時間：2023-09-27 16:15:25
導語：在企業的商業模式的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
關鍵詞：商業模式；構建；創新
一、商業模式的概念界定
所謂商業模式就是企業市場價值的實現模式。商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等借以實現這一價值并產生可持續盈利收入的要素。商業模式的構建為實現客戶價值最大化，整合企業運行的內外各要素，從而形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統。
二、商業模式的構建
商業模式的構建有利于對企業自身和競爭者進行分析研究，從而對商業模式進行改進和優化，有針對性地制定和實施企業的商業模式。商業模式的構建可以分為以下三個部分進行：
（一）圍繞企業戰略制定和實施企業商業模式
商業模式是企業戰略實現的途徑，因此，商業模式的構建應以企業戰略分析與定位為基礎。企業根據自身的資源配置，結合營銷網絡進行產業鏈分析，在博弈過程中明確自身的戰略定位，以企業擁有的核心能力和核心資源為重點，降低產品成本或延伸產品價值，以謀求較好的價值收入方式，通過良好的營銷渠道來營造強有力的客戶關系，并能夠根據內部資源和外部資源環境的變化進行動態的商業模式創新。
（二）把握商業模式中的兩大核心
核心能力及核心資源作為商業模式構建所圍繞的重點，是企業的主要競爭優勢。企業要善于尋找和發掘不斷變化環境中的新競爭優勢，創新商業模式。波特認為，競爭優勢來源于企業設計、生產、營銷等過程及輔助過程中進行的相互分離的活動，并提出價值鏈分析法作為分析和評價企業競爭優勢的戰略工具，主要通過差異化分析和成本分析的方式來找出企業在價值鏈生產過程中的優勢。企業正是在商業模式的構建中利用更廉價的產品或更出色的戰略活動贏得優勢。
（三）關注資源和渠道要素的創新
通過對商業模式類型和相關要素進行分析，內容制造者應更加注重產品成本和內部資源要素，因為內容制造者更容易從成本控制的角度對商業模式進行創新；而直接到客戶的模式則應將重心放在營銷網絡上，其中包括客戶和渠道兩方面的拓展；全套服務提供者由于產品及服務的多樣性，應注重產品和服務的差異化創新，以確保滿足客戶的個性化需求，盡可能延伸其產品、服務的覆蓋面；而其余的五種類型，主要以提供客戶所需的服務和信息為主，可以將它們視為對平臺的構建，因此在模式的構建中主要圍繞營銷網絡和資源配置要素進行創新。
三、商業模式創新的核心戰略
（一）商業模式以價值創新為靈魂
商業模式的靈魂在于價值創新。企業必須借助商業模式進行價值創造、價值營銷和價值提供，從而實現企業價值最大化。商業模式應該回答一系列的問題：向什么顧客提供價值，向顧客提供什么樣的價值，怎么樣為顧客提供價值等。
（二）商業模式以占領客戶為中心。
商業模式創新必須以客戶為中心，由企業本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創造價值。從消費者的角度出發，認真考慮顧客所期望獲得的利益，只有把競爭的視角深入到為用戶創造價值的層面中，才能進入到游刃有余的競爭空間。
1、精心研究客戶需求。以客戶為中心，就是要精心研究客戶需求，要從客戶角度出發，重要的不是企業能夠為客戶提供什么，而是客戶希望得到什么
2、 實施大客戶管理。無論什么樣的行業，大客戶都具有收入貢獻大和業務增長潛力大的特點，是企業的“黃金客戶”，必須鎖定大客戶，建立客戶經理制。對大客戶由專人實施，定人服務、顧問服務、終生服務。
3、實施客戶互動管理。以客戶為中心必須深化服務，實施客戶互動管理。讓顧客在企業經營過程中占主導地位，將客戶前置，讓其參與產品或服務的設計、制作、定價等過程。
（三）商業模式以經濟聯盟為載體
據統計，目前企業創造的價值曲線，1/3源于企業內部，2/3源于企業之間。新的商業模式不再是企業的孤軍奮戰，必須以聯盟為載體，發展聯盟經濟。通過合作，聚合彼此價值鏈上的核心能力，創造更大的價值和形成更強的群體競爭力。
（四）商業模式以信息網絡為平臺
新的商業模式必須重視信息網絡的力量，脫離信息網絡平臺，企業將無競爭力可言。
1、構造虛擬經濟的競爭力。信息社會，網絡平臺可以造就無數神話。企業必須具有敏銳的商業意識，抓住商機，馳騁在網絡世界，同時很好地與現實相銜接。
2、加快企業商務電子化。企業商務電子化是一種全新的商業模式，它將企業經營的全部商務活動，通過信息技術實行電子化、數字化運作，以大大提高效率，降低成本，縮短周期，增強競爭能力。
3、推動流程再造。重構企業組織結構的核心是實施流程再造：原有的塔型結構正在被精良、敏捷、具有創新精神的扁平化“動態網絡”結構所取代。
以上是商業模式創新的四條核心戰略，這是創新商業模式的指導原則和基本要求。當然，在實踐中應當因企制宜，靈活應用，結合實際進行創新。任何商業模式都有其適合的環境和生存的土壤。好的商業模式必須始終保持靈活性和應變能力，只有具有動態匹配商業模式的企業才能獲得成功。
四、總結
商業模式是企業競爭的最高形態，關系到企業生死存亡和興衰成敗。企業要想獲得成功就必須從制定成功的商業模式開始，新興的新企業是這樣，傳統的老企業更是如此。未來企業的競爭，將是商業模式的競爭。
中國企業的發展經歷了要素驅動和投資驅動兩個階段后，現在已經進入創新驅動的發展階段，技術創新固然重要，但必須以商業模式創新為先決條件，否則技術創新的市場價值將無法實現。現在，中國企業最缺的是成功的商業模式，因此商業模式的創新就已成為當今中國企業競爭制勝的關鍵。（作者單位：山東大學管理學院）
參考文獻：
［1］ 丁乃鵬，黃麗華．電子商務模式及其對企業的影響．中國軟科學，2005，（1）：44-47．
［2］ （美）邁克爾?波特著．陳小悅譯．竟爭優勢．北京：華夏出版社，1997．
［3］ 王雪梅，張鳳環，無光耿編著．新經濟中的商業模式．貴陽：貴州人民出版社，2002．
關鍵詞：互聯網企業 商業模式 創新
隨著人們對互聯網企業的商業模式的不斷重視，關于商業模式的創業路徑層出不窮，經過研究人員不斷地歸納與研究，商業模式的創新性路徑得到了更加規律的提煉與總結，商業模式的創新理論是以創新顧客價值為基礎，獲取顧客價值創新及傳遞的方式，進一步了解顧客價值的獲取機制的過程。
