時間：2023-10-11 10:17:24
導語：在人力資源風險管控的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.08.109
[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）08-0140-01
1 企業人力資源管理外包的作用
1.1 強化核心業務
隨著市場競爭的日益激烈，如果企業對運營中的每個環節都倍加關注，勢必會降低其運營能力。因此，企業可以通過外包的方式將非核心業務的人力資源管理外包出去，將精力集中在企業的財務管理與生產環節上，從而合理分配企業資源，強化核心業務，增強企業的核心競爭力。
1.2 提高管理效率
企業將人力資源管理外包出去，形成與外商之間優勢互補、資源共享的戰略合作關系，企業可以利用外包服務商的先進人力資源管理方式，從管理程序與管理手段上使企業的人力資源管理水平得到提高，從而提高企業的整體管理效率。
1.3 優化資源配置，節約成本
企業將人力資源管理外包后，可以將原本應用于人力資源管理中的企業資源合理配置到其他有需要的部門中，達到企業資源的優化配置，提高其工作效率與運轉能力。企業將人力資源管理外包出去，還可以降低企業人力資源管理的成本，也可以減少開發人力資源的運營費用，降低企業經營成本。
2 企業人力資源管理外包存在的風險
2.1 選擇外包商的風險
企業選擇人力資源管理外包商的好壞直接影響其外包人力資源管理的效果，如果選擇不合理，會給企業帶來很多不必要的風險。如果企業選擇的服務商水平較低，導致人力資源管理效果不理想，難以滿足企業的管理需求，就會導致企業管理水平降低。而且，外包服務商的目的都是獲得更大的收益，所以外包服務商會開發獲取更多客戶，但是由于資源有限，其提供服務的企業數量也是有限的，如果客戶過多，其服務質量就會下降，很難滿足企業的需求。企業在人力資源管理外包過程中，由于外包服務商的過失，導致企業機密信息泄露，也會給企業帶來風險。
2.2 與外包服務商文化沖突的風險
每個企業都有自己的企業文化、發展戰略、核心理念，企業文化指引著每個企業的發展方向。但是如果企業與外包服務商在企業文化方面差異較大，就會導致企業員工對外包項目的理解存在一些偏差，從而導致員工對此做出一些變革性的反應，甚至會導致企業在人力資源管理外包上受到一定的內部阻力，如果企業沒有及時處理好與外包商文化差異所產生的沖突，二者的企業文化難以融合，這勢必會給人企業的管理與發展帶來一定的風險。
2.3 外包行業不規范的風險
目前，我國人力資源管理外包相關政策還不夠完善，缺乏相關法律的約束，使得人力資源外包行業的門檻較低，人力資源服務公司與獵頭公司眾多。由于整個行業發展的還不夠成熟，行業中沒有統一規定，企業很難了解外包商的行業評價、整體狀況、社會口碑等，加大了外包人力資源的風險。人力資源管理外包的服務商水平不一，有些服務人員業務素質不足，影響人力資源管理外包質量。
3 人力資源管理外包風險的控制措施
3.1 慎重選擇外包服務商
人力資源外包服務商的好壞決定了其外包業務的執行質量與效果，在我國這種人力資源外包服務商服務水平不一的情況下，尤其要慎重選擇服務商。首先，要考核外包服務商的財務情況，從而掌握其運營狀況，為挑選資質較好的服務商奠定參考基礎。其次，要考察外包服務商的專業水平，考察服務商內部工作人員的專業素質，以及外包服務商在人力資源管理方面的口碑與經驗，評價其業務質量。最后，要結合外包商的規模、運營成本與運營方式，選擇適合本企業發展的人力資源管理外包服務商。
3.2 加強溝通與協調工作
每個企業的經營理念不同，企業文化也不盡相同，由于企業文化差異導致企業與服務商之間工作難免會產生不協調的情況。為此，企業可以在人力資源外包前與相關部門做好溝通工作，做好員工思想工作，充分考慮員工利益，聽取員工意見，做好人動工作安排。加強企業與外包商之間的信息交流，互相了解企業文化與經營策略，加強員工之間的溝通與協作，遇到問題，及時溝通解決，以便雙方能夠盡快融入到一個集體中，提高企業的運作效率。
3.3 健全糾紛處理機制
首先，國家要盡快出臺一些相關的法律法規，規范人力資源管理外包服務行業的準入機制，提高行業整體素質與服務水平，加強期市場監管，嚴厲打擊不符合標準的服務商。其次，企業與外包商簽訂合同時，要健全問題處理機制，防止外包服務商不遵守合同或違規操作，給企業帶來的風險，維護企業人力資源外包過程中的整體利益。最后，企業與服務商在建立合作之后要自覺維護市場秩序，遵守市場規則，加強外包服務商的服務質量，增強信用體系。
主要參考文獻
[1]季琴.論企業人力資源外包的驅動因素、風險及其規避[J].商業時代，2011（34）：81-82.
一、煤礦企業人力資源管理中存在的風險因素
1.人力資源管理理念落后。煤礦企業的員工數量較多，因此大部分煤礦企業的管理者錯誤的認為這是勞動密集型的行業，因此無需定制員工的發展規劃，且對人才的開發和培養也不在意。這種落后的觀念直接影響了企業的發展。人力資源管理理念的落后體現在以下兩方面：第一，企業的管理者理念落后，不重視對人力資源的合理配置。煤礦行業的員工的學歷相對而言都較低，社會經驗缺乏，人員的綜合素質不夠高，加之煤礦企業自身的特點，讓很多的企業管理者依舊用傳統觀念去看待人力資源管理問題，忽視了員工的發展和健康成長；第二，企業對人力資源的不重視，沒有意識到人力資源是企業的寶貴財富，在企業的人員管理中不注重對人才的培訓和開發，在需要人才時往往臨時招聘。同時，還存在注重對人才的使用，不注重對人才的長期開發的情況。這樣的管理理念對企業人才的儲備是不利的，無法激發員工工作的積極性和主動性。
2.人力資源配置不合理。煤礦企業的企業效率是來源于生產力，煤礦企業的生產性質決定了生產一線的員工的素質不夠高。大多數從事煤礦企業的員工年紀都較大，文化水平較低，因此這些員工只能從事最低層、最基礎的工作。這類員工沒有一技之長，企業也不愿意耗費心力去培養。同時，煤礦企業因其工作性質，難以吸引年輕的員工，礦地上的員工普遍面臨老齡化的問題，綜合能力和素質都在不斷下降。從這些問題中可以看出，企業的人員配置不合理，人力資源的發展面臨嚴重的老齡化和不穩定性，這些因素都成了煤礦企業進一步發展的阻力。
3.人才流失、員工爭議風險。就目前的煤礦企業來看，各大企業都存在著人才流失的情況，大型企業的地位較高以及經濟實力比較雄厚，能夠吸引更多的就業者。但是大型企業的內部結相對來講比較復雜，管理較嚴格，員工的工作壓力相對過大，同時也會產生很多沒有實際工作定位的職位，在很大程度上造成了人才的浪費，給企業造成了一定程度上的浪費。并且當企業遇上經濟問題的時候，就會采取裁員的方法裁掉閑職和能力較弱的員工，這時候，企業就要選擇合理的方法與被裁的人員進行溝通，保證其內心無所怨言，不傷害在職人員。當出現勞動糾紛時，企業也要采取公平公考的原則，根據國家的法律和行業的法規來執行，用最合理的解決方法來面對問題，將爭議最小化，不給企業帶來負面影響。
4.績效考核、薪酬風險。煤礦企業的工作是屬于環境艱苦、工作強度大，收入較低的體力勞動，企業的人員和隊伍經常處于不穩定的狀態。很多員工覺得企業的管理制度不公平，無法忍受而紛紛選擇離開企業。例如，很多煤礦企業沒有一套比較健全完整的薪酬獎勵制，績效沒有參加考核，煤礦企業的管理人員、普通員工、技術員工、普通員工在工資水平、薪酬等方面感覺分配得不合理，存在嚴重的缺陷。這容易造成員工不信任企業，對薪酬存在爭議，就沒辦法全身心投入工作中，企業的生產效益也就比較低。
