時間：2022-06-12 09:55:46
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今年以來，單縣國稅局從落實崗位責任入手，突出績效管理，做到崗位、責任、能力、利益的有機結合，調動了國稅干部履職盡責的積極性，有力地促進了崗位責任的落實，推動了各項工作的開展。
一、實施崗責績效管理的背景
長期以來，職責不清、責任不明、管理不到位、工作積極性不高等問題一直是困擾基層管理的難題。“崗位就是責任”專題教育活動開展以來，該局通過開展崗責自查活動，發現一些基層分局崗責不清、責任落實不到位，工作任務不落實，甚至貽誤工作;有些人員有崗無責，工作中拈輕怕重，不愿多做工作，而部分同志工作量過于集中，責任大扣分多，考核獎吃大鍋飯，挫傷了大家的工作積極性，現行考核機制的作用未得到有效發揮。
針對這些問題，該局組織相關人員深入基層進行廣泛深入調研，認真分析深層次原因，研究解決問題的辦法和措施。認為產生問題的根源在于崗責機制不健全，其中明確崗責是基礎，績效管理是關鍵，只有做到二者的有機結合，才能較好地解決以上問題。該局從問題較為突出的基層分局抓起，梳理工作事項，設立工作崗位，明確崗位職責，完善管理辦法，狠抓各項措施的落實，切實強化崗位責任的績效管理，促進工作積極性的提高。
二、主要做法
(一)深入調研，科學設置崗位。
在深入各基層分局調研的基礎上，
一是梳理工作事項，按照自上而下的原則，首先組織各科室對對應分局的工作事項進行梳理。
然后根據工作性質相近、工作關聯度較高及分局目前實際工作事項在目前崗位的運作情況，進行歸類，設置了工作崗位。
二是制定崗位職責。
根據工作事項的具體內容，進行概念化處理，形成各崗位的工作職責。
三是明確日常工作，對經常性、常規性的工作進行單獨明確，逐條列明完成時限，進行重點管理和考核。
在設崗環節，區分分局不同情況，共設置了三個系列的崗位。其中工作任務繁重、人員較多的城區分局、孫溜分局設置主崗6個，輔崗10個;其它分局設置主崗6個，輔崗6
個;稽查局設置主崗14個，輔崗12個。明確日常工作119項。
(二)落實績效，制定管理辦法。
按照崗位職責、崗位風險、工作難易程度、崗位待遇相匹配的原則，經過廣泛調研和征求意見，制定了崗責績效管理辦法。
一是明確崗位分值。
每個崗位根據難易程度、工作量大小等合理確定一定分值。主崗統一設定為100分，輔崗設定5-20分的分值區間，具體分值由分局自行設定。主崗及輔崗分數累加值為國稅干部崗位績效考核分值。
二是設置崗位績效獎金，按人均固定數額核定到各單位。
各單位考核獎發放總數嚴格控制在本單位核定獎金總額范圍內。主崗考核獎采取縣局統一核定的方法，各輔崗獎金數額，由分局應根據難易程度、工作量大小進行合理確定，原則上控制在30元-150元之間。
(三)對號入座，組織定崗定責。
每名國稅干部原則上至少應確認一個崗位作為主崗，在此基礎上根據工作能力選擇一個輔崗作為兼崗。
一是確定主崗。
每名國稅干部根據現行工作崗位明確一個主崗，作為基本工作崗位，主崗采取國稅干部自主選崗和分局研究決定相結合的辦法確定。
二是確定兼崗。
在確定主崗的同時，國稅干部可根據個人素質、工作能力等因素選擇若干輔崗。輔崗采取競崗方式，在分局公開競爭，輔崗報名人員只有1人，由分局根據實際情況可以直接確定。
三是崗位確認。
組織填寫崗位職責確認書，以示明確崗位和責任。
四是崗位公示。
崗位確定后，分局在本單位公示崗位確認情況，接受監督。
(四)嚴密組織，實施崗責考核。
一是縣局考核部門按月下發各科室對分局的考核結果，由分局落實到個人。
二是分局考核人員結合縣局考核結果并根據分局崗位績效情況對分局人員進行綜合考核，及時統計匯總考核結果，上報縣局考核部門。
三是縣局考核部門及時匯總考核情況計算每人應得績效考核獎，并按月將績效考核獎統計情況傳遞財務部門兌現考核獎。
四是按月公示考核結果。
建立崗責績效考核結果公示欄，每月一公示，廣泛接受監督。
三、取得的初步成效
(一)增強了崗責意識。
通過重新設立崗位，明確崗責，使每個同志進一步明確了自己的崗位是什么，職責有哪些，具體日常工作有哪些等，從而更好地盡職履責，提高了履責的能力和水平。
(二)提高了履責積極性，激發了工作動力。
根據崗責績效管理辦法，每增加一個崗位，就會得到一個崗位相應的待遇，實現了責任、能力與利益的協調統一。一個單位內部崗位之間獎金差距達x元，徹底改變了過去干與不干一個樣，干多干少一個樣的局面，激發了工作動力，調動了工作積極性。
(三)樹立了正確的用人導向。
崗責績效管理結果直接與個人經濟利益、政治待遇掛鉤，通過設崗定責，真正發揮了基層業務骨干的作用，使那些素質高、有能力、能干事的同志發揮應有作用，并得到相應的報酬和政治待遇，通過考核考出了正氣，營造了干事創業的良好氛圍。
電力企業績效管理措施
績效考核也稱成績或成果測評。績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的實際工作情況及由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。
一、電力企業人力資源管理的現狀及存在的問題
1、表現在人力資源的結構上的不合理：（1）隊伍人員數量大，但缺少高素質人才，同時，一些個別專業幾乎沒人能用；（2）適應不了現今市場經濟的發展狀況，復合人才稀少；（3）技術人員的文化程度普遍不高，數量缺乏；（4）人員結構不合理，非生產人員數量大，又由于電力企業輔業的低工資及多就業政策的實行，導致企業人數呈上升趨勢，內部待業人員一直存在矛盾，生產率提升不上去，最終導致企業發展受到約束。
2、企業績效考核實踐比較困難，這個問題也是企業運作發展過程的一個瓶頸，因為電力企業中職位工作內容差別大、任務范圍廣、成績不易被量化，最終導致企業績效考評出現問題，調動不了員工的積極性。
二、績效考核存在的問題