一、互聯網企業發展的現狀
我國科學技術水平的不斷創新與發展，不僅僅提高了人們的生活水平，同時也給互聯網企業的發展帶來了一個全新的機遇。隨著互聯網的不斷普及，網民的規模也在不斷擴大，與往年一樣實時通信用戶始終在中國網民中占有極大的領域，同時網上購物、視頻聊天等商務類的網絡用戶的規模也有所增加，與此同時，互聯網企業的發展也在不斷地創新發展新的應用領域，例如手機網絡，近年來，手機網絡用戶的數量在穩步增長，而手機視頻用戶已經超過了一億人，與其他任何一種產品相比，互聯網行業有一個最大的特點也是發展優勢，就是互聯網行業的平均成本較低甚至趨近于零。
互聯網企業商業模式存在的本質就是為企業創造一個獨特的價值鏈。一個好的商業模式的實施不僅可以提高企業產品的生產效率，同時也可以最大程度上減少生產過程中的成本投入，降低企業庫存。
二、互聯網企業的商業模式創新的路徑
（一）改變傳統的商業模式
互聯網企業要想在根本上進行創新改革，首先就要改變傳統的商業模式，不再是簡單地進行產品推廣使用，有人說商業模式是不可模仿與復制的，其實不然，大部分的商業模式是可以進行模仿的，只是根據模仿企業的不同，模仿的難度也在不斷地變化，而互聯網企業可以通過增加模仿難度的方式來為自身的發展提供更多的時間，同時相關的企業也可以通過增設入行的門檻來保障自身利益不受侵害[1]。例如由馬化騰創建的騰訊QQ，騰訊QQ與其他網絡聊天工具相比，更加懂得去應對用戶的需求，除了提供全面的中文服務之外，還利用注冊及使用都免費的商業模式對QQ進行推廣，隨著用戶數量的不斷增長、騰訊QQ使用范圍的不斷擴大，再對騰訊QQ系統內部的一些附加產品進行收費，這一商業策略，不僅可以對騰訊QQ的使用進行推廣，同時也可以為企業創造更多的經濟收益，隨著科學技術的日新月異，各個企業之間的競爭也變得更加激烈，企業內部的商業模式只有不斷進行拓寬才能持續為企業提供盈利，不管是相關的用戶構成還是相關的業務活動構成都要及時進行更新與改造，以便為用戶提供更好的服務，一個好的商業模式的選擇不僅可以擴大該互聯網企業的用戶基數，同時也可以形成比較好的網絡效應，為企業的進一步發展提供基本保障。
（二）不斷開展新業務，擴大用戶價值
近年來，我國的互聯網企業的發展比較混亂，盲目性越來越大，受利益的驅使，互聯網企業在發展商業模式時根本不注重自身的優勢與不足，只是盲目地跟風，與其他商業模式相比，發現自身企業的發展優勢，在專業上勝過其他互聯網企業才是真正的取勝之道，企業可以通過市場調查等方式對客戶的需求進行匯總及研究，創造出一個競爭對手無法比擬的獨特的用戶價值，在降低成本的同時還可以滿足用戶的基本需求，互聯網企業的發展離不開一個全面的整體布局的設置，相關的互聯網企業要想更加符合用戶的使用需求，就必須對現有的業務價值進行一個全面的了解認識，進而不斷創新發展新的業務，為用戶提供一站式的在線生活服務[2]。還是以騰訊QQ為例，騰訊QQ始終領先于其他聊天工具，位居網絡聊天工具首位的主要原因就是因為騰訊QQ善于利用自身用戶基數大的優勢，不斷進行業務模塊的擴展與開發，并利用自身龐大的網絡效應對新的業務模塊進行宣傳與推廣。所以相關的互聯網企業應該學習騰訊QQ的商業模式，利用自身的優勢來進行企業業務模塊的擴展，不斷擴大使用范圍及應用的便利性，在保證自身發展進步的同時，不斷增加利用虛擬銷售獲取的經濟收益。
（三）積極與第三方運營商合作，互利共贏
互聯網企業的良好發展僅僅依靠自身的努力是遠遠不夠的，雖然每個互聯網企業都有其特有的發展優勢，但是卻也存在著自己特有的不足之處，所以相關的企業只有學會與企業進行合作不斷創新不斷發展，利用其他企業的優勢來彌補自己的不足，創造出一個互利共贏的局面，就像騰訊QQ，該網絡工具平臺不僅不斷拓寬自己的創新模塊，例如，微信、財付通、空間、微博等，還利用自己龐大的網絡效應吸引著越來越多的第三方運營商與其合作，各個平臺共同合作公共徐進發展，不僅可以為用戶提供一個進行互動的平臺，同時也吸引了更多的特定群體進入互聯網企業，進一步提高企業的價值。第三方運營商的加入不僅可以增加用戶的使用黏性，同時也可以增加用戶基數及企業網絡效應，增加企業的經濟收益[3]。
（四）加強盈利邏輯的可行性研究，保證企業的正常運作
對創新的商業模式的客觀條件及可行性進行判斷在整個顧客價值判斷工作中占有極其重要的地位，也就是說，只有切實可行的商業模式才可以給企業帶來更大的經濟盈利，所以在一個全新的商業模式投入使用之前要對其盈利邏輯的可行性進行全面的分析與加強。最好的例子就是著名的Priceline Web house Club，該互聯網企業在一個全新的商業模式實行之前沒有對其盈利邏輯的可行性進行詳細的分析，只是盲目地代表消費者的利益與消費公司進行交涉，希望為消費者爭取更大的權益，收取中間的手續費作為自身運行的經濟來源，但是問題是若一些大型的消費公司為了保持自己的品牌忠誠度，不接受這樣的交涉工作，始終堅持最初的產品定價，那么這樣的商業模式就是失敗的，不具有可行性及應用的價值，這就要求相關的互聯網企業在創造一個全新的顧客價值之前，要對商業模式的盈利邏輯可行性進行全面的檢驗。
（五）對成本進行準確地分析，保證企業基本的經濟盈利
小型企業與大型企業相比，不管是在經濟水平還是在創新技術研究方面都存在著極大的差距，有些人認為互聯網的快速發展可以為一些小型企業的發展帶來發展機遇，其實不然，不管是網絡運作還是基本的網絡維護工作等都需要龐大的投入成本來維持，僅僅是這一條件就大大地限制了小型互聯網企業的發展方向，另外人才的聘用及營銷等方面都存在著極大的困難，所以與小型互聯網企業相比，大型互聯網企業具有更加完善的成本效益基礎。
三、結束語
商業模式隨著互聯網時代的變更也在不斷地創新與發展，只有進一步提高企業的運作效率，才能保證互聯網企業的成功，不斷對企業產品價值進行提升，提高制造規模，提高企業的網絡效應，真正實現企業與用戶之間零距離溝通，在滿足用戶的基本需求的同時也給企業與其他企業的競爭過程中創造不可比擬的優勢，保證企業經濟收益的穩定性。
參考文獻：
[1] 張興安.互聯網企業商業模式創新路徑研究[D].浙江財經學院，2012.
