低，而是在實事求是、精心設計、尊重客觀規律的原則下，改進設計方法，一方面降低企業的運營成本，另一方面也能夠在較高水平上保持房地產企業建設項目的質量與功能。
四、結語
面對經濟環境的劇烈變化，尤其是在管理理念、信息技術快速發展的今天，企業一方面獲得了更多更先進的運營成本控制方法，另一方面也在經濟全球化的影響下，面臨著更加殘酷激烈的競爭。對于房地產企業來說，誰能夠獲得運營成本管理上的又是，誰就能搶占競爭的先機。在新的發展形勢下，房地產企業需要深入挖掘運營成本管理中“降低成本”和“獲得利潤”的潛力，積極轉變傳統的落后觀念，在充分分析自身情況的基礎上，運用現代先進的運營成本管理法降低成本，為企業創造更加廣闊的發展空間。
參考文獻：
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關鍵詞：運營能力；分析體系；企業研究
對企業運營能力分析的研究，就是要根據分析體系中有關資產運營效率和收益速率的指標進行計算和比較，從而得出幫助企業發現運營中的問題，客觀評價自身運營能力，有效提高經營收益的結論來。這里主要指的是企業資產的周轉速度。企業各類資產的周轉速率越快，其運營能力也就越強，賺取利潤的速度和能力也就越強。有了科學合理的企業運營能力分析體系，對于企業增強綜合實力和創新能力、改善財務狀況、優化產業結構等都大有裨益，同時還會帶動企業的改革和升級。在下文中，將對企業運營能力分析體系作具體研究說明。
一、企業運營能力分析的指標設置與原則依據
要客觀準確評價某個企業的運營能力，就要建構一個契合其實際狀況的評價分析體系。在建立這樣的體系時，必須要遵循這樣幾個原則：
（一）要能夠將企業的各類資產狀況都納入到體系中來，以求全面準確地進行評估，同時還便于橫向、縱向比較分析；
（二）要本著幫助企業提高資產運營效率的目的進行建設性評價分析，也就是說，這樣的體系是為了幫助企業改進資產運營方面的不足而建構的，在指標選取時要有針對性，而不是無關痛癢的考核；
（三）要選取有利于進行分析比較實際操作的數據指標來建構這樣的體系，因為企業運營能力本身就是一個變化的量，所O置表沒有現成的標準數據進行對照。因此，選取的指標應當具有很強的代表性，有科學的變量和對照組，有很強的可比性。
根據上述三個建構企業運營能力分析體系的基本原則，按照學界提出這一概念的基本設想，具體的考核指標應當包括：
（一）對全部資產運營能力的分析
這其中又分為三個部分――（1）產值率；（2）收益率；（3）周轉率。這一類的分析主要是對企業資產總體狀況進行宏觀分析，既體現企業資本產收數值的比率情況，也體現產收速度的快慢情況。上述的三個二級指標也基本上是其他一級指標的參考指標，即其他考量資產運營能力的分析指標都集中在“產出”、“收入”和“周轉”三個方面各自的比率上。
（二）對流動資產運營能力的分析
作為企業資產的一部分，對流動資產的分析主要體現在周轉速率上。主要包括――（1）全部流動資產周轉率；（2）墊支周轉率；（3）周轉加快效果；（4）存貨周轉率；（5）應收賬款周轉率。這一類分析較為繁雜的原因主要在于，流動資產本身具有變動性強的特點，對其運營能力的考察分析自然要選擇多個變量指標，以求全面估計、準確衡量。
（三）對固定資產運營能力的分析
作為企業資產的另一部分，固定資產比流動資產的復雜性要減小許多。對它的分析分為兩個部分――（1）產值率；（2）收入率。
二、企業運營能力分析體系建設的意義
（一）能夠幫助企業提高經營管理水平
從上述構建企業運營能力分析體系的基本原則遵循和具體考核指標來看，這樣的分析體系聚焦在企業資金的周轉率和產收率上。這樣做的目的就在于通過關注企業資產的占用比例和流動速度，來監控企業運營中的經濟狀況，隨時治理可能出現的危機，調整經營政策。長期這樣做的好處還在于，能夠從企業財務資產的角度出發，倒逼公司架構的合理優化和公司管理理念的更新升級，規避更多的致命風險。通過研究分析體系體現出的指標數據，可以觀測到企業在經營過程中各類資產的分配情況，同時能夠根據數據得出如此分配的前因和后果來。這樣一來，調整企業資產的分配比例，進行更加合理的資源配置與整合就變得容易許多了。更加重要的一點是，一旦企業在運營中資金被占用過多，就會在周轉鏈條中出現卡頓，甚至導致資金不足，從而影響自身信用水平，為以后的投融資與經營銷售帶來大的麻煩。而有力企業運營能力分析體系的存在，上述的許多風險和危機都將得到控制，企業管理水平自然能夠上升一個臺階。
（二）能夠幫助投資者合理選擇
企業運營能力分析體系的功用不僅僅只針對企業自身，作為一種公開透明的企業信息，也將會成為其競爭力的一部分被廣大投資者看見并使用。一個企業的資產狀況直接影響投資者的投資決策，因為這與投資人的投資安全直接相關。假如一家企業的流動資產所占資金比例高，而且周轉速率又快，那么這就意味著這家企業的資產變現能力較好，一般不會出現資金鏈斷裂或資金短缺的不利情況，投資人可以放心進行投資，不必過多擔心投資收益無法兌現的事情發生。反之，如果上述數據不理想，投資然通常不敢貿然選擇這樣的企業進行投資，這樣的企業也會面臨投融資的難題。這就說明，通過企業運營能力分析體系觀察到的企業資產結構狀況和資產管理情況，對于投資者判斷被投資企業的資產安全性、收益現實性有著直接幫助。
（三）能夠幫助信貸方正確做出信貸決策
公司資產狀況與債務能力直接關聯，這一點從企業的資產結構比例上就能夠看得出來。因此，當信貸方面對企業的信貸請求時，通過關聯考察其運營能力分析體系中的資產周轉周期，就可以大致判斷出其債務的償還期限與償還能力，從而決定是否進行這樣的借貸。
三、有效應對企業運營能力分析體系的辦法
企業運營能力分析體系對企業運營能力的考察，目的主要是為了確保市場的安全。無論是從企業自身的角度，還是投資方、借貸方的角度，都是為了能夠更好地獲得收益，取得發展。這樣一來，提高企業運營能力體系的評價結果水平成為企業追求的一個目標。如何能夠有效應對這樣一個分析體系的考察，得到一個對自己有利的結果，以便在獲得投資和借貸等方面占到優勢，企業應該從以下幾個方面進行考慮：
（一）通過建立信用體系來管理客戶，按時獲取收益
要想在企業運營分析體系的考量之下得到一個“企業資產結構合理、資金安全”的評價，就要避免有財務風險的運營方式。通過建立客戶信用體系，可以對不良信用的客戶進行篩除。同時，由于應收賬周轉速率是一個考察方面，就要著重避免那些客戶延遲或拒絕付款的現象出現，以免影響企業運營分析體系的評價結果。這就使得客戶管理和營銷環節必須主動出擊，通過優惠、督促和厘清權責等手段，確保應收資金早日回籠。
（二）通過提高規避風險的水平來加強自身經營能力
這就需要企業提高風險意識，準確把握市場動態，掌握有效信息，科學合理制定規劃或作出決策。要提高企業運營的技術含量，積極投入互聯網金融大潮。狠抓管理隊伍建設，積極引進相關人才；加大研發投入力度，提高產品含金量；建立合理的資產管理監督部門和架構。
（三）通過自行計算企業運營能力分析體系中的衡量指標，動態調整經營戰略和資金管理使用。
一、建設運營監控中心的必要性
在管理過程中，企業運營信息是管理和決策重要依據，企業運營監控中心的構建，就是要利用豐富的信息資產，監測和分析公司運營業務的開展情況與績效表現，從而全面掌控公司運營狀況，持續強化薄弱環節、加強分析控制，促進企業整體績效提升。
二、運營監控中心的目標和功能定位
運營監控中心的建設目標是：利用信息化集成手段，全面監測公司內部運營狀況，及時發現經營過程的異動和問題，督促企業相關業務部門或下屬企業改善績效，從而提高集團企業的集約化管控能力。
1 內部的信息化資源，對分散在各業務系統、各子公司、各部門的信息資源進行統一收集和整理，打破專業信息壁壘，實現資源共享，實現企業運營信息的全匯總。
2 發現運營的異動和風險并快速定位其原因，通過全面監測和分析，及時發現企業運營的異動和風險并快速定位其原因，提出改進建議，從而及時消除異動和風險，使企業運營更加高效、平穩。
3 推動戰略目標的加快實現，理清集團整體發展戰略與各業務條線、各子公司經營目標的支撐關系；明確影響目標實現的關鍵因素和環節，促使各業務部門與下屬企業圍繞整體戰略目標開展生產經營活動，確保戰略落地。
三、運營監控中心核心業務能力的建設思路
運營監控中心的業務能力可描述為：以業務信息系統為數據支撐，以戰略目標的落地為需求，對運營要素開展全面監測，促進經營風險預控和管理效率的提升。
1構建監測指標庫
指標庫是運營監控所需結構化數據的集合，它的功能是集中管理監測分析業務所需的各類型指標，確保各類監測和分析業務中使用的指標的唯一性與準確性。指標庫的構建思路是：從運營核心要素出發，運用關鍵因素分解方法，逐級分解成相應的關注維度和關注點，從關注點再落實到具體指標，對指標事先規定定義、數據格式、來源、顆粒度等，最后匯總形成指標庫統一管理。