1、電力企業管理中設置的考核指標、標準不合理。目前，所有的考核內容大體相同，并不能因為部門的不同而有所不同，考核的針對性較小、定性多定量少。這些情況的發生，影響了考核結果的真實性、準確性以及客觀性。其實，從某種意義上來說，企業中的績效考核就是對員工在工作崗位履職的程度進行考核。全部員工的崗位職責總和組成了企業需要履行的職責，通常情況下，員工可評指標的一部分是對其工作的產出有直接影響的部分，而另一部分是造成影響工作結果的條件，但是，這部分一般以工作中的表現形式出現，而非以結果形式表現出來。績效考核必須做到了解員工的目標以及其具體表現，因此，要求企業績效管理上必須有完善制度，根據員工平時的表現做跟蹤記錄（考勤、工作日志、生產報表、備忘、理工以及事故報告等記錄）。
2、沒有科學合理的考核方法。要做好績效考核工作必須要注意考核方法的使用，目前，電力企業依然在用固有的手段進行績效考核。
（1）通常企業管理中使用高壓手段考核，在這一過程中，管理者忽略了員工的心理感受，在制定考核目標、目標達成率評議、考核結果等部分時，更多的是含有專制主義色彩的考核。
（2）還有另一種與上述相反的考核，懷柔考核。考核過程中管理者極其重視員工的心理感受，同時，以此貫穿整個考核環節。并且，將末位淘汰作為企業績效考核管理中的強有力措施。一般認為，排在末位的員工沒有足夠的敬業精神。然而管理者卻忽略了員工工作排在末位的原因。
三、電力企業改善績效考核管理的措施
1、以目標管理為基礎，設定科學、合理的評價標準與內容。目標管理考核法作為一種動態考核法，應用在構建目標的體系上。其主要就是在于制定適宜的目標，同時，必須遵循SMART原則。在制定目標計劃時，一定要符合企業的目標，同時，還要和員工進行一次又一次的溝通，務必做到不同類型部門設定不同內容的評價，必須制定一個上下都認同的、合理的績效考核標準，同時，做到定期修改，符合實際情況。
2、完善評價體系，明確考核手段。由于考核的主體是多元化的，因此要從多方面進行評價，考核一般有很多手段，包括直接領導、同事、下屬、考核小組以及自我評價等很多方法。應用全面評價體系，綜合評定所有評價者的結果，客觀反映出被評人的綜合情況，利用加權考核的評估，針對所有的評定結果賦予不同權數以便做到加權平均，使考評結果更加公正合理，同時要建立完善的評價體系。
3、準確定位考核主導者。電力企業的人力資源管理部門是績效考核的主要協調者，在進行協調工作時要時刻注意在考核的環節上和各部門溝通。人力資源管理部門在績效考核中身兼多職。
（1）就是作為組織者，在考核管理中要以組織為保證，其主要任務就是將電力企業內部的各部門聯合起來，進行整個電力企業的績效考核管理工作，同時制定考核計劃。
（2）作為高層管理參謀，給考核體系提供有力的信息，使其和計劃的實行可以得到上級的認可與支持。
（3）作為教練，通過交流使人力資源管理部門了解到電力企業內各部門的具體情形，可以及時對他們的考核工作提出指導和建議。
（4）作為指導員，人力資源管理部門要對考核的結果進行總結、評估，做好相關后續工作（員工投訴、相關獎懲的實現等）。
4、調動員工積極性。在現在電力企業固有的考核辦法中，始終存在一些問題，比如，強調被評人之間的比較，這樣很難調動他們的積極性，使其產生對考評的抵觸。想要從根本上改變這情況，就必須將考評的目標轉移到個人的發展方面上。著重于被評者自己和自己的比較，找出自己的差距，使自己的績效獲得提高。
5、多種考核方法結合，防止主觀因素的產生。做到控制評定結果的分布情況，以消除評定中某些傾向（寬松、嚴厲、趨中等），使得評定者可以明確區分被評人與評定結果的重要性，同時要求其減少中間選擇等級數。利用關鍵事件法等技術，考察被評者的工作表現、業績，以擺脫對比效應。
四、結束語
綜上所述，電力企業績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進電力企業與員工的共同成長。在電力企業中，績效考核管理也是實現企業戰略目標的一種方法，同時也是企業人力資源管理戰略中的一種有效措施，如果沒有合理的績效考核就沒有科學的人力資源管理，所以，績效考核的管理是電力企業所有員工的共同責任。
參考文獻：
[1]熊超群，梅志國.目標管理與績效考核實務[M].廣東：廣東經濟出版社，2004.
根據《人力資源和社會保障部財政部教育部關于義務教育學校實施績效工資指導意見的通知》、《教育部關于做好義務教育學校教師績效工資工作的指導意見》、《鄰水縣教育局關于義務教育學校獎勵性績效工資考核試行辦法》（鄰教政[**]66號）的精神，為深入貫徹落實科學發展觀，按照按勞分配、優績優酬，公正、公平、公開，科學合理、總量控制的原則，結合我校實際，經學校行政和績效考核領導小組研究定出討論稿，交全體教師充分討論后，于**年12月10日由教代會審議，全票通過，特形成本實施方案。
一、考核對象及內容
（一）校長。
主要考核校長的德、能、勤、績、廉等五個方面，重點考核工作實績，具體考核細則由教育局制定并由上級主管部門組織考核。
1、德：主要考核校長的思想政治素質、人格素養、職業道德等方面的情況（10%）。
2、能：主要考核校長的辦學理念和教育思想，以及科學決策、依法治校、民主管理、溝通協調、教育教學和引領教師專業發展等方面的能力（10%）。
3、勤：主要考核校長的工作作風、履行職責及上課等方面的情況（30%）。
4、績：主要考核校長全面貫徹黨的教育方針、實施素質教育、提高教育教學質量、改善辦學條件、建設平安校園、引領學校師生發展以及自身教育教學質量等方面的實績（40%）。
5、廉：主要考核校長校務公開、經費使用、人事管理等方面廉潔自律的情況（10%）。
（二）副校長（專職副書記、工會主席）、中層干部和兼課服務人員。
主要考核學校管理和個人學科教學兩個方面，績效考核總分按比例進行分配，副校長學校管理工作和個人學科教學之比為6：4，中層干部及兼課的服務人員為5：5。中層干部學校管理工作考核辦法參照對校長的考核辦法進行，兼課服務人員根據所從事的服務工作學校另制定考核細則；個人學科教學工作考核內容及計分辦法與科任教師考核辦法相同。
（三）科任教師。
主要考核履行《教育法》、《義務教育法》、《教師法》等法律法規的法定職責，履行學校規定的崗位職責和完成工作任務的實績，主要包括德、能、勤、績等方面，重點考核工作量和工作成績。
二、獎勵性績效考核方法