本期商學院，銀泰百貨集團副總裁馬其華、杭州祐康集團副總裁周瑞揚、浙江盤石董事長兼總裁田寧將與我們一起探討“創新商業模式，發展現代服務業”這一話題。
對于傳統企業來說，商業模式將如何創新？
田寧：隨著全球性金融危機的影響，更多的傳統企業開始改變營銷理念。2004年，盤石起步之初，中國不含搜索引擎的網絡廣告市場為18億元。中國網絡廣告市場占整體中國廣告市場不到1.4%。而據DCCI互聯網數據中心的權威數據，2010年中國網絡廣告營銷市場規模達252.7億元，預計2012年可達433.1億元。
雖然電子商務比起幾年前已經有很大的改觀，但是眾多中小企業對互聯網的應用仍處于萌芽階段。在中國5000多萬家中小企業中，真正展開網絡營銷的不足100萬家。以浙江為例，300萬家個私企業中，我們盤石服務的不過是其中的千分之一。這是個巨大的市場，作為先行者，我們有優勢，更有機遇。
馬其華：2010年毫無疑問是電子商務發展十年來最火熱的一年，有關數據顯示，目前中國已有兩億人體驗過網上購物。與消費品零售總量相比，現在網絡銷售份額還有限，但其增長勢頭之迅猛，已令傳統百貨業望塵莫及。
目前在國內排名前十的網絡零售商均為純網絡零售商，但相比純粹的網絡零售商，傳統零售企業開展網上銷售具有品牌和物流倉儲配送體系兩大優勢，更有商品渠道及供應鏈優勢，所以傳統百貨觸網是大勢所趨。目前銀泰網匯集了300多個知名品牌，很多知名品牌是首次正式授權銀泰網獨家網絡銷售，而這正得益于銀泰的品牌背景，得益于銀泰百貨在過去這十幾年與國內外眾多品牌建立的合作關系。
周瑞揚：現在，電子商務正處于持續高速發展階段，各種商業模式不斷涌現，O2O是目前祐康電子商務正在發展的模式，O2O就是Online To Offline，是當前被業界認為將超越傳統的電子商務，即將線下商務的機會與互聯網結合在一起，讓互聯網成為線下交易的前臺，線下服務可以利用線上來攬客。我們把這種模式概括為“一網兩店”。
企業要發展，首先應該選擇好方向
田寧：我想先來說說我自己的故事。當初決定做IT，我就一直朝著這個方向摸索，10年前電腦剛普及，賣電腦是當時能想到的最直接的盈利模式，很快我發現這是一條沒有前途的路，于是，賺到第一桶金后，我就謀劃二次創業，方向在哪里呢？我開始研究，互聯網到底能靠什么賺錢？結論是：只有廣告和在線互動娛樂，前者占80%的市場，后者占剩下的20%，因此我決定去做互聯網廣告，到目前來看，方向還是對的。
互聯網是個充滿變化的行業，所以找準方向很重要，默多克購入Myspace的時候花了數億美元，如今卻只賣了5000萬美元，這也意味著，創新并不是成功人士獨有的，也不要把希望寄托在投資人身上，中小企業創業要腳踏實地。真正要學的是人家的創新精神，創新理念，而不是外表和皮毛。
不過，創業公司在起步階段要養活自己，活著比創新更重要，在這個過程中，不妨借鑒別人，學習別人。新浪、網易等許多門戶網站模仿雅虎，淘寶模仿ebay，阿里巴巴模仿了亞馬遜，但要更進一步，做自己的東西，就需要轉型升級。
馬其華：我也認同這一觀點。在紛繁復雜的市場競爭中，只有及時認清并快速適應市場的發展和變化，才能生存并獲得發展。2009年以來，銀泰百貨開拓創新，從容應對，積極借鑒和汲取電子商務、購物中心、大賣場等行業的發展經驗，確定了多種業態并行的發展戰略。除百貨公司的經營和拓展之外，購物中心、大型城市綜合體也將是集團未來發展的方向。未來“銀泰百貨”定位于家喻戶曉的流行性時尚百貨店；“銀泰中心”作為城市高端地標性商業物業，將包含奢侈品零售、超五星酒店、超甲級寫字樓和世界一流品質的公寓；“銀泰城”則是多功能，復合型大型城市商業生活綜合體，匯集購物、餐飲、娛樂等于一體的商業購物中心。
周瑞揚：對于我們來說，傳統零售連鎖店的方向在于：不以賣商品為盈利模式，而是以提供服務為盈利模式。今年3月，祐康旗下的60多家連鎖便利店一分為二，變臉為“祐驛站”與“祐樂客”。“祐驛站”定位為24小時便利店，除了常規的商品售賣，還可以在這里進行手機充值、公交卡充值、長途車票買賣、水電費繳付、照片沖印、信用卡還款……“祐樂客”則定位為社區倉儲式批發以及團購功能。通過這樣的體系，我們的收益很明顯：公司不僅為國內外22大類近5000種商品提供區域和分銷服務，并已經和全國各地8家獲得有機及綠色認證的農業基地合作，提供涉及人們飲食的七大類、近500種高品質商品。（來源：商報）
關鍵詞：商業模式；創業企業；利益相關者；手段導向
一、 引言
在創業企業商業模式生成的過程中，創業者更喜歡為了實現戰略柔性會犧牲交易效率，因為這種方式能夠使創業者改善其商業模式，從而當目標市場面臨更激烈競爭的時候，創業者能夠獲得更多的利益相關者承諾（Santos & Eisenhardt，2005）。本文聚焦于創業企業成長階段，以商業模式生成和調整為切入點，系統探索創業者如何構建并調整企業的商業模式進而實現創業企業成長。這不僅有助于我們在理論和實踐層面更好地指導創業者提升創業活動質量并降低創業失敗率，更有助于縮小我國創業研究與國際先進水平的差距，有著重大的理論意義和實踐價值。
二、 文獻回顧與概念界定
近年來，商業模式日益成為管理學界和實踐界持續關注的焦點。目前商業模式的概念林林總總，一些學者對于商業模式的定義與價值有關，既包含價值創造也包含價值獲取（Johnson et al.，2008；Teece，2010；Zott & Amit，2011），強調商業模式的價值屬性。另外一些學者認為商業模式是實現技術或機會潛在商業價值的架構或邏輯（Timmers，1998；Chesbrough & Rosenbloom，2002）。還有一些學者強調新興市場下的商業模式是為了共享價值而與利益相關者互動并闡明市場邊界的結果（Holloway et al.，2010；Aspara et al.，2011；Verstraete et al.，2012）。本文主要采用Zott等的研究定義，認為商業模式描述了為了通過開發商業機會而創造價值所設計的交易內容、交易結構和交易治理，它是超越核心企業的跨邊界相互依賴的活動系統。
從上述總結可以看出，商業模式的定義多是在成熟企業情境下界定的，并主要集中于商業模式的構成組件及其與績效的關系，忽視了創業企業市場規則、規范和市場邊界被清晰界定和被廣泛接受之前，商業模式是如何生成和演化的問題。目前已有一些學者開始關注商業模式的起源與生成過程（Verstraete et al.，2012；Holloway et al.，2010；Moyon et al.，2012；Cavalcante et al.，2011）。有限的可得證據表明，商業模式是通過一個復雜的生成過程才得以確立的，這是因為創業企業通常會面臨不確定性。Andries等（2007）對七家企業的案例研究證實了這一點，他們發現其中四家企業選擇不偏離最初的商業模式，管理者這樣決策的目的是為了獲得先行者優勢以及穩固現有商業模式來獲得融資，二者分別可以視為內部驅動力和外部驅動力。然而，由于初始商業模式的結構不合適，這四家企業必須在兩到四年內對其進行修正，但代價很高，另外三家企業則采用了商業模式逐步浮現的戰略，這就規避了對企業進行徹底改造的問題，體現了"摸著石頭過河"的哲學，并且通過快速、可調整的學習建立了更加有效的商業模式。
