時(shí)間：2024-03-07 14:40:42
導(dǎo)語(yǔ)：在品牌運(yùn)營(yíng)規(guī)劃的撰寫(xiě)旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
從市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)鏈的結(jié)構(gòu)分析，生產(chǎn)企業(yè)要想有效地降低市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的成本、迅速將產(chǎn)品鋪向市場(chǎng)終端，短期之內(nèi)仍需要企業(yè)扮演主要角色。因此，企業(yè)在“博弈”中并不是完全的處于弱勢(shì)地位。追根溯源，筆者認(rèn)為導(dǎo)致企業(yè)處在被動(dòng)位置的主要原因存在以下方面。
首先，企業(yè)缺乏鍛造自我品牌的思想和自主駕御市場(chǎng)的意識(shí)，甚至形成對(duì)生產(chǎn)企業(yè)完全依賴、缺乏自我的“寄生”式企業(yè)，并淪落成為其產(chǎn)品品牌通往終端的“中轉(zhuǎn)站”。無(wú)形之中培養(yǎng)了生產(chǎn)企業(yè)的“強(qiáng)勢(shì)”姿態(tài)，同時(shí)也把自己推向了被動(dòng)局面。
經(jīng)歷了若干年的市場(chǎng)演變，除了所的產(chǎn)品以外，除了從廠家沿襲過(guò)來(lái)（或加以放大）的傳統(tǒng)配贈(zèng)、銷(xiāo)售政策、對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的招商廣告以外，終端經(jīng)銷(xiāo)商已不再滿足企業(yè)所提供的傳統(tǒng)配贈(zèng)和“一攬子”的營(yíng)銷(xiāo)手段。企業(yè)在市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)中的口碑效應(yīng)（品牌力）、駕御市場(chǎng)的技能（策劃力）和具針對(duì)性的銷(xiāo)售促進(jìn)（執(zhí)行力）等因素成為新型終端經(jīng)銷(xiāo)商尋求合作的首選。企業(yè)所扮演的“產(chǎn)品中轉(zhuǎn)站”角色將被終結(jié)，接下來(lái)是企業(yè)必須樹(shù)立以市場(chǎng)導(dǎo)向?yàn)楹诵?，以?guī)范化、專(zhuān)業(yè)化的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段為基礎(chǔ)，從“傀儡營(yíng)銷(xiāo)”的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向“以我為主”的全方位品牌競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)形態(tài)。
其次，企業(yè)在市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)中缺乏戰(zhàn)略性統(tǒng)籌整合和自主駕御市場(chǎng)、制定策略的能力。行業(yè)內(nèi)多數(shù)企業(yè)都在說(shuō)“招商會(huì)開(kāi)了、專(zhuān)家請(qǐng)了、配贈(zèng)力度加大了、促銷(xiāo)形式也升級(jí)了，為什么市場(chǎng)銷(xiāo)售還是達(dá)不到理想的目標(biāo)？”這就是企業(yè)缺乏資源整合、沒(méi)有針對(duì)性地滿足市場(chǎng)需求的后果。終端經(jīng)銷(xiāo)商在經(jīng)過(guò)了一系列的市場(chǎng)洗禮以后已日趨成熟，每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)有其自己的獨(dú)特性，生產(chǎn)企業(yè)制定的營(yíng)銷(xiāo)策略很難做到統(tǒng)籌兼顧。按照其提供的營(yíng)銷(xiāo)模式或方案（加以放大）是很難做到“針對(duì)性”的，缺乏針對(duì)性的營(yíng)銷(xiāo)模式肯定不會(huì)有理想的效果。所的產(chǎn)品“賣(mài)點(diǎn)”再好，它也不過(guò)是企業(yè)的贏利“工具”，而企業(yè)此時(shí)要考慮所有產(chǎn)品如何取長(zhǎng)補(bǔ)短、有效整合，將所有產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行整合形成“組合拳”，只有這樣才能在區(qū)域市場(chǎng)中形成張力，才能打出氣勢(shì)，打競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一個(gè)措手不及。如果把企業(yè)未來(lái)的發(fā)展完全寄托在所的某個(gè)產(chǎn)品之上，最多也就是“小富即安”，甚至?xí)患ち腋?jìng)爭(zhēng)中的市場(chǎng)所淘汰。
另外，多數(shù)企業(yè)所的產(chǎn)品品牌在市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中存在各自為戰(zhàn)、相互抵觸的現(xiàn)象。這一表現(xiàn)除了缺乏戰(zhàn)略統(tǒng)籌的因素以外，重要的原因還在于企業(yè)內(nèi)部人力資源的分配出現(xiàn)了問(wèn)題。者把所品牌分化操作，階段性極力側(cè)重某一品牌的推廣等行為，將導(dǎo)致內(nèi)部其他品牌的工作放松，進(jìn)而形成“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的局面。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部對(duì)所有產(chǎn)品品牌的分散推廣會(huì)造成資源分散和市場(chǎng)行為的弱化，更會(huì)導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)中人力資源的重疊或浪費(fèi)，造成企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的增加而難以達(dá)到利益最大化。如此以來(lái)，企業(yè)在市場(chǎng)中的表現(xiàn)會(huì)讓終端客戶感覺(jué)雜亂無(wú)章，體現(xiàn)不出公司專(zhuān)業(yè)的形象，甚至出現(xiàn)自我競(jìng)爭(zhēng)的局面。
筆者以為，企業(yè)首先應(yīng)該鍛造企業(yè)自身品牌，傳播企業(yè)核心價(jià)值和品牌形象；提高企業(yè)策劃力，使企業(yè)有能力針對(duì)具體市場(chǎng)制定具體銷(xiāo)售方案；最后形成“專(zhuān)業(yè)的公司推出的產(chǎn)品都專(zhuān)業(yè)”的終端客戶認(rèn)知。鍛造品牌的最高境界就是與消費(fèi)者建立親切、和諧、友好的關(guān)系，令消費(fèi)者在與品牌的接觸中深刻感受到似曾相識(shí)、一見(jiàn)如故或終遇知己的心理感覺(jué)。企業(yè)在所有傳播（言）、營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)（行）中必須形成Whole communication（整體聯(lián)系），在任何一次與公眾溝通中都圍繞品牌的核心價(jià)值進(jìn)行演繹，并最終轉(zhuǎn)化為以顧客體驗(yàn)為核心的終端體驗(yàn)識(shí)別系統(tǒng)MOT（Moment of Truth），才能使消費(fèi)者在任何一次接觸品牌時(shí)都能感受到核心價(jià)值的存在和對(duì)品牌的美好聯(lián)想，從而達(dá)到低成本鍛造品牌的目的。它不是我們一味地吶喊出來(lái)的，它是我們進(jìn)行合理地提煉、規(guī)劃出核心價(jià)值，通過(guò)一系列的市場(chǎng)行為讓市場(chǎng)高度認(rèn)知并高度接受的產(chǎn)物。轉(zhuǎn)化后的市場(chǎng)行為處處要能夠體現(xiàn)出品牌的核心價(jià)值，在傳播中市場(chǎng)人員應(yīng)該擔(dān)負(fù)較為重要的角色。終端活動(dòng)、展示物料、產(chǎn)品型錄都應(yīng)該以企業(yè)自身品牌為核心進(jìn)行對(duì)外的傳播。另外，來(lái)自廠家的營(yíng)銷(xiāo)推廣方案往往是沒(méi)有針對(duì)性的，所以多數(shù)時(shí)候是難以湊效的。終端經(jīng)銷(xiāo)商在否定該品牌的同時(shí)，自然也否定了者。因此解決企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的策劃力尤其重要，通過(guò)有針對(duì)性的策劃來(lái)傳播企業(yè)的專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)及品牌形象，進(jìn)而使?fàn)I銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)形成強(qiáng)勢(shì)凝聚力。
其次，企業(yè)要強(qiáng)化和維護(hù)自身網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，淡化品牌的主題形象；實(shí)施“阻上聯(lián)下”策略，最后形成強(qiáng)勢(shì)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)槠髽I(yè)與廠家“博弈”的資本是所屬區(qū)域內(nèi)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)！如果對(duì)自有的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)維護(hù)不到位，也就失去了與廠家“博弈”的資本。而最佳的維護(hù)方式就是在終端強(qiáng)化自身企業(yè)形象與品牌，將所有品牌淡化并形成“贏利工具”的認(rèn)知。另外，在與廠家“博弈”中失敗的最根本原因就是過(guò)于依賴生產(chǎn)廠家派駐的“助銷(xiāo)人員”。美其名曰是協(xié)助開(kāi)拓，實(shí)際上多屬生產(chǎn)企業(yè)的“商業(yè)間諜”，一旦讓其把企業(yè)辛苦建立的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)“滲透”以后，企業(yè)也就離“淘汰”的日子不遠(yuǎn)了。所以，在使用廠家派駐人員中有必要實(shí)施“阻上聯(lián)下”策略，即明確協(xié)助內(nèi)容，重點(diǎn)放在對(duì)企業(yè)人員培訓(xùn)方面，盡量避免派駐終端店，減少其“滲透”的機(jī)會(huì)。在“聯(lián)下”的實(shí)施中，企業(yè)駐店人員要盡力淡化品牌的輸出，用所掌握的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和服務(wù)強(qiáng)力輸出企業(yè)品牌內(nèi)涵。同時(shí)可以開(kāi)展“營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟”以強(qiáng)化對(duì)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的凝聚力，將企業(yè)的品牌內(nèi)涵滲透終端客戶，樹(shù)立其品牌意識(shí)。
8月5日公司公告以2.775億元收購(gòu)上海百秋網(wǎng)絡(luò)75%股權(quán)，同時(shí)通過(guò)百秋網(wǎng)絡(luò)間接控制百秋網(wǎng)絡(luò)的全資子公司百秋電商。百秋網(wǎng)絡(luò)及其子公司專(zhuān)業(yè)從事電商代運(yùn)營(yíng)模式，客戶定位于中高端國(guó)際時(shí)尚品牌，垂直于服裝服飾、箱包、鞋類(lèi)等品類(lèi)。百秋網(wǎng)絡(luò)及其子公司代運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)內(nèi)容包括運(yùn)營(yíng)策劃、數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)、商品規(guī)劃、商品拍攝、視覺(jué)設(shè)計(jì)、CRM、客戶服務(wù)及倉(cāng)儲(chǔ)物流等，可以實(shí)現(xiàn)與電商平臺(tái)、品牌方ERP及第三方物流公司進(jìn)行數(shù)據(jù)對(duì)接及共享。目前已經(jīng)運(yùn)營(yíng)多個(gè)時(shí)尚國(guó)際品牌，成功運(yùn)營(yíng)的品牌有sandro、maje、FOSSIL、ELLE箱包、Why、LeSportsac、achette、GEOX、C.P.U、WMF、Kipling、The Cambridge Satchel Company等。公司業(yè)績(jī)?cè)鏊佥^快，2014、2015年分別實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入3243.21萬(wàn)元、4529.64萬(wàn)元，凈利潤(rùn)1379.40萬(wàn)元、2134.45萬(wàn)元，增幅分別為34.67%、54.74%。
百秋網(wǎng)絡(luò)代運(yùn)營(yíng)服務(wù)商模式凈利率較高、客戶穩(wěn)定
1)百秋網(wǎng)絡(luò)行業(yè)地位高，在服裝箱包品類(lèi)代運(yùn)營(yíng)方面專(zhuān)業(yè)性強(qiáng): 2013-2015年百秋網(wǎng)絡(luò)連續(xù)六次獲得了天貓授予的“金牌淘拍檔”稱(chēng)號(hào)、并于2016年被評(píng)為天貓“五星服務(wù)商”(全國(guó)僅7-8家獲評(píng))。
目前國(guó)內(nèi)電商代運(yùn)營(yíng)模式的龍頭為寶尊，其覆蓋品類(lèi)較多，而百秋網(wǎng)絡(luò)主要專(zhuān)注于箱包、鞋類(lèi)等垂直品類(lèi)，今年開(kāi)始拓展服裝服飾領(lǐng)域，依托公司系統(tǒng)研發(fā)能力代運(yùn)營(yíng)服務(wù)專(zhuān)注性好、效率較高，同業(yè)中基本沒(méi)有和公司體量相當(dāng)且專(zhuān)注于相似品類(lèi)的代運(yùn)營(yíng)商。2)盈利模式方面，百秋網(wǎng)絡(luò)收入模式以扣點(diǎn)為主，收取行業(yè)平均扣點(diǎn)率。公司為服務(wù)提供商而非零售商，無(wú)需自主備貨、庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)為零;主要費(fèi)用是人力成本，而廣告支出之類(lèi)的成本由客戶承擔(dān)，無(wú)銷(xiāo)售費(fèi)用成本。整體來(lái)看公司凈利率較高，2014、2015年分別為42.53%、47.12%。3)下游客戶合作方面，客戶粘性強(qiáng)、對(duì)客戶依賴度較低:代運(yùn)營(yíng)行業(yè)客戶流動(dòng)性較高，為此百秋網(wǎng)絡(luò)與客戶深入合作，提供一站式代運(yùn)營(yíng)服務(wù)，客戶粘性高、少有流失，每年保持3-5個(gè)品牌客戶增速;另外公司新拓展跨境電商業(yè)務(wù)，現(xiàn)已運(yùn)營(yíng)The Cambridge Satchel Company、Antipodes等天貓國(guó)際旗艦店。公司對(duì)大客戶依賴度比較低，最大客戶帶來(lái)的收入占公司營(yíng)收8-9%左右，前十大客戶帶來(lái)的收入占公司營(yíng)收的50%-60%。按照2015及2016年上半年數(shù)據(jù)來(lái)看，老品牌客戶收入貢獻(xiàn)占60%-70%、新增客戶貢獻(xiàn)大概占30-40%。
本次收購(gòu)將強(qiáng)化公司線上運(yùn)營(yíng)能力，增強(qiáng)國(guó)際品牌資源優(yōu)勢(shì)同時(shí)貢獻(xiàn)業(yè)績(jī)
