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關鍵詞：人力資源績效考核考核方法
績效考核是人力資源管理的核心職能之一，是企業以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果，進行收集、分析、評價和反饋的過程。績效考核是企業內部管理活動。績效考核作為一種有效的企業管理手段，在評價、激勵員工，增強企業活力和競爭力，促進企業發展和提高企業市場地位等方面，發揮著至關重要的作用。因此，績效考核正被國內外各類企業越來越多地運用，成為企業進行有效員工管理的效途徑。但由于考核機制、考核指標設置不合理，考核時間僵化、各級人員參與度不夠,考核結果落實不夠等問題的出現，使績效考核的效果大大折扣。本文就企業績效考核過程中存在的較突出的問題進行分析和探討，提出適合我國企業考核績效考核的對策。
一、企業績效考核過程中出現的主要問題及原因
我國的企業績效考核管理已實施了幾年時間，有些企業也制定出了實施辦法和措施，但真正達到考核目的不多，沒有實現真正意義上的績效考核目的，直接影響了企業績效考核的成效，影響了企業管理水平和效益，歸納起來主要有以下幾個方面問題：
1.績效考核的“企業整體”理念缺乏
由于職責特性決定，績效考核工作一般由企業的人力資源部負責，其他職能部門協助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業的績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門將其理解為被監管，是懲罰，是壓力。在考核過程中，采取自我保護的做法。在部門自評時，給本部門打高分；在部門互評時，要么采取“一團和氣”，要么進行“相互攻擊”，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業職能部門的負擔，導致績效考核結果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“企業整體”理念，是企業績效考核的當務之急。
2.全員參與程度不夠
很多企業由于績效考核的意識不到位，沒有實現全員參與制，員工沒有參與到企業考核管理中去，對企業績效考核的目的，以及個人的考核目標不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標的選擇沒有通過職工大會討論，沒有建立良好的績效管理制度，而是采用較隨便的辦法；或者因為沒有進行全員溝通，致使設計的考核方法和指標與企業的特性和需要脫節；或者沒有根據企業的發展及時調整考核方案等，種種問題使績效考核管理方法難以有效實行。
3.考核指標設計不科學
績效考核指標的設計，應結合不同部門、不同工種的職能，找出其關鍵點，體現出不同特征。但在實踐中，很多企業設計的考核指標、評價標準，沒有考慮以上因素。如在員工績效考核中使用定性指標多，權重大；主觀指標多，客觀指標少，加大了考核的隨意性；又如在考核等級的設計上，雖然有“優秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等級，但由于各等級沒有明確的指標說明，尤其是沒有量化標準，難以確定它們之間的界限，考核結果除了“優秀”就是“稱職”，幾乎沒有其他等級，致使多數人員處于一個“稱職”等次，難以反映職工的績效差異，考核結果爭議大，人們對績效考核的宗旨和目的產生質疑，未能真正發揮績效考核的激勵和鞭策作用。
4.績效考評信息溝通不暢
績效考核的宗旨是“發現問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業的績效考核沒有達到預期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標缺乏可靠依據，脫離崗位職責，評價指標不明確，績效評價不現實，考核結果難以信服等，可見有效溝通在企業績效考核中的關鍵作用。
二、完善企業績效考核的對策
要使績效考評切實發揮應有作用，企業應根據績效考核有關精神并結合企業的實際情況，在考核組織、考評方法等方面進行改革，加大量化指標，減少人為因素，增強績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機結合起來，充分發揮績效考核的“雙刃劍”作用。
1.強化考核組織建設，保障績效考核實施
科學的組織機構是管理措施得以實施的有力保障。要使績效考評科學、合理、有效地實施，首先要在組織建立上進行改革和改良。由于企業部門性質的復雜性，決定了考核組織、考核指標、考核方式都有所不同。理論學家研究出了不同績效考核組織配置，樹立了各自觀點。筆者根據調查研究，認為在績效考評中應采取三級組織考評機制，即:決策組織、執行組織和監督組織。決策層為績效考評的最高組織機構，負責考評政策制定;執行層為具體考核方法的制定和執行機構，負責考評資料的收集、整理，考核指標的分析；檢查層即考核監督部門，負責檢查決策層和執行層工作的過程和質量。三層考核組織職責分明，決策層和執行層是垂直領導和反饋的關系，執行層既執行決策層的指令，同是將考核中的問題反饋給決策者，為決策層出謀劃策，完善考核管理；檢查層同以上二者的關系橫向的平行監督關系，負責考評過程中問題的修正和考核結果的執行。三級考核組織相輔相成共同保證績效考評的有效進行。
2.選擇有效考核方法，確保績效考核實效
從理論上講，績效考核的方法很多，有適宜部門組織的，也有適宜員工個人的；有適合操作人員的，也有適宜管理人員的。針對我國目前情況，KPI和360度評定法是比較適宜的考核方法。
（1）KPI（keyperformanceindicator）即關鍵績效指標，指對組織目標實現有明顯增值作用的績效指標，是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值，是使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。由于目前企業績效考核中可量化指標缺乏現象嚴重，KPI方法不外是一個最佳選擇。企業可以根據部門和職務特點，具體設計可操作的量化指標。
（2）360度評定法，它是國外多組織在績效考核中經常的方法，此法在績效考核時通過被評價者周圍的各類人——諸如上級、下級、同事、內部或外部的客戶等收集評價信息，最后這些“全方位”的信息經過計算機系統的整理給被評價者反饋報告，通常被評人是惟一一個得到綜合報告的人，然后他們可以與上級或下級一起就其自我改進計劃的制訂進行討論。這種方法的優勢在于它不是員工之間的比較，而是員工的自我評價、改進和發展。這種方法也正好解決當前我國企業存在的對績效考核的“監管和壓力”的誤解。
另外，目標管理法、主管述職評價、分級法等等也都是績效考核常用的方法。每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學性和合理性；同時，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件。在具體應用中要針對不同的考核層面、企業規模和企業特點，具體問題具體分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，盡可能地使考核指標量化是提高績效考評質量和效果的關鍵。3.加強有效溝通，保證績效考核實效
溝通在績效考核中的作用非常重要，績效考核中出現的諸多問題，大多由于溝通不暢造成，因此在一定程度上說，績效管理工作的成敗取決于溝通。因此在績效考核的各階段實行有效溝通十分必要。