（一）德：包括思想政治素養、師德師風等方面。重點考核教師履行《中小學教師職業道德規范》，遵守《四川省教師職業行為“八不準”》和學校規章制度的情況（10分）。
（1）加分：受到各級黨委、政府和相關部門授予榮譽稱號或受到綜合性表彰的予以加分。鄉鎮黨委政府（縣級部門）加0.5分，縣級黨委政府（市級部門）加1分，省級黨委政府（國家部門）加2分，國家級加3分（本人提供原始材料）。同類表彰按最高等次加分，每人在考核期內加分累計不超過5分。以上獎項加分只在本學期考核時使用一次，下輪考核期限不再加分。
（2）扣分：體罰學生造成嚴重影響者扣1分，工作不服從安排者每次扣1分，因工作不當，引發家長告狀至上級黨政或主管部門，經核實應負主要責任的1次扣2分，學生出現重大違紀在場未予以制止，經學生證明屬實的1次扣2分，出現重大安全事故在場不參與處理的，經學生證實1次扣2分。違犯學校《職業行為十不準》一項次扣1分。考核期限受到通報批評、黨內外警告、行政記過處分的，視其情節輕重和影響大小，扣除相關責任人一次績效考核得分的2-5分。
（二）能：包括教育教學能力、教育科研能力、繼續教育、教師專業發展（10分）。
教育教學能力主要考核教師組織管理學生、學生思想工作和結合所教學科內容在課堂教學中實施德育的能力，考核教師鉆研課程標準和教材、設計和組織課堂教學、應用現代教育技術等方面的能力。以當期學生評教為依據，滿意率達80％及以上記5分，大于或等于60%--80%（不含80%）記4分，低于60%記3分。
教育科研能力主要考核教師開展或參與教育教學研究與改革、課題研究、總結提煉教育教學經驗等方面的能力以及取得的教研業績；繼續教育主要考核教師參加各類學習培訓、學歷學位提高和個人專業發展的情況。按時參加和完成常規教研任務記5分。
（1）加分（教育行政部門）：參加教育科研、教研、技裝等電教部門組織實施的課堂教學競賽榮獲二等獎以上的，縣級加1分，市級加1.5分，省級加2分，國家級加3分（本人提供原始材料），同類表彰按最高等次加分，每人在考核期內加分累計不超過5分；課題立項成功，縣、市、省、國家級分別加1、2、3、5分，結題對應級別分別加2、4、6、10分（只限主研人員）。
（2）扣分：不按時上交計劃、總結、試卷分析等規定上交的材料，每缺一項次扣1分，不按時參加本教研組常規教研活動，每缺1次扣0.5分；未完成學校規定所寫的論文或經驗文章者扣2分。凡繼續教育考核不合格者扣5分。
加分、扣分只在本學期考核時使用一次，下輪考核期限不再加分、扣分。
（三）勤：包括教育教學工作量、教學常規、出勤、學校兼職等方面的工作。教育教學工作量主要考核教師任課及擔任班主任工作的情況，教學常規主要考核“教學六認真”情況，出勤主要考核教師遵守學校工作制度的情況（35分）。
1、計分辦法：周課時達到學校平均節次為基本工作量（不含課時系數），可得基本分35分。
周基本工作量=全校周課時總量/撥入績效工資人數
（1）教育教學工作量：主要考核教師任課的情況（超出平均課時的以課時津貼體現，不記分值），根據學科系數計算周課時。
超工作量=實際上課節次x課時系數+其他工作量-基本工作量
各項專職管理員計1個基本工作量（即全校平均課時）。
跨級或跨學科的每周加1課時計算，55歲以上男教師和50歲以上女教師（虛歲）每周增加2課時計算，但增加課時不計系數。
（2）管理崗位工作量：
1副校級按學校教師基本工作量的1.5倍計算，減去應承擔的工作量2節，加上本人教學課時計工作量；根據教育局規定，分管安全的副校長可以不上課，若沒有上課，不減應承擔工作量；中層干部按學校教師基本工作量的1.2倍計算，減去應承擔的工作量4節，加上本人教學課時計工作量。
2年級組長2節/周，教研組長1節/周，備課組長1節/周。
3兼職理化實驗員記1/2基本工作量，兼職生物實驗員2節/周，電教、網絡計算機管理員5節/周，教務員6節/周，辦公室工作人員6節/周，校內、外安全巡邏0.5節/天，藝體器材保管員5節/周。后勤人員根據上級規定記1/2基本工作量；所有行政兼職1節/周。
2、扣分：
（1）出勤：按學校出勤制度和會議制度執行（學校提供印證材料）。
（2）臨時性任務的安排和布置，推諉、拖拉、講條件或完成不理想，根據情況一次扣2分（教務處或相關部門提供印證材料）。
（3）教案、作業或其他資料檢查：缺少一節（次）扣1分（教務處或相關部門提供印證材料）。
（4）未經教務處同意的隨意調課，一次扣1分（教務處、值周領導提供印證材料）。
（5）達不到基本工作量一課時扣0.5分。
（四）績（綜合目標考核）：包括教育效果、教學業績等方面的內容。（45分）。
1、統考科目教學成績（含畢業班畢業學期體育科）。為了培養教師團結協作，整體推進學校教學質量的提高，學校實行捆綁式考核，凡是學區組織統一考試，學科成績居片區第一名者得45分，每下降一名扣2分。第一名與第二名比較多1分加1分。畢業班畢業會考學期實行雙向比較，就高不就低。在縣上比較居第10名得基本分45分，每上升一名加2分，下降一名扣2分。如果學區不進行統考，學校將舉行考試，根據同層次人平分、并結合學生鞏固率按6：4計算綜合得分，按3：5：2的比例分班分科按45、43、41計分。
2、非檢測科目（音樂、體育、美術、微機）以及考查科目的考核：由學生評教和鞏固率按6：4計綜合分，全校非檢測科目教師以綜合分按3：4：3比例確定人員后，依次計45、43、41分。若上級舉行了大型的活動，根據所獲名次按統考科目的名次計分。
3、任多個班的按各班得分取平均分為教師教學成績綜合得分，主要工作任務與其他工作任務以8：2計分。
4、非教學人員如圖書管理員、實驗員等，由學校教師代表和學生代表根據服務工作情況打分，80分以上為一等，70-79為二等，70以下為三等，分別計45、43、41分。分管安全工作的副校長若未上課，按教育局對學校安全工作考核的等級計分，按一、二、三等獎分別計45、43、41分。若上了課，其教學成績按安全得分和任教得分的平均分計入。
5、指導教師加分：音樂、體育、美術、科技制作、學科競賽等上級要求學生參加的各項競賽活動，學生獲得縣級以上的集體或個人等級獎的指導教師，集體項目一等獎加5分，二等獎加3分，三等獎加2分，市級以上等級獎均記5分。個人項目一等獎（第一名）加3分，二等獎（第二名）加2分，三等獎（第三名）加1分，市級以上等級獎均記3分。（同一類別只算最高的一次，一學期累計不超過5分）。凡是指導教師兩人以上的均不計分（除音、體學科外）。