二、煤礦企業人力資源管理中的風險控制策略
1.轉變思想，樹立人性化管理理念。任何煤礦企業在管理問題上都存在一定的風險，人力資源面臨的風險也是企業管理風險的一部分。人力資源是企業可持續發展中重要的一部分，是寶貴的資源和財富。要讓企業更好的發展，煤礦企業領導者就要轉變思想觀念，樹立以人為本的思想準則，全心全意為員工著想、改變員工的工作環境，并建立起符合自身發展的企業文化，建立起思想意識的統一，只有遵循這一原則煤礦企業才能穩定人才，促進自身的進一步發展。
2.建立健全人力資源管理制度。煤礦企業要更好的發展，首先就要建立健全人力資源管理制度，將管理細分到招聘、培養、評價等方面，并將各規章制度細化到員工的入職、使用、轉正以及離職等。對于已經入職的員工，要定期組織進行作業培訓，從而提高員工素質，以順利完成開采工作。煤礦企業在人力資源管理健全上可以借鑒其他企業成功的案例，并結合本企業的特點進行整合，根據員工實際的情況出發，建立一套適合企業和員工共同發展的管理制度。
3.建立人才管理體系，合理使用人才。人力資源在管理中遵循著四個原則，即尊重與保護并存；招聘和保護并存、企業文化和個人夢想并存；外部激勵和內部鼓勵并存。在企業的管理中不但要求企業文化，還需要企業關心員工的夢想、個性、愛好等因素，正確的看待員工對企業的貢獻。同時，企業要給員工鼓勵和晉升的發展空間，讓員工保持工作的熱情，這樣企業和員工才可以共同成長，更好的創造效益。
4.完善績效考核制度。對于員工而言，薪酬的管理問題是非常重要的環節，企業有必要讓員工感受到這一種公平，付出與收獲成正比，員工的不穩定性就會降低，甚至能在工作中找到人生的成就感。企業在激發了員工積極性的同時，同樣也為公司創造了利益。煤礦企業是一個重視生產的行業，所以對于員工的考核應該更加的嚴格和謹慎，在制定制度的時候必須注重效績和分配原則，對于需要根據工作性質和工作的產量做好職責的說明，這樣才能提高企業的生產力。
三、結語
煤礦企業現在面臨的最大問題就是人才的變動以及缺失問題。雖然現在裁員的情況較少，但是就目前的情況，企業必須要更加重視內部人力資源的管理，讓員工具有價值感，將理想和企業融為一體。并且在薪酬問題上要制定合理的薪酬制度，讓員工在精神的物質兩方面都能得到滿足，企業才能更長遠的發展下去。
作者:倪嘉宇 單位:中國中煤能源集團有限公司
參考文獻：
[1]張飛.區域煤炭企業人力資源管理存在問題及對策淺析[J].山東煤炭科技.2013(01).
【關鍵詞】分包合同；履約；風險；管控
目前，大部分企業都在進行全面風險管理，分包合同履約風險是建筑企業重要的運營風險之一，采取主動措施預防分包合同履約風險的發生，促進分包合同履約風險管控的規范化，提高分包合同履約風險管控能力和水平，有著重大的現實意義。
1 分包合同履約風險管控的主要目標
分包合同履約風險管控的目標：防范或減少分包合同履行風險發生，禁止或降低由此造成的損失。
2 對分包合同履約進行風險評估
項目部在分包合同簽訂，應在已成立的全面風險管理領導小組的組織下，對已簽訂的分包合同進行風險評估；一般包括風險辨識、風險分析、風險評價三個步驟
2.1 對分包合同履約進行風險辨識
分包合同履約風險一般包括：分包商主體資格合法性方面的風險，分包工程質量、施工安全方面的風險、投入資源及進度方面的風險、經濟方面的風險、資金方面的風險。
2.2 在全面風險領導小組的組織下，根據分包合同，結合分包工程、分包商的具體情況，進行風險分析和風險評價，初步確定各類風險的級別，制定相應的風險管控措施。
2.3 對風險進行動態的管控。一般應每季度進行風險辨識、風險分析、風險評價。
3 分包合同履約過程中存在的主要風險及管控措施
3.1 分包商主體資格合法性方面的風險管控
主要風險：分包商主體資格不合法。表現在《企業法人營業執照》、《建筑業企業資質證書》、《稅務登記證》、《安全生產許可證》、《中華人民共和國組織機構代碼證》、《法人代表證書》、《法人代表授權委托書》不在有效期內、或未年檢、或與承擔工程所需不符。
主要管控措施：簽訂合同前嚴格審查原件；在合同履行過程中，建立各類證照的有效期臺賬，同時定期或不定期檢查分包商資質證照；
3.2 分包工程質量、安全方面的風險管控
主要風險：因質量和安全事故給承包人和分包商帶來較大的經濟和聲譽損失。
主要管控措施：建立完善的質量、安全管理體系；項目部應對分包工程質量、安全采取介入式的管理，嚴格落實各項質量、安全管理規章制度；同時項目部應制定質量安全教育、檢查、考核及獎懲辦法，提高分包商的質量安全意識；根據制定的質量及安全專項措施，積極指導分包商加以落實，切實保障工程質量和施工安全；嚴格過程控制，預防為主。
3.3 投入的資源及進度方面的風險管控
3.3.1 加強對分包商投入人力資源的管控。
主要風險：人員投入數量與素質與工程施工需要不匹配，影響工程工期、施工質量、施工成本；拖欠工資；人身安全方面的風險。
主要管控措施：項目部應對分包商投入的人力資源制定詳細的管理辦法。應對分包商投入的人力資源每月進行統計，建立起分包商投入人力資源臺賬，掌控其人數、人員進退場、人員素質、出勤、工資發放等方面的情況，力促分包商購買人身意外傷害保險，轉移風險。
3.3.2 工程施工用材料的管控。
主要風險：承包人供應材料的超領、超耗、丟失、甚至倒賣。
主要管控措施：建立分包商材料領用、消耗、庫存臺賬；應采取嚴格控制主材的領用流程，定期核查分包商的庫存，根據完成工程量定期核算主材的消耗；防止分包商倒賣和超耗主材，協助分包商節約成本，提高效益。
3.3.3 加強分包商分包商投入施工機械設備管控。
主要風險：設備投入數量、種類與工程施工需要不匹配，影響工程工期、施工質量、施工成本；施工設備運行安全方面的分先。
主要管控措施：應對分包商投入的機械設備每月進行統計，建立起分包商投入機械設備臺賬，掌控其數量、種類、進退場、工作出勤、租賃費用支付等方面的情況，力促分包商購買相應的財產保險，轉移相關風險。
3.3.4 應對分包商投入的資源進行綜合分析，促進分包商投入的資源與工程施工進度的匹配；協助分包商適時調整資源投入。
3.4 經濟方面的風險管控
主要風險：分包商實際發生施工成本過高，造成虧損，影響工程施工進度及雙方協作關系。
主要管控措施：
3.4.1 按照分包商投入的資源及完成工程情況，定期核算分包商的施工成本，掌控其盈虧狀況。
3.4.2 對分包商的各項施工采取介入式的方法進行管理，協助和指導分包商降低施工成本，提高盈利能力，實現互利雙贏。
3.4.3 項目部應組織學習分包合同，讓項目相關人員掌握分包合同條款規定，制定工程價款規定，合理管理和協助分包隊伍。
3.4.4 制定并嚴格落實工程價款結算流程和辦法，完善工程量確定及主材扣回的方法和措施，防止超結和漏扣現象的發生。
3.5 施工技術方案的風險管控
主要風險：分包商因施工方案不當，造成施工質量、進度、安全滿足不了合同要求，影響施工成本。
主要管控措施：項目部應充分發揮技術優勢，積極分析項目施工特點、難點、重點，積極與分包商進行溝通，制定科學合理的施工技術方案；以利于減少分包商資源投入、節省成本，防范質量、安全、進度、費用方面的風險；保障工程施工順利進行。