2構建監測方法庫
監測方法是指對某一監測指標或一組相關監測指標進行監測所采用的方法。利用設計好的監測方法，能夠快速、方便地發現運營管理的異動和問題。常見的監測方法有：閾值預警、關聯監測、比對監測、穿透查詢等；針對不同的指標，也可同時采用多種方式靈活配置，組合使用，或設計出適合本企業的專用監測方法。多種監測方法組成監測方法庫，以此指導全面監測業務的開展。
1.1 閾值預警
根據預先設定的閾值與采集的指標數據進行即時比對，當越限時進行預警，以便及時發現經營活動的異動。
1.2 關聯監測
根據業務管理關系和指標體系定義，將多個相關指標按照一定的邏輯關系，構建形成關聯模型，或者關聯到相關的業務指標，通過對指標的多維度解析，發現指標間的差異和問題，進行快速預警及定位分析。
1.3 比對監測
通過指標自身同比、環比、趨勢、對標等不同形式的比對，查看指標所對應的業務變化趨勢，發現異動與問題。
1.4 穿透查詢
根據監測業務需要，對具體業務系統進行穿透查詢，獲取業務明細數據并進行多維度分析，進而發現異動的根本原因。
3構建分析模型庫
分析模型是指對監測發現的異?；騿栴}運用事先設計好的方法開展分析，以查找管理短板。在分析業務開展過程中，應全面收集、消化吸收先進通用的分析模型，并結合管理實際，構建分析模型庫，用于指導分析工作的開展。
3.1通用的分析模型主要包括：
PEST分析：這是對所處宏觀環境的分析，包括政治、經濟、社會、技術等方面，主要用于綜合分析中的外部環境分析。
SWOT分析：根據自身既定的內在條件，找出優勢、劣勢及核心競爭力所在，主要用于競爭能力分析。
波士頓矩陣分析：這是一種戰略分析方法，將復雜的企業行為用市場增長率和市場份額兩個指標進行分析，主要用于各種業務組合的戰略制定。
波特五力分析：通過分析的五種能力，明確所處的競爭環境，主要用于競爭戰略分析。
價值鏈分析：通過對構成業價值鏈的基本經營活動以及活動之間的關系進行分析，確定核心競爭力，主要用于競爭能力分析和成本控制分析。
杜邦分析：通過財務指標間的內在聯系，分析評價綜合經營管理水平及經濟績效的好壞，主要用于EVA和績效分析。
3.2除了通用分析模型外，針對需要分析的主題，還可以綜合運用各種通用分析模型，構建適合實際情況的分析模型，不斷豐富拓展模型庫。
指標庫、監測方法庫、分析模型庫的建設構成了運營監控核心業務能力的主要內容，其中指標庫是監測和分析的對象支撐；方法庫和模型庫為監測分析業務提供業務指導。
一、前言
企業是國家的基本經濟單位，從一定的程度反映著一個國家或地區的經濟實力和競爭能力，尤其是農業經濟的比重不斷下降的條件下，企業的重要性日益突出。各個國家和地區對企業的重視程度也隨之不斷加強，各國和各個地區都通過招商引資或著放寬準入等各項政策來實現吸引投資者在本地構建企業，其目的就在于帶動經濟的增長，這些政策也都體現了企業對區域經濟的重要性，也體現政府對企業的重視程度。目前我國學術界對企業運營能力的研究較多，主要集中在運營能力的各變量的關系和指標變量的分析方面，側重于企業運營能力的改進和管理，如謝守祥，歐立平（2008）探討了企業運營能力與企業獲利能力、償債能力資產管理能力、成長能力之間的相互關系。鄒非（2007）用學習曲線模型分析了企業的運營能力，并提出相關的政策建議。宋小曼（2011）認為全面預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，能有效地幫助管理者進行計劃、 協調、 控制和業績評價。孫清濤,孫濤,田金鳳（2005）用神經網絡模型進行對企業運營能力進行了分析。這些研究都側重與如何提高企業運營能力，并沒有考慮到企業運營能力的水平是什么，應該是什么，企業運營能力的評價方式和比對比方式是什么等等，這些問題就是十分突出的問題，也是急需明確解決的問題，只有一個企業有相對運營能力優勢，那么就應該有較好的競爭能力。本文基于此研究的不足，來研究企業運營能力的分析體系。
二、企業運營能力的分析依據和原則
企業運營能力是一個側重性較強的評價指標，主要就正對運營這一指標進行評價和分析。但是它又是一個綜合性分析指標，要對其進行分析，就必須通過一系列的二級指標來綜合分析。為了綜合分析這一指標，應建立先設立所需要的影響因子，把這些影響因子綜合起來分析，就可以得到科學的分析結果。所以本節先對企業運營能力作一界定，根據企業運營能力的界定，形成相應指標變了選取原則。
（一）企業運營能力的界定
營運能力指的是企業資產的周轉運行能力，反映的是資金的使用能力，如果企業資金使用的效率較高，結構合理，則企業的運營能力較好。從深層次看，企業運營能力反映的是企業可持續額反正的能力，因為資金運轉的效率是企業盈利的重要前提，也是盈利的基本保障。企業運營能力一般用流動資產周轉率、總資產周轉率、存貨周轉率和應收賬款周轉率等四個財務指標來對企業的營運能力進行分析。具體地講，企業運營能力是正對企業資金運轉的概念，不包括銷售和生產產品的運營。
（二）企業運營能力的評價依據
（三）企業運營能力評價原則
（1）選取指標變量的代表性要好，企業運營能力是一個較為具體的指標，要對其進行分析，所選擇的分析指標必須要有較強的代表性，否則分析將會失去意義。只有代表性良好的指標變量才能有效地分析企業運營能力。（2）指標變量具有可比性，因為各個指標變量的單位不同，性質不同，不具有可比性，影響分析意義，扭曲分析結果所反映的客觀事實。無論用什么方法綜合，都必須先使得所有的指標變量具有可比性。一般情況下，為了可比性，分析簽對變量數據進行無量綱化處理。（3）指標具有對比性，運營能力本身就是一個變量，沒有標準的參考依據來判斷企業是否具有較強的運營能力。其判斷的標準是通過不同企業之間的綜合指標的對比來反映，所以要求分析指標分析的結果具有可比性特點。（4）綜合指標的穩定性，綜合指標具有很強的評價和考核意義，只有穩定的綜合指標才能對企業運營能力有較好的預測和時間延續作用。（5）考慮指標變了反映企業運營能力的可持續性，企業運營能力是當前資金運轉能力的反映，但是為了反映企業競爭的可持續性，應該考慮企業運營能力的可持續性。（6）指標變量的高度相關性，企業運營能力是反映企業資金運轉的指標，其本身的綜合性不強，應該注意指標變量的高度相關性，防止無關變了對綜合分析形成干擾。
三、企業運營能力分析體系的構建
企業運營能力的分析體系是一個綜合分析體系，具有較強的綜合分析性和綜合對比性，為了實現綜合分析性綜合對比性，先要確定分析綜合指標的二級指標。在二級指標合理的基礎上，然后采用有效的方法綜合起來。
（一）分析指標的構建
企業運營能力是反映企業資金運轉的指標，通常情況下用流動資產周轉率、總資產周轉率、存貨周轉率和應收賬款周轉率四個指標變了來分析。
（1）流動資產周轉率。流動資產是企業資本最為活躍的部分，反映的是企業短期性資金流通和使用的效率，流動資產的周轉效率是企業運營活力最為直接、最為基本的表現。如果流動資產流轉時間短，周轉率就高，企業資金使用效率較好。不同行業，不同規模的企業流動資產的周轉率有所不同。
（2）總資產周轉率?？傎Y產包括流動資產和固定資產，但是通常情況下。資產主要反映的是固定資產?？傎Y產周轉率，是指總資產在一定時期內的周轉頻率的大小，也叫做資產周轉次數，如果一定時期內資產周轉次數多，周轉效率就好，有利于企業競爭力的提升，有利于企業減少負債。
（3）存貨周轉率。存貨是指企業在一定時期內已經生產但還沒有出售的產品，存貨的是企業正常經營的必要。但是存貨過多不利于企業經營獲利，企業存貨的增多主要由兩方面的原因形成，一是企業生產能力的提高，而市場銷售并沒有擴大，另一方面是市場規模的縮小，而產品生產能力不變，并沒有合理地調整。如果存貨周轉速度快，存貨量減少，有利于減少資金積壓和庫存管理等費用。
（4）應收賬款周轉率。應收賬款是指企業因銷售商品、材料、提供勞務等發生的應收款、代墊運雜費、承兌到期而未能收到款的商業承兌匯票等。應收賬款周轉率，應收賬款在一定時期內的周轉速度，它是一定期間內公司應收帳款轉為現金的平均次數。企業的應收帳款能否及時收回，關系到企業資金使用效率。
（二）企業運營能力綜合分析指標的合成
企業運營能力的分析，不能通過多個指標直接來評價，否則會形成主管意識太強，難以有一個合理的評價結果，選擇了合理指標只是建立有效企業獲利能力評價的基礎，只有對合理的指標體系進行有效合理的綜合，才能有效地、客觀地分析企業運營能力，使之不受個人主觀影響。對指標綜合的方法很多，其中離散系數方法確定權重的方法比較客觀，是一種較好的綜合方法。企業盈利能力都是比率，是無量綱化的數據變量。變量本身就滿足離散系數分析的方法。離散系數法確定權數來綜合分析企業運營能力的具體過程如下：