教師教學成績得分=45+加分-扣分。
（五）班主任工作。
班主任既作為科任教師參與考核，同時又單獨考核班主任工作履職情況。主要考核班主任對學生的教育引導、班級管理、培養學生組織能力、安全教育、家校聯系等方面的情況（說明：學校根據班主任所任班班額大小、寄宿學生多少等因素確定考核打分方法。具體方法見政教處《壇同鎮中班主任工作考核細則》，本部分考核由政教處具體實施。
三、考核程序
1、校長的績效考核程序
（1）個人述職。校長撰寫述職報告，并在全校教職工會上對本人年度工作進行述職。
（2）民主評測。縣教育局績效考核工作組在全校教職工會上對校長進行民主評測。
目前的高職院校普遍建校歷史短、行政人員素質參差不齊。基于這種現狀，針對高職院校行政管理人員的個人績效管理體系相對落后，績效考核幾乎成為了績效管理工作的全部。而單就績效考核工作而言，也存在著諸多問題。
（一）績效考核定位模糊
在現實應用中，考核定位問題主要表現在考核在績效管理體系中的定位模糊、缺乏明確的目的或對考核目的的定位過于狹窄，或者為考核而考核，使考核流于形式；或者為獎金分配而考核，考核制度等同于獎金分配制度。這種模糊的定位使考核的參與者們要么對考核漠不關心、敷衍了事，要么對考核中的誤差錙銖必較，忽略了績效改進這一真正的終極目標。[2]
（二）績效考核的體系不健全，考核內容針對性不強
1.目前很多學校的績效考核都不成體系。年度績效考核作為傳統個人績效考核項目，多為部門領導從“德、能、勤、績”等方面進行模糊評定；各職能部門可能因為上級對口部門的臨時任務隨時追加部門考核內容；學院可能根據每年招生情況和學費催繳的難度臨時出臺一些獎懲規定。“政出多門”導致了多頭考核、重復考核，在增加了行政管理人員額外負擔的同時，也增加了個人績效考核內容設計的難度。
2.目前絕大多數高職院校的人力資源管理還停留在人事管理的水平，工作分析、崗位研究工作普遍缺乏，很難針對本崗位工作的要求設計出個性化的個人考核內容。對不同崗位、不同職務的行政管理人員考評往往缺少清晰的定量或定性的標準，評價者只能憑感覺、靠經驗去進行考核，很難做到公平公正。
（三）績效考核的公平性難以得到保證
1.過時的人事聘用制度干擾了績效考核的公平性。為配合早年的規模超常規發展，多數高職院校采取了靈活的人事聘用制度：在正式聘用以外，增加了人事聘用和臨時聘用兩種用人形式。院校發展到今天，這種人事聘用制度已對個人績效考核的公平性造成了嚴重困擾。相同崗位的行政管理人員，承擔相同的工作職責，完成相同的工作量，僅因聘用形式不同待遇差別極大。實際上，臨時聘用人員往往因為希望延長聘用期而表現出較高績效水平；絕大多數人事人員希望轉為正式人員也表現出良好的工作態度；而有少部分正式人員由于正激勵不夠、負激勵沒有，工作績效極為低下。當學校的績效考核不能有效區分不同身份人員的績效，或者考核結果沒有兌現相應的待遇，或者兌現的待遇沒有達到期望值時，個人公平將被打破。
2.考評主體單一，評價尺度不一。常期以來直線主管作為唯一的考評主體，考核信息搜集渠道過于狹窄，容易受個人主觀因素干擾，影響考核的客觀性。當評分者因過多考慮績效以外的影響因素人為制造評估偏差時，當評分者因評分尺度松緊不一，造成實際績效水平較高的部門整體評估結果低于實際績效水平較低的部門時，現有的考核系統無法對不準確的考核結果進行約束和修正。而由于個人績效考核結果往往會進行全校范圍的排序，這種不準確的績效水平排序將使考核對象對績效考核產生抵觸。
3.考核隊伍專業化程度低，受主觀性影響大。目前高職院校對行政管理人員的個人考核以直線上級評價為主，也有成立臨時性組織（績效考核領導小組）指導工作的，在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響產生偏差，常見的有月暈偏差、趨中效應和近因效應。理論上，人事部門可以通過集中培訓講解評估標準及注意事項以減少偏差，但實際上評分者多為中高層領導，他們的評估更多地會受到本校的文化及個人習慣影響。
（四）考核方法單一
績效考核的方法據統計有百種之多，目前學校使用的主要是述職報告法和經驗判斷法。對中層實行的績效考評,比較常用的做法是每人在年終填寫一份年度考評表,將自己在一年中完成的事情,流水帳似地填寫,或者寫述職報告,對個人的工作進行總結,然后讓主管領導做出評鑒意見，按照事先制訂的幾個項目和多個指標,將考評等級分為優秀、合格、基本合格和不合格四種；對一般行政人員的績效考評則由直線上級憑印象直接定等。述職報告法在一定程度上是流于形式的,而對一般行政人員考核所采用的經驗判斷法更是把本應嚴肅、嚴格、公平、公正的事情簡單化和隨意化,因此根本不能起到鞭策后進,鼓勵先進的作用。
（五）傳統的考核模式阻礙了績效考核辦法的創新
高職院校的發展歷史雖然普遍較短，但許多公辦院校的前身或主管單位多為各類職業行辦，以致先天遺傳了很多有機關特色的管理辦法，簡單的“德、能、勤、績”考核辦法歷史悠久。但顯然這種考核辦法已不能滿足高職院校如今的發展需要。一方面，行政管理工作繁雜瑣碎，很難制定易于操作的定量考核指標；另一方面，習慣了憑感覺、憑印象打分的評分者對于日益細分、相對明確的評分標準會感覺很不適應，對于不易控制的考核結果也心存矛盾。所以，績效考核辦法創新在“可操性”方面的設計難度很大。
二、有助于改善高職院校行政管理人員績效考核現狀的短期策略
（一）明確考核定位，整合考核體系
在明確個人績效考核的目的之后，由人事部門牽頭整合考核體系：將相關職能部門考核項目納入，賦以不同權重；定量指標與定性指標相結合，定量指標（如：考勤、工作計劃、工作總結等）可以統一評分標準，定性指標（如：工作態度、工作效率、工作任務完成情況等）可在確定權重、給出評分等級的參考意見后，具體內容由部門負責人與下屬在考核期初協商制定。這種設計利于各部門集中力量完成不同的關鍵績效，提高了考核的針對性。
（二）確定考核對象分類，區別考核項目