三、 理論模型
關鍵詞：廣義價值鏈 企業商業模式 創新
引言
在長期的競爭實踐中，各企業的管理者們逐漸開始認識到：幾乎每一個優秀的企業背后都有一套獨特的商業模式，它是企業在市場競爭中贏得競爭優勢的關鍵。著名的管理學大師德魯克說過，“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式的競爭”，明確指出了商業模式創新在企業市場競爭中的重要性。在認識到商業模式創新對提高企業競爭力的潛在價值后，進行商業模式創新也變得日益迫切。而廣義價值鏈視角將為企業商業模式創新提供一個全新的切入點，從而創新出更多有更強競爭力的商業模式來助推企業發展。研究廣義價值鏈視角下的企業商業模式創新對我國企業的發展具有十分重要的意義。
價值鏈視角的企業商業模式創新研究綜述
本文將商業模式定義為“企業根據所處的市場環境和行業競爭狀況，為維持企業的市場競爭地位和盈利能力而設計出的一系列方案和計劃安排”。
前面已經指出，企業商業模式是一個非常廣泛的概念，它的研究可以從多個角度進行。目前對商業模式研究最流行的主要有四種視角：企業運作視角、價值鏈視角、系統論視角、業績與財務視角。本文主要從價值鏈角度切入，研究企業商業模式創新問題，并簡要進行這方面的理論綜述。
國內外學者在這一方面已經進行了長期研究，并形成了很多非常成熟的理論。而不同的學者所研究的角度和方法存在很大差異，所得出的結論也各不相同。羅氓教授等（2003，2005）提出，商業模式創新本身就是一種戰略創新或變革，是使企業獲得長期競爭優勢的一系列制度結構，它是企業在內、外部環境一定的前提下，用于整合所有利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖。翁君奕教授（2004）把商業模式定義為一個由價值主張、價值支撐、價值保持構成的三維空間，它為商業模式的創意思維和決策提供了一種思維方法。他通過運用大量的案例進行商業模式創新的價值分析，幫助企業管理者掌握商業模式創新的價值分析體系，以此來獲得企業長期競爭優勢。程愚（2004）認為，企業的全部活動不僅僅是價值創造活動，而且是一種交易活動，可以從“交易-價值”的范式來認識研究企業商業模式的結構和創新問題，這樣可以得到更高的企業運行效率。國外學者對商業模式的研究主要集中于企業在產業價值鏈上的定位和企業價值鏈活動。
安納利·薩克森寧（1994）認為，商業模式是企業垂直一體化的生產模式和與之配套的組織結構，它包含了企業生產經營方式和企業組織結構。詹姆斯·弗·穆爾（1999）認為，企業商業模式包含生產技術、企業管理方法和消費者劃分等一系列內容。歐洲學者Timmers（1998）在對電子市場進行研究的過程中認為，商業模式是對企業的產品、資金、信息的運作機制。Venkatraman和Henclerson（1998）將商業模式和IT技術結合起來研究商業模式。他們認為，知識運用在商業模式中具有十分重要的作用，知識、客戶互動、資產組態共同構成企業的商業模式，商業模式是沿著這三個方向設計戰略的協作計劃。Amit和Zott（2001，2002）從電子商務的背景研究商業模式。他們認為，商業模式是通過對電子商務交易中的內容、結構和治理進行設計，以此來創造商業機會，創造價值。
通過以上分析可以看出，學者很早就開始從價值鏈的角度研究企業的商業模式問題。但已有文獻對商業模式的研究主要集中在企業層面上，而忽視了企業商業模式所賴以生存的環境。本文針對這一研究局限，從廣義價值鏈角度對整個商業模式分析框架進行了研究，重點進行了商業模式創新的環境分析和企業商業模式創新的實現與維護途徑分析。
廣義價值鏈視角下企業商業模式創新的環境分析
在市場經濟條件下，任何企業的發展都會受到市場環境的影響，環境的變化對于企業的生產經營和商業模式改進與創新都會產生重要影響，企業商業模式環境分析是建立有效商業模式的基礎。企業是由土地、資本和人力要素按照一定的結構和方式組合而成的，任何企業作為一個整體都會與外界進行互動，因此必然會受到外部環境因素的影響。而現代企業的發展都以產業鏈的形式存在，單個企業是廣義價值鏈中的一個單元，價值鏈上任何一個單元的變動都會造成整個價值鏈的變化。只有通過對廣義價值鏈的環境，包括企業利益相關者、企業交易方式、產品創新方向等進行認真研究和分析，才能為明確企業在廣義價值鏈上的定位提供科學依據。
產業生命周期對企業發展戰略的制定有至關重要的影響。單個企業的發展總是受制于所處行業的發展狀況，不同的產業階段會采取不同的發展戰略。因此只有認清產業所處的生命周期階段，才能認清產業未來發展方向，才能對企業發展作出明確定位，并制定出科學合理的企業發展戰略。
現代企業的利益相關者涉及到多個主體，包括政府、企業股東、企業債權人、企業管理人員、雇員等。根據博弈論的理論知識，企業發展過程實際是各利益主體相互博弈的過程，只有平衡各利益主體的利益，才能獲得企業的健康發展。因此，企業商業模式的創新，必須全面考慮和協調各利益相關者的利益，通過維持利益平衡來維持系統穩定。
關鍵詞：房地產企業 商業模式 發展戰略
為了尋求長期的生存和發展，房地產企業需要不斷得探索適合自身發展的穩定增長獲利途徑，并據此構建完善的系統以增強核心競爭力。行業內的領先者已經開始了商業模式的探索和研究 ，并且在事實的經驗積累基礎上逐步進行戰略的調整和業務轉型。在這個過程中，商業模式得以不斷得創新，本文針對了幾個典型房地產公司案例分析，來探索中國未來房地產企業商業模式發展趨勢及如何構建核心競爭力，給更多中小型企業以借鑒。
一、房地產企業商業模式演化的比較分析
本文對萬科、綠地、萬通三個優秀的具有一定代表性的中國房地產企業的商業模式的比較，如表1。
下面分別從經營環境和發展基礎兩方面對上述三家企業商業模式的成功的原因和瓶頸進行深入的分析。經營環境分為外部經營環境和內部經營環境。外部的經營環境這里定義為城市化進程、政策的支持和市場的競爭程度；內部經營環境是指企業的組織系統和職能系統。發展基礎則是指企業目前所處的階段。 1992-2000 年是城市化全面推進階段，以城市建設、小城鎮發展和普遍建立經濟開發區為主要動力。1992 年到 1998 年，城市化率由 27.63%提高到 30.42%，年均提高 0.42 個百分點。從三家公司的進入市場時間可以看出，他們都趕上了中國城市化進程高速發展的時期。
作為市場的開拓者萬科在 1988 年就完成了股份制改革，1991 年就完成了上市運作，1993年確立了把中端住宅這一市場份額大的主流產品作為公司發展的核心業務并探索出一整套流程、體系來保證業務的快速推進，占據了中國大的市場份額。逐漸積累了客戶資源，構筑了品牌價值，并形成了規模效益。萬科的這一商業模式可以說是非常成功的，但是如何持續地在日益激烈的競爭市場中保持產品優勢，萬科依然在探索。從對研發的大力投入、工廠化生產、綠色建筑，再到對市場客戶群的細分，有可能在不久推出的養老型物業實驗，甚至進身商業地產領域。 進入 90 年代以后，我國城市化，已從沿海向內地全面展開。而 2001 年也使綠地開始布局全國化戰略的第一年。綠地所創造的商業模式既迎合了城市化進程中城市層次提升的進一步需求，同時實現了與外部經營環境互動的，正是這種互動，使其獲得了房地產開發寶貴的資源—低價的土地。從綠地的成功經驗我們可以預見，盡管土地的市場化機制創造了卓越的房地產民營企業，但是擁有良好內部經營環境的國有企業還是具有著某種先天優勢。