離散系數確定權數的原理是：一個隨機變量（指標）的方差用相對指標表示時，若離散系數越大，則它所包含的信息量就越多。由此，賦予該指標的權數也就越大。具體計算過程如下：
設： 為第i個主指標變量的平均數；為第i個指標變量的標準差； 為第i個指標變量的離散系數； 為第i個指標變量的權數(i=1、2、3、、、n)； 為第i個變量第t年的基尼系數； 為綜合得分，t表示第t年（t=1………k）
計算過程：
用離散系數法來綜合分析評價企業運營能力，具有很強的現實性和客觀性。離散系數確定權數的過程中，利用的是企業的運營相關變量數據自身的特點，自身的離散程度決定其權數的大小，這一點很少能加入人為的主觀性。另外，具有很強的現實性，一方面利用離散系數確定權數，可以反映變量的穩定性，另一方面離散系數確定的權數，不受年份的影響，可以計算每一年的綜合水平。既可以與其它企業之間形成比對，也可以與自己各個年份的綜合運營能力進行比較，以得出企業運營能力上升或下降的結論。
四、結語
企業運營能力分析體系是通過大量的企業相關的指標變量來分析企業運營能力的水平，企業運營能力分析體系的構建不是一個變量的評價，也不能被某一個變量所決定，本文中是通過大量企業相關指標形成指標體系，再利用離散系數方法來綜合分析。用離散系數法來綜合分析企業運營能力，主要應該注意兩點內容：1.指標選擇一定要符合指標變量選取的原則，這是指標變量質量的保障，也是有效分析的基礎。2.合理客觀的綜合方法，不同的綜合方法，就有不同的綜合結果，最為重要的綜合分析指標會因方法的不同而完全不同，采用離散系數法確定權數，有很強的客觀性，能有效地解決主觀影響。企業運營能力的分析是企業發展過程中重要的對比性指標之一，應該采用科學的方法，不斷根據更新的數據，更新變量的權重，不斷計算新的綜合指標，以有效地分析并評價對比。從而對企業戰略的調整提供重要的參考和依據。
參考文獻：
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[關鍵詞]運營監測；電力行業；應用；
中圖分類號：F426.61 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）02-0234-01
在國家電網公司頂層設計引領下，我國各地電力全面部署了運營監測信息支撐系統，由于電力企業在朝著信息化方向發展，為了提高電力行業的工作效率，我們需要建立一個具備信息監測、分析處理等多種功能的創新電網運營監測管理的信息系統，該系統包括全面監測、協調控制及綜合管理等多個模塊，能夠在線全天候監控，并能及時發現解決問題，有利于維護電力企業的穩定運行。
一、運營監測信息系統基本簡介
運營監測信息系統主要實現全面監測、運營分析、協調控制、全景展示。
1.全面監測。圍繞運營監測中心對外部環境、綜合績效、運營狀況、核心資源、關鍵流程5種類型的業務進行全面監測的要求，通過對業務需求的分析，實現了外部環境監測、綜合績效監測、運營狀況監測、核心資源監測、管理流程監測以及為了滿足外部環境、綜合績效、運營狀況、核心資源、關鍵流程的日常監測的功能性要求，實現后臺監測管理的支撐功能，實現對全面監測業務有效支撐。
2.運營分析。圍繞運營監測中心對綜合分析、專題分析的運營分析業務要求，通過對業務需求的分析，實現綜合分析、專題分析、分析管理。
3.協調控制。根據運營監測中心對協調控制的業務要求，通過對業務需求的分析，實現異常事件管理、調控任務全過程管理、調控任務統計分析、調控任務評價管理。
4.全景展示。根據運營監測中心對全景展示的業務要求，通過對業務需求的分析，系統實現了公司概況、科學發展、經營業績、優質服務、管理提升、科技創新、責任實踐、熱點聚焦、企業看板9大主題域的主題展示，為了滿足全景展示業務的正常開展，運營監測中心需要擴展后臺展示管理的支撐功能，建立展示管理模塊對全景展示業務進行有效的功能支撐。
二、 實例分析
1.以某電力電網運營監測管理為例，該公司利用運營監測和應急指揮都需要上下貫通、協同合作、集成資源，充分發揮“一個平臺的雙重作用”，為了實現對電力公司經營管理24h即時在線監測分析，滿足電力企業安全、高效、精準、龐大、復雜的業務需求，我們有必要對電力電網運營監測管理工作加強重視。
2.運營監測系統的內容。電網運營監測工作臺系統按照“綜合利用再開發”原則，充分利用信息應用綜合查詢分析系統（IAS），結合數據資源管理工具、流程監控平臺（BAM）等系統。實現對跨業務、跨部門的業務協作環節的監控，輔助發現管理中存在的異動和問題，支撐中心工作開展。
（1）全面監測緊緊圍繞電力行業的核心業務活動來完善其自身所應發揮的功能，及時發現公司運營過程中所出現的突發性問題問題并自動預警，以得以及時解決。一是外部環境監測。外部環境監測功能主要通過對現存政策和法律環境、社會文化和自然環境、經濟環境、市場環境等環境分析的情況下。提供相應的對電力行業的產業政策環境、電廠、電力用戶等相關信息的監測功能。二是綜合績效監測。綜合績效監測功能主要包括：電網狀況、資產質量、服務水平、業績水平、可持續發展5 個方面。通過對這5 個方面的監測可以反映公司電網狀況、資產質量、公司服務水平以及業績水平，反映公司的可持續發展能力。三是核心資源監測。核心資源是指為公司價值創造和競爭優勢形成起到關鍵性作用的人員。核心資源監測功能通過對人力資源、財務資源、實物資產以及其他資源的監測，提供對用工狀況、人員素質、財務狀況、整體規模狀況、實物資產狀況等方面的信息。
（2）運營分析。一是綜合分析法是指運用各種統計綜合指標來反映和研究社會經濟現象總體的一般特征和數量關系的研究方法。其中外部環境分析是對公司運營產生較大影響的經濟、政策、行業發展等情況進行分析，重點反映公司運營的關鍵績效，綜合體現公司運營情況。通過分析發現異常問題的規律、頻度、類型和問題的處理過程， 綜合反映橫向協作效率和業務條線內的協調運轉效率。二是專題分析是從電網結構、裝備水平、協調發展、電網投資規模、電網建設規模五個關注點對電網發展進行績效分析；從價值和財務角度出發， 對公司的經營規模及發展狀況進行分析，為公司提高電網接入能力、樹立企業社會形象、提升企業社會貢獻率提供決策支撐。通過專題分析，還可以對公司內外可能產生的各種風險進行識別、衡量、分析、評價，并適時采取及時有效的方法進行防范和控制。
（3）全景展示。一是主題展示：主題展示主要包括電力企業自身概況、科學發展、經營業績、管理提升、責任實踐等功能模塊。在企業概況部分主要展示內容包括企業介紹、企業規模、企業文化、企業榮譽等方面；在科學發展部分主要展示內容包括電網發展、產業金融、國際化運營、人才發展、信息化發展等方面；在經營業績部分主要展示內容包括經營效益、安全水平、市場營銷等方面；在管理提升部分主要展示內容包括三集五大建設、黨風廉政、依法治企等方面。二是大屏可視化展示系統建設分析。可視化是連接用戶和數據的橋梁，是我們向用戶展示我們的成果的一種手段，因此可視化并不是非常特化的研究領域，它可以有非常廣泛的應用和創建途徑。大屏可視化展示系統主要是通過直觀、形象、動態、實時和新穎的展示方式，優化全景展示的視覺效果和互動體驗。對應用功能及分析結果進行可視化展現，對各項分析結果提供形象的顯示，讓人們能夠很直觀、清晰地理解數據含義，提高系統應用的易操作性、可讀性。
3.創新電網運營監測管理的理念及目標
（1）規范監控信息工作各部門間的管理職責及業務流程。為將監控信息管理工作納入公司安全生產管理體系，實現全過程質量控制和閉環管理，確保電網和主設備安全運行，公司成立了監控信息分析管理小組，明確運檢部、調控中心、檢修試驗工區、變電運維工區的管理職責和業務流程。
（2）提高監控人員的業務素質和技能水平。由于監控信息所需的業務知識橫跨多個專業，電網設備隨著科技進步不斷更新換代，監控值班員的業務水平已經不能滿足調控一體化需求，為了使監控人員的業務技能與時俱進，我們需要全面提高監控人員、運維人員及檢修人員的業務素質和技能水平，為該體系的正常運轉提供強有力的人力資源保證。
（3）管理的目標。一是加強電網的監控信息管理，確保電網安全穩定運行。
二是建立監控信息常態化管理機構和運作體系，明確各部門管理職責及業務流程。三是監控信息標準、規范、精簡，信息分析深入、精細、高效，盡量能夠對故障點、故障原因及其危害做出迅速、準確的判斷，提高事故和缺陷處理效率。
綜上所述，在電力行業應用運營監測信息系統可大大提升企業資源的整合程度，有利于資源的優化配置，從而使電力企業的運轉更加流暢，實現電力企業的健康穩步發展
參考文獻
[1]張敏.電力企業信息系統集成技術的研究與應用[J].電力信息化，2011（9）：779.