公司先后收購(gòu)Laurèl、Ed Hardy、IRO等多種風(fēng)格的國(guó)際品牌，本次對(duì)外投資國(guó)際品牌電商代運(yùn)營(yíng)商，主要意義在于:1)公司當(dāng)前渠道主要以線下渠道為主，本次投資有助于公司借勢(shì)百秋網(wǎng)絡(luò)專(zhuān)業(yè)的線上代運(yùn)營(yíng)服務(wù)強(qiáng)化公司的互聯(lián)網(wǎng)基因，不僅可促進(jìn)公司現(xiàn)有線上品牌唯頌業(yè)務(wù)發(fā)展，也有助于公司以互聯(lián)網(wǎng)思維對(duì)所持有的多品牌進(jìn)行管理、同時(shí)開(kāi)拓銷(xiāo)售和推廣渠道;2)百秋網(wǎng)絡(luò)專(zhuān)注于中高端國(guó)際品牌的電商運(yùn)營(yíng)，其品牌推廣和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)可以幫助公司對(duì)接更多的國(guó)際品牌資源，不斷挖掘適合公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的合作機(jī)會(huì)，提升品牌之間的協(xié)同效應(yīng); 3)百秋網(wǎng)絡(luò)承諾16/17/18年凈利不低于3500/4200/4900萬(wàn)元，預(yù)計(jì)將增厚公司業(yè)績(jī)。
繼續(xù)看好公司高端時(shí)尚品牌集團(tuán)戰(zhàn)略逐步推進(jìn)，維持買(mǎi)入評(píng)級(jí)。
我們認(rèn)為:1)公司致力于推進(jìn)高級(jí)時(shí)裝集團(tuán)戰(zhàn)略，目前旗下?lián)碛兄髌放聘枇λ?、線上品牌唯頌、Laurèl、Ed Hardy、IRO等風(fēng)格與定位不同的多個(gè)中高端服裝品牌，滿足市場(chǎng)細(xì)分需求。目前主品牌穩(wěn)健發(fā)展，專(zhuān)注于渠道調(diào)整，提升店效，今年目標(biāo)實(shí)現(xiàn)個(gè)位數(shù)增長(zhǎng);Laurèl品牌在國(guó)內(nèi)已開(kāi)設(shè)7家門(mén)店、基本都在商場(chǎng)，目前銷(xiāo)售情況較好(北京東方新天地門(mén)店月銷(xiāo)售已達(dá)百萬(wàn))，今年計(jì)劃開(kāi)店到20家左右，明年將加速開(kāi)店，預(yù)計(jì)2017年實(shí)現(xiàn)盈虧平衡;Ed Hardy 16年上半年超預(yù)期完成去年全年指標(biāo)任務(wù)，BABY Hardy目前設(shè)計(jì)已經(jīng)基本完備，計(jì)劃明年推出; IRO16-18年計(jì)劃150-200家店，具體規(guī)劃尚在商討中。2)本次收購(gòu)?fù)瓿珊?，公司將?zhuān)注于對(duì)現(xiàn)有品牌的落地與梳理，包括現(xiàn)有的線下品牌及未來(lái)的線上品牌，充分利用集團(tuán)的資源互享，促進(jìn)公司多品牌業(yè)績(jī)釋放;3)定增擬以不低于37.80元/股募集不超7.86億元投向Laurèl品牌設(shè)計(jì)研發(fā)中心擴(kuò)建項(xiàng)目、Laurèl營(yíng)銷(xiāo)中心建設(shè)項(xiàng)目以及收購(gòu)唐利國(guó)際65%股權(quán)仍在進(jìn)行中，尚待證監(jiān)會(huì)審核通過(guò);4)高級(jí)時(shí)裝集團(tuán)戰(zhàn)略繼續(xù)推進(jìn)、未來(lái)仍存并購(gòu)預(yù)期，不排除向箱包鞋類(lèi)等其他領(lǐng)域的進(jìn)一步拓展可能;5)公司持股5%以上股東佳際控股因自身業(yè)務(wù)及資金需求于7.19公告于7.25起2個(gè)月內(nèi)將通過(guò)大宗交易減持不超過(guò)865.80萬(wàn)股。
無(wú)論是制造商還是零售商，亦或是商，幾乎所有的人對(duì)于電子商務(wù)的看法在短短兩三年之間都發(fā)生了非常大的改變。從最初的漠視到后來(lái)的抵制，從茫然地面對(duì)已經(jīng)變得積極參與。有的家已經(jīng)把京東商城當(dāng)成了與國(guó)美蘇寧一樣的大客戶，規(guī)劃年度合作和談判：蘇寧易購(gòu)和國(guó)美的庫(kù)巴也已經(jīng)風(fēng)生水起：淘寶網(wǎng)上新生代正在攜手傳統(tǒng)渠道商開(kāi)設(shè)網(wǎng)店拼搏虛擬店鋪。隨之而來(lái)，專(zhuān)業(yè)的電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)商應(yīng)運(yùn)而生。
這類(lèi)公司的特點(diǎn)是借助技術(shù)手段和網(wǎng)絡(luò)無(wú)疆域的特點(diǎn)，來(lái)實(shí)現(xiàn)運(yùn)作各類(lèi)產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售平臺(tái)。以上海寶尊、廣州易積為代表的電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)商，已經(jīng)在短短幾年的時(shí)間里，成長(zhǎng)為電子商務(wù)專(zhuān)業(yè)運(yùn)營(yíng)商的代表。寶尊作為國(guó)內(nèi)最大的電子商務(wù)平臺(tái)外包服務(wù)提供商，為淘寶商城內(nèi)的飛利浦、美的、九陽(yáng)等家電品牌旗艦店提供B2C商城的代運(yùn)營(yíng)服務(wù)。同時(shí)涉足服裝、箱包、電器、快消品等多個(gè)行業(yè)。技術(shù)出身的上海寶尊核心優(yōu)勢(shì)在于技術(shù)。因此，他們的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)可以更多地利用技術(shù)手段解決，而較少地使用人工來(lái)完成。2010年，阿里巴巴宣布入股寶尊，使其發(fā)展更是迅猛。2010年寶尊的收入已經(jīng)超過(guò)了3億元。
廣州易積也做了十幾家淘寶的品牌旗艦店或者專(zhuān)賣(mài)店。與寶尊不同，廣州易積從最初的IT、電器等多類(lèi)產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售入行，發(fā)展為品牌專(zhuān)賣(mài)店的模式。除了美的、蘇泊爾、九陽(yáng)、飛利浦等傳統(tǒng)渠道的知名品牌以外，小熊電器、天際等淘品牌也是廣州易積的合作伙伴。廣州易積的特長(zhǎng)是網(wǎng)絡(luò)的營(yíng)銷(xiāo)推廣，更懂得品牌和產(chǎn)品的包裝等。
除了寶尊和易積這樣的專(zhuān)業(yè)電子商務(wù)大鱷，目前各地都有專(zhuān)業(yè)的電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)公司。專(zhuān)業(yè)的電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)商解決了那些自己不懂電子商務(wù)的運(yùn)營(yíng)，又不想失去市場(chǎng)份額的家或者傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商的難題。傳統(tǒng)渠道商把網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售的部分工作外包給這些專(zhuān)業(yè)的電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)商合作，巧妙地實(shí)現(xiàn)了傳統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)的嫁接。專(zhuān)業(yè)的電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)商可以為這些家或者傳統(tǒng)渠道商提供網(wǎng)店管理，營(yíng)銷(xiāo)策劃，產(chǎn)品規(guī)劃和客服等多方面的服務(wù)。銷(xiāo)售的業(yè)績(jī)歸家或者傳統(tǒng)渠道商所有，專(zhuān)業(yè)的運(yùn)營(yíng)商獲取定的傭金和 定比例的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)提成。例如，杭州某公司是多個(gè)家電品牌杭州地區(qū)的商。這家公司已經(jīng)感覺(jué)到電子商務(wù)渠道的未來(lái)，但是苦于自己沒(méi)有足夠的能力來(lái)運(yùn)作電子商務(wù)。于是，該公司尋找到杭州當(dāng)?shù)丶逸^有規(guī)模的電子商務(wù)專(zhuān)業(yè)運(yùn)營(yíng)商，由專(zhuān)業(yè)運(yùn)營(yíng)商負(fù)責(zé)產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò)的各種推廣、客服、產(chǎn)品規(guī)劃等，傳統(tǒng)商掌握著產(chǎn)品訂單的發(fā)貨權(quán)，提供正規(guī)發(fā)票等環(huán)節(jié)。專(zhuān)業(yè)的電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)商很多都同時(shí)為多家企業(yè)服務(wù)，同時(shí)經(jīng)營(yíng)多個(gè)品牌，這種模式可以降低其本身的運(yùn)營(yíng)成本，提高其核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)讓家和傳統(tǒng)渠道商迅速地切入電子商務(wù)，也可以讓那些沒(méi)有精力做電子商務(wù)的商拓展網(wǎng)絡(luò)渠道。
草根起家的杭州熙浪是從批發(fā)市場(chǎng)走到電子商務(wù)前臺(tái)的。由于具有非常強(qiáng)大的分銷(xiāo)能力，熙浪目前也是美的、蘇泊爾、九陽(yáng)、浪莎等品牌的授權(quán)商。
因?yàn)榘l(fā)展勢(shì)頭好，寶尊和易積都已經(jīng)分別獲得了阿里巴巴和lDG的風(fēng)投。杭州熙浪也有海外上市的計(jì)劃?？梢?jiàn)，電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)商要想獲得較快的發(fā)展，借助資本的力量非常重要。因?yàn)?，在資金缺乏的情況下，運(yùn)營(yíng)商在重要的爆發(fā)期會(huì)遇到資金短缺的困難。如十等重大節(jié)日的大批量進(jìn)貨等。
但是，風(fēng)投在給企業(yè)帶來(lái)資金實(shí)力的同時(shí)，也有其負(fù)面的作用。例如，在企業(yè)的基礎(chǔ)沒(méi)有打扎實(shí)的時(shí)候，風(fēng)投會(huì) 味地要求被投資公司做大業(yè)績(jī)，獲得高增長(zhǎng)。為了做大銷(xiāo)售規(guī)模，很多企業(yè)淡化了內(nèi)部管理等細(xì)節(jié)的強(qiáng)化。另外，獲得了風(fēng)投的專(zhuān)業(yè)運(yùn)營(yíng)商公司在不差錢(qián)的背景下，往往會(huì)出現(xiàn)疏于管理和等問(wèn)題，這時(shí)候需要管理者的理性。
由此可見(jiàn)，任何個(gè)公司都有自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，學(xué)會(huì)揚(yáng)長(zhǎng)避短，也是電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)商發(fā)展中需要關(guān)注的重點(diǎn)。營(yíng)銷(xiāo)推廣方面強(qiáng)勢(shì)的，要在專(zhuān)業(yè)性方面予以提升和加強(qiáng)：實(shí)力較小的公司，要學(xué)會(huì)使用項(xiàng)目外包等方式，借助社會(huì)資源，縮短與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。
值得驚醒的是，當(dāng)前的家電行業(yè)，不管是商還是品牌自身，對(duì)電子商務(wù)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展都知之甚少。因此，大家都想在最短的時(shí)間內(nèi)搭建好自己的電子商務(wù)營(yíng)銷(xiāo)體系，學(xué)習(xí)更多的東西。但是也要看到，商的電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)的越好，家的管理難度就越大，這是個(gè)相互制衡的過(guò)程。
另外，電子商務(wù)已經(jīng)是不可能回避的，要想可持續(xù)的發(fā)展，運(yùn)營(yíng)商和品牌商必須起面對(duì)電子商務(wù)和傳統(tǒng)渠道的沖突問(wèn)題。這是一個(gè)根本問(wèn)題。解決的好，電子商務(wù)可以快速發(fā)展，否則當(dāng)電子商務(wù)的銷(xiāo)量占到品牌商銷(xiāo)量15％的時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)線上線下不可協(xié)調(diào)的局面。
首先，家并不想錯(cuò)失電子商務(wù)的這個(gè)新的機(jī)會(huì)，但又不知道怎么去有效的處理和協(xié)調(diào)線上線下的矛盾，所以想做又不敢放手做。因此，品牌商在意識(shí)到電子商務(wù)渠道的重要性之后，同時(shí)要學(xué)會(huì)如何管理和利用好這個(gè)渠道，并給傳統(tǒng)渠道商一些專(zhuān)業(yè)和客觀的建議。
對(duì)于傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)，涉足電子商務(wù)不但需要學(xué)習(xí) 些運(yùn)營(yíng)的專(zhuān)業(yè)技巧，同時(shí)更要明白電子商務(wù)目前的現(xiàn)狀，必須和品牌商一起處理好電子商務(wù)渠道和傳統(tǒng)渠道的沖突問(wèn)題，才能有電子商務(wù)的明天。畢竟現(xiàn)在電子商務(wù)的銷(xiāo)售份額占傳統(tǒng)渠道比例太小。無(wú)論是品牌自身，傳統(tǒng)商還是專(zhuān)業(yè)的電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)商都要知道，就算明天再美好，品牌商都不可能為了看似美好的明天而放棄現(xiàn)在的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的。運(yùn)營(yíng)商也很迷茫，他們更多采取的是和傳統(tǒng)渠道比價(jià)格優(yōu)勢(shì)去取勝，但這個(gè)卻又恰恰是品牌商最不愿意看到的，也是最害怕的。
所以電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)商需要在現(xiàn)在這樣的環(huán)境下找到適合自己的盈利模式，這個(gè)盈利模式能較好的處理好這些矛盾。只有度過(guò)目前這個(gè)難關(guān)，電子商務(wù)才有未來(lái)可言。這種矛盾不單家電企業(yè)有，其他品類(lèi)的企業(yè)也有，只是家電對(duì)價(jià)格更敏感，影響更大些。解決不了這個(gè)根本問(wèn)題，誰(shuí)都沒(méi)有明天。
華碩的分家大計(jì)醞釀良久，而早在2006年3月，華碩機(jī)構(gòu)劃分五大事業(yè)處，目的是為了能在2007年實(shí)現(xiàn)“品牌和代工分家”和“營(yíng)收挑戰(zhàn)8千億新臺(tái)幣”的戰(zhàn)略規(guī)劃。
所謂“一子定乾坤”，華碩的“分家”棋如何險(xiǎn)中求勝？代工向自有品牌的轉(zhuǎn)型勝券幾許？也許只有這位世界500強(qiáng)企業(yè)的領(lǐng)軍人施崇棠知道。
代工的無(wú)品牌本質(zhì)注定了走不遠(yuǎn)
顧名思義，所謂代工，就是不生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，只為設(shè)計(jì)公司制造產(chǎn)品。從理論上說(shuō)，代工企業(yè)不能做自有品牌，否則就跟客戶構(gòu)成了競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，客戶自然要防代工企業(yè)這一手。因?yàn)閷?duì)方如果兩樣兼顧，選擇代工合作伙伴就有兩種擔(dān)心，一怕對(duì)方做自有品牌抄襲它的設(shè)計(jì)，二怕產(chǎn)能吃緊時(shí)對(duì)方只顧自有品牌產(chǎn)品而影響代工產(chǎn)品出貨。