從萬通的銷售額上可以看出萬通和萬科、綠地不是一個數量級的企業，但是萬通的成功也給與我們提示，盡管不是行業內的航空母艦，但是具有先進理念和高收益類型的企業在一定領域內是有著長久生命力的。一定程度上說，萬通還是個區域型的房地產開發企業，但是它對市場的精確細分和提供的高端服務使其在競爭對手中脫穎而出。從萬通目前的在開發和在售的項目來看，大部分還是聚集在北京區域，此外個人住宅業務的定制在很長一個發展時期內都不適合中國的政策體制和國情。
綜上，我們可以得出商業模式成功的必要條件之一是企業必須具備良好的內在經營環境，必要條件之二是必須契合外在的經營環境和企業自身的發展基礎，而克服現存商業模式的瓶頸進行創新的關鍵點正是要準確的把握外在經營環境的變化。
二、中國房地產企業商業模式的創新方向
回顧中國房地產企業的發展之路，大都是在八十年代起步，經歷了初的資本積累和快速的擴張，再通過激勵的競爭和淘汰，逐漸得走向市場化、規范化和專業化的發展，商業模式創新層出不窮，綜合來看大體的發展方向如下：
1、企業開發產品應市場定位鮮明，區域選擇緊跟經濟發展形勢，并具有一定的產品特色，形成品牌口碑
目前來看，成熟的房地產企業所開發的產品，都逐漸得形成完整的產品系列，并形成鮮明的產品特色和品牌。中國的國土遼闊、省市眾多，萬科開發的住宅把握了中產階級的靈魂，綠地住宅項目的海派建筑風格也很符合江浙滬一帶地區的文化審美內涵，其超高層產品更是具有很強的競爭力，萬通的新新系列針對高端市場，并首開住宅定制業務。也曾經有一些房地產企業開發出比較成功的項目，而這些項目很多都如曇花一現，如何把企業不斷積累的項目資源固化成企業可以延續的清晰的商業模式，進而引導企業的發展是很多成長中的房地產企業需要思考的問題。 此外，房地產產品的開發的區域選擇要符合城市化進程的推進，符合經濟發展形勢的演繹，符合國家戰略布局和政策導向。在本文所列舉的案例中，萬科從深圳崛起，綠地從上海起家，萬通以大北京區域為重點，它們的成功很大程度上受益于區域經濟的發展。目前萬科重點圍繞長江三角洲、環渤海地區、珠江三角洲三個區域發展，兼顧腹地重點城市；綠地的全國化進程推進迅速，但是也因為市場調研不充分出現了一些城市選擇錯誤，占用了資源。而萬通在向其它城市發展的時候非常謹慎，在與泰達合作之后才進入了天津市場。行業巨頭合生創展進駐寶坻的造城項目京津新城陷入了尷尬。企業跨域區進行規模擴張的時候，成功地商業模式大多緊緊跟隨了區域經濟發展形勢，做到慎時度勢，因地制宜。
2、企業的商業模式應與其核心競爭力結合在一起，并可以實現跨區域的復制和擴張
無論是圍繞產品整合核心競爭力，還是依據企業的某些資源優勢創新商業模式，企業都要有核心競爭力做支撐，并且很多成功的商業模式正式核心競爭力盈利途徑的再創造。比如萬科的單一產品開發、加速周轉、區域快速推進模式是構建在優秀企業管理體制和成本控制系統、產品設計和生產流程標準化、出色的品牌運作和客戶溝通、多樣化融資渠道等方面的基礎上。而綠地是依據其和諧的政商關系，資源整合能力探索出了一整套獨特的商業模式。房地產業還有一類以建筑施工起家的公司，它們利用長期積累起來的人脈和在工程建設方面技術能力，開創了“建筑+開發”的一體化模式。
房地產企業的發展壯大要實現跨區域開發，其針對地必須是某種普適性的需求，其資源優勢和開發產品要具有可復制性，可以跨區域操作，從開發能力來說即是生產的標準化、系統的控制力和信息的充分共享，從土地獲得方面除了有選擇性的市場競拍，與具有區域競爭優勢的企業合作也是一種很好的途徑，如萬通與泰達的聯姻。
3、企業的商業模式趨向業務多樣化的配置保持財務穩健性，實現開發周期逆轉和克服經濟周期波動
中國的房地產開發由于演繹了內地學沿海、沿海學深圳、深圳學香港的推進路線，因而大體上延續了香港的開發模式，逐漸形成了我國房地產企業高負債經營、高收益回報，投資回報時間長，抵抗經濟周期波動能力弱等特點。而這些問題并不是香港模式本身的問題，而是這種模式引進過程中水土不服產生的。比如我國房地產行業還遠沒有達到香港的發達和集中程度，很多房地產企業沒有實力實現跨行業業務配置，而曾經一些行業關聯度很低的企業被房地產行業的高收益所吸引紛紛加入進來，更造成了行業的混亂和不規范；人均 GDP 雖然在高速增長，商業地產還在起步階段，金融市場不完善；省市眾多，區域差異大，市場空間無限等等。2008 年的經濟危機，很多房地產企業由于資金鏈斷裂而遭遇競爭淘汰，如何平衡現金流，減少資產負債率和控制財務風險成為房地產企業深刻反思的問題。實現產業鏈橫向、縱向業務多樣化配置包括跨行業經營成為商業模式演繹的新導向，一些快速發展壯大的國有企業給與我們一些啟示，比如中糧、五礦。
萬通開展的住宅定制業務，一定程度上實現了土地與開發的剝離，產業鏈上移企業所提供的就不只是生產而是一種全方位的服務，綠地集團也曾經嘗試過代建模式，并且擁有自己的建設公司。按照國外房地產業的發展規律，城市化進程達到 70%時人口對住房的需求將處于停滯狀態，只有持有商業地產才能夠獲得超額收益。由于核心城市如北京、上海等土地資源的日益稀缺，商業物業盡管投資回報期長，但是現金流穩定，也越來越為房地產公司所側重，其中比較有代表的企業是金融街和世貿股份。案例中的綠地集團和萬通集團都將商業物業持有納入自己的重點業務領域。中海地產和中建地產隸屬于中國建筑股份有限公司，它們都是建工起家的中國建筑注入房地產業而成立的公司，很多做建筑施工的企業參與到房地產開發業務中來形成了獨特的“建筑+地產”模式，比純粹的建筑行業盈利能力更強，比純粹的房地產公司穩定性更好。還有案例中的綠地集團實現了跨行業配置，能源業和房地產業現金流和業務的互補，這些都是為了增強企業的穩定性和克服經濟周期波動的影響。
4、企業應增強融資能力，實現融資渠道多樣化，產融結合是一個創新的方向
房地產開發是資本驅動型的產業，企業的業務拓展需要強大的資金支持。長期以來中國的房地產開發企業過多得依賴銀行貸款，融資模式比較單一，當資產負債率較高、銀根收緊的情況下，企業就會面臨發展的瓶頸甚至是經營風險。目前走在行業前列的房地產公司一些已經運作上市，如萬科、萬通，也有一些在向上市的方向努力，比如綠地。除了資本市場，境外融資和信托也是補充融資的方式。比如 2005 年 12 月綠地獲得德國國際房地產投資銀行融資，額度為 7 億元人民幣，而萬科地產在 2006 年以前累計共獲得了將近 8 億的信托貸款。綠地在進入一個新的城市之前，也會采取參股當地商業銀行為后續資本需求謀求一定的操作空間。更進一步的，如果房地產企業有用獨立的金融機構也可以使雙方的義務互相支持，目前綠地已經成立了自己的小額貸款公司并期望把這個公司運作成一個獨立的銀行。產融結合是未來的發展方向，很多企業已經開始了這方面的有益探索。
三、總結