高職院校的行政管理人員可以大致分為：院領導、中層干部、一般行政人員。院領導一般由上級主管部門統一進行考核，中層干部和一般行政人員在工作職責和工作方法上截然不同，理應采用不同的考核項目。一般行政人員包括行政管理崗位和工勤崗位，這兩類崗位的工作性質及任職條件也存在很大差異，所以要分別考核。人事聘用制度改革不是一蹴而就的，三種身份的區別待遇也不可能一夕打破。在按崗位和職級分別對個人進行考核后，考核結果應按人員身份不同進行分類排序，便于考核結果的靈活運用，維護考核的公平性。
（三）綜合運用多種考核方法，提高考核質量
鑒于高職院校在辦學方面與企業生產經營管理有許多相似之處,因而可適當借鑒現代企業的績效管理方法,360度考核就是豐富考評主體的一種較好的方法。360度考核多用于關鍵崗位考核，在這里我們把它用于中層干部考核。分管領導就工作能力、工作態度、工作績效、履職情況評分；同級評分內容包括工作態度、團隊合作能力、溝通技巧、工作效率情況；下屬評分內容包括遵守各項規章制度、領導能力、團結協作能力、業務指導能力，解決問題能力等。這種全方位考核由不同考評主體根據統一的等級評分標準，采用等級評定法進行評分。中層干部考核的另一組成部分，由相關職能部門對其完成目標管理項目的考核，人事部門的考勤評分都可以采用關鍵事件法進行加減評分。
（四）從技術和制度層面改善考核公平性的幾種方法
1.強制分布，解決考核結果趨中現象。在明確獎優罰劣的考核目標后，我們可以在全院范圍內按考核對象分類，先對考核結果的分布進行強行規定，如優秀率15%、良好率50%、合格率30%、不合格率5%。一直以來，很多部門領導為回避人際矛盾給下屬評分只局限于優秀和良好的范圍，而且分差很小，造成考核結果的趨中現象，優劣難分。本文建議，在引入全方位考核方法的基礎上，由部門領導在一定權重范圍內先對下屬考核結果進行強制分布。如：服務對象評分占25分、同級評議占10分、工作計劃和考勤占30分，剩余部門領導就崗位職責完成情況評分占35分。強制分布：部門領導評分32分以上不得高于下屬人數的15%，28分以下不得少于下屬人數的5%。部門領導在評分時可以采用的方法有：個體排序、兩兩對比和關鍵事件法。由于強制分布的得分權重有限，幾乎只有當領導評分、服務對象評分、同級評分都較低時，個人考核結果才會在全院排序中跌入后5%，一定程度地解決了由于考核結果趨中造成的只獎不罰問題。
2.修正公式，解決評分尺度不一問題。為解決不同領導評分尺度不一，我們引入了評分的修正公式：修正系數=全部考核對象平均分÷所在考核小組考核對象平均分考核對象最后得分=考核對象在考核小組得分×修正系數
3.評審團制，減少評估過程中的主觀性影響。在高職院校試行360度考核時，我們發現有少數下屬隨意評分，嚴重影響了中層干部考核結果的準確性。理論上，直接下屬對于上級的管理能力、業務指導能力、公平性等方面的情況是最了解的，但有些部門下屬評分完全不依照評分標準，出現了很多滿分現象，對于嚴格按照評分標準評分的部門領導非常不公平。評審團制，考核領導小組按一定的比例從學院各部門隨機抽取人員組成評審團，評審團員分別作為下屬、服務對象進行匿名評分，對不熟悉的評分對象可以不予評分，評分結果按有效評分統計算術平均為該項目得分。
4.建立考核爭議仲裁機制，保證考核結果的公信力。考核結果應及時反饋給考核對象，可于考核期結束后立即進行公示。學院可以成立以工會為主的考核爭議仲裁委員會，被考核人員對考核結果如有異議，可向考核爭議仲裁委員會申請復議。保持良好的溝通渠道可以使考核對象積極面對考核，提升考核結果的公信力。
縣人大常委會堅持用科學發展觀統領人大工作,按照胡總書記提出的“三保一弘揚”要求，緊緊圍繞全縣工作大局，樹立“為發展大局服務、為人民群眾履職”思想觀念，堅持創新服務方式、工作理念、履職載體、自身建設，為經濟社會平穩較快發展作出了積極努力。
一、堅持創新服務方式，強化大局意識。堅持縣委中心就是人大工作的重點，政務大事就是人大監督的要點，群眾利益就是人大關注的焦點的工作理念，按照“謀事貼近中心、選題關注民生、監督體現和諧、履職依靠代表”的工作要求，找準人大工作和服務大局的結合點，依法履行職能。通過聽取和審議工作報告、專題視察、專項調研等方式，加強對全縣經濟社會發展計劃執行、財政預算執行、重點工程、重大項目及“三農”工作等方面的監督；積極參與并服務經濟建設，人大常委會領導分別參與一個或多個重點工程項目建設，組建招商引資小分隊，常年開展招商、服務客商企業；為應對金融危機，組織代表深入企業調研，收集應對金融危機的措施16條，支持并督促縣政府協促金融部門增加信貸資金，推動科學發展。針對城鎮居民日常生活關注的水、電、氣等物價問題，縣人大常委會主要領導帶領有關人員進行視察調研，督促將罐裝液化氣價格每瓶103元降到市場價73元，讓人民群眾享受到實惠。據不完全統計，省、市、縣及鄉鎮人大代表領辦或創辦產業200多項，項目投資近億元，營造了代表主動創業的良好氛圍。
二、堅持創新工作理念，增強監督實效。按照“謀事貼近中心、選題關注民生、監督體現和諧、履職依靠代表”的工作思路，推動縣委、縣政府關于“工業強縣、生態立縣、和諧興縣”三大戰略的貫徹落實。繼續組織開展環保行活動，組織《水污染防治法》執法檢查，加大人居飲用水源環境保護力度，加快生態建設；聽取社會保險工作情況報告，跟蹤督查新型農村合作醫療、《行政許可法》、《臺灣同胞投資保護法》執法檢查整改落實工作，就完善我縣低保工作進行調研，督促有關部門解決實際問題；開展對縣公安局為保持全縣經濟社會平穩較快發展創造和諧穩定社會環境工作情況調研并視察全縣公安技防建設，維護社會和諧穩定；組織省、市人大代表開展縣“三城”創建工作、縣生態工業園建設工作調研，提出要進一步對照考核指標做好省級文明縣城各項迎檢工作，研究制定生態園區科學目標規劃，并嚴格落實執行的建議意見；開展流動人口計劃生育工作情況調研視察，對人大常委會關于縣政府應對金融危機開展工作情況的審議意見整改落實進行跟蹤問效；進一步改進人大常委會會議審議工作和執法檢查、專題視察、專項調研的方式，探索實行對“一府兩院”工作報告的評議（滿意度測評）制度和定期督辦審議意見辦理落實制度，建立審議意見的督辦臺帳，督促“一府兩院”建立健全研究處理人大常委會會議審議意見的工作制度，增強監督的針對性和實效性。