在設計階段的進行有效溝通，可以了解員工的要求和想法，減少考核的主觀性和片面性；在考核實施過程中的進行有效溝通，既可以為做好考核工作打好基礎，又可以在考核過程中通過與員工面談，了解員工的工作業績和工作困難，做到考核結果的客觀公正；考核結束后及時進行有效溝通，可以使員工了解組織對自己的評價，以便發揚成績，查找不足，改進工作，提高效益。企業對員工的績效考核只是人力資源管理的一種手段不是目的，考核的目的不是止于考核結果，它是新的績效管理的開始，績效考核的終極目標是提高員工的工作績效，推動企業健康快速發展。
4.縮短考核周期，增加考核成效
目前企業的績效考核大多是在年終或者是半年進行的事后期末考核，這種方法不能及時將員工的成績和不足展現出來，不利于人力資源的開發和管理。因此要改變期末考核的做法，增加月度考核、季度考核和日常考核，將各種考核有機結合起來。加強對日常考核的重視，它主要評價員工履行日常工作職責和完成臨時工作任務情況，以考勤、崗位職責、計劃和臨時性工作任務完成情況，可以對員工績效做出階段性評價，隨時發現問題，改善績效；同時注重對員工實行個性化考核，把個人的考核目標進行量化和明確，使個人考核與崗位職責、工作目標緊密結合，公正客觀地評價個人工作業績。
5.考核結果與績效掛鉤，增強績效考核的嚴肅性
(一)第一階段是老板自我感知階段這個時期民營公司多為家庭作坊式，老板一人身兼數職。工資成本盡量節省，以降低運行風險，防止收不抵支。企業人數不超過30到50人。老板根據與員工合作中的觀察和感謝在心里對每個員工打分，先定工資，年終憑印象給部分年終獎。一般工資水平與行業狀況相符，員工也沒有什么大的差錯，企業也會維持發展。這是老板對經營性成果自我感知性分配型的階段。
(二)第二階段理性階段隨著業務的發展，老板不可能一人全部去做所有的工作，首先的重點是招聘業務人員，將東西賣出去。為了刺激業務員為公司工作，按業績給提成獎，形成單一的收入指標的財務績效考核。
(三)第三階段為多點考評階段隨著民營企業的組織架構復雜化，組織層級擴大，行政部和人力資源部結合公司目標，運用多點化的財務和非財務指標對經營團隊中重要崗位考核。類似于平衡計分卡中取了若干個指標來考核。但考核是分散的，僅限于重要性的銷售和管理崗位。
(四)第四階段是系統性的綜合考評階段這是民營企業自我覺醒階段，向著上市或更高的全球化方向發展。企業已非常正規，已經實現全面預算，對每個崗位都有考核的要求。這類企業目前在民營公司為數較少，如何做好績效考核在中國民營企業的發展空間還是很大的。在以上四個階段中，從70年代或80年代起步的民營企業，一般的已發展到第三階段，本文側重從這個階段來分析日常考核中的相關問題。
二、第三階段中的相關敏感性問題
首先，在民營企業，老板的核心價值觀和經營理念對公司的經營發展起著至關重要的作用:
(1)它影響企業的發展方向，形成企業不同有發展使命；它也決定整個經營團隊的精神風貌，甚至是企業內部的民心向背；它的落實和體現也正是經營團隊如何來享有共同經營的財富和社會成果。在利益面前，有共同的利益才沒有紛爭；沒有共同的利益，紛爭四起，企業內部也是。所以在公司內部，老板和員工形成共同的經營成果分配的共同利益體才能使企業形成核心競爭力，因為這種核心競爭力不僅僅是靠一種管理手段能達到的。
(2)及時地對話與溝通是形成透明的分配機制的途經。任何考核方案，應都有被考核人到場，雙方達成共識，才能發揮分配帶來的正面效應，使員工向老板一樣的思考立場。其次，在民營企業，由于每個部門產生，都是隨著業務發展而逐漸發展出來的，各項制度都是在摸索中形成的，一開始并沒有完整的樣式，在績效考評方面也是如此。采取什么樣的模式來考核是需要配合各部門的現狀來考慮的。兩種主要的層級管理模式如下：
(1)一種是歸屬于集團公司的分子公司一般作為利潤中心來考核。由利潤中心負責收入、成本、費用相關，與經營者的責權利相關聯。這是集團股東對分子公司層面的考核。分子公司總經理的管理方式沒有強行規定，只需對完成的利潤目標負責。這種模式的優點是給予經營者更多的自，股東不需要付出太多的精力，只需對財務加強監督。缺點是分子公司沒有統一的管理模式，可能形成次優化；如果總經理更換人選，公司需要一段時間來適應。
(2)另外一種是單一公司內部各部門的考核。考核哪些指標是一個敏感性問題，有些部門的績效是可以定量分析的，有些部門，如研發部和財務部的績效定性分析的要多一些。考核的時間性上考核的指標要提前制度，有些公司在年度的10-12份中，就要拿出每個部門考核的關健性指標，與部門的被考核人員討論，制定下一年的考核目標。考核的頻率一般一年兩次為佳。有時候公司追求完美，各項指標盡可能體現績將效的完整性，在執行中反而適得其反，目標太多等于沒有目標，管理與考評趨于無效。所以關健考評指標要少而精。
(3)不論是哪一種層級的考核，如果涉及數量性和財務性指標，其計算過程一定要簡潔明了，如果太過于復雜，只有專業財務人員才搞得清，有時連財務人員也算不清，是要避免的情況。長期這樣晦澀的計算方式，有損企業的公信力，很難做到公正、公平。再次,考核的執行過程需要一個公正的部門來監督，無論初始設計怎么完美，總有偏差產生，需要一個獨立的部門來有效地、及時地解決糾紛。最后,考核公示，及時獎懲的必要性，任何考核的目的是促進改正工作中的差錯和低效率。開誠布公的績效面談，共同制度改進方法，再一次的在企業看板上做出公示，是改進績效的有效方式。
三、結束語
關鍵詞：人力資源績效考核問題對策
1績效考核的概述
1.1績效考核的內涵績效考核是指企業組織以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析評價和反饋的過程。
績效考核主要具有三方面的性質，包括員工績效的優劣取決于多種因素的“多因性”、多個角度去分析和評價員工績效的“多維性”和員工績效會隨時間推移而發生變化的“動態性”。績效考核的主要內容是考核員工的“績、能、德、勤”，來相應評價員工的工作效率和效果、員工的能力素質、思想政治素質、道德素質、心理素質以及員工的工作態度。
1.2績效考核的意義績效考核在人力資源管理中占據核心地位，是有效管理員工的基本手段。因此研究績效考核具有重要的意義。
首先績效考核是確定員工勞動報酬的根據。只有正確的衡量勞動的數量和質量才能實行“按勞分配”，做到公平分配獎酬。其次績效考核能有效合理的安排人員任用。經過考核，可以對員工進行全面的了解，從而可以通過其能力和專長進行判斷，適合某種崗位，達到人盡其才、因崗配人的效果。再次，績效考核可以為員工培訓提供客觀的依據。通過考核，可以了解員工存在的問題不足及缺陷，從而可以進行針對性的培訓，更好的發揮培訓的效果。最后，績效考核可以激勵員工，有效的促進員工的成長。績效考核的結果可以決定獎懲的類別，可以讓員工發現自身不足，給員工一個明確的目標，提高員工工作的積極性，更好完成工作任務，從而提高企業的競爭力。
2企業人力資源績效考核存在的問題
2.1績效考核中被考核對象問題績效考核中被考核者對績效考核體系的認識不足，認為這只是人力資源一個部門的事，缺乏企業整體的概念。目前很多企業都存在類似的問題，認為績效管理師人力資源部的職能所在，其他被考核部門只是協助、配合其做好相應的工作即可。因此在自評中出現一些問題，比如給自己部門評分很高，給其他部門評分或高于常態或低于常態，這些都有失公正。這些問題的出現都大大影響了績效考核的成效，背離了績效考核的初衷。
同時，各個部門對績效考核不夠重視，彼此意識不到位，被考核員工對績效考核的原因及目的等沒有明確的了解，對于績效考核制度的建立，指標的選取等等沒有很好的關注，也不關心，只是一味被動的接受。
2.2績效考核中考核者問題企業人力資源部門組織考核的考核者素質高低不一，良莠不齊。沒有進行相應的考核培訓，不具備相應的考核資質，考核者的態度就容易不客觀，而在考核中考核者就容易受主觀個人意愿影響，評價隨意，難以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察業績時，一些員工就會因為某些自己特別突出的專長，而掩蓋了其他的缺點和不足，從而使考核者放松了考核要求，使得考核出現偏差，影響考核結果。