3.6 資金方面的風險管控
主要風險：因借款或工程款超付造成工程價款結算的難度或經濟損失。
主要管控措施：
3.6.1 制定資金支付管理辦法，嚴格控制分包商借款。
3.6.2 定期及時辦理工程價款結算，及時支付資金。
3.6.3 掌控分包商使用的人力資源工資發放、材料費支付及租賃設備費用支付情況。制定分包商未按時支付前述費用時的相關措施和管控辦法。
鑒于目前各項目均成立了綜合部、合同管理部、施工技術部、機電物資部、質量管理部、安全管理部、生產管理部、財務管理部等相關的部室，對相關工作進行了分工負責；因此項目各部室在對分包商的分工管理過程中，應加強團結協作、及時溝通交流，加強整體管控能力，提高管理效果。
4 結束語
本文僅對工程分包合同簽訂以后，針對目前分包合同履行過程中出現的問題，提出初淺的看法和意見，僅供參考和探討。
關鍵詞：券商；HR風險；控制
眾所周知，證券公司屬于“持牌”經營的機構群體，無牌照即無業務資格，所以牌照即是券商的生命源泉，“全牌照”則是各大券商努力奮斗的目標。證券公司作為人力資源密集型企業，人力資源風險的暴漏和發生同樣會給公司牌照的保持造成嚴重威脅，若由于個別風險點的疏忽，被階段性暫停某項業務，無疑是給公司造成不可挽回的損失；同時整個社會人力資源的維權意識也有了顯著提高，所以高效的人力資源風險管理則顯得格外重要。
一、券商HR風險的分類
在實踐中，券商的人力資源管理風險分類有別于一般意義上的用工風險分類，除了各行業達成共識的勞動法律法規風險，還有證券行業特定的法規風險。1.勞動法律法規的風險。所謂勞動法律法規風險，即勞動法律法規規范的企業人力資源管理風險，按照人力資源管理各模塊的差異，人力資源管理風險主要包括人員招聘過程的風險、人力資源規劃的風險、員工教育培訓的風險、薪酬與福利管理風險、員工績效評價的管理風險、崗位調整管理等風險事項。2.行業特定法規的風險。所謂行業特定法規的風險，即證券監督管理委員會和證券行業協會等機構規范的證券公司人力資源管理風險，主要包括證券執業資格管理風險（持證執業、信息公示、證書類型與執業范圍一致規則等）、執業行為管理風險（執業區域限制、執業尺度把握等）和后續教育管理等風險事項。
二、券商人力資源風險管理存在的問題
1.高層的重視度不足。經過多年的積累和探索，我國證券行業逐步趨于成熟，根據《深圳證券交易所市場統計年鑒2016》數據顯示，投資者數量呈明顯上升趨勢，截止到2016年底個人客戶已達到2.08億戶，機構客戶也高達約56萬戶（表1），面對如此龐大的投資者和嚴酷的行業競爭環境，如何獲得更多、更高質量的客戶吸引了企業高管主要精力，在一定程度上忽視了風險管理，根據證監會階段性紕漏的行政處罰公告顯示，部分證券公司甚至出現放任違規執業的現象，2016年證監會的行政處罰決定書，同比增長約42%（表2），也體現了監管處罰的嚴厲趨勢。2.未進行系統性管理。正如上文中提到的關于券商人力資源管理風險的分類，除了勞動法律法規方面的要求外，還有行業內的管理要求，不同的時間節點、不同員工職業生涯階段、不同的業務都有特殊的管理要求，“發現一點解決一點”這種松散的風險管理無助于有效提升人力資源風險管理效力。3.對分支機構管控不力。據《深圳證券交易所市場統計年鑒2016》顯示，2010年至2016年證券公司總家數僅增加了16家，但營業部卻增加了4919家，增加了107%，平均每家證券公司增加了33家。營業部數量的急劇增加，加之分布較散，無疑給證券公司的日常人力資源管理增加了難度，如何有效對分支機構進行管理也已成為眾多券商的一大難題。4.從業人員風險管理意識薄弱。整個證券行業人力資源風險管理可提升空間依然較大，各地監管機構和證券業協會的行政處罰公告，各類問題正揭示了人力資源管理意識不足，比如證券執業資格公示信息不及時、離職備案不及時、無執業資格的展業、未按法律規定繳納社保公積金等問題，小疏忽卻釀成嚴重后果，這不是能力問題而是意識問題。
三、風險防御與控制舉措
1.高層應重點關注。風險管理無小事，在當前行業監管環境下，“合規風險”問題具有一票否決權，因短期利益而忽視公司長遠發展的潛力和資質，則得不償失，所以證券公司高管必須高度重視，建立起系統完善的風險管理機制。2.實施系統性管理。2.1對風險點進行梳理和整合。雜亂無章的風險不利于人力資源團隊對風險的系統性防御和控制，只有將雜亂無章的風險點進行“點-線-面”進行梳理、串聯和明確。以下表為例，人事工作者可以按照不同用工形式、各類人員不同職業生命階段進行梳理和確認，將各節點問題一目了然的呈現出來，更便于后期進行風險管理。目前證券公司的主要用工類型為合同制正式員工、證券經紀人和實習生三類，由于分支機構負責人較為特殊（行業監管要求特殊），故將其單列，下表以入職時和離職時/后作為示例進行梳理展示。2.2編制人力資源風險管理手冊。僅僅有完整的系統的風險點梳理遠不能滿足對風險的防控，同時還應明確如何應對各風險點，告訴人力資源團隊尤其是分支機構的人力資源管理者針對不同的問題的應對策略和標準是什么，所以必須以風險點梳理為基礎進行《風險管理手冊》的編制，其中應包含風險點、管理要求、處理策略和處理標準。人力資源管理者根據《風險管理手冊》即可應對常規的用工風險。2.3建立人力資源風險預警系統。《風險管理手冊》作為風險管理的標準和準則，用以指導人力資源從業者如何應對和處理這些問題和風險，但無法解決從業者的工作意愿和主動性，這時則需要一套風險管理預警系統，定期檢視風險管理的效果、揭示風險管理的不足。風險預警系統的建設是建立在梳理明確的風險點基礎之上，風險點與各類數據庫結合（E-HR系統、績效管系統等），風險點與電子檔案的匹配，風險點與管理要求的匹配，定期輸出異常信息報表，一則可以提示管理者提前做好防御或事后補救措施，二則作為上級單位的管理監督工具，整個風險預警系統的運作示意圖如下：風險預警系統的運行不僅可以揭示風險和管理，同時可以作為各項工作持續改進的重要工具，異常信息的出現一定程度上說明部分工作或某環節工作做得不夠細致，以異常問題為出發點尋求解決方案和優化路徑，建立新的工作標準同步完善風險管理系統，達到工作持續改進的目的，其運行規則可參照下圖：3.強化分支機構的管理。建立充分且有序的人力資源管理授權規則，哪些事項分支機構可以自主決定，哪些事項需要總部決定，授權規則將有利于將風險控制在一定范圍之內。除授權外還應強化對分支機構的風險管理考核，從而強化分支機構負責人的風險管理責任和意識。4.提升人力資源從業者的風險管理意識和能力。要想提升人力資源風險管理水平，則必須同時提高其意愿和能力，這也正是人才培養所關注的兩點。以公司總部人力資源管理團隊為責任主體分模塊設計培訓學習課程，培訓過程應遵循人類記憶力曲線規律，以“隨時化、碎片化”為原則，潛移默化的逐步提升整體從業人員的風險管理方法和技巧。綜上所述，作為證券公司的人力資源從業人員，應系統性考慮勞動用工風險和行業自律管理風險，用制度和規則指導實踐，用系統運行檢視效果，“連點成線、連線成面”形成人力資源管理的風險管理系統，才有可能逐步降低甚至杜絕風險的發生，完善的風險管理系統也將為公司資質的維護提供保障，為各項業務發展提供有效支撐。
參考文獻：
[1]何小文.對現代企業發展中的人力資源風險管理問題探討[J].科技致富向導，2012，(15):291.