因此，華碩的代工伙伴一個(gè)個(gè)離它而去。當(dāng)華碩筆記本進(jìn)入世界十強(qiáng)，索尼與華碩分道揚(yáng)鑣了。隨后，蘋(píng)果的100萬(wàn)臺(tái)訂單也轉(zhuǎn)移給了廣達(dá)。2005年，代工產(chǎn)品占華碩筆記本出貨總量的60.5%，2006年這一比例銳減了48.2%，形勢(shì)相當(dāng)嚴(yán)峻。
近年來(lái)，代工業(yè)務(wù)的利潤(rùn)日益萎縮。目前，代工行業(yè)的利潤(rùn)率已經(jīng)衰退到3%-5%，筆記本電腦代工的利潤(rùn)更是慘不忍睹，甚至跌倒1%以下。在毛利率不斷下降的情況下，誰(shuí)能擁有更多的訂單，誰(shuí)才能獲得維持生存的利潤(rùn)空間。為了爭(zhēng)奪代工訂單，許多代工廠商甚至寧愿賠錢(qián)，也要拿到訂單以便增加出貨量，因?yàn)樗麄儽仨毧坑唵蝸?lái)填補(bǔ)產(chǎn)能利用率。
在這樣的大背景之下，華碩如果死吊在代工一棵樹(shù)，生存和發(fā)展將受到嚴(yán)重威脅。華碩不做自有品牌，不僅現(xiàn)在的日子不好過(guò)，未來(lái)的發(fā)展也會(huì)被別人卡住脖子。代工的無(wú)品牌本質(zhì)注定了華碩走不遠(yuǎn)！
幸運(yùn)的是，華碩的自有品牌經(jīng)過(guò)多年的醞釀，已經(jīng)成為成長(zhǎng)最快的電腦品牌之一。尤其在中國(guó)大陸，華碩率先推出“LCD無(wú)亮點(diǎn)”的策略，開(kāi)創(chuàng)了筆記本領(lǐng)域品質(zhì)和服務(wù)的先河，接著“工藝之美”、“輕薄之旅”、“支持國(guó)家擊劍隊(duì)奧運(yùn)之旅”、“華碩極限7+2”等一系列市場(chǎng)舉措，讓每一個(gè)中國(guó)人通過(guò)各種媒體了解到華碩筆記本的優(yōu)質(zhì)性能。華碩的復(fù)合營(yíng)銷(xiāo)最終使大陸筆記本的銷(xiāo)量增長(zhǎng)了150%！同時(shí)全球市場(chǎng)的銷(xiāo)量也大幅增長(zhǎng)。
華碩自有品牌的強(qiáng)勁勢(shì)頭，為華碩的分家之路，奠定了良好的基礎(chǔ)。畢竟盤(pán)子做大了，經(jīng)受考驗(yàn)的能力也隨之增強(qiáng)。
破解代工向自有品牌轉(zhuǎn)型千千結(jié)
華碩代工向自有品牌轉(zhuǎn)型恐怕還要進(jìn)行最后的商榷，但無(wú)論怎樣，轉(zhuǎn)型已成定局。雖然，業(yè)界認(rèn)為華碩轉(zhuǎn)型將大幅拉高華碩整體獲利水準(zhǔn)，但轉(zhuǎn)型并非易事，華碩須得先過(guò)兩道坎，包括眾多的中國(guó)企業(yè)由代長(zhǎng)向自有品牌轉(zhuǎn)型的過(guò)程。
1、轉(zhuǎn)型之道——戰(zhàn)略
對(duì)代工和自有品牌的運(yùn)營(yíng)的分析比較，以及成功與失敗案例的分析與研究，無(wú)疑對(duì)那些即將自有品牌的代工企業(yè)而言是需要了解和具有借鑒意義的。
如何清晰認(rèn)識(shí)代工運(yùn)營(yíng)與品牌運(yùn)營(yíng)兩種類(lèi)型企業(yè)的差異是自有品牌成功的前提。代工運(yùn)營(yíng)與品牌運(yùn)營(yíng)的企業(yè)差異是非常巨大的，主要表現(xiàn)見(jiàn)圖表1：
大多數(shù)企業(yè)由代工向自有品牌轉(zhuǎn)型時(shí)面臨的問(wèn)題歸根結(jié)底是由于業(yè)務(wù)模式“B2B+代工”向“B2C+OBM”轉(zhuǎn)變而產(chǎn)生的高度不確定感及隨之而來(lái)的不適應(yīng)。
代工是企業(yè)整合產(chǎn)業(yè)鏈上游資源，主要以投資生產(chǎn)設(shè)備及重要客戶關(guān)系（包括政府關(guān)系）為主要的價(jià)值產(chǎn)生途徑，而現(xiàn)在需要轉(zhuǎn)變?yōu)橐酝顿Y“品牌+渠道+銷(xiāo)售組織”的價(jià)值產(chǎn)生模式，這確實(shí)是天翻地覆的變化，定單化生產(chǎn)具有現(xiàn)金流入的高度可控性的特點(diǎn)（就是企業(yè)完全以現(xiàn)金結(jié)算，資金流轉(zhuǎn)極快，沒(méi)有庫(kù)存、生產(chǎn)、流通的資金沉淀），企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)僅僅局限在產(chǎn)品質(zhì)量和客戶的信譽(yù)等寥寥幾個(gè)方面，因此內(nèi)部運(yùn)營(yíng)相對(duì)簡(jiǎn)單方便。而進(jìn)入自有品牌則是整合產(chǎn)業(yè)鏈下游的資源，不僅生產(chǎn)庫(kù)存會(huì)出現(xiàn)明顯增長(zhǎng)，而且在銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)帶來(lái)現(xiàn)金流（回款）前還有一段時(shí)間的凈投入期，資金管理、生產(chǎn)組織方式及財(cái)務(wù)管理方式必然與以前完全不同。
代工企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力在于品質(zhì)口碑、客戶關(guān)系、產(chǎn)品性價(jià)比、產(chǎn)品花色類(lèi)型的豐富性(產(chǎn)品線長(zhǎng)度與寬度)及交貨速度。而自有品牌的營(yíng)銷(xiāo)游戲規(guī)則是：聚焦化的品牌與產(chǎn)品線規(guī)劃、渠道與終端建設(shè)、推廣（包括傳播媒介組合與線下促銷(xiāo)手法）組合、銷(xiāo)售與市場(chǎng)管理及營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力等，尤其在市場(chǎng)費(fèi)用上代工的費(fèi)用與自有品牌的市場(chǎng)費(fèi)用不可比擬；與此同時(shí)，轉(zhuǎn)型使企業(yè)的利益相關(guān)方發(fā)生變化，面臨全新的市場(chǎng)環(huán)境、商業(yè)伙伴，包括政府、行業(yè)、渠道、終端、消費(fèi)者以及廣告、策劃、媒體、咨詢等，這些全新的商業(yè)伙伴又帶來(lái)了陌生的游戲規(guī)則，企業(yè)面臨運(yùn)營(yíng)管理能力的提高與轉(zhuǎn)變。
2、轉(zhuǎn)型之術(shù)——營(yíng)銷(xiāo)
對(duì)于代工企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)，不再是可以單一地依賴一個(gè)環(huán)節(jié)、一個(gè)創(chuàng)意就能實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略。今天的自有品牌更依賴企業(yè)的智慧、全面競(jìng)爭(zhēng)能力及體系化營(yíng)銷(xiāo)，代工企業(yè)轉(zhuǎn)型自有品牌的營(yíng)銷(xiāo)模式如圖表2：
1）品牌是紅旗
做自有品牌必須專(zhuān)注于品牌力的打造。品牌兩個(gè)字對(duì)于企業(yè)而言意味著什么是不言而喻的。無(wú)論產(chǎn)品品牌還是企業(yè)品牌，能夠成為知名品牌、著名品牌、中國(guó)馳名商標(biāo)等無(wú)不令企業(yè)魂?duì)繅?mèng)繞，轉(zhuǎn)型企業(yè)對(duì)于品牌建設(shè)一般也應(yīng)有一個(gè)集中的策略。
2）產(chǎn)品力是扛旗者
沒(méi)有產(chǎn)品的品牌，是行尸走肉，產(chǎn)品力是自有品牌的基石。
轉(zhuǎn)型對(duì)于一直從事代工的企業(yè)而言，相當(dāng)于一個(gè)新開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的上市過(guò)程。代工企業(yè)雖然具有制造產(chǎn)品的能力，但眾所周知，企業(yè)制造的只是產(chǎn)品而不是商品，只是制造了產(chǎn)品的硬件而缺乏產(chǎn)品的外延，產(chǎn)品的名字、定位、消費(fèi)者細(xì)分、消費(fèi)者核心需求的分析、產(chǎn)品的核心賣(mài)點(diǎn)與價(jià)值、產(chǎn)品外觀表現(xiàn)、包裝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品的價(jià)格及價(jià)格體系的設(shè)計(jì)與規(guī)劃，這是轉(zhuǎn)型的核心。
3）渠道模式是旗桿
渠道模式規(guī)劃、創(chuàng)新，與渠道的深度幫扶模式與意識(shí)，是代工企業(yè)在銷(xiāo)售中最為缺乏的環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)在注重營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)的同時(shí)，重視經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍的建設(shè)。
中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的發(fā)展過(guò)程實(shí)際上也是渠道的演化過(guò)程，把渠道研究清楚了，營(yíng)銷(xiāo)的很多問(wèn)題也就迎刃而解了。很多企業(yè)將設(shè)立組織機(jī)構(gòu)和崗位職能作為優(yōu)先工作，這在中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐中是行不通的。實(shí)際上應(yīng)該先明確產(chǎn)品銷(xiāo)售的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，明確渠道模式、終端業(yè)態(tài)等，再來(lái)設(shè)計(jì)與規(guī)劃組織機(jī)構(gòu)。
現(xiàn)今，奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)對(duì)于很多企業(yè)就似一塊大蛋糕，哪有白白放過(guò)的道理？能夠榮登贊助商、合作伙伴、供應(yīng)商固然很好，眾多未能與奧運(yùn)結(jié)緣的企業(yè)也正從外圍入手。例如“奧運(yùn)場(chǎng)館產(chǎn)品供應(yīng)的爭(zhēng)奪”、“奧運(yùn)運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目與明星贊助大比拼”等等。奧運(yùn)會(huì)仿佛就是巨大商機(jī)的“代名詞”，但這份“福氣”并非每個(gè)企業(yè)都消受得起，不同級(jí)別贊助都有標(biāo)價(jià)，低則幾十萬(wàn)元以上，高則近億元，后續(xù)的投入更是驚人。所以企業(yè)在選擇與進(jìn)入奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，要十分慎重，謹(jǐn)防奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)就如一陣風(fēng)“來(lái)有影，去無(wú)蹤”！
謹(jǐn)防：奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)成為“盲目跟風(fēng)”
眾所周知，在“全民奧運(yùn)”的口號(hào)下，奧運(yùn)會(huì)現(xiàn)今已經(jīng)不是單純的一個(gè)體育事件，而是重大的社會(huì)盛事，所以刺激的很多企業(yè)在想，如果不積極得參與進(jìn)來(lái)很可能會(huì)被邊緣化。為此，一些企業(yè)就出現(xiàn)一些不理智的行為，今天看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手斥資近千萬(wàn)元，贊助奧運(yùn)會(huì)比賽訓(xùn)練場(chǎng)館——國(guó)家?jiàn)W林匹克體育中心，意借奧運(yùn)東風(fēng)，塑造國(guó)際品牌形象；明天看到某些品牌牽手國(guó)家游泳隊(duì)、跳水隊(duì)，將中國(guó)奧運(yùn)史上獲得金牌最多的“夢(mèng)之隊(duì)”與自身品牌聯(lián)系在一起；后天看到一些品牌簽約奧運(yùn)明星等等。一時(shí)間，感覺(jué)到奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)就好比“點(diǎn)金棒”，只要參與了都能在奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)上分一碗羹！此時(shí)，無(wú)處不在的奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)氛圍，也弄得一些企業(yè)倍感“孤獨(dú)”，感覺(jué)到再不動(dòng)手，晚了連奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)的“湯”都喝不到了。于是，一些企業(yè)趕緊匆忙立項(xiàng)，想辦法擠進(jìn)奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)這班車(chē)！
據(jù)前幾屆的奧組委相關(guān)人員透露，從以往中國(guó)企業(yè)贊助中國(guó)奧委會(huì)的經(jīng)驗(yàn)表明，相當(dāng)多的贊助企業(yè)都沒(méi)有很好地使用贊助權(quán)，甚至很多企業(yè)只是作為一種“政治”目的，或把奧運(yùn)贊助當(dāng)成擺闊、顯實(shí)力的舞臺(tái)，還有的企業(yè)完全處于“盲目跟風(fēng)”狀態(tài)，而這些企業(yè)在以巨額資金贏得贊助資格后，卻忽視或無(wú)力進(jìn)行后續(xù)的營(yíng)銷(xiāo)投入，因此未能下好奧運(yùn)這盤(pán)棋。所以造成在與目標(biāo)消費(fèi)者接觸點(diǎn)上，除了在廣告的標(biāo)志識(shí)別上，增加了奧運(yùn)會(huì)標(biāo)識(shí)之外，幾乎看不到任何其他的動(dòng)作。
綜上所述，奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，遠(yuǎn)見(jiàn)和前瞻性非常重要，企業(yè)為什么要贊助奧運(yùn)？贊助之后怎么辦？這些都是需要考慮清楚的。因此，企業(yè)贊助奧運(yùn)，不能僅僅是當(dāng)作企業(yè)品牌傳播的一個(gè)戰(zhàn)術(shù)，而是要當(dāng)成一個(gè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)抓。既然是戰(zhàn)略，就需要在贊助之前對(duì)于品牌的現(xiàn)狀、贊助奧運(yùn)需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)、獲得贊助權(quán)益之后的行動(dòng)計(jì)劃等做出詳細(xì)的規(guī)劃，只有良好的奧運(yùn)戰(zhàn)略規(guī)劃，才能夠在贏得權(quán)益之后緊鑼密鼓，并最大化的利用奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)這個(gè)平臺(tái)。
謹(jǐn)防：奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)成為“空中樓閣”
北京奧運(yùn)會(huì)即將來(lái)臨，其為中國(guó)帶來(lái)的不只是體育的激情，民族的驕傲，更給中國(guó)企業(yè)提供了商機(jī)。據(jù)北京奧組委透露，想?yún)⑴c奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)合作的企業(yè)多達(dá)幾千家。所以許多業(yè)內(nèi)人士都在質(zhì)疑，這么多企業(yè)參與，真正能打好奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)牌的又有幾家，因?yàn)閺囊酝膴W運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)數(shù)據(jù)上分析，大多數(shù)企業(yè)不注重奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)，只注重在自己的品牌標(biāo)識(shí)上，印上個(gè)“奧運(yùn)會(huì)合作伙伴或贊助商”。其次，部分企業(yè)在切入奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，連企業(yè)的產(chǎn)品屬性，與奧運(yùn)的連接有沒(méi)有關(guān)聯(lián)度都沒(méi)有考慮過(guò)。比如石化和石油這些能源產(chǎn)品、以及汽車(chē)等交通產(chǎn)品，如果僅僅是在產(chǎn)品的訴求后面，強(qiáng)調(diào)是“奧運(yùn)合作伙伴”，就難以使目標(biāo)消費(fèi)者，將對(duì)奧運(yùn)的熱情轉(zhuǎn)移給產(chǎn)品，從而造成奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)的作用根本性弱化，那么帶來(lái)的結(jié)果就是讓奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)成為了“空中樓閣”！