中國房地產企業的數量達到數萬個，類型和特色也有很多種類，盡管在一些重點發達城市，房地產市場存在一定的集中度，但總的來說競爭是比較充分的。由于所選擇的案例分析企業資料不足和選擇的案例分析企業數量的有限性，以上的結論還不能涵蓋目前我國房地產企業商業模式演繹和創新的所有特點，而只是給與我們一個分析問題和預見發展方向的思路，應用到具體的其它企業還應該區別對待、因地制宜。
參考文獻：
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關鍵詞：民營企業；金融；商業模式
管理學大師彼得·德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。在經濟日益信息化和全球化的今天，商業模式的重要作用已經得到社會各界的高度重視，商場如戰場。在信息化的今天，日益激烈的競爭和日趨嚴峻的形勢，迫使企業在努力求得生存的同時，不約而同地試圖尋找一種更加新穎、更具有效的經營模式和整體戰略。因此，企業具體創意的策劃、營銷，特別是商業模式的再造，將成為企業發展的目標。
一、商業模式的定義
早在20世紀50年代就有人提出了“商業模式”的概念，但直到40年后（1990年代）才流行開來。泰莫斯定義商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。在分析商業模式過程中，主要關注一類企業在市場中與用戶、供應商、其他合作的關系，尤其是彼此間的物流、信息流和資金流。商業模式實質上就是企業贏利的途徑和方法。
二、商業模式———企業競爭優勢的演變
所謂企業競爭優勢，是指企業在產出規模、組織結構、勞動效率、品牌、產品質量、信譽、新產品開發以及管理和營銷技術等方面所具有的各種有利條件。企業競爭優勢是這些有利條件構成的整體，是企業競爭力形成的基礎和前提條件。主要是由企業自身所擁有的競爭優勢所決定的。企業競爭的重點是錘煉企業的商業模式。
1.低成本競爭。是最初級的企業競爭方法。企業競爭優勢來源之一是低成本優勢。如果企業進行的所有生產經營活動成本累計低于競爭對手的成本，企業就具有低成本競爭優勢。如果企業的低成本優勢對于競爭對手而言是難以復制的，則其低成本優勢就會持久。在人口紅利資源的情況下，通過勞動密集型低成本競爭，達到競爭優勢。這種方式的特點是通過對“人”的剝削實現超額收益。
2.時基競爭。時基競爭是指產品被生產出來，運到市場，并提供給顧客的速度上的競爭。斯托克和豪特寫道：“時間是商業競爭的秘密武器，因為由于反應時間導致的優勢將帶動其他各種競爭優勢。在最短的時間內以最低的成本創造最大的價值是企業成功最新的模式”。雖然新的制造方法JIT、柔性制造系統、計算機輔助制造等大大提高了企業生產效率，但是進一步提高企業時基競爭力必須加強組織信息流，提高如倉儲、運送等物流活動的速度，減少交貨、發送時間和響應時間，特別是物流成為獲得時基競爭優勢的關鍵。時基競爭的特點是規模經濟，通過對“設備”的剝削達到競爭優勢。
3.核心能力。核心能力是指公司的主要能力，即使公司在競爭中處于優勢地位的強項，是其它對手很難達到或者無法具備的一種能力。核心能力主要是關乎各種技術和對應組織之間的協調和配合，從而可以給企業帶來長期競爭優勢（competitive advantage in long-run）和超額利潤（superior profit）。核心競爭力的培育建設取決于企業長期積累的經驗、教訓、知識、理念，需要一個漫長的過程，絕不可能一蹴而就。核心能力的特點就是掙“技術”的錢。
三、商業模式的創新
商業模式是一個企業創造價值的核心邏輯，也是企業在給定環境中實現既定的財務目標所需要的內部活動和能力。商業模式對于企業如同企業發展方向，方向正確，可以達到事半功倍的效果，不努力的企業一定不會成功，成千上百次的努力也需要選擇正確的商業模式。商業模式的創新主要突出在四大方向：營銷、管理、運營和現金流。
1.不斷升級的營銷模式。一是從以
產品為中心的初級模式，通過高性價比的創新，讓客戶接受，到達企業增值的空間。二是以顧客為中心，通過顧客滿意度的創新，讓顧客滿意，實現顧客的忠誠度。三是以社會價值為中心，通過產品、口碑、傳播，從品質到品牌，讓顧客成功，實現顧客的粘度。
2.不斷升級的管理模式。一是以個
人執行力為目標，使員工從上級指令到下級執行，實現從執行到執行力。二是以團隊協同力為目標，從領導決策、員工參與，實現從任務到目標的管理。三是業務流程的創造力為目標，從外勤行動內勤支持，達到企業愿景對于員工的引領。
3.不斷變化的運營模式。一是通過
計劃匹配形式，實現準時、適時的JIT，達到低成本少浪費，獲取利潤。二是通過外包代工的形式，實現供應鏈管理，達到各自專、精的目標。三是通過信息共享的形式，實現系統增值，達到快時尚的目標。
4.掌控現金流模式。一是通過上下
游提供的商業信用支持，掌控現金流，達到應付帳款的占用。二是通過產業鏈延伸融資，實現次級抵押貸款，達到風險利貸差。三是通過服務綁定，實現客戶共享，達到價值分享的目標。
四、民營企業商業模式發展案例分析
浙江中財招商投資集團（以下簡稱中財集團）成立于1995年，是一家社會化、市場化、現代化的綜合性企業集團，已涉足化學建材、融資擔保、典當拍賣、期貨經紀、金融投資、小額貸款和國內外貿易等領域。中財化學建材業、中財金融廣角、中財期貨業，是中財集團商業構架的三大事業組件。
中財集團通過不斷的探索和實踐把中財金融廣角的營運模式成功地覆蓋到更大的區域和范圍。以擔保、典當、拍賣和項目金融等為主導的中財金融服務其產品品類豐富，貼近市場，領先市場，并已聚集起一大批優質客戶群，位居業內前茅，它們是中財集團金融服務業的主打品牌。
1.金融廣角的結構。自2002年9月在杭州成立典當公司起，中財集團的金融服務業務在“金融廣角”上體現了價值。一方面，廣角為何物？兩邊成一角，一條邊為擔保，是聚焦客戶、建立銀企關系之邊；一條邊為典當，是會聚資源、安全運作之功。因此，中財金融廣角是由擔保、典當與拍賣三條互不相等的銀邊結構而成的，具有中財特色功夫的高杠桿、高息差、低風險的金三角。
2.金融廣角的業務模式。包括傳統業務與創新業務兩大系列，擔保、典當與拍賣屬傳統業務，它是中財金融廣角的基礎與根基；項目金融創新業務，是中財金融廣角發展的生機與活力，是代表未來發展方向的希望之源。
3.金融廣角的復制。中財金融廣角在不斷發展壯大中，總體思路是：北上北京，南下深圳；中實湘鄂，西進成都。籌建步驟是：先建擔保公司，重在典當申報。置業計劃是：先對北京、深圳、西安、成都諸地展開置業購樓，完成各廣角的布局。主要標準是：各廣角注冊擔保公司之起始資本金控制在3000萬元；控制置業投資總額，但各廣角置業投資大小可視城市品味與業務開展需要而定。人員配置是：廣攬人才、放手使用、嚴格規劃、選拔預案準備等等。