【關鍵詞】資本運營 財務決策 戰略決策 企業
一、企業資本運營概述
1、資本運營的概念
資本在市場經濟條件下是企業內部一切可以增值的價值的總稱，企業對資本的擁有表現為強大的資源支配權。運營的一般含義是指對企業的籌劃和管理活動，那么所謂資本應該是指對企業資本的籌劃和管理活動。所謂資本運營，就是指以追求最大利潤或資本最大增值為目的，把企業所擁有的一切有形的和無形的社會資源和生產要素都視為可以經營的價值資本，通過流通、收購、兼并、重組、參股、控股、交易、轉讓、租賃等各種調整和優化配置手段，對企業資本進行有效運作，實現增值的一種經營管理模式。
2、資本運營的主要特點
（1）資本運營是一種開放式經營。資本運營者不僅考慮企業內部資源的優化配置，而且還要考慮運用一切經營手段擴大可以利用的資本的份額，通過實現企業內部資源和外部資源的有效整合來獲得更大價值的增值。資本運營的這種開放性，使企業面對的經營空間更為廣闊，打破地域、行業、部門、產品等分割，把企業看成可增值資本的載體，使企業資本隨著利潤的多少和高低而轉移。
（2）資本運營要求資本在運動中增值。運動是資本的內在屬性，資本只有通過不斷的流動才能實現合理配置和增值，資本的閑置是資本的極大浪費和流失。一方面，資本運營要求通過資本形態的變化，盤活沉淀、閑置、利用率低下的資本存量，使資本不斷的流動到報酬率高的產業和產品上，優化資本的組合質量，達到資本有效增值的目的；另一方面，資本運營要求加快資本流動的速度，縮短資本的流動過程，提高資本的流動效率，實現資本的迅速增值。
（3）資本運營具有分散風險的要求。資本運營而對眾多的可供選擇的經營對象和經營方式，在未來結果中不可避免地存在著各種“不確定性”，因而也存在著風險。任何一項資本運營活動，總是高風險、高收益、低風險、低收益。資本所有者總是希望自己的資本既能夠安全運行，又能夠得到最大盈利，因此資本運營均趨于把資本分散并吸收其他資本參股，營造一種分散和混合的資本結構，通過資本組合避免“把雞蛋放在同一個籃子里”，從而增強資本的抗風險能力。
（4）資本運營重視資本的支配權和使用權而非占有權。利潤來源于對資本的使用、運作而非占有，因而資本運營把資本的支配和使用看得比資本占有史為重要。資本運營關注一切有利于自身資本擴張的資源，可以通過控股、合資、租賃、兼并等方式將木不屬于自身占有的有增值價值的資本納入自己的支配體系，盡可能利用社會力量來發展自己的企業，從而增強競爭能力，“做大蛋糕”，提高獲取更大盈利的可能性。
二、完善國內企業資本運營的建議
1、企業資本運營應以企業戰略為依據并與企業戰略管理相協調
（1）戰略與企業戰略管理。戰略廣義上包括目的與目標以及為實現這些目的而采取的手段，狹義上只包括為實現企業目標而采取的手段。一般認為戰略是由若干要素構成。安索夫認為企業戰略是由產品與市場范圍、增長向量、競爭優勢和協同作用四要素構成的。產品與市場范圍說明企業屬于什么特定行業和領域；增長向量說明企業有產品與市場范圍向未來產品與市場范圍移動的方向即企業經營方向；競爭優勢表明企業某一產品的市場組合與眾不同的特殊性，憑此可給企業帶來強有力的競爭地位；協同作用指明了一種聯合作用的效果，涉及到企業與其新產品與市場項目配合所需要的特征。企業在進行戰略管理時，通過運用各種戰略分析方法分析企業所面臨的外部環境因素中哪些因素是有利的、哪些因素是不利的，以及分析企業自身在競爭中存在哪些有優勢和長處、哪些劣勢和不足，通過對這些因素的分析，找出企業目前在行業或市場中所處的地位，以便決定采取何種企業戰略等。
（2）為何要以企業戰略為依據。企業戰略的總體指導性。企業戰略是指貫穿于企業一定歷史時期的所有重大決策中的指導思想及其事關企業的整體和長遠利益的重大目標、規劃與謀略；是企業進行各項管理工作的總體指導思路，具有強大的指引性。企業戰略的科學性。這體現為兩個方面：一是企業的戰略是充分分析了所有對企業經營有影響的因素（包括外部環境與內條件）之后決定的。企業在進行戰略管理時，通過運用各種戰略分析方法分析企業所而臨的外部環境因素中哪些因素是有利的、哪些因素是不利的，以及分析企業自身在競爭中存在哪些有優勢和長處、哪些劣勢和不足，通過對這些因素的分析，找出企業目前在行業或市場中所處的地位，以便決定采取何種企業戰略等。二是戰略分析工具的科學性。企業對影響企業經營因素進行分析時運用了各種科學的分析方法，包括產品生命周期法、學習曲線法、競爭性分析法、成本領先地位分析、產品差異分析、價值鏈分析、盈利相關分析、市場份額分析、產品質量分析、技術領先優勢、關系矩陣、成長/份額矩陣分析、吸引力矩陣分析等，這些分析方法或工具為企業科學地、正確地確定企業戰略提供了保證。國內企業資本運營的盲目性，是指國內企業資本運營過程中目標定位不能反應企業實踐發展的要求。表現在：一是重產權資本運營輕產業資本運營。部分企業的經營者認為產權資本運營是一種高級的經營形式，所以要從產業資本運營轉向資本運營，在行業內外、地區內外大舉擴張，忽視自己的主業，結果搞得企業組織龐大，但資本盈利性卻較小；二是資本運營不講究量身策略。有些企業認為兼并、收購某些與自己主業無關的企業，實行多元化經營，會降低企業的經營風險，實現穩定的經營利潤。但實際上如果企業實施無關聯多元化戰略，不太熟悉所進入的行業，反而會加大風險。有的企業本無良好的基礎和業績支撐，由于收購項目與企業原先所具有的核心產品、技術缺乏內在的聯系，又未能在新產品中培養出新的核心產品最終把自己原有的競爭優勢也喪失了。正由于以上三個方面的分析，國內企業資本運營應該在企業戰略的指引下運用各種資本運營方式、方法來進行。
2、提高企業資本運營的財務決策水平
（1）處理好戰略決策與財務決策的關系。在企業進行資本運營時，在具體資本運營方式的選用上，要以戰略決策為主，并發揮財務決策為輔和細化的作用。戰略決策為主是指在擴張、收縮或治理型資本運營方式類型的選擇上應以企業戰略為依據來確定。企業在進行戰略管理時，通過運用各種戰略分析方法分析企業所面臨的外部環境因素中哪些因素是有利的、哪些因素是不利的，以及分析企業自身在競爭中存在哪些有優勢和長處、哪些劣勢和不足，通過對這些因素的分析，找出企業目前在行業或市場中所處的地位，以便決定采取何種企業戰略等。另外，企業對影響企業經營因素進行分析時運用了各種科學的分析方法，這些分析方法或工具確保了企業戰略制定的科學性與正確性。發揮財務決策為輔和細化的作用。發揮財務決策為輔和細化的作用是指在先定的資本運營類型后，以財務管理的各種分析、決策方法來評判該資本運營類型下方案的盈利性、可行性，以對戰略決策進行財務管理上的第二道把關，并在此基礎上，通過風險與收益的比較，選擇具體資本運營方式。
（2）改變企業財務決策方法的運用方式。改變企業財務決策方法的主體方法。據有關調查，國內企業所采用的決策方法中，成本法是最主要的評估方法，占95%左右。收益法一般被作為成本法的驗證方法，市場法很少采用，期權法幾乎無人采用。一般其中的收益法是最科學合理的一種決策方法，其被國際公認為是企業價值估算最恰當、最理想的方法，而這種方法卻被企業運用的最少，這一點是一定要更正的。所以，應提倡一般的企業在決策時以收益法為主體方法。當然，這也要根據企業的客觀情況而定，應該收益法也有它的缺點。輔以非主體方法的驗證。因為各種決策方法都有它的缺點，都有它小適用或發生偏差的情況，所以企業有必要再選用另外一種方法加以驗證，以保證決策的正確與科學。在市場經濟環境下，期權法的優點決定了它應當被用為驗證方法的第一選擇。