企業(yè)成為奧運(yùn)會(huì)的贊助商或者合作伙伴等等，本身就是一筆巨大的投資，雖然其無(wú)形的回報(bào)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于有形的回報(bào)，但這些只是奧運(yùn)會(huì)帶給企業(yè)無(wú)形的商機(jī)，關(guān)鍵要看企業(yè)能否抓住這些商機(jī)，只有抓往了此些商機(jī)，才能轉(zhuǎn)變成有形的回報(bào)。比如三星成為國(guó)際奧委會(huì)TOP合作伙伴，就圍繞奧運(yùn)專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)一些新的產(chǎn)品——“五環(huán)標(biāo)志”的三星手機(jī)。因?yàn)閵W運(yùn)不僅是營(yíng)銷(xiāo)品牌，也是產(chǎn)品平臺(tái)，所以?shī)W運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)通過(guò)企業(yè)的產(chǎn)品，及終端落實(shí)到每一個(gè)目標(biāo)消費(fèi)群中，才是奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)鍵所在！
因此，企業(yè)作為贊助商或者合作伙伴，可以圍繞這個(gè)奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)，確定長(zhǎng)期的市場(chǎng)計(jì)劃和營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，做到有備而來(lái)，這樣才能提升企業(yè)影響力與產(chǎn)品銷(xiāo)售力，并最終借奧運(yùn)之機(jī)實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)突破！
謹(jǐn)防：奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)成為“燒錢(qián)運(yùn)動(dòng)”
據(jù)奧組委某權(quán)威營(yíng)銷(xiāo)數(shù)據(jù)分析：常規(guī)的營(yíng)銷(xiāo)行為在投入1億美元，品牌知名度提高1％，而贊助奧運(yùn)會(huì)，投入1億美元，知名度可提高3％。因此也就不難理解，為什么有如此眾多的企業(yè)爭(zhēng)想要搭上奧運(yùn)列車(chē)。然而，贊助奧運(yùn)會(huì)畢竟是風(fēng)險(xiǎn)很大的投資，成千上萬(wàn)的投入能有多少回報(bào)？而且，一旦產(chǎn)品或技術(shù)、服務(wù)出現(xiàn)閃失，就會(huì)借奧運(yùn)會(huì)這個(gè)平臺(tái)，加倍放大傳播速度和范圍。其次，如果企業(yè)缺乏奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃，終端銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)與渠道的結(jié)構(gòu)等等銷(xiāo)售環(huán)節(jié)達(dá)不到要求，也會(huì)浪費(fèi)企業(yè)很多的資源，這是企業(yè)在奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)無(wú)限風(fēng)光中，不得不正視的兩大風(fēng)險(xiǎn)。 美國(guó)某體育咨詢公司負(fù)責(zé)人杰姆·安德魯斯曾表示，贊助奧運(yùn)會(huì)可以算得上這個(gè)世界上最昂貴的贊助，如果無(wú)視企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況，很可能使企業(yè)的商業(yè)行為成為一場(chǎng)得不償失的“燒錢(qián)運(yùn)動(dòng)”。例如1996年亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)，獲得贊助權(quán)的200多家企業(yè)大約只有25％有所回報(bào)，大部分企業(yè)由于營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略不當(dāng)只獲得了很少的短期效益。
其次，企業(yè)如沒(méi)有規(guī)劃好匹配的資源，進(jìn)行奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)的推廣，也會(huì)浪費(fèi)奧運(yùn)贊助的巨大費(fèi)用。例如國(guó)內(nèi)某家電企業(yè)花費(fèi)了幾千萬(wàn)元，成為了奧運(yùn)會(huì)某產(chǎn)品獨(dú)家供應(yīng)商，但是企業(yè)在啟動(dòng)奧運(yùn)項(xiàng)目之前，沒(méi)有考慮到后續(xù)資源的匹配，最終受到資源的制約，造成奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)沒(méi)有在產(chǎn)品與終端上落地；再加上其品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)家喻戶曉了，企業(yè)發(fā)展的短板在國(guó)外市場(chǎng)，其借助奧運(yùn)進(jìn)軍國(guó)際化市場(chǎng)想法沒(méi)錯(cuò)，但缺少資源匹配，所以?shī)W運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)落地的結(jié)果，就是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)行少量的推廣。為此，一些業(yè)內(nèi)人士分析：“做好奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)就好比炒一盤(pán)好菜一樣，不僅魚(yú)、肉這種主料要有，油、鹽、蔥、蒜才是更關(guān)鍵的要素！”
企業(yè)在贊助奧運(yùn)活動(dòng)時(shí)，其成功與否，取決于策略和細(xì)節(jié)的精益求精。一方面，企業(yè)的奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)要與奧運(yùn)主題相關(guān)聯(lián)，要找到企業(yè)精神與奧運(yùn)精神的結(jié)合點(diǎn)；另一方面，奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)是一個(gè)長(zhǎng)期的、系統(tǒng)的過(guò)程，需要持之以恒的精神和富有遠(yuǎn)見(jiàn)的戰(zhàn)略，不能把它當(dāng)成短期行為，要不就一定會(huì)成為“燒錢(qián)運(yùn)動(dòng)”！
奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)帶來(lái)的思考
企業(yè)圍繞奧運(yùn)進(jìn)行的營(yíng)銷(xiāo)行為，初衷值得肯定，但是無(wú)論企業(yè)進(jìn)行奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)，還是非奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)，企業(yè)贏利及良性的發(fā)展才是企業(yè)生存的根本。
奧運(yùn)會(huì)就是一個(gè)大Party。有人來(lái)拿冠軍，有人來(lái)看熱鬧，有人來(lái)賣(mài)產(chǎn)品，四海一家，皆大歡喜。奧運(yùn)奪金即將開(kāi)始，我們和諸位品牌專(zhuān)家聚在一起，談?wù)劦谝淮螀⑴c奧運(yùn)贊助的企業(yè)如何做好奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)。
奧運(yùn)是實(shí)力派企業(yè)的游戲
奧運(yùn)會(huì)是全世界的體育盛會(huì)，但只有最優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員才能參加。贊助奧運(yùn)也一樣，不是一般人的游戲
李光斗：企業(yè)拿了奧運(yùn)贊助商名頭后，能不能把它的效益最大化是關(guān)鍵。如果不能最大化，贊助奧運(yùn)不一定能賺到錢(qián)。但是，對(duì)品牌的長(zhǎng)期投資是有好處的，這也叫“傍大款”。當(dāng)然，品牌活著沒(méi)問(wèn)題。死了，所有的投入就全沒(méi)用。這就像跑馬圈地，馬要跑得足夠遠(yuǎn)，臨死之前要回來(lái)，這就是游戲規(guī)則。圈多大的地是你的事，但你要累死了就白費(fèi)，要掌握什么時(shí)候往回走。贊助商要懂得這個(gè)游戲規(guī)則。
陳放：有些企業(yè)做奧運(yùn)贊助商比較適合，一個(gè)是有國(guó)際化的需求，一個(gè)是快速消費(fèi)品，如伊利、阿迪達(dá)斯。有的企業(yè)贊助奧運(yùn)會(huì)起不了太大的效果，也沒(méi)有這個(gè)必要，如樓盤(pán)、中介商、礦產(chǎn)資源類(lèi)企業(yè)。
奧運(yùn)商機(jī)的周期是有時(shí)間跨度的，時(shí)間延續(xù)比較長(zhǎng)。如果企業(yè)在實(shí)力不夠、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)不健全、管理不力、團(tuán)隊(duì)不完善的情況下就早早進(jìn)入奧運(yùn)商業(yè)開(kāi)發(fā)，靠零敲碎打來(lái)參與奧運(yùn)，往往到奧運(yùn)會(huì)開(kāi)始時(shí)，企業(yè)已經(jīng)后勁不足了。所以，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，選擇階段性的介入是十分重要的。要根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和奧組委的階段性推廣活動(dòng)，以及正在進(jìn)行的體育賽事合理組合，形成“組合拳”。如奧運(yùn)會(huì)吉祥物的公布、火炬?zhèn)鬟f、單項(xiàng)世界體育比賽等，都是企業(yè)階段性打奧運(yùn)牌的有利時(shí)機(jī)。
曹虎：奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)被過(guò)分應(yīng)用了，我并不看好其效果。當(dāng)然，奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)對(duì)企業(yè)打入國(guó)際市場(chǎng)很有幫助，很適合頂級(jí)品牌的維護(hù)。奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)是頂級(jí)富豪們的運(yùn)動(dòng)，不是一般人的游戲。而且，奧運(yùn)的影響力持續(xù)時(shí)間太短，與消費(fèi)者的相關(guān)性也很差，很多消費(fèi)者把奧運(yùn)看成是個(gè)高端的競(jìng)技運(yùn)動(dòng)會(huì)，奧運(yùn)會(huì)更多的時(shí)候是一個(gè)持續(xù)一個(gè)月的體育節(jié)目。
劉旭：企業(yè)是否贊助奧運(yùn)會(huì)，影響決策的因素很多。首先，要判斷奧運(yùn)及體育是否是你的品牌在長(zhǎng)期戰(zhàn)略中要堅(jiān)持的元素?？煽诳蓸?lè)顯然認(rèn)為他們的品牌和奧運(yùn)關(guān)聯(lián)緊密，所以，他們才持續(xù)贊助。其次，每屆奧運(yùn)舉辦地的市場(chǎng)重要性也會(huì)影響贊助商的決策。奧運(yùn)舉辦地往往會(huì)形成對(duì)奧運(yùn)的最高關(guān)注，舉辦國(guó)是否成為贊助商的重要市場(chǎng)，是企業(yè)贊助奧運(yùn)所要考慮的因素。
參與奧運(yùn)需深謀遠(yuǎn)慮
有了借助奧運(yùn)而成功的范例，想借此一炮打響的企業(yè)便趨之若鶩。但是，并不是誰(shuí)都能借奧運(yùn)成功，成敗得失，奧運(yùn)贊助商們?cè)谶M(jìn)入之初就應(yīng)仔細(xì)權(quán)衡
趙一鶴：奧運(yùn)贊助商的成功標(biāo)準(zhǔn)，可以總結(jié)為兩個(gè)層次：第一，提高知名度。贊助商及合作伙伴借助奧運(yùn)平臺(tái)，讓奧運(yùn)的全球化、權(quán)威化為贊助商的品牌加分。第二，品牌所創(chuàng)造的價(jià)值能夠和奧運(yùn)所創(chuàng)造的價(jià)值形成相互促進(jìn)。這就是贊助奧運(yùn)的價(jià)值所在。
除此之外，還有其他衡量因素，如銷(xiāo)售增長(zhǎng)等。贊助商通常會(huì)在現(xiàn)場(chǎng)舉辦大型活動(dòng)，會(huì)場(chǎng)集中很多人，當(dāng)時(shí)就會(huì)刺激產(chǎn)品的消費(fèi)。如果贊助商能夠做到最核心的兩個(gè)層次，增加銷(xiāo)售量及提高影響力就有了有力的保障。
從往屆奧運(yùn)會(huì)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)看，有很大一部分奧運(yùn)贊助商最后是失敗的。這與贊助商的投入產(chǎn)出比是否合理有很大關(guān)系。奧運(yùn)贊助商的投入都很大，其中，贊助費(fèi)、冠名費(fèi)等只是其中很小一部分。為了把企業(yè)的奧運(yùn)身份無(wú)限地放大給消費(fèi)者，至少還需要2～3倍于贊助費(fèi)的資金投入。后期，多為舉辦各種類(lèi)型的線上、線下活動(dòng)，增加與消費(fèi)者的互動(dòng)，從而與消費(fèi)者形成無(wú)縫鏈接。
如果企業(yè)與消費(fèi)者沒(méi)有無(wú)縫鏈接，就會(huì)像恒源祥那樣，僅僅是獲得了一個(gè)奧運(yùn)身份標(biāo)識(shí)，而消費(fèi)者卻感受不到在奧運(yùn)會(huì)期間，如何與恒源祥一起為奧運(yùn)加油。這樣的贊助很牽強(qiáng)。
奧運(yùn)讓中國(guó)企業(yè)學(xué)會(huì)營(yíng)銷(xiāo)
奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，是一門(mén)新課程。很多企業(yè)都踴躍參與，但是，如何借助奧運(yùn)平臺(tái)提升企業(yè)品牌知名度，是一場(chǎng)謀略和耐力的較量
劉旭：如果不是奧運(yùn)在北京召開(kāi)，我們不會(huì)這么快就面臨奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)的課題，北京奧運(yùn)迫使國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)始了與奧運(yùn)有關(guān)的營(yíng)銷(xiāo)嘗試和學(xué)習(xí)。企業(yè)在成為奧運(yùn)贊助商之后，營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略調(diào)整是必然的。參與贊助北京奧運(yùn)的中國(guó)企業(yè)，奧運(yùn)更是營(yíng)銷(xiāo)上的重中之重，比如中國(guó)石化、PICC、伊利等企業(yè)，近兩年的企業(yè)品牌傳播基本上是圍繞奧運(yùn)來(lái)進(jìn)行的。與國(guó)外老牌贊助商相比，中國(guó)企業(yè)的奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)最重要的是要量力而行，清楚自己想要什么。