[2]魏曉領.如何防范人力資源管理法律風險探析[J].社會管理,2014(03):137.
[3]金軍.論企業人力資源管理風險防范[J].東方企業文化，2014(01).
關鍵詞 醫藥企業 人力資源 人力資源風險
一、引言
人力資源管理是企業管理的重要組成部分，企業通過對公司人力資源進行規劃、組織、控制、激勵和引導，充分發揮人的潛能，使人盡其才、事得其人、人事相宜，從而實現企業的戰略發展目標。但是在企業人力資源管理與政策的制定與實施過程中，由于受到內外部因素的影響，存在人力資源管理與政策無法實現其目標的可能性，為規避人力資源風險，實現經營發展戰略，必須對人力資源管理活動進行風險管理和有效控制。
二、人力資源風險的基本內涵
人力資源風險作為一種資源風險，與一般的資源一樣存在短缺風險、積壓風險、流失風險。人力資源風險與其他風險相比具有獨特性。它不僅具有一般資源的共有風險，還具有獨特的、專有的風險。企業人力資源風險伴隨企業發展的全過程，具有客觀性、不確定性、危害性以及可知可控性等特征。目前，我國企業人力資源風險主要可以歸納為：招聘風險、人員配置風險、培訓風險、績效考核風險、人員離職風險、勞資關系風險六種類型。目前競爭環境的變化，使得企業的人力資源風險更加復雜。復雜多變的經濟和社會發展環境，使得人力資源的風險性大大增加。因此醫藥企業必須制定相應的策略來應對企業人力資源風險，從而增強醫藥企業的生存能力。
三、醫藥企業人力資源風險的成因
（一）社會層面
目前我國社會信用體系不完善是造成醫藥企業人力資源風險的原因之一。社會對于個人的失信行為并沒有有效的記載，失信者只需要簡單的更換工作地點或任職企業，就可以輕松逃避相應的懲罰。社會對失信者客觀地放縱，給醫藥企業的人力資源管理甚至企業利益造成極大的損害。在國外，他們形成了一個完整的社會信用體系。社會對員工以往的學習或者工作經歷都有完備的記錄。在聘用員工時，員工社會信用度的記錄可以有效甄選優秀的員工，進而降低企業人力資源的風險。在社會征信建設方面，我們可以借鑒西方社會人力資源管理的方式方法。西方國家建立了完善的人力資源管理體系，人員的個人信息、工作經歷、性格品質等社會人力資源管理部門有詳備的檔案記錄對降低企業用人風險方面發揮了積極作用，對于企業選取合適的員工提供了可靠信息，從而降低企業人力資源風險。因此國內應該借鑒國外人力資源的管理經驗，健全信用法制，完善信用市場，建立科學完善的人力資源管理系統，統籌人力資源信息，為降低企業人力資源風險提供真實有效的信息，從而一定程度上降低醫藥企業的人力資源風險。
（二）企業組織層面
現在醫藥企業整體還處于較為傳統的經營管理思維中，人力資源的風險意識不強。醫藥企業內部管理制度存在缺陷，缺乏一套完整的、系統的人力資源管理制度，特別是有些中小型醫藥企業根本沒有建立人力資源管理者對進入醫藥企業的員工進行信息調查與核實的機制。而醫藥企業管理層出于降低企業經營成本的考慮或其他因素，對于人力資源風險的防范工作并不重視，甚至于主動參與有損企業利益的行為。當監督者自身發生腐壞而不得監督之時，企業勢必難以有效規避人力資源風險。醫藥企業制度因素是企業人力資源風險產生的內部原因之一，因此醫藥企業防范和控制人力資源風險，必須制定合理的企業制度，并很好地執行。企業作為用人的主體，發揮人力資源的最大價值，必須重視人力資源風險的管理，可以從績效考核和激勵機制以及人力資源風險管理機制等方面著手，完善機制保障，努力調動員工的積極性，降低企業的損失，提高企業效益。
（三）個人層面
人是最復雜的動物，不同的人有不同的需求層次。人不是機器，人是有感情和主觀能動性的，人們的行為會由于各種各樣的原因而可能導致行為的結果與預期有一定程度的差異，而且這種差異是不可精確預測的。人的這種行為動態性是醫藥企業形成人力資源風險的重要因素。醫藥企業人力資源風險的形成與員工素質密不可分，同時與人力資源管理者的能力也息息相關。面對極其復雜的員工，醫藥企業人力資源管理者必須具有多方面的知識和能力，例如管理知識、心理學知識等。但管理者的時間與能力都是有極限的，因此在管理員工過程中難免存在疏漏，從而形成醫藥企業人力資源風險。針對人的獨立性與思想性，企業有必要了解企業員工不同的需求，從而采取措施滿足企業員工的內在或外在的各項需要。當員工自身需求得到滿足之后，勢必會減少員工的流失，降低企業人力資源風險。
四、醫藥企業人力資源風險的應對策略
（一）樹立風險管理意識，建立健全風險管理制度
要保持醫藥企業的核心競爭力，就應當對人力資源風險有一個科學、全面的認識，了解人力資源風險的類型包括，并“對癥下藥”。突破舊觀（下轉第頁）（上接第頁）念、舊體制、舊做法，引進新的管理理念，樹立風險管理意識，有效防范風險。醫藥企業增強人力資源風險控制能力，建立健全風險管理制度是十分有必要的。完善的風險管理制度包括事前防范保障機制、事中預防監控機制以及事后危機處理機制。在實際執行過程中，醫藥企業必須培養事前風險防范的意識，并建立相應的監督體制，確保這種意識切實落實到現實管理過程中。力求將風U消滅在萌芽狀態中，盡可能減少由于風險對醫藥企業造成的損失。例如，企業在招聘之初，首先明確自身所需人才的條件，進而在招聘過程中，對于應聘者就會有針對性，特別是醫藥企業對于勞動者的專業技能水平、職業道德水平都應該有明確的限制，在招聘時把控好人才觀，實現就業崗位與勞動力資源的信息匹配，為企業選擇優秀的人才，建設一支素質高、業務強的員工隊伍，有助于在初始狀態降低人力資源風險，發揮人力資源的最大價值。
（二）完善管理制度，創造員工忠誠
醫藥企業要關注員工的尊嚴，要把員工視為一個有尊嚴的個體存在。企業的每個員工都有各自的想法和行為方式，企業要尊重他們的想法和行為方式。醫藥企業的人力資源管理者要從觀念上引導員工，并把工作豐富化，使每位喜歡自己的工作，提升員工對企業的忠誠度。運用工作目標去激勵員工的積極性，讓員工在實現工作目標的過程中實現自我管理。醫藥企業只有建立比較完善公正的管理制度，必將對員工工作起到激勵作用，并增強員工對企業的認同感與忠誠度，最終降低企業人力資源風險。員工是支撐企業發展的不竭動力，是企業運轉的支柱，只有擁有一批愛崗敬業，忠于單位，熱愛企業的員工，才會推動企業不斷地向前發展。企業通過科學的方法建立有效的考核機制和企業工作章程，人文與制度雙管齊下，為員工營造一個能夠充分實現自身價值的工作環境，是籠絡員工，聚集人才的必要措施。只有使人盡其才，才能使人力資源作用發揮到極致。提高企業員工的忠誠度，強化員工企業員工主人翁的意識，是減少人員流失、吸引人才的關鍵。以華為集團和阿里巴巴集團為例，他們通過采取為企業員工分紅的措施，對企業員工有很強的吸引力，不僅能夠吸納優秀的企業員工，而且能最大限度地發揮員工的潛力，為企業創造價值。
（三）加強人力資源管理信息化建設