（3）提高企業財務管理人員的素質。企業財務管理人員的知識水平、業務能力、職業操守等直接影響著企業財務決策的正確性，而財務管理對企業來說又處于一個管理的核心位，所以企業財務管理人員應當具各相應執業能力。另一方面，改變企業財務決策時選用的財務方法，必然提高了對企業財務管理人員素質的要求，特別是收益法、期權法的復雜原理和對數學等方面的高要求。成本法原理簡單、操作簡便，這也是以往企業財務決策大都采用這一方法的原因。所以，企業應該在人力資本運營上下功夫，對職工進行培訓、教育，以提高業務能力。
3、加強企業產權資本運營中的虛值資本運營
企業的虛值資本運營包括管理資本運營、人力資本運營、無形資本運營。根據馬克思的勞動價值理論，勞動者是產生的新價值的源泉，而企業的勞動力就主要體現在企業的管理資本運營、人力資本運營和無形資本運營當中，所以企業的虛值資本運營是企業價值創造的過程，如果沒有這三個過程，企業的所有資本的運動只能表現為各資本類型的等值的轉化，而沒有新增價值的產生。
不論企業進行產業資本運營還是產權資本運營，企業價值的增值都離不開企業的虛值資本的運營。所以企業不論進行產業資本運營還是產權資本運營都要重視虛值資本的運營。
然而，在企業進行產權資本運營時，主要是并購資本運營，其并購動機決定了并購的成敗就取決于企業并購后新企業或兩個企業的虛值資本運營過程，這個過程就是要將原有的和新增的虛值資本很好的融合在一起，形成能夠產生協同效應的虛值資本整體，然后發揮虛值資本的價值創造作用。所以，企業虛值資本的運營對企業的產權資本運營的成敗是最關鍵的。
綜上所述，企業在進行產權資本運營后，最關鍵的問題就是要進行企業虛值資本的整合。
三、結論
本文在企業資本運營的發展理論與方法上，吸取國外企業的成功經驗針對國內企業資本運營實務中存在的問題，運用相關理論思考解決辦法，提出企業資本運營要以企業戰略為依據、提高企業財務決策水平、加強企業產權資本運營中的虛值資本運營三個建議。
本文對企業資本運營在理論與方法的研究力圖為完善企業資本運營的實務提供一個理論指導。但是，由于能力及篇幅所限，研究不可能面面俱到，其中提出的方法也還有待于在實務中進行一步驗證與完善。
【參考文獻】
[1] 陳佳貴：現代大中型企業的經營與發展[M].經濟管理出版社，1996.
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[3] 肖瑜、劉興云、王維虎：資本經營戰略[M].上海財經出版社，2000.
企業績效管理關鍵績效指標法（KPI）
我國市場經濟不斷發展，企業所面臨的運行環境也日益嚴峻。為了提高競爭力度，企業需要加大績效管理措施，是而人力資源得到高效管理，進而提高整體競爭水平。目前，企業在競爭中，引入了關鍵績效指標法（KPI）。這種管理方式是對企業輸出端和輸入端的關鍵參數進行隨機抽選，然后進行計算、分析，最后完成衡量運行績效的一種評價方式。它能夠將企業的戰略目標給予分解，然后對每個部分制訂實施目標。本文就基于企業績效管理的KPI實施要點進行如下分析。
1 KPI的基本概念
KPI是英文縮寫形式，全稱為關鍵績效指標，是指對企業輸出端和輸入端的關鍵參數進行抽樣、計算、分析，以衡量流程績效的一種管理指標。它能夠將企業的戰略目標分解為可操作的工作目標，有效提高了運行效率，也使管理方式更具有針對性和目標性。KPI應用在企業管理中，能夠起到重要作用。第一，能夠量化企業管理任務，是其管理方式朝著精確化及準確化的方向發展，為績效管理做好鋪墊。第二，提高企業人力資源管理效率。因為KPI具有計算分析功能，所以能夠提供員工績效考核標準，使員工的業績充分反映在考核中，從而提高了考評的公平性及合理性。第三，KPI最終的作用是將企業的戰略目標分解為不同階段，然后對每階段制訂運營目標，使得管理工作更加具有目標性和可操作性，從而從整體上提升了運營效率?；贙PI具有諸多功能，所以企業應積極采用，才能從根本上提高運營效率。
2KPI在應用中存在的問題
2.1權重劃分不夠合理
這種不合理主要表現在以下幾個方面：第一，KPI將企業管理工作劃分的太細，使得需要完成的環節顯得很繁雜，不僅不利于完成質量，更難于對各指標有效控制，從而起不到提高運營效率的目的。第二，權重設計缺乏合理性。造成這種情況的主要原因為設計者沒有對KPI的重要性給予充分理解，使得在設計過程中出現隨意性、主觀性。由于權重設計時出現錯誤，導致企業重要資源無法得到合理配置。
2.2不能有效反映企業發展戰略
在KPI方案制訂時，管理人員沒有對企業的運營現狀及今后的發展目標，沒有準確認識，使得方案和企業實際運營情況相違背，并不能有效指導企業穩定、高效運營。此外，在KPI應用時，管理人員在企業發展戰略分解時，偏離了發展目標和發展重點，使其在企業發展中的指導意義被削弱。
2.3缺乏完善的評價標準
KPI應用到企業管理中，需要有適合的評價指標，才能對員工的工作績效進行合理評價，才能使他們以積極的心態投入到企業運用中。但目前，KPI評價指標缺乏客觀性，并不能對員工的業績進行公平評價，從而降低了他們的積極性。如在KPI評價指標具有缺乏客觀性，在業績評價中，出現了高評或者低評的現象，嚴重違背了企業的績效評價目標。
3完善KPI實施策略
3.1優化企業結構和運作流程
企業在實施KPI時，需要分清情況，采用不同的評價方式。如可以根據企業運營現狀和目標，將KPI分為企業和個人。在實施時，需要針對二者各自特點，采用合理的評價指標。此外，在實施KPI時，需要明確企業的運營流程和機構，使得評價指標更合理。管理人員在KPI方案設計時，需要優化企業組織機構和運營流程，才能保證在實施過程中發揮重要作用。另外，優化企業組織機構和運營流程，能夠從根本上提高人力資源管理效率，從而從根本上提高企業運營效率。
3.2完善KPI指標庫
KPI最重要的作用是能夠對員工業績進行計算、分析、評價，在此基礎上做出合理的評價指標，以指導他們高效完成日常工作。KPI之所以能夠高效完成績效評價工作，主要依靠指標庫的作用。所以，企業在日常運營中，需要重視KPI指標庫的更新工作，才能滿足績效評價效果。在KPI指標庫更新時，需要結合企業的運營現狀和戰略目標，并根據二者的特點，對庫里邊的內容進行更新。只有這樣，才能使KPI在業績評價時，能夠將員工的真實水平表現數來，才能做到績效評價和企業運營相一致。需要指出的是，KPI指標庫更新工作是長期性工作，應對企業日常運營中出現的問題進行分析，將分析結果添加到里邊，才能保證庫數據發揮實際效用。
3.3重視企業員工的參與性
為了使KPI在企業績效管理中發揮重要作用，在設計時，應展示其優越性能，使員工充分理解其內在含義，從而在工作中自覺執行。這樣便實現了KPI在企業運營中的實際效能。為達到這種效果，在KPI評價指標制訂時，應鼓勵員工參與，使他們認識到自己和KPI之間的聯系，從而對其認識更加深入。此外，企業員工能夠參與到KPI評價指標制訂全過程，才能保證指標更具合理性、客觀性、科學性及可操作性等。KPI作為績效管理的重要手段，企業在應用時，需要根據自身情況，并及時獲取市場信息，才能使其完成人力資源高效管理。
4結語
我國市場經濟不斷發展，企業不論從數量上，還是在運營規模上，都有了不同程度的提高，相互之間的競爭也日趨激烈。為了在競爭中獲得優勢，應加大績效管理，使其對員工的日常工作給予公平、合理的評價。目前，KPI應用在績效管理中，不僅使人力資源管理更具有針對性及目的性，而且使員工的業績得到更加公平、客觀評價，有效提高了他們的積極性，從根本上提高了企業運營效率。