江明華：體育營(yíng)銷(xiāo)需要持續(xù)地關(guān)注，是一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃而不是一個(gè)事件。這是中國(guó)企業(yè)面臨的一個(gè)大課題。中國(guó)企業(yè)要走向海外，在體育營(yíng)銷(xiāo)上要有一個(gè)整體規(guī)劃。
陳放：三星、可口可樂(lè)贊助奧運(yùn)都是比較成功的。三星電子就是通過(guò)不斷地參與體育營(yíng)銷(xiāo)，才從一個(gè)中低檔品牌一躍成為世界品牌?？煽诳蓸?lè)贊助1996年的亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)，贊助金額才1億美元，而為此付出的其他營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用卻高達(dá)4.5億美元。與國(guó)外企業(yè)相比，中國(guó)企業(yè)應(yīng)向國(guó)外學(xué)習(xí)，但不能一味效仿。其實(shí)，體育營(yíng)銷(xiāo)要想達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，需要經(jīng)歷一場(chǎng)謀略和耐力的較量。
贊助奧運(yùn)要后勁十足
奧運(yùn)商機(jī)的核心不是做一次性的買(mǎi)賣(mài)，而是要做可持續(xù)的生意。奧運(yùn)贊助商的“后奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)”也至關(guān)重要，因?yàn)樗P(guān)系到企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展
江明華：奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)是一個(gè)長(zhǎng)期工作，要綜合看奧運(yùn)前后的營(yíng)銷(xiāo)效果。消費(fèi)者都很健忘，企業(yè)不能僅僅在奧運(yùn)期間秀一下，在奧運(yùn)后也要有一些活動(dòng)，要持續(xù)地曝光和宣傳。企業(yè)在這方面應(yīng)該有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。
劉旭：有長(zhǎng)遠(yuǎn)想法是對(duì)的，但真正能做到很難。北京奧運(yùn)會(huì)對(duì)于國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)是機(jī)會(huì)，但持續(xù)性的生意還需要持續(xù)性的投入，這對(duì)于資金能力和營(yíng)銷(xiāo)推廣的挑戰(zhàn)都比較大?！昂髪W運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)”對(duì)北京奧運(yùn)會(huì)的參與品牌而言，更多的意味著奧運(yùn)后的維護(hù)型營(yíng)銷(xiāo)，我想也是階段性的，不會(huì)是長(zhǎng)期的戰(zhàn)略。
陳放：贊助商的品牌效應(yīng)，不是說(shuō)贊助完以后就沒(méi)了。不過(guò)，品牌影響力會(huì)有、有低谷。有的營(yíng)銷(xiāo)是一次性的，如酒店、飯店。后奧運(yùn)肯定和前奧運(yùn)不一樣，奧運(yùn)給中國(guó)、北京留下了什么？我們可以從奧運(yùn)會(huì)的新資源、新賣(mài)點(diǎn)、新閃光點(diǎn)與企業(yè)鏈接。后奧運(yùn)時(shí)代，中國(guó)人的國(guó)際化觀念、體育意識(shí)、健康意識(shí)更強(qiáng)。這些都是以后市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)。
非奧運(yùn)贊助商的奧運(yùn)機(jī)會(huì)
一些非奧運(yùn)贊助商似乎更聰明，他們雖然沒(méi)有直接參與奧運(yùn)贊助，卻在奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)中，取得了比贊助商更好的營(yíng)銷(xiāo)效果
劉旭：這是一個(gè)很有意思的營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)象。耐克和蒙牛在非奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)方面投入力量很大，我想很多消費(fèi)者可能會(huì)認(rèn)為他們才是奧運(yùn)贊助企業(yè)。
汽車(chē)一路北行近一個(gè)小時(shí)，我們抵達(dá)位于北京市昌平區(qū)的北汽福田汽車(chē)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)北汽福田）營(yíng)銷(xiāo)大樓，找到一位異常低調(diào)的“首席品牌官”―北汽福田品牌總監(jiān)張彬。
這位專(zhuān)注于品牌管理工作達(dá)20年之久的人士對(duì)品牌有著異于常人的無(wú)比鐘愛(ài)，也對(duì)品牌有一個(gè)獨(dú)特的理解和把握：品牌是企業(yè)的靈魂，融入在企業(yè)的血液中，它像一個(gè)企業(yè)的DNA基因，只有根植在消費(fèi)者的心智中，企業(yè)才能茁壯健康成長(zhǎng)。
然而，真正把品牌之“魂”這一看似虛無(wú)縹緲、以“形象”顯現(xiàn)的基因融入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中卻不是那么簡(jiǎn)單的一件事，天時(shí)、地利、人和，時(shí)間、專(zhuān)注、沉淀、舞臺(tái)……種種要素似乎一個(gè)都不能少。
家電行業(yè)可以說(shuō)是中國(guó)最早開(kāi)放和最為成熟的行業(yè)，以海爾為代表最先走向了世界。如果說(shuō)在海爾、科龍十幾年從事品牌管理的經(jīng)歷給了張彬?qū)ζ放茖?zhuān)業(yè)的理解和沉淀，北汽福田給張彬的，則更多的是專(zhuān)業(yè)和經(jīng)營(yíng)管理相結(jié)合的升華舞臺(tái)，在這個(gè)舞臺(tái)上，他堅(jiān)守著對(duì)品牌的執(zhí)著，綻放著更多人的品牌理想。
“品牌是老板的工作”
北京沙河區(qū)北汽福田廠區(qū)。張彬的工作臺(tái)上，有一張“福田汽車(chē)品牌樹(shù)”，上面簡(jiǎn)潔地勾畫(huà)了北汽福田的三級(jí)品牌管理框架：一級(jí)是企業(yè)和產(chǎn)業(yè)母品牌，二級(jí)是產(chǎn)品品牌，三級(jí)是銷(xiāo)售識(shí)別。
清晰的工作界面在“品牌樹(shù)”的管理分工上可見(jiàn)一斑：北汽福田黨委副書(shū)記趙景光負(fù)責(zé)企業(yè)母品牌的形象運(yùn)營(yíng)管理，張彬則主要負(fù)責(zé)福田汽車(chē)母品牌的規(guī)劃設(shè)計(jì)和九大產(chǎn)品品牌的開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)。
時(shí)間退回到2000年，北汽福田剛剛遷到北京的時(shí)候，總經(jīng)理王金玉就高度重視品牌管理工作。當(dāng)時(shí)，北汽福田提出了“戰(zhàn)略、價(jià)值鏈和品牌”三維經(jīng)營(yíng)理論，把品牌作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來(lái)抓。
這讓一直從事品牌管理工作的張彬有幾分意外：“我對(duì)許多大企業(yè)的品牌管理很了解，對(duì)品牌有如此理解、如此遠(yuǎn)見(jiàn)的老總并不多。品牌其實(shí)是老板的工作，如果老板不重視，品牌是不可能建立起來(lái)的?！?/p>
2003年，張彬以品牌總監(jiān)的身份加盟北汽福田。也是在這一年，北汽福田結(jié)合自己的品牌運(yùn)營(yíng)實(shí)際，經(jīng)過(guò)近5年的創(chuàng)新摸索和實(shí)際運(yùn)作，構(gòu)建了業(yè)內(nèi)乃至中國(guó)品牌實(shí)戰(zhàn)中最為完整和系統(tǒng)的BIS（Brand Indentity System，品牌識(shí)別）系統(tǒng)和作業(yè)模板。
“應(yīng)當(dāng)說(shuō)，實(shí)施BIS 戰(zhàn)略，對(duì)于北汽福田的成長(zhǎng)和福田品牌的塑造與提升，起到了舉足輕重的作用。”張彬說(shuō)。短短幾年，從品牌定位到品牌跨位，張彬見(jiàn)證了這一模式的成功。
從改變與消費(fèi)者的溝通方式開(kāi)始
“消費(fèi)者正處于越來(lái)越復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中，廣告、公關(guān)、促銷(xiāo)和直銷(xiāo)等營(yíng)銷(xiāo)傳播手段更加豐富，極大地?cái)U(kuò)大了信息傳播量，傳播內(nèi)容、傳播途徑的多樣化和傳播對(duì)象的分散使品牌的信息更難被目標(biāo)受眾所看到和聽(tīng)到。高效的溝通技術(shù)和手段極大地增強(qiáng)了消費(fèi)者的信息獲取權(quán)，他們能夠更加便捷地獲得更多深層次的企業(yè)信息和商業(yè)信息，對(duì)產(chǎn)品的鑒別力也大大提高。顧客更具商業(yè)意識(shí)，對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望值變得比以前任何時(shí)候都高?！闭劦疆?dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境，張彬說(shuō)。
“鑒于這些變化，企業(yè)必須改變和消費(fèi)者的溝通方式。企業(yè)的市場(chǎng)品牌地位建立比以前任何時(shí)候都重要。因?yàn)橄M(fèi)者在做出消費(fèi)決策時(shí)，更多的是選擇品牌和相關(guān)的信息，從某種意義上講，消費(fèi)者選購(gòu)的是信息（品牌）而非產(chǎn)品?！?/p>
北汽福田的經(jīng)營(yíng)受到了更高層次的管理挑戰(zhàn)。投射到品牌領(lǐng)域，品牌的經(jīng)營(yíng)管理必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)主義方式和方法，進(jìn)一步以細(xì)分化、專(zhuān)業(yè)化、科學(xué)化的策略和作業(yè)來(lái)適應(yīng)新的全球化、信息化的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境?！捌髽I(yè)推動(dòng)、用戶推動(dòng)、社會(huì)推動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)推動(dòng)是北汽福田導(dǎo)入BIS的四大推力，也是品牌經(jīng)營(yíng)與管理的四大推力。”張彬總結(jié)說(shuō)。
北汽福田的BIS系統(tǒng)正是在這一背景下誕生的。
“BIS是北汽福田結(jié)合自己的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際，獨(dú)創(chuàng)的品牌價(jià)值經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略系統(tǒng)。它與企業(yè)界普遍采用的企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)即CIS（Company Indentity System）最大的區(qū)別，就是立足點(diǎn)由注重企業(yè)形象轉(zhuǎn)為建立品牌形象，由單一的企業(yè)形象認(rèn)知上升到品牌價(jià)值體驗(yàn)，更加體現(xiàn)了企業(yè)外部市場(chǎng)的品牌導(dǎo)向。CIS在中國(guó)已有二十多年的歷史，今天北汽福田導(dǎo)入BIS只不過(guò)是在CIS基礎(chǔ)上的進(jìn)一步深化擴(kuò)展和延伸。”張彬?qū)τ浾哒f(shuō)。
此后，從換標(biāo)、推行BIS系統(tǒng)、聘請(qǐng)孫海平為產(chǎn)品代言人、在德國(guó)歐曼ETX新車(chē)……品牌經(jīng)營(yíng)工作在北汽福田內(nèi)部成為一個(gè)緊鑼密鼓、從上到下、由內(nèi)而外、持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程。
部分具體舉措則被張彬描述為：設(shè)“品牌資產(chǎn)管理委員會(huì)”，最高領(lǐng)導(dǎo)是總經(jīng)理王金玉；品牌經(jīng)營(yíng)被細(xì)分為7個(gè)層次：品牌經(jīng)營(yíng)、品牌運(yùn)營(yíng)、品牌戰(zhàn)略、品牌策略、品牌營(yíng)銷(xiāo)、品牌傳播、品牌廣告；針對(duì)不同的下屬品牌和不同目標(biāo)受眾設(shè)計(jì)、運(yùn)用不同的手段和渠道傳播不同的信息等。
時(shí)至今日，BIS系統(tǒng)在北汽福田已經(jīng)日趨成熟，初步形成從內(nèi)部員工到合作伙伴、從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到最后的銷(xiāo)售服務(wù)等全價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，力求使每個(gè)單位、每個(gè)員工和每項(xiàng)工作都圍繞品牌經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和品牌價(jià)值提升進(jìn)行運(yùn)營(yíng)。圍繞品牌價(jià)值的提升以MI（品牌理念）、BI（品牌行為）、VI（品牌視覺(jué)感受）三大基本要素和DI（產(chǎn)品識(shí)別）、EI（品牌終端體驗(yàn)）、AI（品牌聲音識(shí)別）等應(yīng)用要素的全程價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)，構(gòu)成了北汽福田系統(tǒng)化與顧客全面溝通的360度立體溝通空間。
導(dǎo)入BIS系統(tǒng)之后，北汽福田的品牌價(jià)值每年都保持近20%的增長(zhǎng)。世界品牌實(shí)驗(yàn)室（WBL）和全球最具影響力的世界經(jīng)濟(jì)組織世界經(jīng)濟(jì)論壇（WEF）共同的“中國(guó)500最具價(jià)值品牌”排行榜，2006年北汽福田以139.68億元的品牌價(jià)值在汽車(chē)行業(yè)排名第四位，在排行榜中居42位。
以消費(fèi)者和市場(chǎng)為支點(diǎn)
將CIS調(diào)整為BIS，雖然只是一個(gè)字母的調(diào)整，但對(duì)北汽福田來(lái)講卻是一次理念的飛躍。
BIS戰(zhàn)略在國(guó)際知名企業(yè)的品牌運(yùn)營(yíng)中屢見(jiàn)成效，但用到中國(guó)本土企業(yè)身上能否成功，是每個(gè)企業(yè)關(guān)注的“焦點(diǎn)”。
網(wǎng)易創(chuàng)始人丁磊曾說(shuō)過(guò)：“技術(shù)是永遠(yuǎn)不需要消費(fèi)者知道的，他們需要知道的是產(chǎn)品的感受，滿足用戶和消費(fèi)者的期望就可以?！?/p>
這句話同樣適用于汽車(chē)產(chǎn)業(yè)。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，從市場(chǎng)策略與營(yíng)銷(xiāo)策略出發(fā)，無(wú)論是“拿來(lái)主義”還是“西學(xué)中用”，最終的結(jié)果還是要落實(shí)到市場(chǎng)上，落實(shí)到消費(fèi)者身上。
“將北汽福田的管理經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化與品牌的特質(zhì)以及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，并通過(guò)整合傳播手段的運(yùn)用，在消費(fèi)者心中建立北汽福田的產(chǎn)品功能價(jià)值和情感價(jià)值，形成綜合的良好感受和忠誠(chéng)，這是北汽福田品牌建設(shè)的核心?！睆埍蛘f(shuō)，北汽福田所形成的是有中國(guó)特色的BIS 戰(zhàn)略。