2.3績效考核體系自身問題首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。當企業環境缺乏公平合理性的時候，考核如同不考核。尤其是當在考核還沒有完成時，考核結果已經確定。這些都會給被考核員工一個印象就是績效考核只是走過場，根本不是對這一段時間的工作結果的考核。這樣大家就會視考核為無物，喪失了考核的意義。
其次，績效考核體系的建立沒有經過全體員工溝通，使得設計的考核方法、指標、制度與企業的實際情況不符，同時因為企業一直在發展與變化，而考核體系卻沒有跟上企業的發展，調整不及時。
再次，還有一些經常遇到的問題就是考核缺乏明確的指導目標、指標設置不客觀、缺少績效考核的培訓指導，這些都致使績效考核的指導思想、考核程序不被員工所理解采納，取而代之的是員工埋怨、與考核者爭執、消極抵抗和越級反應等等。更有甚者，連考核者都不清楚自己考核的目的和原因。
最后，對于績效考核結束后產生的結果利用不夠。在考核結束后，理應將考核結果公布，實現上下級的雙向互動，共同制定以后的工作方案。但是目前的狀態是考核結果不公開，考核過程走過場，導致了考核結果形式化，考核結果棄之一旁。
2.4績效考核中溝通問題通常企業在進行績效考核的時候，溝通形式化，只是簡單停留在要求考核員工簽字認同，很少進行面對面得溝通。如果是當面溝通也是說服考核員工接受考核結果，安撫員工不滿情緒。
3企業人力資源績效考核提出的對策
3.1培養企業正確對待績效考核的意識績效考核需要企業領導者、考核者、被考核者等所有企業人員的理解和支持。
首先對于企業領導，績效考核從一定程度上來說，需要高層管理人員的大力支持，所以就要要求企業領導也要了解績效考核的基本知識和基本流程。起碼要對于績效考核的目的及意義要有深刻的認識。
企業領導在用一種新思維去看待績效考核，把考核工作上升到戰略高度。其次，對于績效考核者，首先要自身對績效考核的目的，意義，考核體系，考核標準等等要有深入的了解和把握，才能對其他員工進行考核，同時要積極主動獲得領導支持后對被考核員工做好充分的培訓，讓其對績效考核有更好的認識，才能充分發揮績效考核的意義和價值。對于績效考核者要時刻提升自己的考核素質，在考核中秉承客觀原則，才能稱的上是一個合格的考核者。最后，對于被考核者，績效考核關乎自身的切實利益，理應給予更過的關注，積極參與有關績效考核的培訓，了解績效考的意義和目的，將自身的個人目標和企業目標結合起來，通過績效考核結果，發現自己工作中存在的問題，與上級主動溝通，共同提出相應的改進措施，進一步提高工作績效，與企業實現雙贏的結果。3.2建立公正合理的動態的績效考核制度盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結果的影響，主要是改革考核方法，應該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。
匿名考核就是所有被考核者將自評結果和相關資料統計在一起，建立數據庫進行計算機隨機編號，考核者只對編號后的材料進行評價即可。兩條線考核時針對考核客體的復雜性提出的，因為很多情況下考核者同時也是被考核者。為保障考核結果的公正，應該首先將被考核者進行人群劃分，將那部分及時考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進行單獨考核，這樣考核者就不存在漁利的機會。
此外兩條線考核的另一個意思是要避免將不同工作性質的員工放在同一水平考核。為此要細分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進行考評，這樣會使普通員工失去很多獲優的機會，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。
3.3制定客觀、明確的考核標準在績效考核中，應保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標準，完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數據說話，以理服人。績效考核內容要素必須根據工作分析而設，即由崗位職責及崗位對員工的素質要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。績效考核標準要明確：①考核指標盡量以可量化的、可實際觀察的為主，同時應盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負荷。②在確定考核指標時，要充分考慮企業自身特點，建立有針對性的、切實符合企業實際管理要求的指標體系。但無論在何種類型企業，考核指標體系大體上應確立工作任務完成的數量與質量的評價標準，對超額完成10%～20%定為“優秀”，如對此沒有形成規定，而對完成本職工作任務的都給了“優秀”，顯然缺乏科學性和公正性。這樣通常會導致超額完成任務的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。同時在“素質”與“業績”間安排好恰當的比例與權重，在突出業績的前提下兼顧對素質的要求。
3.4注重績效考核反饋，建立績效面談制度績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結果的反饋，應建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業績，挖掘其潛能，拓展新的發展空間，提供了良好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解員工的態度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。
3.5制定申訴機制除此之外，企業還要制定申訴機制，如果有些員工對自己所得到的績效成績不滿意，可以在一定的時間內謀求解決。制定這項制度的過程，應該是由員工和高級管理者共同完成的，明確考核不是為了制造員工之間的差距，而是實事求是的評價員工的工作績效，引導大家改善績效水平。管理者和員工不應把實施績效評估看成一種負擔，而應當看作一種先進的管理方式，對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事物中，通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節省管理者的時間，減少員工之間因職責不明而產生的誤解。對員工而言，通過評估，可以得到有關他們工作業績情況和工作現狀的反饋，幫助員工認識自己的潛力和告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓，使員工可以清晰地感覺到公司是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地希望員工達到這個目標。調動員工的積極性，使員工的行為自覺地向績效提高的方向發展。
總之，績效考核強調的是設置目標，期望以考核來促進員工的自我管理，自我控制，調動員工的積極性，激發員工的創造力，以期最終與企業的發展融為一體，使績效考核真正成為計劃工作和管理工作不可缺少的部分。
參考文獻：
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關鍵詞：地方電力企業；績效考核管理；問題；對策
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-00-01