完善醫藥企業人力資源風險管理信息系統。用工信息是人力資源風險管理的重要依據，信息不對稱是產生職業道德風險和勞動契約風險的原因。為了防止這類用工風險的發生，必須完善企業人力資源管理信息系統，加強信息管理。為此，企業要重視人力資源管理信息系統的建設，全面收集企業內外部人力資源管理信息，加強信息的過程管理，加強對信息管理工作的監督與考評。在日常用工過程中，加強員工績效信息的收集，固定工作信息并信息化。企業只有順應時展潮流，與時俱進，在“互聯網+”的時代，將互聯網靈活地應用到醫藥企業人力資源信息管理的過程中，不僅能夠提高工作效率，而且能夠完善企業人力資源的信息，在制定用人政策以及定崗定位時提供詳盡的人員信息。因此醫藥企業在加強人力資源風險管理的過程中，要注重對人力資源管理人員信息技術的培訓，樹立現代化的管理意識，主動應用信息技術開展人力資源管理工作，對健全醫藥企業人力資源的管理，防范人力資源風險具有積極的作用。
（四）積極完善激勵機制
實證研究表明，職業道德風險和員工流失風險事件發生的概率與激勵是否得當到位密切相關，如果激烈得當到位則能夠減少風險事故的發生。因此醫藥企業要強化激勵機制，力爭做到激勵公平，做到多元化激勵，差異化激勵、人性化激勵和長期化激勵。企業利用激勵機制同樣要分析員工的層次特點，建立日常激勵機制以及年度獎勵機制，實現激勵措施的持續性。對醫藥企業來講設置月考核，對于每月表現優秀的員工予以一定的精神鼓勵或物質獎勵。而在年終設立年終獎和節假日慰問獎等，通過各種激勵措施調動企業員工的工作熱情，強化對企業的認同與依戀。總之，醫藥企業在設置激勵機制時應遵循獎勵措施多樣化、控制獎勵的群體范圍，全方位、多層次的激勵員工盡職盡責。合理的激勵機制會為企業帶來很大的效益，并且能夠留住員工，降低員工跳槽的風險。
五、結語
企業穩定有序地運轉離不開企業員工的工作，企業員工的構成對企業的發展起到至關重要的作用，因此企業應重視企業人力資源的管理。讓企業人力資源管理成為企業高效持續發展的保障。而作為企業人力資源管理工作要通過對企業人力資源的風險評估，明確人力資源管理的價值、方向和工作的重點，為企業構造優秀的員工隊伍提供有價值的參考信息。人力資源管理是一項復雜的工作，存在風險，當然醫藥企業人力資源風險可以像企業存在的其他風險一樣，通過一定的方法加以防范。只有不斷的降低人力資源管理過程中的風險，才能發揮人力資源優勢。總之醫藥企業在經營管理過程中萬萬不可忽視人力資源管理的風險，否則有可能給企業帶來意想不到的嚴重后果，醫藥企業必須采取有效的風險管控措施，識別和防范人力資源管理過程中的潛在風險，保證醫藥企業運營的平穩有序。完善的人力資源管理體系，是企業在激烈競爭中立于不敗之地的必勝利器。
（作者單位為浙江普洛康裕制藥有限公司）
參考文獻
[1] 劉宏珍，王厚芳.風險管理――中小企業管理的盲區[J].世紀行，2006（7）.
[2] 丁德輝.試論醫藥企業的人力資源管理[J].廣東藥學，2003，13（6）：47-48.
[3] 王淑玲.員工培訓，醫藥企業人力資源戰略的重要組成部分[J].中國藥業，2001，10（10）：20-21.
一、企業人力資源招聘風險管理研究理論概述
1.企業人力資源管理。人力資源管理研究最早發端于歐美，20世紀60 年代初期，美國著名人力經濟學家舒爾茨教授首先提出人力資本理論并對經濟發展動力做出全新解釋，成為了人力資本學說的奠基者。20世紀70年代早期，關于人力資源管理的理論主要聚焦在人力資源管理活動中的組織行為和心理層面，透過對員工行為和心理的觀察來探討其對生產力發展和工作滿意度的影響等。20世紀80年代，人力資源管理理論發展趨于成熟，并得到實踐與拓展，被許多企業認同和接受，逐漸取代人事管理。進入20世紀90年代，人力資源管理理論被提升到企業發展戰略的高度，成為企業戰略管理的重要職能模塊之一。企業希望通過招聘會、網絡媒體、獵頭等多種渠道選拔人才，更新企業血液，提高企業人才的數量和質量，增強企業的軟實力，但招聘所致的風險同樣不可忽視。20世紀末，科斯將人力資源管理的風險因素分為三種情形，一是隨著環境的變化，人的非理性始終存在于具體的活動中；二是人由于目光短淺，無法胸懷大局，會忽視整個企業的發展；三是人在人力資源管理中信息的不對稱，為決策制造了麻煩。2009年，羅賓斯對人力資源管理的風險進行了分類，他認為從本質上來說，人力資源管理風險可分為三類，第一類是可預測的，比如說企業招聘時發生的招聘渠道及招聘方法等方面的問題；第二類是能夠部分預測的，如薪資分配矛盾帶來的問題；第三類是完全不可測的，舉例來說，因天災人禍引起的突發性風險。
2.企業招聘風險。關于企業招聘風險的理論研究，早在20世紀50年代，舒爾茨就首先提出人力資本在投資方面存在大量不確定性因素，這些因素會影響人力資源管理。1998年，鮑里斯?格魯斯伯格通過深入研究24家銀行，與86位分析師和他們的主管進行了160小時的面談后得出以下結論：為降低人力資源招聘的風險，提高人力資源獲取的效率，企業應當加大對人力資本的投資力度，并最大程度通過內部的人員調動及分配以滿足企業對人力資源的需求，只有在迫不得已的情況下才選擇從外部招聘人員，這樣能夠充分盤活人力資源，使得其得到有效利用；也有從背景調查角度研究管理招聘風險的相關方式，Mark Hinton 認為在人力資源獲取過程中應當加強對應聘人員過去的工作經歷以及教育背景、個人道德品質等的了解，以便對人力資源進行有效評估。Geoff Cook強調合約的簽訂對被招聘人員的約束作用，且需重視招聘前的人物背景調查和員工上崗后的工作績效反饋。學者Kathleen Doheny認為：“在控制招聘風險過程中，應該充分利用風險管理的各種策略，最大限度地降低人力資源招聘所帶來的風險。”前人的理論研究已比較全面，本文將在此基礎上探討招聘風險的成因及應對策略。
二、企業人力資源招聘風險研究
1.招聘者評測判別人才的風險。評測判別人才的風險是指由于招聘者的主觀偏誤和評測方法及手段不當而導致的人才選取出現偏差。在招聘過程中，傳統的面試管理者往往通過一系列問題的詢問，簡單了解應聘者的性格特征、是否容易管理以及與企業短期計劃的契合程度來判別人才，對應聘者的長期工作能力考察并不充分。且招聘者由于主觀上的評測誤區，對于那些經歷過多次招聘，有著嫻熟面試技巧，但工作及實踐能力低下的應聘者往往無法有效判別其真偽，因此降低了評測的準確率。人才甄別是一項技術性極強的工作，對招聘者的要求很高，企業必須首先挑選出優秀的招聘者才有可能甄選到真正的人才。
2.招聘成本回報的風險。招聘成本回報的風險首先體現在招募人員時費用開支巨大，美國企業在一名雇員身上花費的招聘費用高達五萬美元。假如能夠選拔到適合的人才，人才會為企業帶來超過成本投入的收益，而且隨著時間推移，企業獲得的回報會隨著人才增值越來越大。但招聘到不合適的員工對企業來說有百害而無一利，除了會使得招聘成本難以回收，更使企業在殘酷的市場競爭中處于劣勢地位。因此必須控制員工招聘成本，做好人才價值分析，提升企業招聘活動的成本收益率。