北汽福田BIS戰(zhàn)略所倡導(dǎo)的核心就是市場(chǎng)和顧客導(dǎo)向，確保消費(fèi)者在各個(gè)環(huán)節(jié)得到最大限度的滿足。比如，新車(chē)型的開(kāi)發(fā)首先要了解消費(fèi)者想要什么樣的車(chē)，而不是開(kāi)發(fā)之后再想辦法“推銷(xiāo)”出去；產(chǎn)品定價(jià)時(shí)首先考慮目標(biāo)消費(fèi)者是否接受這個(gè)價(jià)格，而不僅僅是計(jì)算自己的成本；渠道終端建設(shè)首先考慮的是消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的方便和體驗(yàn)，而不是其他因素；傳播時(shí)更是要想一想消費(fèi)者想“聽(tīng)”什么，而不是企業(yè)想“說(shuō)”什么……
在以上基本指導(dǎo)思想下，要做的工作就是全方位的、各環(huán)節(jié)的、全價(jià)值鏈地建立并長(zhǎng)期保持與顧客及公眾、各利益相關(guān)者的良好關(guān)系，使福田汽車(chē)及各子品牌在消費(fèi)者心中建立顯著的獨(dú)特個(gè)性。
“我們希望利用整合品牌傳播來(lái)與消費(fèi)者建立‘福田’穩(wěn)固忠誠(chéng)的品牌關(guān)系。其核心是必須將顧客放在第一位，也就是我們品牌理念中的‘為人’，否則就不能體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值。”
“我們下這么大的力氣搞BIS絕不是時(shí)髦管理，每個(gè)員工對(duì)BIS的定義和理解可能有所不同，但必須認(rèn)同的是：必須以顧客為中心來(lái)經(jīng)營(yíng)和管理好福田品牌，這才是北汽福田的最終價(jià)值和實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的根本?！睆埍驈?qiáng)調(diào)。
像經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品一樣經(jīng)營(yíng)品牌
“品牌不是策劃傳播出來(lái)的，而是經(jīng)營(yíng)來(lái)的。與國(guó)際公司相比，中國(guó)人從不缺天才的創(chuàng)意和點(diǎn)子，關(guān)鍵是缺乏品牌管理的系統(tǒng)和模板。北汽福田對(duì)品牌管理的態(tài)度，就是像打造實(shí)體汽車(chē)一樣打造品牌，要實(shí)現(xiàn)品牌與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的真正結(jié)合?！睆埍蛘f(shuō)。
在他的設(shè)計(jì)與推動(dòng)下，北汽福田開(kāi)始像生產(chǎn)汽車(chē)一樣生產(chǎn)品牌，將規(guī)劃設(shè)計(jì)分析視為研發(fā)，將基礎(chǔ)信息設(shè)計(jì)視為供應(yīng)鏈，將傳播應(yīng)用設(shè)計(jì)視為制造，將媒介傳播視為分銷(xiāo)，將傳播支持視為服務(wù)，將評(píng)估與評(píng)價(jià)視為信息反饋，六個(gè)環(huán)節(jié)統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一模板、統(tǒng)一評(píng)估、整合管理、整合作業(yè)。
在張彬看來(lái)，品牌與經(jīng)營(yíng)就像人的精神與肉體一樣密不可分，不能結(jié)合企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)工作，品牌就失去了活力。
比如北汽福田旗下的經(jīng)濟(jì)型輕卡時(shí)代汽車(chē)的整個(gè)車(chē)型設(shè)計(jì)就要與該產(chǎn)品品牌的風(fēng)格吻合，體現(xiàn)了皮實(shí)、耐用、經(jīng)濟(jì)及人性化特征。整個(gè)車(chē)的設(shè)計(jì)、材質(zhì)選擇都要按照以上品牌理念進(jìn)行打造，以消費(fèi)者為導(dǎo)向的品牌理念始終貫穿到時(shí)代輕卡從設(shè)計(jì)到制造、分銷(xiāo)、服務(wù)等各價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，同時(shí)把品牌價(jià)值各環(huán)節(jié)的要求落實(shí)到每個(gè)相關(guān)的組織和個(gè)人身上，實(shí)現(xiàn)了品牌的“生產(chǎn)線管理”。
正是這種品牌系統(tǒng)化管理，在輕卡領(lǐng)域，從高端歐馬可、中端奧鈴到經(jīng)濟(jì)型時(shí)代，通過(guò)三級(jí)產(chǎn)品細(xì)分和品牌定位，北汽福田的品牌戰(zhàn)略布局都已成熟完善。
張彬自信地說(shuō)：“不僅在無(wú)形價(jià)值鏈的經(jīng)營(yíng)上北汽福田有超前規(guī)劃，一個(gè)汽車(chē)新產(chǎn)品從雛形到成熟至少需要三年時(shí)間，在產(chǎn)品實(shí)體上，北汽福田基于對(duì)市場(chǎng)、對(duì)消費(fèi)者的深刻研究和了解的基礎(chǔ)上作出決策，我們?nèi)旰蟮漠a(chǎn)品現(xiàn)在都已規(guī)劃好了?！?/p>
北汽福田的成功，正是源于對(duì)品牌經(jīng)營(yíng)的高度重視和持之以恒地推動(dòng)，把品牌效應(yīng)發(fā)揮到最大，充分施展了品牌對(duì)消費(fèi)者的影響力。
“品牌現(xiàn)在已經(jīng)是我們血液里的一部分，已經(jīng)融入到了每一個(gè)員工的頭腦中，每個(gè)員工每天都在為品牌加分增值。”說(shuō)這句話時(shí)，張彬的目光中透出異樣的神采，仿佛眼前正浮現(xiàn)出宏偉的品牌圣殿。
張彬品牌語(yǔ)錄
要與顧客進(jìn)行品牌信息的雙向溝通，而非單向廣告?zhèn)鞑ァ?/p>
要從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)開(kāi)始即關(guān)注所有與顧客相關(guān)的品牌接觸點(diǎn)，而非僅僅是由媒介創(chuàng)造的接觸點(diǎn)。
要在累積福田統(tǒng)一品牌資產(chǎn)的原則下，用四大品牌去細(xì)分、瞄準(zhǔn)和創(chuàng)造差異化的產(chǎn)品品牌個(gè)性信息。
生產(chǎn)的終極目的不是生產(chǎn)汽車(chē)，而是生產(chǎn)一種價(jià)值，不僅帶給消費(fèi)者功能，而且?guī)Ыo消費(fèi)者一種特殊的心理感受。
品牌好比是在消費(fèi)者心目中建立的存款賬戶，如果企業(yè)在消費(fèi)者心中的“存款”太少了，未來(lái)一旦有個(gè)風(fēng)吹草動(dòng)，企業(yè)的形象就可能大打折扣，甚至不堪一擊。
管理品牌的過(guò)程，是把品牌當(dāng)成“產(chǎn)品”的經(jīng)營(yíng)和管理的過(guò)程，也是管理創(chuàng)造和維持品牌與顧客關(guān)系的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程要以規(guī)范的管理流程和價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)來(lái)保障。
營(yíng)銷(xiāo)、品牌、傳播是相等的詞匯。營(yíng)銷(xiāo)的最高境界就是建立超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化的品牌，品牌的建立要靠產(chǎn)品的實(shí)體功能支持和讓消費(fèi)者認(rèn)知到的傳播支持，所以某種意義上說(shuō)品牌即營(yíng)銷(xiāo)即傳播。
嘉賓介紹：
曾祥文，美國(guó)科特勒咨詢集團(tuán)高級(jí)顧問(wèn)，曾任廣東水井坊、中國(guó)華潤(rùn)啤酒、煙臺(tái)長(zhǎng)城葡萄酒、中儲(chǔ)糧公司等企業(yè)顧問(wèn)，擅長(zhǎng)于品牌戰(zhàn)略和終端戰(zhàn)略。現(xiàn)任五糧液元曲添福全國(guó)運(yùn)營(yíng)中心市場(chǎng)總監(jiān)。
五糧液在經(jīng)歷一段“瘦身”之后，又在發(fā)展品牌運(yùn)營(yíng)商了。這是在糾正瘦身過(guò)度的失誤？還是在限制三公消費(fèi)、行業(yè)整體受挫的環(huán)境下的權(quán)宜之計(jì)？還是另有深意？
《酒業(yè)總裁參考》：之前，您一直擁護(hù)名酒的瘦身，但怎么看待五糧液瘦身之后又重新發(fā)展品牌運(yùn)營(yíng)商？2012年白酒行業(yè)流年不利，五糧液2013年的計(jì)劃卻是逆風(fēng)增長(zhǎng)30%；放開(kāi)品牌運(yùn)營(yíng)商，是否為追求增長(zhǎng)30%的短期目標(biāo)的權(quán)宜之計(jì)？
曾祥文：
五糧液的瘦身計(jì)劃是對(duì)的，這一輪的放開(kāi)也是對(duì)的，而且，兩者不是失誤與糾正的關(guān)系，而是吐故與納新的關(guān)系。
因?yàn)?，瘦身?jì)劃所砍掉的品牌運(yùn)營(yíng)商，與本輪想發(fā)展的品牌運(yùn)營(yíng)商，不是一回事，名相如而實(shí)不相如。
以前的買(mǎi)斷商發(fā)展，有些機(jī)會(huì)主義因素，許多品牌過(guò)度接近母品牌，對(duì)母品牌的透支較大；對(duì)品牌運(yùn)營(yíng)商的品牌戰(zhàn)略缺乏系統(tǒng)管理，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)商之間過(guò)度地互相競(jìng)爭(zhēng)，
瘦身是為了減少內(nèi)耗、保護(hù)母品牌。
而這一輪的品牌買(mǎi)斷，是在集團(tuán)品牌戰(zhàn)略比較清晰的前提下，凝聚優(yōu)質(zhì)的運(yùn)營(yíng)商資源、向外競(jìng)爭(zhēng)、向外發(fā)力。各個(gè)買(mǎi)斷品牌，都要求有獨(dú)立的品牌內(nèi)涵，在母品牌的基礎(chǔ)之上、市場(chǎng)之外給消費(fèi)者創(chuàng)造新的價(jià)值，不是透支母品牌的市場(chǎng)資源。
象這樣發(fā)展品牌運(yùn)營(yíng)商，就能凝聚更多的市場(chǎng)資源、擴(kuò)大銷(xiāo)售規(guī)模。
也就是說(shuō)，這一輪的品牌買(mǎi)斷，主要是為了爭(zhēng)奪其他酒廠的市場(chǎng)，不是增加內(nèi)耗。
所以，瘦身與發(fā)展運(yùn)營(yíng)商，看似矛盾，其實(shí)不僅不矛盾，而且還相輔相成：送走了該走的，空間更大了，可以迎來(lái)更多該來(lái)的。
五糧液受益于品牌運(yùn)營(yíng)商，有些酒廠卻沒(méi)有得到太大的好處，反而留下了后遺癥，原因是什么？
原因在于酒廠有沒(méi)有品牌運(yùn)營(yíng)商戰(zhàn)略。
如果是機(jī)會(huì)主義地發(fā)展運(yùn)營(yíng)商，容易碰到投機(jī)者。
這些投機(jī)者，就是沖著名酒本身的市場(chǎng)號(hào)召力而去的。它們沒(méi)有個(gè)性化的品牌價(jià)值。
資金實(shí)力較強(qiáng)、運(yùn)營(yíng)能力較強(qiáng)的投機(jī)者，品牌定位是跟著母品牌走，子品牌與母品牌越親切越好；母品牌是五糧液，子品牌最好就是精裝五糧液、精釀五糧液，名字比五糧液氣派、銷(xiāo)售價(jià)格還能比五糧液便宜點(diǎn)。然后廣泛傳播，影響母品牌的價(jià)值。
五糧液黃金酒、茅臺(tái)白金酒，都屬于對(duì)母品牌投資較大的。如果酒廠自身的品牌沒(méi)有五糧液、茅臺(tái)這樣的消費(fèi)者信任度，而黃金酒、白金酒這樣的運(yùn)營(yíng)商較多，酒廠就必然得不償失。
資金實(shí)力弱或運(yùn)營(yíng)能力弱的投資者，沒(méi)有做市場(chǎng)、做品牌的團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有相應(yīng)的資金。就那么三五個(gè)人守在廠里做“公關(guān)”。守名酒之株、待經(jīng)銷(xiāo)商之兔，利用名酒廠的市場(chǎng)號(hào)召力而“就地加價(jià)轉(zhuǎn)手倒賣(mài)”。
它們對(duì)于酒廠，也是弊大于利的。 如果酒廠事先沒(méi)有清晰的運(yùn)營(yíng)商開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，所獲得的運(yùn)營(yíng)商都是機(jī)會(huì)主義者，這樣，酒廠就只能自咽苦果了。
怎樣制訂品牌運(yùn)營(yíng)商戰(zhàn)略，以保證品牌買(mǎi)斷商，能給母品牌增添價(jià)值，而向外發(fā)力地競(jìng)爭(zhēng)？
我們注意到，2012年以來(lái)，五糧液發(fā)展品牌運(yùn)營(yíng)商，有三個(gè)變化，這三個(gè)變化，都是促使買(mǎi)斷品牌形成獨(dú)立的品牌價(jià)值、爭(zhēng)奪外部市場(chǎng)份額的。
五糧液的這三個(gè)做法，對(duì)所有酒廠制訂品牌運(yùn)營(yíng)商戰(zhàn)略，都是有借鑒意義的。
一是嚴(yán)格界定包裝成本、酒體成本、市場(chǎng)價(jià)格三者之間的關(guān)系。這就要求運(yùn)營(yíng)商利用五糧液的酒體優(yōu)勢(shì)，給消費(fèi)者真實(shí)的價(jià)值。用品名、白裝來(lái)糊弄消費(fèi)者、透支五糧液的品牌力，將越來(lái)越少了。
二是合作門(mén)檻提高，迫使運(yùn)營(yíng)商大幅度提高品牌經(jīng)營(yíng)能力。每個(gè)條碼年銷(xiāo)售500萬(wàn)的起點(diǎn)任務(wù)，高額的銷(xiāo)量保證金額度，迫使運(yùn)營(yíng)商認(rèn)真做品牌、做市場(chǎng)，不能簡(jiǎn)單地跟隨五糧液了。
如果五糧液的政策能堅(jiān)決落實(shí)，每個(gè)運(yùn)營(yíng)商的市場(chǎng)銷(xiāo)售不到5000萬(wàn)就不能盈虧平衡。
我們看到，去年以來(lái)，一些傳統(tǒng)的、以透支品牌為生的運(yùn)營(yíng)商，感到了銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的壓力，開(kāi)始物色職業(yè)經(jīng)理人、組建團(tuán)隊(duì)、深耕市場(chǎng)了。他們要轉(zhuǎn)型。
如果不達(dá)標(biāo)，商家損失就大。
三是對(duì)買(mǎi)斷品牌的管理，開(kāi)始深入。五糧液以前是貿(mào)易式，你拿錢(qián)、我開(kāi)發(fā)品牌、然后賣(mài)給你，合作模式簡(jiǎn)單，只有金六福、五糧春等少數(shù)運(yùn)營(yíng)商崛起。從2012年開(kāi)始，五糧液關(guān)心每個(gè)買(mǎi)斷商的具體經(jīng)營(yíng)，買(mǎi)斷品牌的市場(chǎng)定位、品牌架構(gòu)、品牌年度推廣費(fèi)用、品牌成長(zhǎng)規(guī)劃，都要事先送酒廠審核。包裝、品名“長(zhǎng)得像五糧液的”，一律不許通過(guò)，內(nèi)部也要求外形區(qū)隔、都要有自己的品牌價(jià)值、去爭(zhēng)奪其他企業(yè)的市場(chǎng)。酒廠聘請(qǐng)高手，組建了專(zhuān)門(mén)的班子，監(jiān)督、服務(wù)于各個(gè)運(yùn)營(yíng)商。
五糧液的這三個(gè)政策，將引發(fā)三個(gè)結(jié)果：
一是新進(jìn)入的買(mǎi)斷商，質(zhì)量提高。無(wú)論是資本，還是品牌運(yùn)營(yíng)能力，都必須達(dá)標(biāo)。
二是迫使原有的較差的運(yùn)營(yíng)商，把品牌讓出來(lái)，引進(jìn)新的團(tuán)隊(duì)、資本，重新整合。
三是品牌運(yùn)營(yíng)商對(duì)外發(fā)力，爭(zhēng)奪其他酒廠的市場(chǎng)，而不是互相混淆、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。
今年限制三公，五糧液卻要求增長(zhǎng)30%。它的底氣之一，就是來(lái)自運(yùn)營(yíng)商結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、質(zhì)量的提升，迫使老的運(yùn)營(yíng)商提高市場(chǎng)化能力，抬高新運(yùn)營(yíng)商的進(jìn)入門(mén)檻，整體規(guī)劃品牌的合力。