績效考核是人力資源管理的有效管理方法。地方電力企業開展全員績效考核是完善人力資源管理系統，提升公司內部管理水平的必然選擇，更是保證企業實現戰略目標，可持續發展的內部保障。因此，解決目前地方電力企業績效考核中存在的一系列問題，對地方電力企業的發展十分必要。
一、全面理解地方電力企業績效考核
績效是指人們從事活動所產生的業績和效果。在企業內部，包括組織績效和員工績效，組織績效以員工個人績效為基礎，全體員工的績效最終體現為組織績效。績效考核就是源于企業管理的一種員工評估制度；是檢查和評定員工履行崗位職責的程度與其工作業績的一種有效的管理方法。
地方電力企業開展的全員績效考核是指以企業發展目標為導向，通過對目標的分解，使管理者與員工在工作目標、任務要求以及努力方向上達成共識，并根據一定的考核標準和方法進行檢查和評價，激勵員工持續改進工作績效，最終實現企業發展目標的一種管理方法。
地方電力企業的生產和管理特殊性，決定了地方電力企業績效考核的多產業性、多層次性和指標的復雜性特點。
通過實施績效考核，為人力資源優化配置、薪酬分配、教育培訓、員工職業生涯規劃提供必要的依據，激勵員工不斷改進績效，提高企業整體績效，實現員工和企業的共同發展。
二、地方電力企業績效考核的現狀及存在的問題
1.績效考核目標不明確。地方電力企業的工作重心一直是圍繞著如何保障企業的安全生產和多發供電，企業領導沒有意識到員工績效考核管理的重要性，人力資源管理部門在企業中處于從屬地位，在開展人力資源管理工作中本來就較難獲得有力的人、財、物支持，加之對績效管理重要性的認識不足，導致績效管理實施起來困難較多。電力企業作為國有企業，壟斷經營，員工的收入來源相對固定，對績效管理沒有足夠的認識，認為即使實施績效管理也不會對員工收入造成很大的影響，因此在態度上存在消極抵觸情緒。
2.考核人員的素質參差不齊。由于電力企業人力資源部門一直處于從屬地位，對部門職能人員的專業要求不高，大多不是從生產一線電力專業人員改行過來，就是通過各種關系進入該部門，真正人力資源專業出身的廖廖無幾，造成工作人員素質參差不齊，整體素質不高，導致在具體實施績效管理考評工作中問題突出：考核人員對績效管理的認識模糊，應該從哪些方面對員工的工作進行績效考評沒有明確的界定，在操作上存在技能和知識欠缺，在發現績效管理中存在的問題時缺乏善于總結和分析的能力。有的責任心不強，為了管理便利，在流程上輕視或簡化某些環節。最大的問題就是在考核的過程中認為人動和干部任用主要由領導決定，考核只是履行程序，例行公事，因而對績效管理的工作不積極投入，考核不夠深入，流于形式。
3.考核過程中存在的問題。一是考核的權力過于集中在高層，主管績效管理的人事部門也僅僅是為了完成上級的任務而開展工作，這樣就失去了考核的價值。二是考核工作沒有制度化和規范化，純粹是為了考核而考核。績效管理是為了促進員工能夠提高工作效率，但是考核人員為了迎合上級而制作出與事實不相符合的績效考評表，沒有完善的制度加以規范。三是考評手段、考核角度單一。不同崗位的評價體系和標準應該是不同的，但是在實際操作中沒有對崗位加以區分，采用一套標準，這樣就不能有針對性地進行考核，考核便缺乏真實和有效性。考評角度單一主要表現在對員工的考評結果是根據直接上屬領導對員工的直接評價為唯一標準，沒有從同事和工作性質等多方面對員工的工作績效進行考核。四是考核指標模糊、難以量化。缺乏明確的考核指標，考評出來的數據無法進行準確真實評價，這樣之前的考核工作也就相當于做了無用功。
三、建立健全地方電力企業績效考核的途徑
1.要對開展全員績效考核的重要性和緊迫性形成共識。激發員工的績效十分重要，而開展員工績效考核正是解決這個問題的有效載體。實踐證明，通過開展員工績效評估，使員工能了解自己的工作表現，幫助員工搞清楚應該做什么和為什么要這樣做，使員工有機會參與公司管理，提高了工作熱情和創新精神，為提高企業經營管理水平，增強核心競爭力發揮作用。要提高管理者對員工績效管理的重視。
2.要構建具有地方電力企業特色的績效考核管理體系。應用適合地方電力企業的績效評價辦法，對于企業負責人的績效評價可以采用企業負責人經營業績評價法、目標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡等方法。對于部門負責人可以選擇目標管理、關鍵績效指標、平衡記分卡方法。對于基層員工采用關鍵事件法、目標管理法、平衡記分卡、關鍵績效指標法、360度評估法等績效指標。
3.要持續完善績效指標體系，提高績效考核管理水平。總結績效管理經驗成果，建立健全目標責任制，充分體現績效合約的行為引導作用，確保企業發展目標和年度業績指標得到層層分解落實，形成責任落實和績效考核動力有效傳遞的工作機制。改進企業績效考核辦法，積極優化調整指標，使之緊密切合工作實際，準確反映需要提高的管理短板和地方電力企業的核心目標。
4.要提高企業人力資源管理部門的地位，增強考評人員的素質。在對員工進行績效考核之前，領導者應該明確考核的目標，根據不同的崗位制定不同的績效標準來反映他們的工作效率。要保證績效管理得到貫徹實施必須要發揮人力資源管理部門的作用。同時要提高考評人員的素質，通過培訓和深造來保證他們真正掌握績效管理的操作方法和技巧。
5.要加大企業文化對員工績效管理的作用。員工績效管理體系的運行過程，實際上就是企業文化的灌輸過程，這樣可以使員工認同企業的價值觀。在績效評估指標的設計過程中積極與員工溝通，鼓勵其學習與創新企業文化，從而提高企業的核心競爭力。當然，企業還要把績效管理與戰略結合在一起，這樣能夠有效的、快速的達到企業的目標。
雖然目前地方電力企業的績效考核仍存在著很多的問題，但是只要和企業戰略、管理風格及企業文化進行有機結合，在績效管理的反復不斷的實施過程中，完善考評體系，規范績效管理制度，當前存在的問題都會得到很好的解決。
參考文獻：
[1]劉貴生.電力企業績效考核——現代電力服務業叢書[M].上海：上海財經大學出版社，2006.
關鍵詞：績效，考核，指標，設計
一、.績效考核體系存在的不足
在績效考核實踐中，仍有部分電力企業績效考核的傳統方法是所有員工采用同一的考核量表，考核的實質性內容缺乏區分度，沒有考慮不同工作性質和不同層次崗位之間的差別。論文格式，考核。缺乏對不同崗位的針對性，無法體現企業的戰略導向，指標標準的設定過于寬泛，不容易掌握，使考核流于形式。論文格式，考核。在選擇考核主體的時候，一般是民主評議的工作方式，由企業不同層次員工代表對被考核者進行評議打分，這種方式轉移了考核中容易產生的人際關系矛盾，很多代表并不了解被考核者的工作情況，因此考核結果帶有一定的隨意性。考核一般間隔期限很長，有的甚至僅僅每年進行一次，根本無法有效獲取員工信息，缺乏有效的績效溝通，更不用說進行有效的管理。
二、績效指標體系的建立思路
為了適應市場經濟的需要，筆者認為要遵循“穩中求進”的原則，針對電力企業管理基礎還比較薄弱、但有一定目標管理經驗的實際情況，采用以目標管理模式為主，多種管理方法結合的方式建立績效考核指標體系。。
筆者的具體設想是根據企業戰略分解“企業——部門——個人”的目標體系和“企業——部門——個人”的指標體系。在分解的過程中，運用 BSC思想分解企業指標體系給部門，用“流程分解法”[27]再將部門指標分解給個人，構建公司的績效管理模式。
三、績效指標體系的建立
績效指標是績效管理的基礎，所以，績效管理方案必須對關鍵績效指標的設計做出說明，并建立相適應的績效指標體系。
績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標一致時，企業整體的績效才可能提高。
（一）建立企業績效指標
國家電網公司提出了“一強三優”（“一強”，就是電網堅強， “三優”就是“資產優良”、“業績優秀”、“服務優質”）的戰略目標,各級供電企業都要執行為完成這個戰略目標的各種措施。筆者在制定績效指標時主要運用平衡記分卡的思想和目標分解法將企業戰略目標進行分解，建立相應的企業績效指標。論文格式，考核。（如圖1，公司戰略指標分解示意圖所示）