4.金融廣角的發展壯大。截止2012年12月，中財金融廣角已構筑起杭州、上海、天津、西安、武漢、長沙、成都、北京、深圳、南京、重慶、濟南、沈陽、太原、廣州、南昌、鄭州、石家莊、合肥、福州等二十大廣角五十一間公司。金融廣角利潤整體目標，從2005年的杭州2000-3000萬元，上海金融發展中心1000萬元。2006年的杭州4000-5000萬元，上海1000萬元；2007年的杭州和上海6500-7500萬元；2008年的杭州、上海、天津7000-11000萬元；2009年的4個廣角10600-15000萬元（增加西安）；2010年的9個廣角7300-11500萬元（增加長沙、武漢、深圳、成都、北京），降低的主要原因是杭州由7000調到1500萬元。2011年的9個廣角14500-19000萬元，擬創設11個新廣角。中財金融廣角呈現出發展壯大之勢。
關鍵詞：交易費用；文化企業；商業模式構建
一個好的文化企業商業模式牽涉眾多因素。評價商業模式的優劣也可以從不同視角開展。本文將商業模式定位為一種交易行為，試圖從交易費用理論視角來分析文化企業商業模式的構建問題。
一、交易費用與文化企業商業模式構建
科斯是交易成本理論的開創人，他分別于20世紀30年代和60年表的兩篇文章《企業的性質》和《社會成本問題》讓交易成本理論成為產業經濟和組織研究的新視角。交易成本理論試圖揭示企業的本質和企業組織內在的運行邏輯。科斯認為任何交易的實施都需要成本，威廉姆斯則形象地將交易成本比喻為物理學中的摩擦力。一般認為交易成本分為兩個部分，一是事前搜集信息、度量產品的成本、簽訂契約的費用；二是事后為保證契約的實施而進行的監督等活動的費用。在契約選擇、交易形式的選擇、制度和組織的決策過程中交易成本起到了決定性的作用。科斯認為企業內部和外部的市場交易成本是不同的；企業對市場的替代，本質上是一類市場契約對另一類市場契約的替代，交易時作為理性人，總是會選擇交易成本低的契約形式，交易成本對比決定了交易方式或是契約形式的選擇。影響交易費用的因素主要有四個方面：一是資產的專用性，二是交易的不確定性，三是交易的頻率，四是交易度量的困難程度。
1.資產專用性與文化企業商業模式的構建
資產專用性是指在交易中企業將資產轉作他用所要付出的成本，與經濟學的沉沒成本密切相關。資產的專用性主要源于契約的不完備，及在交易中由于信息不對稱的客觀存在，無法在交易前預料到以后將要發生的所有情況所致。鑒于此，文化企業的商業模式構建應該立足于如何提高其內容資產的專有性，增加用戶使用替代產品的成本，進而增加用戶黏性。當然這種商業模式的設計是以高質量的產品和服務為基礎的，如果產品和服務跟不上，用戶從長期收益考量，寧愿承擔沉沒成本也會轉移到替代產品的消費上。
2.交易的不確定性與文化企業商業模式的構建
交易的不確定性與有限理性緊密相關，它也是影響交易費用的重要因素。事實上，這里所指的不確定性，既指在交易中無法預測的事件，同時也指那些即便可以預測，但是預測的成本過高，讓我們不得不放棄這種預期的事件。由于用戶對文化產品或服務消費通常缺乏剛性，因而這種不確定性在消費交易中顯得更加突出，這也容易導致文化產品或服務往往存在產銷不對路的現象。比如出版行業，絕大部分圖書的熱賣與否很難進行精準預測。這就需要我們能夠設計出這樣一種商業模式，它可以最大程度降低交易的不確定性。眾多出版企業重視教育出版正是因為教材、教輔用戶通常具有一定的剛需，企業容易對銷量進行預期。
事實上，由于消費者在進行文化產品或服務消費時具有很大的個體差異性，這種差異性容易增加交易不確定性的發生程度。在之前，文化企業很難解決企業規模化生產和文化消費個性化需求之間的矛盾，但是隨著當下大數據技術的發展，文化企業可以充分運用此技術開展用戶消費行為分析，通過追蹤消費行為為產品和服務的設計提供強有力的數據支撐，增強生產的針對性。
3.交易的頻率與文化企業商業模式的構建
交易頻次的高低直接影響交易費用的高低。通常當交易高頻次發生時，企業的成本顯然可以被分攤。因而文化企業在設計商業模式時應該立足于可以產生高頻交易的交易模式。但是在現實中，部分文化企業的產品或服務價格偏高時，往往很難就原有消費對象構建理想的高頻交易模式，此時文化企業就有必要通過重新選擇用戶群體來設計商業模式。比如從對個體用戶的服務轉向服務于機構用戶，借助機構用戶的集聚效應，間接增加對產品或服務的使用頻次。
例如國內一家通過策劃、設計和研發中國連環畫數字產業化平臺（SINOCOMIC）的企業，在創業初期該企業設計的商業模式是通過中國連環畫在線商城向個體用戶銷售紙質版和電子版連環畫作品，收取作品銷售所得。但是受制于品牌知名度，市場一直難以拓展。此后，該企業改變盈利模式設計，從做C端客戶轉向服務B端，客戶聚焦于幼兒園、中小學、職業學校、部隊電子閱覽室和各級圖書館等機構用戶，通過為它們提供連環畫數字圖書館閱讀服務，按年收取使用費。同時通過與動畫開發公司和衍生品制造商進行授權交易，收取版權或形象使用費。盈利模式的轉變使得該企業得以快速發展。
4.度量交易的困難程度與文化企業商業模式的構建
影響交易實現的另外一個重要因素是對交易產品或服務的數量和質量進行度量和考核的難易程度。由于信息不對稱的客觀存在，這種對產品的度量往往存在一定的難度。對于生產有形產品的企業來說，這種度量相對比較容易進行，但是文化企業的產品或服務大多基于無形資產進行生產，這就極大地增加了對其質量進行度量的難度。當無法對文化產品或服務質量進行度量時，消費需求就可能沒法由企業進行相應供給。
為了降低度量難度，文化企業在構建商業模式時就必須格外重視品牌的建立和維護。比如教育培訓企業，由于消費者對教育服務質量的度量存在很大的困難，所以用戶的選擇多數基于企業的口碑。也正是源于此，當下的文化企業非常重視社會責任的承擔，希望以此來樹立良好的品牌形象，便于消費者進行選擇。
二、基于交易費用理論對數字出版企業商業模式構建的案例分析
為了更清楚地展示交易費用理論在文化企業構建商業模式中的運用，本文選擇了近年文化產業中重要的數字出版企業進行案例分析，以期讓我們能夠更好地理解交易費用理論對文化企業商業模式構建的重要作用。
當前，數字出版產業事實上還沒有形成清晰的盈利模式，但是數字出版企業在進行不斷的商業模式調整，以期盡早實現盈利。其中對圖書館市場的占領就是運用交易費用資產專用性的一個很好應用。
數字出版物已經占據了圖書館的重要館藏份額，尤其是數字期刊對傳統學術著作的館藏產生了明顯的擠壓效應。由于新期刊反映了最新的科學研究和學術成果，相對學術著作更具有時效性，因而越來越迎合學術研究的特性，逐漸在大學圖書館占據更大比例。目前，國內外圖書館期刊購買費用呈快速攀升趨勢，這源于新期刊數量的不斷增加以及價格的不斷上漲。目前國際上公開發行的科學期刊大約12000種，并且還在以每年200～300種的速度新增。與此同時，期刊價格的上漲已經成為明顯的趨勢。據統計，1980～1990年期間，歐美期刊價格的上漲幅度甚至超過當時的通貨膨脹率。即便如此，針對期刊采購，圖書館也不得不逐年增加預算，這其中的重要原因就是期刊出版企業運用資產的專有性設計的商業模式成功綁定了圖書館用戶。
首先，對很多圖書館而言，是否建立某些學科領域的期刊庫是衡量圖書館是否優質的重要標志。于是，由于期刊出版的連續性，一旦圖書館期刊庫建成，為了保證期刊庫的連續性、完整性，圖書館便很難再中斷對期刊的訂閱。