《酒業(yè)總裁參考》：在去年1218五糧液經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì)上，我發(fā)現(xiàn)五糧液獲獎(jiǎng)名單，曾經(jīng)的明星酒商大多都排名靠后了。這也說(shuō)明以五糧液為首的名酒企業(yè)，運(yùn)營(yíng)商的結(jié)構(gòu)，的確發(fā)生了深刻變化。
一些酒廠由于機(jī)會(huì)主義地發(fā)展運(yùn)營(yíng)商，導(dǎo)致廠弱商強(qiáng)，很想通過(guò)自己做市場(chǎng)來(lái)擺脫不利的位置。他們自己成立辦事處、分公司，發(fā)展專(zhuān)賣(mài)連鎖。你認(rèn)為，這樣做，前景怎樣？
我有三個(gè)觀點(diǎn)。
一是必須改變這種格局，而且解決的越晚、后遺癥越大。
銷(xiāo)售嚴(yán)重依賴運(yùn)營(yíng)商的酒廠，酒廠的今天是保本薄利；明天，隨著品牌運(yùn)營(yíng)商越來(lái)越強(qiáng)，留給酒廠的市場(chǎng)空間越來(lái)越小、市場(chǎng)門(mén)檻越來(lái)越高；運(yùn)營(yíng)商規(guī)模越大、對(duì)酒廠生產(chǎn)規(guī)模的拉動(dòng)力越大，生產(chǎn)規(guī)模越大、對(duì)運(yùn)營(yíng)商的依賴度越大，撕破臉、自己做市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)越大。
如果不改革，則一直薄利，而且利潤(rùn)用于擴(kuò)大產(chǎn)能，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大
二是要具備改革的籌碼：創(chuàng)新價(jià)值。
如果你對(duì)運(yùn)營(yíng)商的價(jià)值，還停留在產(chǎn)品供應(yīng)階段，那么，你脫下這雙使你疲憊至死的紅舞鞋，則立即丟掉市場(chǎng)，如全興大曲丟掉東北、華北，一蹶不振；如太白丟掉陜西，經(jīng)銷(xiāo)商、運(yùn)營(yíng)商大舉投靠西鳳酒、成全了西鳳毀滅了自己。
改革是酒廠增加利潤(rùn)、走出惡性循環(huán)的必經(jīng)之路。
但是，我們反對(duì)“因?yàn)槲覀儧](méi)有利潤(rùn)、所以我們要提價(jià)”，反對(duì)“因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)商賺得太多，所以我們要提價(jià)”。
以嫉妒、以紅眼病的心態(tài)，去改變廠弱商強(qiáng)的利益格局、利益機(jī)制，來(lái)設(shè)計(jì)合作模式，就會(huì)兩敗俱傷。
關(guān)鍵不是你想選擇什么模式，而是什么模式更能創(chuàng)造價(jià)值?！∪遣恢鲝堊约航ㄞk事處、專(zhuān)賣(mài)店。 廠弱商強(qiáng)，是一個(gè)結(jié)果，它的原因是，酒廠的品牌號(hào)召力不足、品牌運(yùn)營(yíng)能力不足。不是由于運(yùn)營(yíng)商的人品或其他什么問(wèn)題。 酒廠的核心工作是塑造品牌。如果品牌塑造成功，即使自己不去運(yùn)營(yíng)品牌，運(yùn)營(yíng)商也會(huì)讓出足夠的利潤(rùn)空間給酒廠，否則酒廠另外找人、一點(diǎn)也不難。 如果酒廠沒(méi)有成功地塑造品牌，自己獨(dú)立做市場(chǎng)，自身的品牌運(yùn)營(yíng)能力未必強(qiáng)過(guò)運(yùn)營(yíng)商。在運(yùn)營(yíng)能力不足的背景下自己運(yùn)營(yíng)、勢(shì)必?cái)U(kuò)大虧損；擴(kuò)大虧損的同時(shí)還加深運(yùn)營(yíng)商的戒備，兩面不討好。
行業(yè)格局的趨勢(shì)是專(zhuān)業(yè)分工，進(jìn)一步細(xì)化分工。
并不是非要自己組建業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、自己開(kāi)專(zhuān)賣(mài)店。
這些都不重要。
關(guān)鍵是提高自己的品牌對(duì)消費(fèi)者的號(hào)召力，并保護(hù)它。
五糧液、瀘州老窖等企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)商的經(jīng)驗(yàn)，哪些是具有普遍意義的？
瀘州老窖、五糧液等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)中，很多是具有普遍意義的，例如“價(jià)值量管理”。酒體價(jià)格、包裝成本、零售價(jià)格三者之間要做價(jià)值評(píng)估，三者要“價(jià)值量相當(dāng)”。瀘州老窖的酒體與包裝之比例是不得超過(guò)1:1.8，五糧液是不得超過(guò)1：1.2。也就是說(shuō)1元的酒體，包裝不得超過(guò)1.2元。
這對(duì)保護(hù)母品牌、對(duì)營(yíng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，都有好處。這也才是負(fù)責(zé)任的企業(yè)所為。
很差的酒體、豪華包裝、很便宜的價(jià)格，僅僅以迎合消費(fèi)者的虛榮心來(lái)賣(mài)酒，是不能持久的。從營(yíng)銷(xiāo)的角度看，迎合消費(fèi)者的虛榮心本身沒(méi)有錯(cuò)，但要有真實(shí)的價(jià)值，不能虛擬。 包裝是消費(fèi)者價(jià)值的指示器。就像路牌--什么包裝，預(yù)示里面是什么酒體，然后傳遞品牌的整體價(jià)值。用一個(gè)詞來(lái)講，就是必須要?dú)w位。消費(fèi)者的歸到消費(fèi)者，包裝的歸到真正的包裝， 營(yíng)銷(xiāo)的要做市場(chǎng)，品牌也必須去做品牌。
象“價(jià)值量管理”這樣有助于維護(hù)消費(fèi)者信任的措施，都該學(xué)習(xí)。
2012年以來(lái)的行業(yè)環(huán)境變化，對(duì)品牌運(yùn)營(yíng)商和職業(yè)經(jīng)理人都是利大于弊嗎？
當(dāng)然是利大于弊的。
減少了政府采購(gòu)，限制三公消費(fèi)，酒廠靠關(guān)系賺錢(qián)沒(méi)那么容易了，就得放低身段，發(fā)展品牌運(yùn)營(yíng)商。
于是，資金實(shí)力、經(jīng)營(yíng)能力合格的品牌運(yùn)營(yíng)商，獲得品牌的機(jī)會(huì)，就增加了。
無(wú)論是新的運(yùn)營(yíng)商、還是老的運(yùn)營(yíng)商，都不能指望透支母品牌而盈利了。肩負(fù)了銷(xiāo)售額的壓力，就得尋找職業(yè)經(jīng)理人合作。
這樣，縮小了“關(guān)系銷(xiāo)售者”的舞臺(tái)，擴(kuò)大了職業(yè)經(jīng)理人的平臺(tái)。
酒廠之間的競(jìng)爭(zhēng)要素中，對(duì)品牌運(yùn)營(yíng)商的凝聚力、服務(wù)力，權(quán)重將越來(lái)越大。
《酒業(yè)總裁參考》：您似乎很看重要酒廠的副牌表現(xiàn)和其營(yíng)運(yùn)商的狀態(tài)，這是判斷一個(gè)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r非常重要的指標(biāo)嗎？業(yè)界似乎主要看的是主品牌的品牌力。
曾祥文：如果僅僅看主品牌的市場(chǎng)占有率、品牌溢價(jià)能力，就認(rèn)為這家企業(yè)的品牌力很強(qiáng)，是有問(wèn)題的。
政府是最大的消費(fèi)者，這是中國(guó)的基本國(guó)情。在這個(gè)國(guó)情下，銷(xiāo)量、市場(chǎng)占有率、品牌溢價(jià)能力，這些指標(biāo)，政治性的因素起了很大作用。而政治性因素都是臨時(shí)性的，不具有可持續(xù)性，因此，說(shuō)明不了品牌力。
酒廠對(duì)品牌運(yùn)營(yíng)商的號(hào)召力，酒廠副品牌對(duì)消費(fèi)者的號(hào)召力，是更加重要的尺子。優(yōu)秀的品牌運(yùn)營(yíng)商愿意加盟，消費(fèi)者信任酒廠的副品牌，都體現(xiàn)了消費(fèi)者對(duì)酒廠“企業(yè)道德形象、企業(yè)質(zhì)量形象”的聯(lián)想。
如果對(duì)企業(yè)的聯(lián)想不佳、或不清晰，購(gòu)買(mǎi)副品牌就較少。即使主品牌銷(xiāo)量較大，也可能是政治性原因，而非消費(fèi)者的品牌信任。
以茅臺(tái)、五糧液兩個(gè)企業(yè)舉例，兩個(gè)企業(yè)的主品牌，品牌議價(jià)能力和銷(xiāo)售額都是此消彼長(zhǎng)、各領(lǐng)若干年，每次消長(zhǎng)都與政府采購(gòu)有關(guān)，不能說(shuō)明品牌力的變化。
只有從消費(fèi)者對(duì)副牌的態(tài)度看，才知道五糧液的品牌力一直就比茅臺(tái)更強(qiáng)。
五糧液的五糧春、五糧醇等產(chǎn)品銷(xiāo)售很好，在一些區(qū)域市場(chǎng)占有率很高。這是副品牌的“自然銷(xiāo)售力”。
毫無(wú)疑問(wèn)，3G的到來(lái)會(huì)給國(guó)內(nèi)移動(dòng)通信市場(chǎng)帶來(lái)翻天覆地的變化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將更為激烈?？释@取更大市場(chǎng)份額的新入者與現(xiàn)有市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)企業(yè)都面臨著3G業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)成功與失敗的挑戰(zhàn)。因此，國(guó)內(nèi)電信運(yùn)營(yíng)商應(yīng)及時(shí)根據(jù)對(duì)環(huán)境及其變化的判斷，結(jié)合自身不同的內(nèi)部資源和能力，形成各自的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：這其中可以包括投資建網(wǎng)策略，采用何種經(jīng)營(yíng)模式，產(chǎn)業(yè)鏈如何整合等，也可以細(xì)致到如何細(xì)分市場(chǎng)，產(chǎn)品如何定位，采用何種定價(jià)策略，渠道如何改進(jìn)等。
以細(xì)分用戶市場(chǎng)為基礎(chǔ)打造差異化品牌
從市場(chǎng)角度來(lái)看，3G與2G最大的不同在于3G主要是對(duì)現(xiàn)有移動(dòng)通信存量市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)，所以說(shuō)市場(chǎng)細(xì)分是3G發(fā)展的關(guān)鍵。電信運(yùn)營(yíng)商只有抓準(zhǔn)重點(diǎn)目標(biāo)用戶群，才能從3G時(shí)代一開(kāi)始就占據(jù)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)地位。筆者認(rèn)為，現(xiàn)有移動(dòng)通信市場(chǎng)可以通過(guò)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個(gè)層次來(lái)進(jìn)行細(xì)分。
1．以戰(zhàn)略市場(chǎng)細(xì)分為基礎(chǔ)的差異化品牌策略
戰(zhàn)略劃分是在對(duì)整個(gè)移動(dòng)通信市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)基礎(chǔ)上把市場(chǎng)劃分為具有鮮明發(fā)展方向的用戶群體，從而有利于運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行用戶品牌規(guī)劃?；诖嗽瓌t，可從語(yǔ)音業(yè)務(wù)支出和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)支出兩個(gè)維度將市場(chǎng)分為三大類(lèi)戰(zhàn)略用戶市場(chǎng)，分別是語(yǔ)音用戶（以語(yǔ)音業(yè)務(wù)需求為主的中低端用戶）、數(shù)據(jù)用戶（以數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)需求為主的中低端用戶）、高端用戶（ARPU不低于150元的中高端用戶）。
語(yǔ)音用戶的品牌應(yīng)擺脫低端形象，充分利用人們對(duì)家庭的依賴感和親切感，著力營(yíng)造家庭、溫暖、實(shí)惠和用心服務(wù)的品牌內(nèi)涵。建議突破移動(dòng)通信概念，整合互聯(lián)網(wǎng)、固定電話等多種資源，用全方位的個(gè)人和家庭通信解決方案，打造強(qiáng)勢(shì)用戶品牌。
數(shù)據(jù)用戶的品牌建設(shè)對(duì)于3G新入者（如中國(guó)電信、網(wǎng)通等）將面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)，除了要自身品牌定位精準(zhǔn)之外，還要充分考慮與現(xiàn)有中國(guó)移動(dòng)“動(dòng)感地帶”，中國(guó)聯(lián)通“UP新勢(shì)力”等既有數(shù)據(jù)用戶品牌的差異性。建議從擴(kuò)大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)用戶群范圍，如將數(shù)據(jù)用戶年齡定位靠近25~30歲，品牌內(nèi)涵較“動(dòng)感地帶”等更偏成熟化以及重視對(duì)社會(huì)價(jià)值的追求，從而打造健康、積極的品牌形象來(lái)服務(wù)于3G數(shù)據(jù)用戶群體。
高端用戶的品牌建設(shè)屬于高收益和高風(fēng)險(xiǎn)并存，特別是3G新入者，是否確定以高端為主打市場(chǎng)和是否做高端用戶品牌將首先取決于自身3G網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)能否滿足高端用戶群體對(duì)于高質(zhì)量的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)需求。若盲目追求高端，忽視因準(zhǔn)備不足而帶來(lái)的負(fù)面影響，必然會(huì)造成自身企業(yè)形象的巨大損害。
2．以戰(zhàn)術(shù)市場(chǎng)細(xì)分為基礎(chǔ)的差異化營(yíng)銷(xiāo)策略
戰(zhàn)術(shù)細(xì)分是按用戶需求特征的差異性把目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分成個(gè)性鮮明的典型市場(chǎng)，有利于電信運(yùn)營(yíng)商在各戰(zhàn)術(shù)細(xì)分市場(chǎng)上有針對(duì)性地開(kāi)展差異化營(yíng)銷(xiāo)，爭(zhēng)奪3G用戶。
比如對(duì)中學(xué)生群體應(yīng)更注重時(shí)尚性數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)應(yīng)用，提供諸如在線游戲、收看電視節(jié)目、電影點(diǎn)播、學(xué)習(xí)、圖片下載等新業(yè)務(wù)，提供的手機(jī)終端應(yīng)更為便宜，更炫，款式上要盡量活潑小巧，并結(jié)合家庭組合套餐、捆綁業(yè)務(wù)以及移動(dòng)定位等。如SKT針對(duì)13～18歲的中學(xué)生群體推出了TTL Ting品牌，以經(jīng)濟(jì)資費(fèi)和年輕人喜愛(ài)的娛樂(lè)服務(wù)為主要特色。
對(duì)大學(xué)生群體則以時(shí)尚性和個(gè)性化數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)應(yīng)用為主，提供如在線游戲、收看電視節(jié)目、電子郵箱、電影點(diǎn)播等數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，并廣泛利用各種教育資源，通過(guò)合作的方式，開(kāi)展多種形式的校內(nèi)外促銷(xiāo)推廣活動(dòng)。如SKT針對(duì)大學(xué)生和即將進(jìn)入社會(huì)的年輕人推出的TTL品牌，提供娛樂(lè)折扣、文化信息共享等特色服務(wù)。
對(duì)老年人群體應(yīng)以接聽(tīng)包月、親情號(hào)碼、后付費(fèi)等多種方式降低用戶通信費(fèi)用支出，并提供統(tǒng)一支付、捆綁套餐以及家庭護(hù)理、安全、醫(yī)療等多方面的數(shù)據(jù)增值服務(wù)，來(lái)吸引中老年群體的關(guān)注。如KTF推出的Hyo（孝）是專(zhuān)門(mén)面向老年人群體的品牌。