圖1，公司戰略指標分解示意圖
（二）針對不同部門、不同崗位的特點設計不同的指標
1．部門/分公司績效指標
由于部門的關鍵績效指標一要充分體現公司戰略、策略及其相關的關鍵績效指標、重點工作任務的執行；二要體現公司的系統管理和工作創新，以推動公司經營管理系統的提升和改善，為公司的經營目標實現提供系統的保障；三要基于組織績效管理的特性，體現組織績效管理的結果導向。因此，部門的績效指標重點是關鍵績效指標、圍繞關鍵指標開展的重點工作任務和體現部門的基礎管理要求等三個方面（表1，部門/分公司績效主要內容）。由職能部門結合公司“一強三優”企業戰略經營目標，運用目標分解法從職能管理和職能實現的角度，提出各部門具體的關鍵績效指標及其目標、評價標準等。
表1，部門/分公司績效的主要內容
關鍵詞 績效考核 科研人員 考核管理。
0 前言全面提高企業核心技術競爭力，實現企業跨越式發展，積極面對和迎接市場的激烈競爭和嚴峻挑戰，加強科研人員的管理，特別是對科研人員實施科學、合理、公正的績效評價和考核，已成為管理工作的重中之重，這對吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意義。如何開展好這項考核工作，建立科研人員績效考核管理系統已成為人力資源部門面臨的一個非常重大的課題。下面以馬鋼公司技術中心為例，闡述科研人員績效考核管理的實施過程及狀況。
1 技術中心科研人員績效考核現狀。
馬鋼技術中心的科研人員績效考核規則是通過參照同行業幾大鋼企的考核方法和考核指標，結合馬鋼自身特點制定的，經過4~5年的實踐應用，取得了一定效果，基本上能夠反映技術人員的基本工作情況和所做出的業績。科研人員的績效考核采用年終一次性評價，考核方式是根據人事部門制定的考核表進行個人自我評價（打分）和單位領導（或單位評價小組）評價，評價內容主要分為兩大部分，即工作基本情況（基本得分）和工作業績（加分），基本情況分為承擔科研任務情況、撰寫論文情況、工作調研情況、完成交辦任務、業務培訓情況、工作指導情況和工作態度情況等。工作業績主要是取得科研成果等情況。從總體上來看技術中心的考核沒有跳出國內基本考核框架，還是年終一次性“算帳”。
2 科研人員績效考核存在問題及原因。
1）考核缺乏明確的目標性，考核目的性比較單一。現行的考核形式，多數是為了考核而進行考核，考核的結果也主要是為了評優，發獎金，考核結果很難達到信息反饋和提高績效的作用。
造成上述現象原因為：管理與考核脫節，考核反映的多是科研人員工作的表面，很少能反映科研人員實際工作的內涵，科研人員不可能通過考核及時了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，領導也很難據此給予有效的指導和幫助，有時甚至反而增加了領導與研發人員的矛盾。
2）考核工作只注重考核人員的結果，不注重對工作質量考核。這就導致被考核者一味追求項目的級別或項目數量，在這方面去“掙工分”。
造成上述現象的原因是：在考核內容中雖然也涉及到工作質量，但沒有具體指標和依據，只能憑主觀評價。忽視了階段性的考核評價的設立，缺乏工作過程考核的記錄和評價，或者考核記錄不全面，導致年終考核時難免對部分考核指標靠想象去評價，造成不是評價過高，就是遺忘不評價，個人行為替代了組織行為，這樣得出的考核結果是失真的，造成部分科研人員對考核結果不服氣。
3）考核結果沒有與科研人員的待遇等直接掛鉤。考核結果雖然在考核辦法中寫到與科研人員的收入、職稱評聘、骨干評選、技能培訓（含出國）等掛鉤，但實際沒有實施，僅僅用于年終一次性的加獎。造成上述現象原因是：科研人員的績效考核只注重考核結果，為考核而考核，忽視了通過考核來加強人才隊伍的培養、激勵優秀人員更加努力工作和創新、鞭策落后者找到差距、學習先進，改進不足。
3 科研人員績效考核新辦法探討。
為了達到有效解決上述一些問題以促進科研人員績效考核的不斷完善，經過不斷摸索、探討，尋找新方法，通過建立科研人員績效考核管理系統，實現了分模塊對科研人員進行績效考核。由于系統采用B/S模式架構，考核管理人員和科研人員都能方便的從網頁上登錄進系統，分別進行考核管理工作和查詢結果等。
科研人員績效考核管理系統通過建立工作業績、工作能力和工作態度的績效考核評價模型，應用計算機信息技術手段對考核指標進行定量設計和全過程評價，注重過程考核和考核時間結點限制，通過預設的各個模塊錄入指標，系統通過不同專業的不同算法實現科研人員過程考核的數據匯總，實現了從定性考核轉化為定量考核，從年終一次性考核轉化為分階段連續軌跡性考核，實現考核者與被考核者及考核結果的互動，公開透明，相關部門的考核管理職能得到充分體現。
3.1 科研人員績效考核管理系統的評價模型。
科研人員績效考核管理系統的評價模型的主要內容包括工作業績、工作能力和工作態度。工作業績主要是指年內從事的研發項目、臨時任務、上年度或再早時間項目產生的成果（包括技術進步獎、專利、技術秘密和標準等）、發表的論文和論著。工作能力主要是指崗位基本能力要求和年內能力的提升，即研發能力、計劃能力、科研方法、學習能力、指導能力、合理化建議、以及獲得表彰和榮譽等。工作態度主要是指科研人員在日常工作中的勞動紀律、工作管理、工作考勤和質量安全管理中的執行評價。
3.2 科研人員績效考核管理系統的實現方法。
1）績效考核指標的定量設定。
為了達到對科研人員實現公平的績效考核，對科研人員的績效考核內容、考核評價系數進行統一的分值設定。在考核內容上對科研項目和臨時任務進行級別、類別、項目類型、參與角色等分類設定，對獲取的成果、專利、標準、獲獎論文、論著等進行級別、類別、參與角色等分類設定，對工作能力的能力指標級別和工作態度的執行級別進行設定；在考核評價系數上對科研項目和臨時任務的季度考核進行考核系數設定，對課題長考核評價項目組成員的考核指標進行考核系數設定。所有的考核內容和考核評價系數在考核管理系統中均以系統的基本參數形式進行設定，這些參數可隨考核需求的變化進行更改設定，以滿足新的考核需求。
2）科研人員的績效考核方式。
科研人員的績效考核方式分為兩種，一是需要通過對科研人員參與并正在進行的工作進行考評實現科研人員的績效考核。這主要是針對科研人員參與的科研項目和臨時任務。科研人員參與的科研項目考核按過程考核，由于科研項目的實施時間跨度一般都較長，在科研項目的實施過程中需有幾次階段考核評估，參與該項目科研人員的過程考核也就需要相應的幾次階段考核評估；科研人員在參與科研項目的過程考核中，不僅需項目評審組對科研項目考核評價，還要有課題長對課題組中的科研人員的考核評價，然后在科研人員績效考核管理系統中把各種考核評價轉換成相應的考核系數，再通過系統中已設定的計算公式計算出科研人員參與科研項目的績效考核評價，系統通過對各階段的考核分進行加權計算即得出科研人員參與該項目的績效考核評價；科研人員參與臨時任務的考核與參與科研項目的考核類似，只是臨時的實施時間跨度一般較短，只需象科研項目的一次過程考核就能實現對科研人員參與臨任務任務的績效考核。二是收集科研人員已獲得的工作成績和平時工作表現情況并錄入到考核系統中實現對科研人員的績效考核。這部分的收集內容主要是科研人員獲得的成果、專利和獲獎論文等。工作能力和工作態度的日常表現情況的考核按季度進行，通過將收集的數據在科研人員績效考核管理系統中轉換成相應的考核系數，再通過考核系統中已設定的計算公式即可計算出科研人員參與這部分內容的績效考核評價。
3.3 科研人員績效考核管理系統的應用效果。