3.招聘渠道選取的風險。招聘渠道選取的風險是指招聘過程中由于不當的渠道選擇而產生的風險。不同的渠道存在不同的風險，現階段企業面臨最便捷的方式就是互聯網招聘，但這存在一定的風險。首先是互聯網魚龍混雜，其信息有可能具有欺騙性，傳統的招聘由于面試和測評等環節，提高了招聘的信度和效度，但同樣存在諸多弊端，因此招聘渠道必須要多種方式并存，線上線下并行，以減少風險。
4.招聘的法律風險。招聘的法律風險指的是員工和企業在知情權缺失的情況下建立勞動關系所產生的法律風險。一旦招聘過程中出現爭議，就會有產生法律風險。首先在處理爭議時，雙方都會耗費時間成本，而如果頻繁發生勞動爭議，會對企業信譽產生負面影響，這些都將妨礙企業正常的人力資源管理秩序。假如出現員工在本企業工作中損害原單位的利益等問題，同樣會給本企業帶來法律糾紛。此外，薪資問題、員工試用期限的確定、違約賠償金、競業禁止等問題也容易引起法律風險。因此必須重視人員招聘中法律風險的防范。
三、管理招聘風險應考慮的因素
前文對招聘員工所需承擔的風險進行了探討，包括招聘者評測判別人才的風險、招聘成本回報的風險、招聘渠道選取的風險、招聘的法律風險等，對各種招聘風險的控制及其規避非常復雜，只有預先制定詳實的防范對策才能奏效，從而保障企業的利益。
1.降低招聘成本。招聘成本是影響招聘回報率的重要因素，這包括人才招聘成本及其他關聯環節付出的成本。企業必須重視招聘成本管控，并盡量降低招聘的有形成本和無形成本。有形成本包括招聘的直接開銷和間接開銷，包含信息、廣告費用和招聘人員的差旅費等。無形成本指招聘工作人員的時間成本和職位空缺成本等。企業在規避招聘風險時，應牢記管控招聘成本是十分關鍵的一方面。
2.可能產生的負面影響。規避招聘風險是為了使得企業利益最大化。假如規避風險的過程中出現其他風險，而且其危害性超過了之前規避的風險，那么風險規避是失敗的。各個因素間的關聯性是規避招聘風險時必須注意的問題，因此在進行風險規避時要權衡風險間的相互影響及發展趨勢，對可能造成的負面影響進行有效預測。當然這不僅僅需要對既有的風險進行準確預測，還要對規避既有風險措施所產生的后續影響進行前瞻性的預測。“互聯網+”時代，網絡和信息技術使得風險因素呈現出復雜性，加速了傳播速度，擴大了波及面，要警惕細節因素可能帶來的巨大負面影響。
四、企業人力資源招聘的風險管理
1.建立規范的招聘制度。在人力資源規劃和崗位分析的基礎上，根據崗位的類別和層次，建立基于崗位素質模型和勝任力的用工標準，按照“人崗匹配”原則，選擇潛在收益最大的員工。通過建立規范的招聘制度，科學地確定招聘申請、簡歷篩選、筆試、面試等程序，合理選擇心理測評、公文筐、無領導小組面試、評價中心等技術手段，可以使企業在招聘的過程中深入了解求職者的工作能力、動機以及與崗位要求的契合程度，進而提高招聘的質量和員工的穩定性。同時，也能減少招聘人員的主觀臆斷，降低招聘失敗的風險。因此，規范的招聘制度對規避招聘風險很有意義。
2.減少信息不對稱。信息不對稱理論是指在市場經濟活動中，各類人員對有關信息的了解是有差異的；掌握信息比較充分的人員，往往處于比較有利的地位，而信息貧乏的人員，則處于比較不利的地位。招聘過程是一個不完全信息的動態博弈過程。由于應聘者具有信息優勢，為了追求自身利益最大化，可能會產生造假行為，出現“逆向選擇”或“道德風險”。因此，無論是招聘者對應聘者信息獲取量的大小，還是應聘者對招聘企業信息掌握的多寡，都需要有一定的對稱性；一旦信息嚴重失衡，招聘環節經常會出現問題，使得招聘效率降低，風險被擴大化。如何運用科學的招聘及測評方法，減少信息失衡是招聘風險規避環節必須注意的問題。
3.優化招聘安排。企業招聘工作安排對招聘風險的規避也有直接影響。企業在招聘時需要對人才的任職資格進行篩選，通過細化篩選條件，提高招聘效率，選取最適合的人才。另外，企業在職位公告中可以設置一些讓求職者進行自我篩選的條件，以便求職者進行簡單的自我測試，這既能提高企業招聘效率也能提升應聘者求職成功的幾率。招聘時要做好信息，應根據招聘崗位目標群體的特點合理選擇網站、報紙、人才市場、校園招聘會和熟人推薦等信息渠道，有效地向目標求職者傳遞信息，提高招聘到合適人才的概率。
4.熟知和使用法律。要熟知我國相關法律、政策及當前企業所在地方的相關法規，避免因招聘人員自身的問題而引起的勞動糾紛。企業要提高法律風險意識，提升運用法律手段的水平。企業招聘人員應規范招聘運作的各項流程，在最終簽訂合同前需要詳細了解被招聘者之前的雇傭關系和相關背景。同時，要善于使用法律規避招聘中的相關風險，保護企業的合法權益。
【關鍵詞】 戰略管控；內部審計
一、戰略管控模式
集團總部對下屬企業的管理模式劃分為“財務管控型”、“戰略管控型”、“運營管控型”三種基本管控模式。戰略管控型集團由于較為合理的平衡了財務管控型和運營管控型與這兩個集權和分權的極端模式，目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。在該管控模式下，集團總部對下屬單位具有實質性影響，下屬單位也具有一定的自。集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業還要制定自己的業務戰略規劃，提出達成規劃目標所需投入的資源預算，各下屬單位負責在規劃范圍內日常的經營管理。為確保集團整體價值大于集團內各下屬單位價值的簡單加總，集團總部、各戰略業務單位、下屬單位三個層次之間需進行明確的管理功能界定。集團總部作為戰略實施監控者，檢驗集團戰略在效果和操作上的合理性，以便合理配置資源，獲取整個集團協同效應。
二、戰略管控模式下內部審計的重要性分析
（1）解決信息不對稱的需要。隨著規模的擴大，企業內部不得不進行分權處理，戰略管控實際就是平衡總部權力和下級機構權利的選擇。作為企業集團，基于上下級單位的位級關系，充斥著委托―關系。由于信息披露方式、時間等的限制，不能保證上報的各種信息的準確性，信息不對稱常常引起逆向選擇和道德風險。企業的運行過程，即使不出現各種損失浪費和貪污、舞弊等現象，也不能保證人嚴格按照委托人的要求執行相關戰略任務，確保戰略方向性工作。為了保證委托人的利益，包括財務信息的各類戰略信息應及時、準確的上報決策層并有相關的配套體質保證這些信息的及時、準確。（2）加強戰略執行力的需要。戰略執行力是指通過一套有效的系統、組織、文化和行動計劃管理方法等把戰略決策轉化為結果的能力。彼得德魯克認為：管理學中有兩個永恒的話題，就是“做正確的事”和“正確地做事”。戰略執行力的推進通常是一個體系，需要管理工具和管理手段。內部審計為戰略推進提供了重要手段，發揮的鑒證、監督、引導、咨詢等作用促進了決策層戰略意圖的傳達，保障戰略執行的方向性和執行深度的實施。（3）制度化管控的需要。制度是企業內部運作成文的規則，帶有根本性和全局性。制度建設對于克服人治、尋求內部規范等有極大好處，良好的制度建設是現代企業集團必備的條件之一。內部審計工作廣泛依賴制度建設，審計工作以制度為標桿的特性反過來引導企業完善制度建設，促進戰略的科學制度和有效實施。制度必須適合公司的戰略、業務及管理水平，因此內部審計工作中發現的“惡法非法”問題回溯制度制定，為企業制度化建設增加重要的手段。