對(duì)企業(yè)高管群體應(yīng)充分考慮到3G初期網(wǎng)絡(luò)建設(shè)情況。新入者（如中國(guó)電信）應(yīng)利用直銷(xiāo)客戶經(jīng)理有針對(duì)性地發(fā)展高端用戶，盡可能將用戶限于低漫游需求群體，采取高質(zhì)服務(wù)、低調(diào)推廣的策略，并提供移動(dòng)辦公、移動(dòng)商務(wù)以及移動(dòng)娛樂(lè)等多種數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)服務(wù)包。
有效的用戶市場(chǎng)細(xì)分是發(fā)展3G業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，其中戰(zhàn)略細(xì)分可以指導(dǎo)運(yùn)營(yíng)商建設(shè)適應(yīng)3G業(yè)務(wù)發(fā)展的組織架構(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)渠道以及品牌體系，為其穩(wěn)定發(fā)展提供長(zhǎng)期保證；而戰(zhàn)術(shù)細(xì)分可以讓運(yùn)營(yíng)商靈活調(diào)整3G業(yè)務(wù)市場(chǎng)重心，為開(kāi)展高效的營(yíng)銷(xiāo)策劃提供有利支撐。
以客戶為中心的3G業(yè)務(wù)規(guī)劃
語(yǔ)音業(yè)務(wù)需求仍將是3G啟動(dòng)初期的市場(chǎng)立足點(diǎn)。
從目前國(guó)內(nèi)移動(dòng)通信市場(chǎng)的發(fā)展情況來(lái)看，語(yǔ)音業(yè)務(wù)需求仍將是3G啟動(dòng)初期的市場(chǎng)立足點(diǎn)。首先，3G在提供語(yǔ)音業(yè)務(wù)上的性價(jià)比相對(duì)2G有明顯優(yōu)勢(shì)，且移動(dòng)語(yǔ)音市場(chǎng)仍有巨大的增量空間；其次，國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入比重逐年提高，但在短期內(nèi)仍很難與語(yǔ)音業(yè)務(wù)收入相比。所以，語(yǔ)音業(yè)務(wù)仍將是電信運(yùn)營(yíng)商發(fā)展3G初期的市場(chǎng)立足點(diǎn)。
從運(yùn)營(yíng)商運(yùn)營(yíng)角度來(lái)看，初期市場(chǎng)拓展以移動(dòng)語(yǔ)音業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)也比較符合3G網(wǎng)絡(luò)技術(shù)特點(diǎn)。由于3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)一般應(yīng)遵循“先覆蓋后容量”的策略，而3G在承載數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)時(shí)也會(huì)出現(xiàn)明顯的“呼吸效應(yīng)”，即網(wǎng)絡(luò)承載數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)時(shí)的覆蓋范圍會(huì)減小，使得初期3G網(wǎng)絡(luò)在開(kāi)展大流量數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)時(shí)受到制約，而更加適合開(kāi)展移動(dòng)語(yǔ)音業(yè)務(wù)。
所以說(shuō)，3G初期將語(yǔ)音業(yè)務(wù)視為市場(chǎng)發(fā)展的重點(diǎn)，符合國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)的實(shí)際情況與運(yùn)營(yíng)商自身能力。以中國(guó)電信為例，應(yīng)該在3G初期更注重兩個(gè)方面：
加快傳統(tǒng)固話語(yǔ)音業(yè)務(wù)向3G的遷移。面臨著固話用戶和收入的加速流失，中國(guó)電信應(yīng)從一味的“保存激增”的泥潭中走出來(lái)，主動(dòng)向個(gè)人用戶提供滿足固定、移動(dòng)無(wú)縫切換的FMC語(yǔ)音業(yè)務(wù)，類(lèi)似于英國(guó)電信提供給個(gè)人用戶的“Blue Phone”業(yè)務(wù)。
有效推動(dòng)現(xiàn)有小靈通用戶向3G網(wǎng)絡(luò)遷移。中國(guó)電信已經(jīng)發(fā)展了近8000萬(wàn)的小靈通用戶，盡管其中有相當(dāng)部分都屬于低端用戶群體，但不乏對(duì)3G業(yè)務(wù)有需求的潛力用戶群，而他們恰好能夠成為3G業(yè)務(wù)的初期體驗(yàn)者和引導(dǎo)者。提供網(wǎng)內(nèi)號(hào)碼攜帶、發(fā)展融合語(yǔ)音業(yè)務(wù)、實(shí)行資費(fèi)捆綁、定制終端補(bǔ)貼以及精確化營(yíng)銷(xiāo)都是有效遷移小靈通用戶的方法。
3G數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵是市場(chǎng)細(xì)分、客戶體驗(yàn)、引導(dǎo)潮流和合作伙伴的聯(lián)動(dòng)。
在3G發(fā)展初期，與提高整體業(yè)務(wù)收入相比，3G數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)更多是增加客戶黏性、提高市場(chǎng)門(mén)檻的重要手段。但從長(zhǎng)期而言，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)將成為3G的精髓和靈魂，并且只有通過(guò)與市場(chǎng)細(xì)分、客戶體驗(yàn)、引導(dǎo)潮流和合作伙伴的聯(lián)動(dòng)，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)才能真正繁榮并實(shí)現(xiàn)其市場(chǎng)價(jià)值。
3G通過(guò)大量豐富的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)應(yīng)用來(lái)適應(yīng)不同的用戶需求。運(yùn)營(yíng)商應(yīng)加強(qiáng)對(duì)客戶市場(chǎng)的有效細(xì)分，來(lái)滿足重點(diǎn)用戶群體的差異化需求，推動(dòng)3G數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。例如，針對(duì)追求時(shí)尚、潮流的大學(xué)生群體，運(yùn)營(yíng)商應(yīng)該重點(diǎn)發(fā)展移動(dòng)娛樂(lè)類(lèi)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，主推大學(xué)生群體所喜聞樂(lè)見(jiàn)的音樂(lè)、體育類(lèi)視頻流媒體，凸顯其細(xì)分市場(chǎng)的差異化特性。
3G數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的需求是基于體驗(yàn)的、高層次、高彈性的需求，而需求的核心正是良好的體驗(yàn)。運(yùn)營(yíng)商應(yīng)通過(guò)與最終用戶的互動(dòng)，使用戶逐漸養(yǎng)成習(xí)慣，并從中不斷發(fā)掘新需求和拓展3G業(yè)務(wù)。香港電信盈科在最初進(jìn)入3G時(shí)，就推出了“3G優(yōu)先試”計(jì)劃，以超低甚至免費(fèi)的方式為用戶提供體驗(yàn)3G高質(zhì)低價(jià)語(yǔ)音業(yè)務(wù)以及豐富數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，盈科PCCW也因此獲得了超過(guò)10萬(wàn)的3G前期用戶群。
移動(dòng)通信技術(shù)的高速發(fā)展使電信已逐步發(fā)展成為一個(gè)具有潮流消費(fèi)特點(diǎn)的領(lǐng)域，并形成一種個(gè)性特色的消費(fèi)文化。這種消費(fèi)潮流可以在心理上激發(fā)大眾的需求，產(chǎn)生很強(qiáng)的需求倍增效應(yīng)，是3G業(yè)務(wù)的重要市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)力。但關(guān)鍵是如何引導(dǎo)和把握大眾消費(fèi)潮流。首先運(yùn)營(yíng)商須要具有較強(qiáng)的創(chuàng)新能力和對(duì)消費(fèi)心理的把握能力，利用豐富的3G數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)應(yīng)用將提供運(yùn)營(yíng)商提高新業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力和滿足用戶消費(fèi)需求契機(jī)；其次須將引導(dǎo)共性的消費(fèi)時(shí)尚與創(chuàng)造個(gè)性的消費(fèi)服務(wù)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，如在3G終端的功能、款式、品牌、應(yīng)用上及時(shí)塑造起時(shí)尚消費(fèi)觀念；在服務(wù)方式、服務(wù)形象、服務(wù)內(nèi)容方面建立一整套特色消費(fèi)機(jī)制等，來(lái)真正引導(dǎo)消費(fèi)潮流的更迭。
3G運(yùn)營(yíng)的平臺(tái)和業(yè)務(wù)呈現(xiàn)的分離特性，將使運(yùn)營(yíng)商面對(duì)不同的價(jià)值鏈伙伴――普通用戶和增值服務(wù)提供商，同時(shí)設(shè)備制造商也將逐步介入整個(gè)運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)中，使得電信產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的調(diào)控和協(xié)作復(fù)雜度大大增加。所以盡快實(shí)現(xiàn)與合作伙伴的良好互動(dòng)也是3G數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵。
在3G發(fā)展初期應(yīng)建立以客戶為中心的3G業(yè)務(wù)規(guī)劃。
3G業(yè)務(wù)不是孤立存在的，是對(duì)2G/2．5G的延續(xù)和提升。建議在3G發(fā)展初期，電信運(yùn)營(yíng)商應(yīng)建立以客戶為中心的3G業(yè)務(wù)規(guī)劃，包括以下兩方面內(nèi)容：
遷移“基本”語(yǔ)音業(yè)務(wù)――首先得確保滿足客戶在3G網(wǎng)絡(luò)中的基本通信需求，把語(yǔ)音類(lèi)、短信等小文本信息類(lèi)業(yè)務(wù)遷移至3G網(wǎng)絡(luò)中使用，確保服務(wù)質(zhì)量不低于2G/2．5G。
突出“增值”數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)――讓增值數(shù)據(jù)產(chǎn)品成為3G成長(zhǎng)引擎。對(duì)音樂(lè)、上網(wǎng)、游戲以及多媒體短信等已有的2G和2．5G增值產(chǎn)品在遷移過(guò)程中，因網(wǎng)絡(luò)承載的優(yōu)化，可進(jìn)行進(jìn)一步挖掘，以改善用戶體驗(yàn)，并突出互動(dòng)多媒體的鮮明內(nèi)容，將可視電話、視頻流媒體等大文本多媒體服務(wù)視作3G的旗艦產(chǎn)品，以3G網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，全面提升用戶感受，打造強(qiáng)勢(shì)“手機(jī)媒體”。
以體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)為核心的3G精益運(yùn)營(yíng)模式
3G時(shí)代的市場(chǎng)需求模式將發(fā)生根本的變化，給電信運(yùn)營(yíng)帶來(lái)新的挑戰(zhàn)。在3G時(shí)代，市場(chǎng)關(guān)注的將不再是業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)，而是更聚焦于內(nèi)容、應(yīng)用和體驗(yàn)效果?？梢赃@么說(shuō)，電信的體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)即將來(lái)臨！在體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)背景下，市場(chǎng)所迸發(fā)的需求在廣度和深度上都會(huì)擴(kuò)展，傳統(tǒng)規(guī)模、壟斷、同質(zhì)、統(tǒng)一的大市場(chǎng)將被分割成無(wú)數(shù)個(gè)基于體驗(yàn)、個(gè)性化需求的分散市場(chǎng)的集合。一般來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)尾效應(yīng)最為成功的行業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)、娛樂(lè)和媒體業(yè)，這些行業(yè)的典型特點(diǎn)就是信息化和數(shù)字化。3G將孕育出大量的增值業(yè)務(wù)并提供了發(fā)展的溫床，為符合長(zhǎng)尾理論的許多市場(chǎng)呈現(xiàn)出新的契機(jī)。運(yùn)營(yíng)商在追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)的同時(shí)，應(yīng)緊抓住細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)的差異化、個(gè)性化需求。
對(duì)電信運(yùn)營(yíng)商而言，3G數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)需求的高彈性和對(duì)運(yùn)營(yíng)的新要求使3G業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大，運(yùn)營(yíng)成功與否取決于精益運(yùn)營(yíng)三要素：開(kāi)放/融合/智能的業(yè)務(wù)技術(shù)支撐平臺(tái)、內(nèi)容/應(yīng)用/終端的廣泛深度合作、全流程體驗(yàn)式營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)。3G對(duì)于運(yùn)營(yíng)商而言，不僅僅是技術(shù)的革命，也是運(yùn)營(yíng)理念和運(yùn)營(yíng)模式的革命，電信運(yùn)營(yíng)業(yè)面臨重新洗牌。
運(yùn)營(yíng)商能否提供全流程體驗(yàn)式營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)將取決于對(duì)市場(chǎng)深度需求的正確把握和滿足程度，取決于深度需求分析、把握潮流、制造流行的能力。好的體驗(yàn)可促成深度需求和運(yùn)營(yíng)的成功；差的體驗(yàn)則可能顆粒無(wú)收。3G運(yùn)營(yíng)恰如經(jīng)營(yíng)好萊塢影業(yè)和NBA賽事，一切以體驗(yàn)為中心。其核心可以總結(jié)為：對(duì)需求的深度理解以及把握潮流、制造流行、營(yíng)造全面體驗(yàn)的虛擬環(huán)境。包含以下基本要素：
1．深度市場(chǎng)研究和需求分析；
2．基于分析結(jié)果、面向體驗(yàn)的個(gè)性化產(chǎn)品設(shè)計(jì)；
3．長(zhǎng)期的內(nèi)容、應(yīng)用、終端合作關(guān)系的建立和維系；
4．運(yùn)營(yíng)服務(wù)如應(yīng)用規(guī)劃包裝、營(yíng)銷(xiāo)促進(jìn)、渠道拓展、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)等，制造潮流和營(yíng)造流行；