通過信息管理系統，建立了科研人員整體工作及業績檔案，比較系統、客觀、公正地反映和記錄了科研人員每一年的工作情況，以及能力發揮、培訓提高等情況，領導便于掌握每個人的情況，把握單位整體情況。克服了以往對科研人員工作情況記錄零散的狀況。通過信息管理系統，可以查詢到每個技術人員年度承擔工作任務、能力提升、工作成果以及工作質量的評價。進一步促進了基層的管理工作，督促規范工作任務的計劃安排、人員配置和檢查與考核，減少了管理工作的盲目性。
通過信息管理系統，使科研人員能夠在較短的時間內找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作質量，有針對性地參與培訓和學習相關知識，提高工作技能，避免單純考核。過去，考核很難看到自身存在的不足，工作期間的不足更難看到，現在通過信息管理系統，每個技術人員隨時可以通過網上系統查詢到自己的工作情況和考核情況，以此不斷修正和改進。
4 結語。
關鍵詞：績效考核，人力資源，核心競爭力
隨著經濟全球化和我國加入, 礦山企業面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭, 特別是人才的競爭, 這對我國礦山企業的人力資源管理提出了巨大的挑戰。誰能更重視人力資源開發, 重視保持員工需求與礦山企業目標的一致, 誰就能在激烈的市場競爭中取勝。從彼德· 德魯克提出人力資源管理的概念發展到今天, 人力資源管理已經成了一個完整的體系, 包括崗位評價、人員測評、績效考核、薪酬福利管理、礦山企業文化建設等方面。其中績效考核在其中處于核心的地位, 人力資源管理的其他方面幾乎都和績效考核有關。論文大全。
1、人力資源績效考核的內涵和作用績效指的是完成、執行的行為, 完成某種任務或者達到某個目標, 通常是有功能性或者有效能的。在人力資源管理中, 對于績效考核與評價通常是從實際的任務出發, 通過成熟的職務分析技術對職務的任務要求和行為要求做出非常詳細的描述, 然后根據這些描述對績效進行考核。不同的職務有不同的職務描述、不同的工作任務和不同的績效考核體系與標準。
2、績效考核中存在的問題礦山企業績效考核中存在的問題考核缺乏量化或細化、內容模糊。許多礦山企業單位在定義績效考核指標時, 僅僅停留在考核德、能、勤、績或者一些籠統的概念上。使得績效考核體系指標得不到有效的量化和細化,有的考核原則甚至混亂或自相矛盾, 在考核內容、項目設定以及權重設置等方面表現出無相關性, 隨意性突出, 且績效考核體系缺乏嚴肅性, 任意更改, 難以保證政策上的連續一致性。以致考核結果不敢公開, 更談不上績效面談和反饋, 因此很難取得員工的信服。
考核過程的形式化這是一個非常普遍的現實問題, 很多礦山企業已經制定和實施了完備的績效考核工作, 但是每個員工內心都認為績效考核只是管理當局的一種形式主義, 每年必須走過場, 無人真正對績效考核結果進行認真客觀地分析, 沒有真正利用績效考核過程和考核結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實地提高。論文大全。
績效考核角度單一。在礦山企業人力資源績效考核的實踐中, 往往是上級對下屬進行審查或考核, 考核者作為員工的直接上司, 員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等非客觀因素將很大程度影響績效考核的結果,考核者的一家之言有時候由于相關信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見, 甚至會引發上下級關系的緊張。
考核結果無反饋。論文大全。由于考核者擔心反饋會引起下屬的不滿, 在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度, 考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者, 考核行為成為一種暗箱操作, 被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定, 哪些方面需要改進。由于考該者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的,加上缺乏良好的溝通能力, 使得考核者沒有駕馭反饋績效考核結果的能力和勇氣。
績效考核方法的選擇不當。目前用于績效考核方法和考核技術很多, 如員工比較評價法、行為對照表法、關鍵事件法、等級鑒定法、目標管理評價法、行為錨定評價法等等。這些方法各有千秋, 有的方法適用于將業績考核結果用于職工獎金的分配但可能難以指導被考核者識別能力上的欠缺而有的評價方法和技術可能非常適合利用業績考核結果來指導制訂培訓計劃, 但卻不適合于平衡各方利益相關者。遺憾的是, 目前大多數礦山企業既無意識、也無能力適當地選擇、組合和運用這些成熟的評價方法和評價技術。
3. 加強人力資源績效考核, 提升礦山企業核心競爭力的途徑針對上述問題和原因, 礦山企業應該從以下幾個方面著手加強礦山企業人力資源績效考核, 以提升礦山企業核心競爭力。
3.1 科學分析只有把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較, 才能確定崗位所需的知識、技能、工作量、工作態度等等。因此, 要將崗位劃分為不同的類型,針對不同類型進行工作分析, 這樣得到的考核分數既有絕對值, 又有在本類崗位的相對位置, 便于鼓勵先進、鞭策落后。
3.2 制定合理的績效標準, 選擇合理的考核方法工作分析明確了該做的事情, 而績效標準說明其必須達到的程度, 二者結合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據不同的績效標準, 考核者還要科學地搭配績效考核方法, 常見的績效考核方法有等級評價法、目標法、序列比較法、相對比較法等。
3.3 合理地選擇考核者和多方面獲取考核信息在選定考核者時, 需要遵守以下原則①代表性原則。對員工考核需要有各方面的代表參與, 例如上級、同級、下級和客戶代表, 這樣才能比較客觀地對其進行全方位、立體化的評價。②公正原則。考核者能以高度負責的精神和一絲不茍的態度去對待考核工作, 避免摻雜個人好惡、以偏概全。③均衡原則。考核者中被考核者上級、同級、下級和客戶代表各方所占的權重應恰當, 而員工的自我評價也不能忽視。同時, 員工績效考核的信息應該是多方面的, 考核一般從成績、工作態度、工作適應性和能力四個方面獲取信息。當然, 根據不同的崗位, 需要有不同的信息側重, 獲取的信息需要與標準相符合。
4. 結語任何公司的績效考核都不是十全十美的, 沒有最好的績效考核方法, 只有最適合你的方法。績效考核是一把“ 雙刃劍” , 好的績效考核制度可以激活
整個組織但如果做法不當可能會產生許多意想不到的結果, 總之, 要真正把績效考核落實到實處, 礦山企業在體系設計與組織實施的過程中, 就必須要有系統的眼光和思維, 同時又要敢于邁開步伐, 在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進, 把礦山企業推進為一個具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型礦山企業。競爭永遠是推動礦山企業發展的原動力。在礦山企業的競爭能力越來越依賴于員工的知識和能力的環境下, 礦山企業如果能夠在制度創新的過程中, 逐步建立以能力和績效為基礎的考核體系和獎酬激勵體系, 并重視員工和職業生涯發展, 礦山企業在人才的競爭中就能贏得優勢, 從而在市場競爭中立于不敗之地。競爭日益激烈的市場環境將迫使越來越多的礦山企業意識到這一點, 并逐步完善相關的人力資源管理與開發制度, 誰掌握了人才, 誰就掌握了未來, 同時擁有核心競爭力。
參考文獻[1] 夏恩君,霍海濤,孫蘭. 淺析績效考核在礦山企業人力資源管理中的應用[J]北京理工大學學報(社會科學版), 2006,(05).