參考文獻：
關鍵詞：ERP沙盤 企業模擬經營 數學模型 實戰分析
一、企業資源計劃與用友ERP沙盤簡介
（一）企業資源計劃簡述。企業資源計劃（Enterprise Resource Planning，簡稱ERP）是由美國Gartner Group公司于1990年提出的，是一個有效地組織、計劃和實施企業的“人”、“財”、“物”管理的系統。企業的資源分為有形資源與無形資源。有形資源如人、財、物、產、供、銷等資源，無形資源如企業的品牌、組織結構、知識、控制策略、檢驗方法等。企業資源計劃就是對企業的有形資源和無形資源進行計劃，以求在資源有限的情況下，做到利潤最大、成本最低。
（二）用友ERP沙盤簡介。以用友軟件公司開發的ERP沙盤模擬為例，ERP沙盤企業經營模擬是以企業資源計劃基礎為背景，虛擬一家生產型企業與其他企業進行競爭經營。其盤面按照制造企業的職能部門劃分了不同的職能中心，包括營銷與規劃中心、生產中心、物流中心和財務中心。每個小組由五人組成，根據不同的職能分別擔任總裁（CEO）、財務總監（CFO）、營銷總監（CMO）、生產總監（COO）、采購總監（CSO）。各角色分別承擔了企業運營的所有關鍵環節：戰略規劃、市場營銷、生產組織、采購管理、庫存管理、財務管理等，形象地模擬了生產型企業運營的全過程。
（三）ERP沙盤對于當今大學生的意義。ERP沙盤強調主動性和積極性，目的在于培養學生綜合運用已學知識親自解決企業實際問題的能力，可以強化受訓者的管理知識，訓練管理技能，全面提高受訓者的綜合素質。
二、ERP沙盤企業經營模擬規則分析
（一）掌握沙盤模擬運營規則。運營規則往往以數據規則的形式呈現，我們依據近年來沙盤大賽規則數據的變動情況，將其分為每組規則中不變規則和常變規則。不變規則往往包括貸款的額度（通常為股東所有者權益的3倍）、貸款利息率、貼現率、庫存拍賣折扣、市場開拓費用與周期、原材料單價等。常變規則主要為：是否有市場老大、廠房的類型、生產線的類型、原材料的種類、產品的成本與研發周期、ISO認證費用等。
1.不變規則。不變規則中有許多數據都要求四舍五入或者向上取整，這對于公司模擬運營時財務成本的控制、減少利息費用起到了明顯的作用，如表1所示。
違約金與庫存拍賣在運營中應盡可能避免，否則會對公司盈利產生不好的影響，違約往往是訂單沒有按期交貨、賣庫存一般在緊急解決現金流或交訂單時會使用，屬于被動情形不可控?？刂曝攧粘杀驹谫J款、貼現方面用處很大。以貸款為例，長貸的利息是10%，因此本年度貸款14W與貸款10W來年都只收取1W的利息，倘若貸款15W來年就收取2W的利息，由此可見貸款15W是不合適的。
通過運用表2的使用技巧，我們便可以在公司運營中控制好財務成本，若息稅前利潤不是4的倍數+1，可以多貼現10W增加現金流用貼息抵消所得稅。
2.常變規則。
（1）有無市場老大。市場老大即上一年度在某個市場取得銷售額總和最大的企業，下一年度它在取得老大的市場對于所有產品都有第一個選單的機會。因此規則中有無市場老大對于比賽有著很重要的影響。有市場老大一般意味著開局以長貸為主力以求取得市場老大的位置，后期在廣告與產量上取得先發制人的優勢，沒有市場老大，則要重點考慮市場情況決定長短貸的運用以及生產線的布局。
（2）廠房的類型。不同的廠房買價、售價、租金、所能容納的生產線不同，廠房有租和買兩種形式。租廠房節省現金流但受租金費用的影響，在運營初期對所有者權益的影響極大。買廠房在企業運營初期對于控制所有者權益有很大的作用，從而影響下一年的可貸款額度。
（3）生產線類型。在規則中分析生產線也是不可或缺的一部分。生產線分為超級手工線、租賃線、自動線、柔性線。超級手工線對于在開局初期快速拓展生產線、搶占市場老大具有很明顯的效果，投資建線的成本也相對較低，缺點就是生產速度慢，線過多會占用廠房空間。在生產過程中也可以緊急應對訂單數過多的情形。由于超級手工線維修費、折舊費都相對較低，在使用時的潛力也是不可忽視的。租賃線無需投資建線，可以快速拉動產能，也是搶奪市場老大提高銷量的利器，但是在年底需要承受極多的維修費用，在利潤效率上遠低于柔性線與自動線。自動線屬于性價比最好的生產線，倘若可以生產利潤較高的產品，自動線無疑是最合算的。柔性線投資成本高，維修費也相對較高，但可以隨意轉產，降低投放廣告的壓力，在選擇訂單上更靈活，但同時還應提前多訂一些原材料。
（4）產品的分析。對于規則中的產品參數，重點關注產品的開發周期、原材料構成以及直接成本。開發周期往往決定了生產產品的時間，未開發完成的產品不得加工生產。此外重點關注產品的原材料構成中是否含有產成品，倘若含有產成品，該產品相當于加工了兩次，占用了兩次生產線，因此應將該產品的直接成本除以2進行分析，同時對于原材料構成中含有產成品的產品往往要考慮現金流。在經營初期不能為了生產含產成品材料的產品而過多的庫存產成品，否則會影響利潤的提高。
（5）企業模擬綜合分數分析。企業模擬的經營與發展不單單追求所有者權益最大、凈利潤最高，還需要綜合考量企業發展的各個方面，量化成綜合的分數。6年經營結束后，將根據各隊的綜合分數進行排名。綜合分數=所有者權益×（1+企業綜合發展潛力/100）-罰分。如表3所示。
綜合分數往往在企業運營的第六年起到關鍵作用，所以需要重點關注企業綜合發展潛力表的系數。最后一年在追求所有者權益最大化的同時還需要考慮提升綜合發展潛力總值。表4為綜合分數測算矩陣：
由表4可以發現隨著所有者權益的增大，綜合發展潛力系數對于擴大綜合分數的作用也在不斷放大。在最后一年，值得犧牲一定的利潤貼現，建立生產線、購買廠房、投資產品研發，以爭取更多的綜合潛力系數。
（二）市場規則分析。市場分析也是不可或缺的一部分，市場規則變化莫測，主要反映產品需求量、價格的走勢，直接影響到了每個企業的運營策略。透過下發的市場規則，盡可能挖掘數據背后的內容。
1.市場容量。主要結合市場每種產品的需求量、訂單總數逐年進行分析。我們可以從以下指標進行分析：
每一年全部產品需求量/比賽總共隊伍數 （1）
第一年的基礎產品（P1+P2+P3）需求量/比賽隊伍數 （2）
每一年每種產品的需求量/（比賽隊伍數×0.7） （3）
繪制折線圖比較每一年度產品市場容量的走勢。
每個市場的每個產品的需求量/訂單總數 （4）
2.產品分析。主要結合每種產品的需求量和每個市場的平均單價進行分析。分析產品均價時，分兩種情況：
不含產成品構成的產品毛利=均價-直接成本 （5）
含產成品的產品毛利=（均價-直接成本）/2 （6）
由此可以分析如下指標：不同市場、每種產品需求量的年度走勢圖；不同市場、每種產品的毛利走勢圖；每種產品競單的數量、ISO認證情況。依據每種產品六年的需求量、毛利的走勢，選好自己需要主打的市場，可以有針對性地預測，對于搶奪市場老大至關重要。
三、ERP沙盤企業運營實戰分析
在ERP沙盤企業運營實戰過程中，除了讀透比賽規則，還需要感悟經驗與技巧，在比賽前要準備一份做預算的電子表格。電子表格中含有現金流量預算表、綜合費用表、利潤表、資產負債表等。不僅可以在比賽前研究比賽開局方案的合理性，也可以在比賽時快速分析企業運營面臨的各種問題，做到開源節流、統籌運營，接下來按照比賽流程的先后進行實戰過程中的分析總結。