三、戰略管控模式下內部審計的工作要點
（1）工作思路轉向戰略執行力。2001年IIA定義指出：內部審計是一種獨立、客觀的確認和咨詢活動，旨在增加價值和改善組織運營。通過應用系統的、規范的方法，評價改善風險管理、控制和治理程序的效果，幫助組織實現目標。戰略管控模式下的審計工作，為了“幫助組織實現目標”，應關注戰略執行情況的校驗，鑒證戰略執行效果，并在戰略執行鑒證的基礎上，利用相關信息進行分析判斷，為企業戰略執行提供咨詢服務。關注戰略執行情況實際上已把內部審計工作從事后事中型轉變為預測型的工作，雖這種工作以事前事中結論為基礎，但由于有戰略規劃的參考，審計結果與之對比可有效的預測未來。（2）審計重點轉向戰略控制。戰略控制通常體現為四個計劃的控制：戰略計劃、投資計劃、經營運作計劃和人力資源計劃。通常戰略計劃作為總體框架，投資、經營運作、人力資源計劃作為分計劃配合。戰略計劃執行審計主要關注執行情況與既定戰略的匹配度，以此來驗校既定戰略的完成情況，分析戰略執行過程中的困難及反過來驗校既定戰略的準確性。其重要意義在于審計企業發展方向，通過偏差分析，提出對策。是內部審計中層次較高、增值空間最具彈性的項目。投資、經營運作、人力資源計劃執行審計與傳統的審計較為接近。基于戰略管控模式的需求，對這些控制計劃的審計工作應重點關注與戰略管控有關的方面。（3）目前工作的難點。要提升內部審計工作的價值，必須適應企業管控需求。戰略管控模式下內部審計工作的轉型勢在必行，內部審計工作僅僅涉及事后風險分析，內部控制等常規領域遠未達到為企業增值的目的。目前各單位內部審計面臨的環境、人員素質、工作方法等還難以承擔上述工作職能。
參考文獻
這里需要指出，與普通商品的營銷目的不同，區域消費群體對于電力產品具有剛性需求的特征，因此電力企業的市場營銷需要更加關注實現社會效益目標，然而在我國普遍面臨的產能過剩困局中，有效的市場營銷活動還將優化電力企業的產能結構。
基于以上所述，筆者將就文章主題展開討論。
一、電力市場營銷中的風險分析
結合筆者的工作體會，電力市場營銷中的風險可從以下兩個方面進行分析：
（一）客戶關系管理中存在的風險
由于電力產品具有使用剛性和同質化的特征，所以在市場營銷中首先面臨著客戶關系管理，這一活動直接關系到電力企業的社會聲譽度和外部政治壓力大小。但在具體的客戶關系管理中，又因電力企業與客戶之間的溝通渠道不暢，或者電力企業自身的慣性思維所致，在對客戶進行精細化服務方面仍存在缺陷，從而無法切實滿足客戶在電力基礎設施和電力產品細節上的需求。
（二）客戶技術支持中存在的風險
固然客戶關系管理構成了電力企業市場營銷的重頭戲，但在這一管理中也產生資產專用性損失。即，隨著電力企業在實施客戶技術支持活動的同時，也導致了因技術設備的專用性而使電力企業鎖定在該客戶的關系管理之中，從而將增大電力企業對其它客戶服務時成本。如，針對其它客戶的學習效應不足，或者技術專屬性而帶來的轉換成本。從現有的問題討論中，還鮮有同行考慮到這一風險。
二、分析基礎上的管控模式定位
在以上分析基礎上，針對市場營銷的風險管控模式可定位于以下兩個方面。
（一）電力企業的內部管控模式定位
從上文的風險分析中可以獲知，電力企業受到傳統經營模式和理念的影響，在客戶關系管理上缺乏精細化管理的意識，從而在產品售前和售后服務上離市場需求還存有一定的差距。因此，電力企業應完善自身的內部管控模式。
1.完善崗位職責。完善內部管控模式本質上還在于完善市場營銷人員的崗位職責，即增強他們的崗位意識和崗位技能，這符合企業管理根本是對人的管理的理念。因此，需要通過人力資源管理辦法來解決這一問題。
2.完善制度建設。制度建設是完善內部管控模式的主線，其中關于客戶識別機制、針對客戶的分層管理機制，以及針對營銷人員的績效考核機制，這都依賴于電力企業的制度建設。
（二）電力企業的外部管控模式定位
正如筆者所擔心的一點，即在針對某一企業客戶的服務存在著資產專用性損失，因此還需要對電力企業的外部管控模式實施定位。從解決客戶關系管理中的辯證矛盾入手，需要完善VIP客戶管理制度，以及電力企業營銷部門在組織職能設計上應分離出針對性的管理部門。對此，筆者將在下文的管理措施構建上進行闡述。
三、定位驅動下的管控措施構建
根據上文所述并在定位驅動下，電力企業市場營銷風險管控的措施可從以下四個方面來構建。
（一）深化對營銷風險的認識
電力企業管理層和市場營銷部門人員需要深化對營銷風險的認識，認識的邏輯路徑應該為：電力產品營銷的目的、目前存在的營銷風險、風險產生的根源，以及如何解決短板問題等。唯有這樣，才能與普通商品營銷相區分，才能為風險管控提供可行的思路。
（二）優化內部風險管控機制
電力企業人力資源管理部門，應為提升營銷人員的崗位意識和崗位技能提供培訓機會。為此，需要結合電力產品的銷售現狀，并在專家會商的基礎上制定培訓大綱和聘請培訓專家。本文已經提出了針對客戶的精細化管理要求，因此可以將如何做好客戶的精細化管理作為培訓內容的主線。在制度建設方面，應分別就客戶分層管理制度和績效考核制度進行優化。
（三）細化外部風險管控機制
針對VIP客戶建立專業技術支持系統是值得的，這將為電力企業可能存在的產能過剩尋找出路，也能在學習效應上實現經濟和社會效益。因此，這里的資產專用性損失不需被人為避免。但電力企業市場營銷部門應專門組建專業隊伍來給予管理，從而能使電力企業的大部分精力用于維護與普通客戶之間的關系。這樣一來，就細化了外部風險的管控機制。
（四）建立風險管控評價體系
最后，還需要建立風險管控評價體系。具體的實施辦法，可以從制度建設、專家團隊建設、信息反饋機制設立等三個方面下工夫。這樣一來，將有助于動態調整電力企業的市場營銷工作模式。
以上四個方面的管控措施構建，就較為全面的為電力企業的營銷風險建立起了管控機制。
四、問題的拓展
以下再從兩個方面進行問題的拓展：
（一）將營銷觀念植入企業文化中
從具體的實施步驟來看，可以遵循這樣的環節：（1）企業管理層根據產品營銷模式，提煉出核心價值觀；（2）通過樹立標桿、績效考核等方式推動這一核心價值觀植入企業；（3）在員工崗位培訓內容中，增加營銷觀念培育的權重。對于這一對策設計需要引起重視，電老大的外部形象實則反映了電力企業長期不重視客戶關系管理的事實。試想一下，若在該方面出現缺位導致本區域的引資項目無法順利投產，這不僅將破壞區域經濟發展的局面，也將惡化與政府的關系。
（二）跟蹤當地城市的發展動態
電力企業產品營銷的目的存在著社會效益性，因此企業管理者應組建專門團隊，密切跟蹤城市的發展動態。動態方面著重掌握開發區的建設狀況、城市范圍拓展的方向、城市生產力的布局情況等。通過主動掌握情況，在基建建設上努力與城市發展同步。不難知曉，作為中觀層面的區域經濟發展，仍要落實在城市經濟發展（包括城鄉）的基礎之上。因此，營銷管理的目標市場自然也就集中在了城市區域。
五、小結