三、堅持創新履職載體，改進代表工作。不斷完善代表活動機制，規范和創新代表活動形式，密切縣人大常委會與人大代表、人大代表與選民的聯系，進一步促進代表活動的制度化、規范化。以縱深推進代表“履職績效”主題活動為抓手，認真開展“代表進社區、進企業、進農家”活動，不斷拓寬代表知政、議政渠道。不斷創新代表履職載體，健全履職服務網絡，拓寬代表履職渠道，豐富小組活動內容，完善績效考核辦法。建立健全代表意見、建議工作臺帳，完善縣人大常委會組成人員分組督查代表建議辦理工作落實機制，為代表履行職責和發揮作用創造有利條件。籌建縣人大信息網，開通反映民意的“直通快車”，推行代表與選民之間“結對子”。先后有銅鼓縣、上高縣、修水縣、江蘇省阜寧縣代表團等人大到我縣學習考察鄉鎮人大規范化建設和服務代表網絡建設。據統計，2009年共收集應對金融危機建議16條，支持政府協促金融部門增加信貸資金1.4億元，反映社情民意56條，為民辦實事34件，協助有關部門處理群眾來信來訪22件，接待來訪群眾45人（次），化解各種矛盾糾紛120起，有效消除了社會不和諧因素。
四、堅持創新自身建設，提升機關效能。牢牢把握社會主義民主政治建設的根本原則，認真研究新情況、新需求，充分吸收各方面的意見和建議，先后制訂了《縣人大常委會委員和各工委（辦）聯系鄉鎮（場）人大工作制度》、《縣人大常委會關于進一步提高審議與辦理質量的暫行辦法》、《縣人大常委會關于規范性文件備案審查的暫行辦法》、《關于規范聽取和審議專項工作報告及法律法規實施情況檢查工作程序的規定》等制度，做到以規制行，照章辦事，依法履職。以開展機關效能年建設活動為契機，大力弘揚求真務實的作風，崇尚“簡單工作”、“簡單生活”、“簡單做人”，機關各項工作力求做到“精、實、新”。深入開展創建“學習型、服務型、創新型、和諧型、廉潔型”的“五型”機關活動，全面提升人大工作的執行力、創造力和操作力，自覺克服“船到碼頭車到站”、“得過且過”、“無所作為”的消極思想，不斷更新觀念，推動人大工作上新臺階。
摘要：本文結合目前傳統制造行業特別是大型國有企業，解決目前基層員工存在干好干壞一個樣的問題，通過建立以崗位為主體，認真抓好目標分解和對標考核工作，最終實現員工被動型管理向主動型管理轉變。
關鍵詞 ：崗位對標 崗位職責 考核指標
一、目前企業員工績效管理效果差的原因
1.只重績效方法設計，不重落實。通過調查了解，中國企業的績效管理方法和思想五花八門，僅從設計的角度出發，會發現不可謂不科學，針對性也很強，但在執行的過程中就會出現偏差，時間一長就會束之高閣，制度規定一套，做的卻是另一套。
2.重管理層，輕基層員工。據對中國企業的績效管理調查報告顯示，僅42%的企業能將員工的績效考核進行精心設計。企業往往花很大的力氣在中層管理人員的績效管理上，幾乎所有的企業承認自己對基層員工的績效考核管理流于形式，既沒有采取自上而下、自下而上的辦法進行研討制定，更沒有在實施過程中進行跟蹤落實，要不就是一崗一薪，只有基本工資；要不就是基本工資加績效獎勵。員工到底干的好不好，應該達到什么標準沒有驗證，出了錯按制度進行處罰。
3.基層員工只關心自己拿多少錢。目前大部分企業的績效體系設計給中高層管理人員掛靠公司的經營指標，經營情況與工資直接掛鉤考核，但對基層員工，績效管理卻流于形式。員工職責履行僅僅靠管理人員推動來管理，造成基層崗位員工只看重自己一個月收入是多少，而不關心企業的經營業績，收入高的時候覺得自己的工作還可以，一旦企業經營業績出現問題收入減少員工就開始另謀高就，造成員工對企業的認同度不高。
二、構建以崗位對標為基礎的績效管理體系
1.構建以崗位為基礎的績效管理體系的目的。構建崗位對標績效管理以企業的戰略目標為導向，以企業的年度生產經營目標、崗位說明書和制度規定為依據，通過對經營績效指標層層分解，對崗位職責對標管理，調動員工的積極性，讓一般崗位員工知道“干什么、考什么”，讓基層管理人員知道“管什么、考什么”，人人身上有責任、人人身上有指標、人人身上有管理，不斷提高工作效率和管理效能，主動優化勞動組合，提高勞動生產率，最終實現崗位自主管理，實現管理的精細化。
2.構建以崗位為基礎的績效管理的理論依據。第一，構建以崗位為基礎的績效管理。主要通過對指標進行層層分解，應用戰略地圖、平衡計分卡、KPI等先進的績效管理工具理念，對企業的戰略自上而下的分解到每一個員工的身上，真正做到企業的經營指標都有責任人，每個員工身上都有指標，讓每一個員工關心企業的生產經營。第二，崗位勝任特征理論。勝任特征表示對某項工作的卓越要求，能區分優秀員工和一般員工的指標和職責履行行為，而崗位對標績效管理體系就是通過建立最優，通過與最優對比，找出在指標管控、職責履行方面的差距和不足，通過整改不斷提高績效指標和履職能力的績效管理方法。第三，對標管理理論。在生產經營的過程中找出單位內部、單位歷史上、競爭對手最優的指標和管理方式開展對比分析，不斷改進提高。而崗位對標績效管理方式就是將對標理念應用到績效管理過程中來，進一步深化績效管理的思想，提升崗位員工的履職。第四，崗位對標績效管理體系以內控體系建設為基礎，國家五部委對企業規定要建立企業內部的內控體系，要求規范企業管理行為，提升企業的基礎管理水平，防范經營風險，而構建崗位對標績效管理體系就必須以內控建設為依據，通過對文件制度、管理辦法和內控手冊進行修訂和完善，為建立崗位指標對標和管理對標提供制度依據和流程依據。
3.構建崗位對標績效管理體系的思路和步驟。第一，前期準備工作。首先要明確企業的戰略目標，進行工作分析形成崗位說明書，在崗位說明書的基礎上進行崗位勝任模型設計。第二，成立崗位對標績效管理組織架構。領導小組由企業領導班子、人力資源部、財務部及核心業務部門主要負責人組成。第三，崗位對標績效管理培訓。第四，崗位對標績效管理體系運行。第五，實施崗位對標績效管理的分析改進。