[2] 肖作平,李玉寶. 模糊集合論在人力資源績效考評中的應用[J]商業研究, 2002,(13).
論文摘要：績效管理作為人力資源管理的一種工具和方法，對于企業管理的重要性已得到廣泛認同，很多企業在這方面投入了很多精力進行研究和實踐。但是，只有較少的企業我們通過績效管理達到了預期目標。因此，如何對銷售人員進行有效的績效管理，已成為企業管理的重要內容。本文將從目前我國企業績效管理的現狀和存在的問題入手，探討如何完善企業的績效管理，以真正起到提高績效的作用。
一、銷售人員績效管理的現狀
激烈的市場競爭中，加強對銷售人員的績效管理成為企業管理和保持競爭力的重要內容。目前對銷售人員難以做到有效的績效管理，原因如下：一、缺乏完善的管理體系；二、缺乏科學合理的管理方法；三、銷售人員的選拔和培訓制度不完善。基于以上原因，銷售人員的管理一直是企業管理中的一個難點。
二、銷售人員績效管理中存在的問題
第一，績效管理與企業戰略相脫節。績效管理是企業戰略實施的重要工具，銷售人員的績效管理與企業戰略實施脫節，會導致銷售績效不能圓滿完成，但企業的總體績效不佳的狀況。一方面是企業績效目標過分追求片面的銷售數量，這種“只重數量不重質量”的導向讓企業的精力沒法集中在長遠的戰略目標上。另一方面，許多企業在制定整體目標時往往是將部門自行制定的部門目標稍加整合，這種自下而上的目標，往往來源于部門利益本位主義和職能的局限性，不利于企業整體戰略的制定和實現。因此，會出現銷售部門制定的目標和取得的短期績效可能對企業整體戰略目標實現的不具有太大價值的情形。
第二，在績效管理中缺乏溝通。一個完整的績效管理流程包括績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋、績效改進五大環節。績效溝通貫穿于整個流程中，通過管理者和被管理者的溝通協調，達成目標，實現任務的完成。但是在當前不少企業中，無論是最初績效目標的制定，還是如何達成績效目標的實施，以及最后績效結果的反饋與改進，都缺乏這種互動和溝通。
第三，績效管理的考核指標不夠科學。設置科學合理的考核指標是在績效考核工作中最重要的環節之一，但目前較多企業的考核指標中都缺乏科學性。一方面，部分企業的考核指標過分關注一些短期的財務指標而忽視了員工和公司的長遠發展目標，致使銷售人員工作熱情不高，銷售業績不穩定，跳槽現象成為常態。另一方面，不少企業在設計銷售人員的績效考核時，重視結果而輕視過程，科學合理的績效指標應當兼顧結果指標和過程指標，只重視結果的考核使績效管理變成了事后考核。
第四，績效考核方式不科學。科學的績效考核涉及多方面的評價，考核方式的不科學會導致評價結果的偏差。使員工對考核結果產生不滿，工作積極性會受到很大的打擊。銷售工作是銷售人員、客戶、銷售主管三者互動完成的過程，對銷售人員的考核應兼顧主管評價和客戶評價。但很多企業對銷售的考核主要是主管層面的評價，忽略了客戶層面。這種主管審查式的考核方式會較多地融入考核者的個人喜好及偏見等，容易使考核結果產生偏差，達不到有效管理的目的。
三、我國中小企業銷售人員績效管理的發展對策
第一，將績效管理上升到戰略高度。企業的績效管理一種以績效為導向的管理思想，它強調溝通和發展。企業的決策者應將績效管理放到其應有的戰略高度，并做到“軟硬兼施”。“硬件”主要是指企業內合理的組織結構、規范的職位設計、明確的責任劃分以及清晰的整體戰略。如果這方面存在問題，就難以明確績效不良的責任。“軟件”方面主要包括兩個核心內容，一是企業決策者以及高層管理人員對績效的關注程度高，形成重視績效的氛圍，從而為績效文化的塑造打下了思想基礎。二是企業的中層管理人員能夠切實承擔起管理者的角色，尤其是對自己所應承擔的管理職責有明確的認識。
第二，建立完整的銷售人員績效管理體系。完整的績效管理體系使績效考核融入到管理流程之中，成為評價銷售員工工作業績的有效工具。一個完整的績效管理體系應當具備以下五個流程：制定績效目標，進行相關輔導，記錄業績檔案，進行績效考評，完善管理體系。這五個流程從績效目標的設定開始到績效管理的完善結束構成了一個完整的管理良性循環過程。
第三，建立科學合理的績效考核方式。企業在確定績效考核方式時要在適合企業自身的考核指標的基礎上，借助一定的考核方法，對銷售員工的工作績效作出全面的評價。對銷售人員的績效考核指標，可以從財務、客戶、內部運營、學習成長等方面加以考慮。筆者認為這里并沒有萬能的公式可以套用，各個企業在實際操作中要選擇適合自身實際情況的考核指標，突出反映與企業發展戰略相適應的銷售業績指標，并在實踐中不斷進行摸索和優化。各種績效考核方法都有其優點和自身的局限，將它與企業自身特點相結合，對各種方法進行整合吸收，以期能夠最大限度地發揮優點，克服局限。另外，企業要從各個有關的方面收集銷售人員的績效信息，包括來自上級、同事、自我以及客戶等方面的信息，將獲得的信息用于了解員工的銷售情況，從而明確今后工作改進的方向。
參考文獻：
【論文關鍵詞】營銷中心；績效管理
一、引言
近幾年來，隨著世界經濟一體化的發展，競爭國際化與多元化，企業問的競爭主要體現于“知識載體”的人力資源的競爭上，這實質上就要看與“提升人的績效”有關的企業績效管理職能和能力。我國企業集團大多是在中小城市、偏僻鄉鎮，以集體村辦企業或家族式企業，為落實社會主義新農村政策發展起來的。為避免交通、信息、人才等資源的供給不足，他們借鑒國外企業集團將生產制造基地和營銷、研發分離布局的經營模式，在上海、北京、廣州、深圳等城市成立銷售公司(以下稱為“營銷中心”)，借助國際大都市發達的信息流、便利的交通樞紐以及豐富的人力資源優勢，發揮企業集團與國際接軌的窗口作用。因此，怎樣克服當前企業集團營銷中心績效管理存在的問題，打造核心競爭優勢，最終實現集團戰略目標，對于我國企業集團的長遠發展意義重大。
二、目前營銷中心的績效管理現狀及存在的問題
現階段營銷中心績效管理在建立與運作當中普遍存在下列問題：
l、績效管理沒有以戰略為導向。績效管理與戰略實施相脫節是目前我國企業績效管理的一個顯著問題。集團對下屬營銷中心的考核目標主要根據每年營銷中心應完成的業績目標制定，營銷中心再根據年度經營目標進行層層分解，制定部門和個人的工作績效目標，目標設立雖簡單明了，卻未能與集團公司的發展戰略掛鉤易導致營銷中心目標短期化傾向，難以為集團整體戰略管理提供有效協同與配合這種與戰略實施相脫節的績效管理往往導致營銷中心目標與集團目標脫節、員工行為與營銷中心目標分離，不僅達不到績效管理的預期效果，更容易導致戰略稀釋的結果。