（一）開局策略。首先是思考開局方案，良好的開局會對企業未來六年的發展起到決定性作用。開局一般初始所有者權益為600W，可貸資金為所有者權益的3倍，因此最大貸款開局為1 800W。利用好資金至關重要。首先根據對于市場規則的分析定位開局的策略，是爭搶市場老大、還是穩健發展？研發產品的選擇如何？以上問題都需要定位、明確。一般情況下可采取以下策略：
1.老大開局：可以考慮長貸為主，尤其是大量貸款長期貸款需要注意可以采取多次、分期貸款的方式，以防止未來巨額貸款到期所產生的還款壓力而導致資金斷流。例如1 800W的長期貸款可以分成：300W、3年；500W、4年；1 000W、6年的三次分別貸款。以搶奪市場老大為目標需要采取市場滲透、產品開發的產品策略。即：鎖定一個市場進行開拓，其他市場可以延期開拓。盡可能多研發產品，力求將多種產品銷售到同一市場。由于搶奪市場老大前期的投入成本很高，為了保全所有者權益不被降低太多，可以適當考慮ISO的認證、投資于廠房的購買等問題。
2.穩健發展：在沙盤戰場上，爭搶市場老大往往會帶來很大的風險，有時成功與破產僅有一步之差。倘若成功地避開了市場強大的競爭、吃透市場規則，穩健發展往往也可以后來居上。穩健發展以短貸為主、長貸為輔，采用長短結合的方式。初期企業投資方面也相對保守，因此可以采取前期市場開發后期產品多樣化的策略。即：初期選擇2種左右的產品進行研發，盡可能的多開發市場，力求在少量產品的市場上分散搶單，降低廣告投放成本，循序漸進地發展企業。
（二）廣告投放。在正式的大賽中，訂單一般遵循一定的特征。一般情況下每個市場、每種產品訂單的需求量的交貨期是在均分的基礎上上下浮動。例如在本地市場P1有12張訂單，那么交貨期1-4期的訂單各有3張的可能性相對較大，運營前兩年對于投資周期長的產品除外。因此倘若想要銷售第四季才生產完成的產品就要努力搶交貨期是第四季的訂單，這就要求投放大量的廣告力壓競爭對手，因此往往搶奪成本較高。這一點在第六年即最后一年搶訂單的訂單會上表現最明顯。在企業規劃時，可以根據：產品市場均單=每個市場的每個產品的需求量/訂單總數，來判斷自己的拿單情況，一般來說每個市場最大需求量與最小需求量訂單在±3浮動。
此外，在訂單會時，需要仔細分析每個市場的競爭程度，以便于下一年做更適合，避開部分不必要競爭的決策。但如果進入了比賽中期企業的柔性線數量有所提升，第二年企業都會轉移到第一年看似競爭不激烈的市場上，造成某種產品一年競爭激烈一年競爭不激烈的假象。為此廣告的投放在戰術上也存在著大量的博弈。
依據2014年全國ERP沙盤本科組決賽的數據結果，獲得前四名的企業往往都占據著某個市場的市場老大。以決賽A組的數據為例，選取第一名、第二名、第十四名、第十五名企業的每年廣告投放量進行分析，見表5。
U03第二年用197W獲得了區域市場老大的頭銜，守擂4年，U10第五年用334W獲得了本地市場老大，守擂1年。由此可知在運營初期搶奪市場老大的成本相對較低，享受到的利益也最多。取得市場老大的企業六年廣告投放總和也是相對較低的。最后一年各企業為了清庫存，市場競爭異常激烈，投放廣告需要注意一些。
（三）運營過程。在每一年廣告會結束拿完訂單之后，不要急著開始運營。一定要對至少6個季度之后的發展有一個很明確的規劃。運營的步驟大致分為如下幾步：第一步，配單。依據實際完成的情況，將每個季度計劃所收訂單的賬款記錄在電子現金預算表中，最終將資產負債平配平。第二步，財務成本控制。盡可能少的貼現，保證本年順利結束。第三步，下一年運營規劃。包括生產計劃、投資規劃、采購規劃、廣告投放預算、預估現金流等方面。第四步，開始本年的運營操作。由此可見如果要運營好企業，在每一年開始的比賽初期要做很多的預算工作。
此外在運營過程中也有很多的技巧：一是在企業發展中后期，企業每年的凈利潤是穩步提升的。因此后期就沒有必要以長期貸款為主，可以在年初以長貸還短貸、續短貸的方式進行。二是訂單的違約金為訂單額的20%，成本相對不是特別高，倘若在競單會拿到利潤極高的訂單，不僅可以抵消違約訂單的違約金，同時還可以獲得額外的利潤。
（四）詢盤。每一年年底投放廣告之前各參賽隊都要經歷10分鐘的詢盤過程，詢盤對于投放市場廣告起到了很重要的作用。每支隊伍4名選手分別間諜四分之一的企業。為此組織好成員有針對性地間諜每個企業的發展情況并總結很重要。在詢盤過程中需要重點關注以下幾點：一是生產線情況（重點關注每種產品生產線的數量、柔性線的數量）。二是產品研況（注意關注還差幾個季度投資完成）。三是市場開況。四是現金與應收款。五是ISO認證。通過以上分析來掌握每個企業的發展動向，對于企業決策和規避風險至關重要。
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關鍵詞:供應鏈金融;金融產品;ABCDTM技術;運營體系
1引言
傳統的金融業務基本都是建立在有具體實物的抵押、相關證券的質押以及良好信用的基礎上，而核心企業中的供應商大部分為中小微企業，缺乏相關的抵質押物，信用貸款也缺乏充足的征信數據，傳統的金融業務很難適應這些中小微企業。為了給中小微企業紓困，政府、金融機構、大型核心企業也在積極探索供應鏈金融業務開展的可行性及實施途徑，隨著A(人工智能)、B(區塊鏈)、C(云計算)、D(大數據)、T(物理網)、M(移動技術)技術的應用，使得對供應鏈業務的確權變得可行，從技術上保障了供應鏈金融業務的發展。文章主要研究基于核心企業的特點，圍繞核心企業開展供應鏈金融產品情況，探索出適合核心企業自身特點的供應鏈金融運營體系，從而為核心企業的供應鏈金融業務發展提供運營保障。
2供應鏈金融產生的背景及現狀
2.1發展背景
供應鏈金融是供應鏈與金融兩個領域交叉產生的創新業務，供應鏈金融理論研究得到了理論界和產業界的關注，各類供應鏈金融業務模式和實踐蓬勃發展。在經濟高度全球化形勢下，供應鏈金融將金融資源和產業資源高度融合，實現產業效益與金融效益的乘數效應。不同類型供應鏈金融業務結合所處產業運行特點和規律，有效地解決了供應鏈上下游企業日常經營活動中融資難、融資貴的問題，改善了核心企業周邊生態圈的營商環境。隨著人工智能、區塊鏈、云計算、大數據、物聯網、移動應用、流程自動化等技術發展，企業供應鏈活動呈現出數智化的趨勢。在數智化供應鏈的不斷創新下，供應鏈金融業務模式也悄然發生變化，成為國家金融發展的重要方向。近年來，中央及各地方政府陸續出臺有關支持供應鏈金融發展的政策，為供應鏈金融業務的發展提出了新的要求，為業務的發展指明了方向。2017年10月國務院辦公廳印發《關于積極推進供應鏈創新與應用的指導意見》;2018年8月廣東省商務廳、發展改革委、交通運輸廳、農業廳、金融辦聯合制定《廣東省關于積極推進供應鏈創新與應用的實施意見》;2019年7月國務院銀保監會印發《關于推動供應鏈金融服務實體經濟的指導意見》。
2.2發展現狀
供應鏈金融發展經過了貿易融資、物流金融、1+N供應鏈金融、M+1+N供應鏈金融等歷程，近年來借助數字化手段演進得更加多樣。從供應鏈金融的質押物性質及交易場景先后順序來看，目前將供應鏈金融業務的模式分為三大類:面向上游企業融資的應收賬款類、基于物流運輸行業的存貨類、面向下游銷售企業的預付款類，并由此衍生出數十種具體的應用模式。從供應鏈金融業務模式和運營平臺主體又可分為:核心企業模式、電商模式、物流公司模式、第三方平臺模式，不同模式下的業務流程、參與主體、風險管控點等供應鏈金融相關的內容均有不同，體現出供應鏈金融業務的差異化和多樣化特征。核心企業的供應鏈金融運營體系必須要切合企業的業務實際，為企業的供應鏈金融保駕護航。