4.崗位對標績效管理體系的效果評估。第一，對管理制度的評估，包括前期崗位對標績效管理體系制度完善程度、崗位說明書、內控體系的實施等方面的評估，前期準備工作的充分能為績效活動開展提供良好的基礎。第二，對崗位績效管理指標體系的評估。第三，對崗位對標績效管理體系進行全方位的評估，通過與員工座談、調查問卷等方式方法，進一步了解員工對崗位對標績效管理實施的意見和建議。第四，對崗位績效管理系統與人力資源管理其他系統的銜接與評估，主要觀察績效管理與培訓、薪酬、人動等工作是否銜接得當。
參考文獻
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工商所是工商行政管理部門的前沿陣地，是工商行政管理機關的派出機構。隨著經濟與社會的發展，社會分工越來越細，該如何全面履職盡責和實現職能到位，實施精細化監管，是擺在工商所面前的一項重要課題。
一、精細化監管的內涵和目標
精細化管理是一種理念，是建立在常規管理的基礎上，并將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是規范化管理更高的一個層次。精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職。我們實施精細化管理，就是要優化工商所干部配置，落實崗位職責分工；明確各項業務流程，建立崗位考核和問責體系；加強部門協調配合，推行簡單化、流程化、定量化和信息化管理；實施有效的管理，以高效能的監管樹立工商行政管理公平公正的執法權威。
二、 落實監管職能中存在的主要問題
一是重視不夠，體制機制不相適應。目前，普遍存在重執法辦案輕內部監管的現象。執法辦案是硬指標，也容易定量化。內部監管是軟指標，不易考核。工商所人員能按上級要求開展好每年的各項專項整治就已經很不錯了，對內部監管很難做到位。現行崗位職責界定過于寬泛、監管巡查缺乏統一的規范和標準，造成了考核難、問責難和干好干壞一個樣等弊端，存在抓工作一陣風，缺乏長抓不懈的思想。
二是工作被動，內部監管不到位。內部監管工作既沒有具體考核辦法，也沒有硬指標。內部監管往往是哪兒漏補哪兒，哪兒痛醫哪兒，疲于應付，有時也不是發現不了問題，而是不愿看到那是問題。
三是責任不明，問責制度嚴重缺失。由于工商所干部崗位職責不明、定位過寬，上級在考核上只對單位，未涉及到個人。所內干部素質參差不齊，嚴重存在因人定崗的被動情況，根本達不到因崗定人的積極工作狀態。所領導多采用個人人格魅力等來領導、組織開展工作，導致要求想讓干部勝任本職都難，極少考慮創新監管工作機制或延伸監管工作內涵。
四是人員素質亟待提高。當前經濟的發展，讓工商所的工作日益增加，再加上經濟轉型、產業更新加速，目前市場主體的轉換也越來越快。工商所不采用現代技術手段來提高工作效能，根本無法及時掌握市場主體狀態的，更談不上監管。計算機、網絡等辦公硬件具備了，但沒有真正的得到運用，往往出現了穿新鞋走老路的狀況。
三、實施精細化監管的實踐和建議
（一）提高思想認識，奠定思想基礎。
組織全所職工學習相關法規、政策，讓全所職工明確工商所作為工商部門實施經濟監管的具體單位，履行好這一基本職責的重要性。然而我們實際工作中卻缺乏具體的落實舉措，要使大家清醒認識到我們肩上的擔子、責任更大了。開展好免責教育，對監管責任事故事例進行分析，確定責任，讓大家明白我們在履行監管職責時留下監管痕跡的重要性。只有解決了認知方面問題，才能為加強監管奠定思想基礎。
（二）優化職責分工，使工商所繁瑣的工作簡單化。
對工商所主要業務流程進行梳理整合，制定適合工商所工作的業務流程和崗位職責，明確工作內容、工作標準、工作時限、工作責任，建立完善的工商所的崗責體系。干部采取“雙崗制”。一個內勤崗位，上級局機關的科室由全所人員分別對應，全權負責對應科室的工作。一個外勤監管執法崗位，對應分管的責任區履行監管職責。要注意所上分配的執法辦案組與巡查組的人員一致，巡查辦案同步進行。通過執法辦案來震懾各類違法經營者，以執法辦案來促進監管工作的落實。嚴格做到一崗一責，全所人員分工合作，使各項工作有章可循，每項工作都有人負責去辦理。
（三）建立精細化監管的體制、機制，使監管工作流程化。
工商所把轄區根據本所實際情況劃成若干個責任區，每個責任區確定1名工商干部為責任人，負責該責任區的監管工作。并將兩個以上責任區編為1個巡查組為1個片區。工作中，以市場巡查組為單位對本片區開展市場監管和行政執法工作。實行ab崗制度，即巡查組進入a的責任區時a為主辦，b為協辦；進入b的責任區時b為主辦，a為協辦。這樣不但實現監管責任到人，工作互助、工作能力互補、幫帶，用巡查組的力量協助責任區干部履行好職責的效果，而且又達到了2個人以上開展執法活動的合法性。將監管轄區和監管責任落實到人頭，實施網格化監管。嚴格執行責任區工商干部監管責任制。此方法是按照科學管理的要求，在工商所內建立了工作機制、體制。不但強化了責任區工商干部的責任意識，變以前被動開展市場巡查工作為主動監管履行職責，而且在所內形成競爭、爭創機制，組與組比、個人與個人比，有效的提升工商所的工作效能。使全所更加及時準確的掌握轄區市場主體經營情況，便于提高工作效率。
（四）明確監管內容，先重點后全面的推進監管到位，使監管工作定量化。
市場監管的主要內容有兩方面。一方面是取締無照經營，另一方面是規范經營者行為。取締無照是重點，可以清除監管盲區，如果無照經營行為太多，根本談不上 對有照經營戶實施監管。對無照經營取締方面。一是治本。運用工商指導當地政府規劃建設商品集貿市場的職能，指導鄉鎮建設商品集貿市場，徹底取締鄉鎮場鎮以街為市（無照經營）的經營行為。引導部份經營者進店辦照規范經營，對進入商品集貿市場的按照集貿市場管理的辦法進行規范管理。二是配合。除了開展好聯合執法檢查來取締無照外，還要請當地鎮（鄉）政府實行無照經營取締聯席會議制度，解決無照經營取締的難點。如：要求食品安全負總責的鎮（鄉）政府組織相關部門召開食品生產小作坊和餐飲經營戶的規范協調會，協調相關部門取締或督促無照經營者辦理證照，解決涉及前置許可無照經營取締難的問題。三是巡查。加大市場監管力度。讓精細化管理責任區的責任人全面適時熟悉、掌握本責任區內市場主體情況。堅決取締無照經營，及時行政警示、查處無照經營行為。四是亮照。為亮照不規范的經營戶贈送執照袋，徹底規范亮照經營。把無照經營明顯區別開來，方便日常巡查中發現取締。便于規范年檢、驗照時在營業執照正本上粘貼年檢標致和加蓋驗照章，方便巡查中發現逾期年檢、驗照行為。五是拒絕。利用工商服務qq群、個私協、消協、學校教育“小手拉大手”等渠道倡導消費者“拒絕無照經營，維護消費權益”。提醒大家為了消費安全，看見營業執照購商品；拒絕無照經營，并積極舉報。這樣有效的加大了對無照經營的打擊力度，為市場監管工作落實、維護消費者合法權益打下堅實的基礎，營造了轄區良好的經濟秩序。對規范經營者行為方面。重點從規范流通領域食品經營戶建立進（銷）貨臺賬、查處過期變質、假冒偽劣、侵犯商標專用權等行為方面進行規范。必要時，根據本轄區發現的問題，結合實際針對某個行業或行為開展專項整治。從重點違法行為開展規范，最后達到全面規范的目的。