論文摘要 本文從人力資源管控內涵出發,分析了人力資源管控的全面管理、政策指導、松散管理及操作指導模式,探討影響集團人力資源管控模式構建的因素,對管理者進行人力資源管控的操作流程進行了詳細介紹。
隨著我國國民經濟的高速發展與企業做強做大的內在動因需求,近年來,一些跨行業、跨地域經營的大型企業集團不斷涌現,大型企業集團在不斷發展壯大的同時,也面臨著一個重要的管理難題,即如何在實施跨行業、跨地域經營管理過程中對下屬企業的人力資源進行有效管控。對于企業集團來說,其人力資源管理工作既具備單一法人企業人力資源管理的基本特點和內容,還必須通過規范化的人力資源政策管理和相互制衡的權責控制來實現規避集團公司委派人員權屬企業董事會和經營者的道德風險、加強對權屬企業人力資源工作的管理與指導的目的。本文基于此進行一些簡單的闡述和分析。
一、人力資源管控內涵
所謂的人力資源管控是指對人力資源的管理與控制,即集團公司通過科學化的人力資源戰略、合理化的人力資源規劃體系、規范化的人力資源管理制度及相互制衡的約束機制,在實現集團對權屬企業管理與控制的同時發揮集團公司的整體協同效應。科學的人力資源管控能夠幫助大型企業集團實現共享和轉移人力資源,降低降低人力資源成本,更好地獲取核心競爭力和競爭優勢。
二、人力資源管控模式
如果從力資源政策管理和權責控制兩個維度出發,可以將集團公司人力資源管控分為全面管理、政策指導、松散管理及操作指導四種類型。
1、全面管理型模式是指集團公司嚴格加強對權屬企業的政策管理,同時提高對權屬企業權責控制的力度。集團將統一制定人力資源管理政策,統一開展各項人力資源管理工作,權屬企業只負責本企業員工薪酬的計算、發放及人力資源信息數據維護。
2、政策指導型管控模式是指集團對權屬公司政策管理程度高,但權責控制程度低,集團一般情況下通過制定政策來加強對權屬企業的管控,權屬企業在集團公司人力資源部指導下制定本企業的各項政策,獨立開展人力資源管理工作,但權屬企業對于員工流動情況和工資總額還是需要向集團公司報備,由集團掌握權屬企業高管和財務負責人的任免權,對權屬企業委派領導班子成員。
3、松散管理型的管控模式政策管理程度低,其對權責控制程度低,集團和權屬企業往往獨立制定政策,開展人力資源管理工作。集團通過員工編制和工資總額來管控權屬企業,并向權屬企業委派領導班子核心成員;而權屬企業需要對于員工的流動情況和工資總額向集團報備。
4、操作指導型的管控模式特點是政策管理程度低,權責控制程度高。集團往往通過提高權責控制力度來加強對權屬企業管控,權屬企業可以相對獨立地制定本企業政策,集團除了向權屬企業委派領導班子全部成員外,還配備專業的人力資源管理人員和其他專業技術人員,協助權屬企業開展人力資源管理工作。
三、影響人力資源管控模式的主要因素
1、集團的戰略定位。人力資源管控模式要根據集團的戰略導向進行構建。例如當集團當前為擴張型戰略時,相應的人力資源管控模式就應該是相對分權,以確保權屬企業在經營過程中有充分的自主權;而如果集團當前采取的是緊縮型戰略時,此時的管控模式就應傾向于相對集權,以此來控制集團的整體規模。
2、集團的控股程度。集團對權屬企業的控股程度也是人力資源管控程度的一個重要指標,絕對控股意味著對權屬企業的一切事情都有絕對的控制權;而相對控股的集團只對于權屬企業的重大事項有決策權,人力資源管控自然要隨集團控股程度進行具體調整。
3、企業文化。不同風格的企業文化要求采用不同類型的人力資源管控模式。當集團與權屬公司之間的文化契合度較高時,適宜采用相對集權的管控模式;而當融合程度不高時,則應盡量采用相對分權的管控模式。
4、集團人力資源管理人員的整體素質。采取何種類型的管控不僅和權屬企業人力資源管理狀況有關,也與集團人力資源管理專業人員的整體素質密不可分。如果集團人力資源專業人員整體素質高、執行力強且有足夠的人手,對下屬企業就可以實行相對集權的人力資源管控;而當集團人力資源專業人員整體素質不高、執行力弱或沒有足夠的人手時,適合進行相對分權的人力資源管控。
5、權屬企業地位的重要程度。權屬企業是集團公司具體業務的載體,對于集團有重要影響的權屬企業,集團一般采取高度集權的人力資源管控,即要保持高度的決策權、控制權和管理權,因為這些權屬企業對集團的生存和發展有直接的影響;相反,那些對集團影響不大的權屬企業,則可采取相對分權的人力資源管控。
四、集團公司人力資源管控模式設計
1、與企業高層溝通,明確集團人力資源管控的愿景和目標。集團公司進行人力資源管控的第一步就是與企業高層進行充分溝通,通過溝通來了解企業的未來發展規劃和戰略目標,明確集團人力資源管控的愿景和目標,并收集集團公司高層對于人力資源管控的意見和建議,從而了解高層管理者對人力資源管控類型的傾向。
2、深入企業實地調研,提出人力資源診斷報告。明確了高層領導者的管控意向后,第二步需要進行的就是了解整個集團的人力資源情況,包括企業的主營業務、經營情況、員工基本情況、目前集團公司與權屬企業的管控方法、招聘與培訓、績效考核與薪酬福利情況等等。在這個過程中,還應與集團和權屬企業的人力資源負責人進行溝通交流,了解其對于人力資源管控的具體看法,由于這部分員工時人力資源管控的具體操作者,因此他們的意見建議非常重要。
3、就人力資源診斷報告與高層進行進一步溝通。此時溝通的目的主要是讓高層管理者明確當前企業人力資源管理工作存在的問題,結合人力資源管控理論分析這些問題的根源和可能帶來的后果,并針對問題提出解決思路,找出人力資源管控的重點。
4、依托集團公司的管控平臺,選擇集團人力資源管控模式。在明確集團人力資源管控重點以后,人力資源管理者就應該分析目前集團與權屬企業的管控模式,探討當前的管控模式是否適合企業發展,進而提出集團與權屬企業最匹配的管控模式。對于業務多元化的集團企業,集團對不同行業、不同發展階段權屬企業的管控模式應該有所區別,人力資源管控模式也應該相應地發生變化。
5、試運行集團人力資源管控模式。為了能讓所有員工熟悉和認同新的管控模式,必須對員工進行相關培訓,其中企業中高層、集團和權屬企業的人力資源部長和位于集團緊密層的基層員工是最迫切需要進行培訓的,對于那些沒能接受培訓的員工可以采用“干中學”或“師傅帶徒弟”的方式逐步理解和適應新的管控模式。
6、根據運行的信息反饋,完善集團人力資源管控模式。信息反饋是集團人力資源管控模式完善的催化劑,集團人力資源管控的完善不是一蹴而就的,而是一個不斷循環的過程。對于積極有利的信息,要總結成功的經驗;而對于運行過程中反饋出來的負面消息更要重視,找出其中的原因以便下次改正和完善。在具體措施上,集團可以將所有的反饋信息建立一個動態信息數據庫,配備專門的負責人員管理,及時解決運行過程中存在的問題;還可以在運行過程中建立信息反饋的激勵機制,以此來充分調動員工在集團人力資源管控模式改進過程中的積極性和主動性。
參考文獻:
[1]白萬綱.人力資源管控.中國發展出版社,2008.
[2]奉繼承.集團管控的IT 戰略與規劃.中國經濟出版社,2010.