其次，期刊出版企業成功影響了大學學者，使得圖書館館藏采購始終要面對來自大學教授們的壓力。一方面大學科研人員認為期刊是學術和科學研究非常重要的信息平臺，他們需要通過這些期刊了解最新的研究成果；另一方面，對于自然科學和某些社會科學領域的研究者來說，其學術成果能夠在此類期刊上發表對其學術影響力的營造非常重要。所以教授們堅定地認為，建立完善的期刊庫是大學圖書館必須做而且需要做好的事情。在這樣的背景下，圖書館在面臨訂購的強烈要求和期刊漲價的壓力權衡時，基本上沒有太多的回旋余地，大多數情況下只能選擇默默地承受。
此外，部分期刊出版企業控制著一些重要研究領域的期刊發行，使得它們擁有非常高的定價權，讓圖書館只能非常被動地接受高價。隨著電子期刊的發展，發行商們通過網址許可方式代替傳統的訂閱模式，圖書館只能從一小部分出版機構批量打包購買期刊。于是那些控制大量核心期刊的發行機構在捆綁銷售和確定電子資源許可價格方面處于非常強勢的地位。打包銷售可以使諸如圖書館等訂購機構獲得出版商所擁有的更多資源，但同時也減少了圖書館控制訂閱內容的能力，因為他們不得不買下全部有關或者無關的數據庫，而不再能像過去那樣僅僅為那些他們想要的部分內容付費，圖書館用戶也進一步被綁定。
愛思唯爾集團聯合期刊出版業不斷抬高價格就是一個典型案例。在過去幾十年中，愛思唯爾集團成為全球領先的科學期刊出版集團。在它2001年兼并哈克特公司前，愛思唯爾集團已經是全球最大的科技期刊出版商，出版超過1200種科學期刊，無論是出版的數量還是銷售量都居世界首位。在兼并哈克特公司后，愛思唯爾公司又新增500種STM領域的期刊發行量。當前，愛思唯爾集團雄心勃勃地發展所謂“科學直通項目”，即將其所擁有的所有科技出版刊物移植到網上在線發行，并開發出新的定價模式可以讓訂閱機構在線訂閱其全套期刊信息庫。鑒于它海量的數據庫，此舉進一步強化了愛思唯爾在與機構購買者談判時的強大議價能力，在這種資源壟斷背景下，如果圖書館試圖繞開它，將會付出昂貴的代價。
為了應對期刊的強勢，國外部分圖書館機構試圖通過從其他圖書館及大學學者手中拷貝電子期刊來減少支出，一些基金團體也在幫助圖書館通過相應的經濟手段向學術期刊出版社施壓，但對絕大多數圖書館而言，這些措施只僅僅是降低了價格上漲的速度，卻無法限制或逆轉價格上漲的趨勢。長期來看，圖書館已經不可能減少對數字資源的購買預算。
商業快模式————是一套創新的銷售管理模式，符合發展市場規律的一套綜合性商業模式，而且起到關鍵的推動作用。
在當今，我們不難發現，在IT、地產、時尚日用品、快速消費品等行業都出現了不同的新穎商業快模式，而從某種程度上來說，商業快模式在許多行業領域都未涉及到，都未能得到很好的開發。
在現階段，中國的企業都能很好的開發利用，而且有些行業領域的企業在求新發展的商業快模式，商業快模式是一套綜合性的體系，要從市場現狀、行業分析、市場環境、消費能力、渠道現狀、終端零售等因素來分析得出來的，是科學合理性的，符合市場發展規律性的一套體系。
化妝品企業新渠道開發的必由之路
伴隨著人們消費水平的提高，消費者對時尚日用品、化妝品的生活質量越來越看好，而且尋求方便的消費品渠道去消費。
筆者認為，新商業模式有很多，那根據企業自身的特色和實際情況來定位好去做，其實像有些企業設想到全方位一條龍的服務管理操作。有些在常見的操作渠道有，百貨商場、商超、化妝品店、美容院這些都是市場通用渠道，而有沒企業會意識到，其實還有很多渠道可以做，如在男士護膚可以又在煙酒茶終端店可以賣呢？在男士衣服店都可以買，在休閑會所可以美容銷售呢，在發廊也可以做的。
（一） 從男士化妝品渠道角度來看
1、 煙酒茶終端渠道：首先從自身公司產品定位來切入市場終端渠道銷售，可以設立柜臺，一般要女士來推銷會更好，因為男士經常抽煙喝酒，往往對皮膚的老化和不健康帶來的捆擾，可以介紹化妝品的作用可以達到美化和保養的一個年輕效果，這樣才能更好的打動男士的歡心，輕松購買使用，公司產品必須要符合終端市場的定位，在以后的化妝品市場發展當中，男士化妝品將會引入這個渠道。
2、 衣服專賣店終端渠道（男女消費群）：根據不同的消費能力衣服專賣店渠道，定位好化妝品銷售，如百貨商場一般都是高消費水平地段，那化妝品要進入這個渠道時，應該定位好高端價格來做，一般不要太高，根據百貨衣服專賣店的實際情況和消費能力來定位。如果是一般商業街的街邊店都可以設立專柜銷售，然后有促銷人員推銷，一般男士買衣服后，都可以再介紹化妝品的用途和方法，可以做個年輕帥氣的職業經理人。在國外，在歐美、日本、韓國等國家男士護膚品市場越來越熱銷。
3、 休閑會所終端渠道（男女消費群）：在當今社會，越來越多的男士由于工作的壓力、感情的壓力，眾多的壓力等，都想去休閑會所放松一下，去那里消費一下，而有些人是比較重視自己的年輕化保養和美容而去消費的，在休閑會所里面可以設立專柜，在消費者來這里消費時候，可以根據顧客的皮膚性質來介紹整套的服務或是服務完可以讓他購買產品回去休閑使用。而在休閑會所都可以按摸的同時，都可以美容做護理，一般高端會所，就涉及用到高端美容護膚品和保養品，所以呢化妝品企業都可以定位好渠道的銷售。
4、 休閑發廊終端渠道（男女消費群）：在日常生活中，可以看到很多消費者，長長去發廊里面要么就洗頭、要么就減頭發、要么就按摩，但是缺少推銷產品，其實發廊里面可以擺設護膚品和洗護發、保養用品等專柜貨架，根據顧客來消費時候，可以根據消費者的需求來推銷，推銷一套完整的服務套餐，比如減頭發或是洗發完，按摩完，可以給他（她）推薦產品，或是現場洗臉服務等，再根據顧客需求和性質來推薦購買專柜的產品。
5、 旅游景區終端渠道（男女消費群）：隨著人們的消費水平提高，對生活質量和享受層次越來越高，我們不難發現，“五一”、“十一”等黃金假日或是一些假日游行活動，如在海灘、自然風景區、人文景觀旅游等場所，都可以建立化妝品終端銷售，而且要分為南北差異性和季節性來推銷產品，比如在南方海南三亞，一般可以賣防曬和一些補水、洗面奶、油霜系列產品等，而且在明顯人多地方擺放隨時輪動或是專車貨架柜臺產品銷售，然后根據顧客的需求和推銷功能保養、防曬、防護作用的產品，以明顯的招牌廣告或是橫幅、條幅、太陽傘、氣球等化妝品廣告吸引，和活動專場促銷。
（渠道注明：以上終端渠道都必須以會員制積分銷售）
化妝品企業如何建立商業快模式
隨著人們消費水平的提高和對生活質量要求的提高，化妝品企業要市場現狀的分析和環境變化的分析、市場消費者的需求，和季節性變化的分析，尋求一套符合市場發展規律的商業快模式，企業要發展，首先要意識到終端消費者的需求在哪里，市場消費者的心理消費在什么時候能切入，要從整個市場消費狀況和中國市場經濟消費水平來決定。
于此至今，中國的企業都未能了解和看到消費者的需求點在哪里，缺少對市場的分析和調研，對行業現狀的了解程度不高，沒能更好把握住行業領域中的奧妙。
對于眾多的化妝品企業來說，要謀求生存與發展，首先必須明確自身的定位方向，了解行業領域的知識，學習現代科學管理化的商業快模式，尋求一套更能符合企業發展的全新商業模式，滿足消費者的需求，突破終端，贏得消費者，贏得市場，贏得銷量。
中國化妝品企業要發展，應該尋求一套創新的領域模式，那就是在行業中從而找到新的發現點，來結合操作。也就是我們所說的商業快模式。
化妝品商業快模式，在行業內，很少人用到，也是沒一套完整和創新的商業體系，幾乎都是按傳統的零售模式去操作，而且競爭非常大，沒能更好的在市場上突破。