3供應鏈金融運營體系概述
隨著產業升級和技術創新，供應鏈金融的運營模式不斷發展，為供應鏈金融產品管理提升風控能力，降低業務成本。為提升供應鏈金融服務的全面性和有效性，實現中國南方電網公司(以下簡稱“南網公司”)“對中央負責，為五省服務”的經營宗旨，同時為解決供應商發展所面臨的融資需求，南網公司以南網供應鏈金融統一服務平臺為依托，將業務相關的金融機構與南網供應商融合在一個業務流程內。供應鏈金融的運營體系需要包括運營的保障機制、體制;日常業務運營的流程、操作規范;面對客戶服務的服務體系。
4供應鏈金融運營體系架構
4.1供應鏈金融運營保障
供應鏈金融運營體系綜合了多方面的職能管控，包括組織內部的管理團隊建設、財務會計、技術等相關職能部門的協同和與外部金融機構及供應商的交互協調。通過分析核心企業目前的組織架構和部門崗位職能，并結合供應鏈金融業務的風控管理，為供應鏈金融管理組織架構設計提出合理化建議。供應鏈金融中核心企業主要以信息服務為核心，采用業務流程化、操作標準化、管理信息網絡化的運營模式進行運作?；诠溄鹑跇I務管理的要求，為實現供應鏈金融業務的全面管控，需從多個管理維度實現供應鏈金融管理的專業性和高效性。供應鏈金融管理維度主要有法務管理、業務運營、業務管理、供應商服務、平臺運維、財務結算、系統風險控制、業務風險控制、信用風險控制管理等多維度進行分析，為供應鏈金融業務運營確定職責范圍。法律服務團隊通過對融資籌劃、風控合規、交易設計、資產管理等方面開展分析，整合運用各種法律技術，為金融機構及供應鏈企業識別相關風險。風險管理體系的建立需要三大核心要素:數據、建模和系統。供應鏈金融業務運營的實質是通過整合各類供應鏈參與方(包括供應商、物流倉儲公司、保險公司、金融機構等)的相關資源，優化配置，促進供應鏈生態的發展和完善。在此過程中，核心企業采取公開招標的形式，篩選具備優質資源且能夠提供優質產品服務的優秀供應商，使其參與到供應鏈金融中來，實現共贏發展互惠互利。供應鏈金融業務管理的主要環節包括業務申請、服務提供機構審批、業務辦理、業務執行、資金支付、業務結算等，該過程形成了完整的物流、資金流與信息流閉環。核心企業處于業務信息集中處理環節，是供應鏈金融業務管理的核心，核心企業相關信息的傳遞決定了供應鏈金融業務的應用效果。供應鏈金融業務管理，需要構建專業的供應商服務體系。該體系為核心供應商、保險公司、金融機構(如銀行)等多方提供優質服務。主要工作包括建設專業的服務人才隊伍、建立標準化的服務流程、解答供應商在使用供應鏈金融服務過程中遇到的各類問題、接受用戶的投訴與建議等。系統日常運維工作包括以下三個方面:硬件設施運維、平臺系統運維、運營審計。財務結算運營包括核心的供應鏈金融業務收入來源的核算，主要有信息服務費、保險經紀業務返傭等。系統風險控制運營通過對風控體系進行高效管理，規范事前盡職調查工作，提高對授信主體真實信息的掌控，強化對核心供應商的授信準入管理。業務風險控制運營根據供應鏈金融業務特點，重新設計業務流程，合理劃分崗位職責。通過設置專業部門、制訂業務操作指引，建立內控管理制度，健全操作風險管理機制，實現對各流程環節操作風險的有效控制。信用風險控制運營信用風險管理是指通過制定信息政策，對供應商資信調查、付款方式、信用限額、款項回收等環節實行全面監控，以保障應收款項能夠及時回收。包括貸前風控:設立專門機構控制信用風險、確立提供信用額度的原則、制定信用政策、建立專門的信用體系;貸中風控:執行信用政策、管理信用周期、投后貸款跟蹤、持續不斷地監督債務人、監督供應商的信用情況;貸后風控:基于供應鏈金融業務管理需求，核心企業的組織架構如圖1所示。
4.2供應鏈金融日常業務運營
供應鏈金融的日常運營工作主要包括以下七點。歷史數據提供:從核心企業招投系統中提取供應商基礎資料及歷史交易信息，以大數據分析方式，對供應商進行資信評估。交易數據導入:供應商確認辦理供應鏈金融業務時，應在系統中簽署使用相關數據的授權協議。在經過核心企業法務審核后，通過數據接口，推送至金融機構?；乜钯~戶開立與確認:與核心企業業務系統聯動，由供應鏈金融業務部門確認后，才可以變更。供應鏈金融業務:對供應商進行準入條件審批，通過審核的供應商，方可確認進入核心企業供應鏈金融管理平臺，辦理供應鏈金融業務。數據儲存:對辦理供應鏈金融業務的供應商，通過核心企業供應鏈金融服務平臺，收集并分析系統數據，并對分析結果進行評級，評級報告應經過授權后推送金融機構。供應鏈金融業務辦理、合同簽訂及管理均應采用電子簽章或CA證書確認，合同簽訂流程全程采用系統電子化完成。財務核算:核心企業應著手成立供應鏈金融財務中心，并明確各部門的職責內容及要求，從組織框架上為資本運營管理做準備?？冃Э己?為確保供應鏈金融業務高效有序運營，應設置并實施質量目標考核辦法。質量目標具體應從以下三個方面考慮:一是設置的范圍與標準管理;二是實施控制管理;三是持續改進控制管理。經營團隊建設:根據供應鏈金融業務運營管理的要求，管理團隊建設模塊的程序設置基本上可以分為:招聘錄用管理程序;學習培訓管理程序;機構與崗位設置管理程序;辭退與辭職管理控制程序;目標設置與績效考核管理程序;職業規劃設計與控制管理程序;公司經營發展目標與文化構造控制管理程序。
4.3客服運營
設置有效的供應鏈金融客戶服務運營管理體系，需要注意以下四個方面。第一，建立和完善客戶信息管理系統，并進行分類管理?？蛻粜畔⑾到y主要由客戶的基本信息、業務對接服務信息組成，其中客戶的基本信息包括客戶的工商注冊、法人基本資料、基本經營情況(如處于經營何種階段、經營類型、規模等)、經營管理者個人基本信息、詳細經營情況(如資產情況、利潤情況、產品結構等)、潛在需求情況等;業務對接服務信息包括業務對接類型、時間、履約情況、客戶滿意度等信息。第二，建立完善客戶潛在需求分析機制。針對會員客戶，由客戶管理部門通過與客戶的交流溝通，定期對客戶的潛在需求進行分析，及時準確把握客戶在經營發展各個時期的服務需求。第三，逐步規范客戶跟蹤回訪制度。該制度主要分為兩部分，其一，履約過程中的回訪，作為供應鏈金融業務風險控制的重要環節，了解客戶經營情況或履約情況;其二，對客戶進行定期回訪，重點是客戶滿意度和客戶的潛在需求，該回訪將貫穿客戶關系維持的全過程。第四，建立完善客戶臺賬管理機制。應按照會員管理、履約情況、客戶潛在需求分析等內容，分別建立總臺賬和各子臺賬。供應鏈金融業務應立足于客戶服務，有效開展各種類型的活動。供應鏈金融業務可以通過組織相應的商務活動，如金融商務論壇、咨詢培訓等，與客戶進行有效溝通，增強客戶對南網的認可程度，保持緊密關系。匯總分析供應鏈金融服務日常運營中的常見問題，整理列示常見問題庫，方便供應商查閱相關信息，同時配置智能客服機器人，根據問題關鍵字返回相應解答。
5結論
核心企業在開展供應鏈金融業務時，一定要從自身掌握的資源、所能確權的內容去考慮，不可盲目貪大、貪快。傳統的核心企業由于缺乏金融領域人才配置、信息系統支撐、運營經驗以及相關風控體系，供應鏈金融業務需要從以上方面加強保障，可以借助外部資源，也可以引入相關的人才、信息系統、風控系統以及運營體系。
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