2、績效指標設置單一。目前大多數企業集團對營銷中心通用的考核辦法是將企業經營者個人目標與營銷中心的經營目標合二為一，沒有將企業績效目標與經營者績效目標區分；其次，績效目標的制定以財務結果為主，未充分考慮導致財務結果的過程驅動因素，使得績效指標考慮的面過窄。再次，對銷售人員的考核大多采用單一的KPI考核指標，也就是只針對業績目標及與業績相關的費用指標進行考核績效考核指標設置不科學，缺少對員工素質、專業技能、態度精神等軟性能力方面的評價。
3、績效考核而非“績效管理”。由于營銷中心是以市場拓展、業績提升、客戶服務為經營目標的企業，績效考核從上到下部離不開業績指標的考核，談考核言必做量化，似乎做了指標的量化就做了考核，故了考核就是做了績效管理。但實際上，仔細研究績效管理的理論，我們發現績效管理與績效考核是有著明顯差異。績效管理是事前計劃、事中落實、事后考評以及績效改進所形成的系統，是人力資源管理的核心內容。績效考核是績效管理中的關鍵環節，是事后考評工作結果。
4、考核目的制定不合理。在現實應用中，中高層管理者普遍對績效管理的認識存在偏差。對考核目的定位過于狹窄，認為績效考評是為了獎金分配而進行，甚至于把考核制度認同于一種獎金分配制度；或者希望借助績效管理對員工行為表現進行獎懲，例如：在績效考評方案中非常明確地規定某項指標未達成扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免被罰，而不是如何努力提高工作績效上；或者為了應對考核而考核，使考核流于形式。
5、忽視員工的參與和溝通。績效管理的概念實際上告訴我們，它是主管和員工持續的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，領導者和員工就績效目標達成協議，并以此為導向，通過持續的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。由于我國企業集團營銷中心是以業績為經營目標的特殊性質，使得大多數企業在分解年度業績考核目標時，沒有讓員工積極參與制定，而是從集團到營銷中心經營者，從中高層管理者到銷售人員進行從上至下地強制性分派業績考核指標，員工沒有正式的溝通渠道反映對指標考核的合理性以及完成考核指標需要公司和上級領導提供哪些方面的支持。因此，容易導致績效考核是管理者的“一廂情愿”，績效管理沒有發揮出它應有的激勵作用。
6、缺乏反饋與改進。由于上下級員工之間有效溝通不足，導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上產生偏差。目前，企業對員工的績效考評結果也很少及時反饋給員工，大多數企業只是把考評數據收集，進行簡單加減得分，由財務或人事部核算獎金，而主管領導沒有與員工一起就未能達成的指標進行詳細分析，是否指標制定不合理，員工還需要獲得哪些技能、知識、潛能等方面的培訓，下一步的改進計劃是什么。如果沒有及時的溝通和反饋，久而久之，績效管理制度失去激勵和糾正員工行為目標的功能，員工對工作失去熱情，“考和不考”都是一個樣，優秀員工“跳槽”另謀高就也就在所難免。
7、考核結果未能充分發揮激勵作用。據多項調查顯示，目前大多企業將績效考核結果主要應用于獎金分配、薪酬調整方面，研究發現大多數人有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號，有些企業對業績較差的員工甚至直接以末位淘汰處理，使得一談起績效考核，員工就望而生畏。雖然對員工進行優、良、中、差的評定結果應該有物質形式上的體現，但績效考核結果不能僅僅應用于獎懲員工或作為發放獎金的依據，而實際上應當用于改進績效、制定培訓計劃和職業發展計劃、制定長期激勵措施等方面。績效管理應當成為提升企業整體績效和員工個人績效的推進器。
三、改善營銷中心績效管理的對策
1、建立以戰略為導向、基于平衡計分卡的績效管理。戰略性績效管理不僅關注企業集團的長遠發展，并且結合營銷中心目前的經營績效，關注與企業密切相關的員工利益、外部客戶的需求，以及企業的社會貢獻責任。平衡計分卡理論為企業提供了一個將宏觀的、抽象的戰略轉換成微觀的、具體的運作方案或工作計劃的思維模式，并逐漸發展成～項戰略執行與監控的管理工具，結合戰略與績效管理協助企業實現遠景目標。基于平衡計分卡的企業績效管理系統運用了非財務性指標衡量企業的長期運營能力，避免了傳統財務評價體系的局限；全面考慮了企業內外部因素對企業績效的影響，使內部流程更加順暢，更加貼近外部客戶的需求變化。同時，激勵員工注重自我提升，個人目標向組織目標靠攏，最終融合實現企業目標。因此，營銷中心建立以戰略為導向、基于平衡計分卡的績效管理來提升企業的核心競爭力。
2、建立以流程優化為基礎的績效管理。以流程優化為基礎的績效管理是梳理各部門的主要業務流程，通過對流程中關鍵環節的優化、明確關鍵崗位的職責權力明確，從而提高企業戰略執行力，同時幫助管理層找到系統監控業務流程的有效方法，使員工的關注點集中在各自績效水平的提升上，避免內部推委、扯皮等現象的發生，進而達到提高企業整體績效水平的目的。以流程優化為基礎的績效考核是將公司戰略分解到各單位及部門的有效工具，通過目標分解并形成關鍵績效指標和監控指標，引導中高層管理者和員工的行為目標同公司戰略方向保持一致，從而提高企業的戰略執行力。企業發展到一定階段，以流程優化為基礎的績效管理成為必然。
3、建立以員工職業發展為激勵的績效管理。馬斯洛的需要層次論告訴我們，物質方面的需要是人類較低層次的需要，而自我實現才是人的最高層次的需要。職業發展屬于滿足人的自我實現需要的范疇，因而會產生更大的激勵作用。營銷中心通常對銷售人員的績效激勵主要體現在薪酬、獎金物質形式的回報，沒有考慮如何讓員工有更大提升能力的空間，因此，銷售人員的流動頻繁。企業建立以員工職業發展為激勵的績效管理體系時，建議采用的方法：晉升和工作輪換，讓員工學習更多的知識，更加了解公司，賦予員工更多的機會和責任，從而提高員工的能力水平。同時，避免以業績指標為唯一的晉升依據，應綜合考慮員工的綜合素質和潛力，避免提升的過高過快。針對不同類型員工采用不同的職業發展策略等等。
4、建立以績效為導向的企業文化。企業的戰略目標要根據外部市場環境的變化而調整，因此，在企業內部積極倡導以績效為導向的企業文化氛圍，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產生了一個合適的鼓勵積極創造的工作環境。高績效的企業文化有以下特點：獎懲分明，鼓勵員工積極學習，創造一種良性競爭的工作氛圍，使工作豐富化，鼓勵承擔責任，通過滿足客戶需求來保障股東利益。因此，成功的績效管理系統離不開高績效的企業文化。