（五）運用現代技術手段提高工作效能，讓市場監管工作信息化。
我們不僅要培養各責任區干部熟練掌握運用好業務軟件，依托局域網、數據庫來提高工作效率，提升監管的能力。還要建立與市場主體（監管對象）聯系的平臺，使市場監管的信息從監管部門延伸到經營者。解決好工商所與監管對象通訊不暢，實施監管一趟一趟跑的原始低效能狀態。一是切實完善業務軟件數據庫，要求完整、準確，便于分類分層監管和查詢，聯系電話準確便于通訊。例如：需要轄區內所有的超市和食雜店某種貨物下架停止銷售，可以由各責任區干部采用給相關經營者群發短信或分別電話通知的方式通知經營者。由原來的全所出動逐戶通知要2個工作日以上，到現在的僅需要30分鐘。二是建設工商服務qq群，保證工商所與監管對象聯系暢通，便于工作開展。工商服務qq群的建設，大大方便各責任區工商干部履行職責，提高工作效率；為精細化管理市場監管到位提供了保障；也為工商所服務市場主體搭建了一個很好交流的平臺；法制宣傳、咨詢服務、消費者投訴、案件舉報變得非常便捷。如：對流通領域食品經營戶有要求下架的商品（可對外公告），經qq群可第一時間告知各經營者；經營者的許可證過期，工作人員可在群里與當事人交流，告之當事人及時補辦、變更，方便了監管執法工作的高效開展。
（六）實施績效考核，不斷完善市場監管工作的考評機制。
強化績效考評，推進效能管理精細化。制定工商所的績效考核管理辦法，統一考核指標和考核程序。實行每周一評，通過各人曬工作來跟蹤、督促工作落實到位。平時考核，每個階段工作結束時，由全所統一組織考核評比，互相交流學習，評出階段工作先進。年終全面考評，對每個干部職工進行全面績效考核。考核優秀者，在干部崗位流動、評優評先、學習考察等進行優先考慮。建立和落實“履職盡責”問責機制。完善崗位評價、責任追究、關聯責任連帶追究制度，制定基層工商干部履職盡責要求，明確崗位操作標準和規范，形成基層崗位履職指標體系。
360度績效考核方法，得到很多企業的青睞。然而，由于操作等多方面的原因，它越來越不被看好，更有很多人認為，這不過是人力資源管理者的文字游戲，是一堆沒有用的打分表。同時，也有一些企事業單位盲目地要求各部門各層級員工提交年終報告，大家把述職當作負擔，走走過場，勞民傷財。“洛陽親友如相問，就說我在寫報告”、“千古興亡多少事，只因滿朝寫報告”、“抬頭望明月，低頭寫報告”等等，這些都是對年終總結報告的無奈與嘲諷。網絡充斥了年終報告模板、范文大全，更有甚者讓職業代勞。
年終述職評議會，面對面反饋述職者情況
我們企業也曾面臨過這種尷尬的情況。在多年摸索中，提出“年終360度述職評議會”這一考評模式，區別于一般意義上的“述職報告”，是一種融合述職報告、360度績效評估優點的年終績效評估辦法。通過會議形式，述職者根據自己的崗位目標和崗位職責，對自己在評估年度的履職、勝任、工作業績及進步提升等情況進行匯報，相關同事及其他人員參與面對面的問詢，述職者進行答辯，最終對評估者進行反饋和評估。
360度述職評估會反饋給受評者多方面的信息，這種基于改善與提升的面對面的直觀問詢，更容易得到受評者的認可。述職者面對面獲取來自多層面人員對自己綜合能力、工作風格和工作績效等的反饋意見，較全面、客觀地了解自己的有關信息，更好地擬定績效改善計劃、能力提升計劃及未來職業規劃。在溝通中，團隊成員積極互動，既是一場頭腦風暴會，又能切磋技能、相互學習，有利于營造積極上進的企業氛圍。
把握要點，讓述職會不走過場
明確目標，統一思想，方案先行
首先，人力資源部門須認真做好《年終述職評估會的會議方案》，而且須在公司經理會層面進行論證，明確目的，統一思想；其次，確定責任人及操作方法，分層級、分模塊責任到人，跟進述職評估會的進展。需要注意的是，方案中務必明確述職評估結果的應用范圍。
在這一環節，最為重要的是統一思想，取得各層級人員的認同，為后續的工作推進提供思想基礎。通過在管理人員中進行可行性論證，對普通員工進行培訓和號召，為順利推行做好鋪墊，否則評估會的效果會大打折扣。
例如，我們在推行360度述職評估會的時候，首先在一個部門試行，得到大部分同事的支持，取得不錯的效果。然后，我們與公司總監、經理們進行深度溝通，得到大家的認同，再按照部門進行宣講和培訓，依次推進。同時，必須認識到，這不是一個一蹴而就的評估會，而是一個基于可持續理念的評估方法，明確這一目的，意義重大。
突出重點，做好關鍵崗位人員的述職評估
在推行過程中，需重點做好管理人員、技術人員、專業序列人員等關鍵崗位人員的年終述職評議工作。他們區別于執行類人員，須參照年初目標計劃責任書，結合管理成果評估、技術等級評估等，使年終述職不再是形式，真正發揮實效，達到評估、激勵、溝通、提升的作用。事實上，這部分人員是公司的核心戰斗力，他們的績效過程和績效結果對公司影響重大。不忌諱地講，很多企業，只強調年終報告，紙上談兵，無法真正對關鍵崗位人員的績效過程和績效結果進行跟進和評估。而對于非關鍵崗位的人員，可以以小組為單元，按照不同的崗位類別，考慮是否需要重點推進，進行區別對待，切忌胡子眉毛一把抓。
例如，我們在推進管理人員年終述職評估會的時候，相關管理人員、技術人員、財務人員、審查人員參加評估，述職者根據年初制定的目標計劃書、個人的崗位績效責任書等進行逐一陳述，相關人員可以進行問詢；評估會主席由CEO或者高級總監擔任，保證一定的可信度和權威性。
有所依托，規范各類人員的述職范圍
規范各類人員的述職范圍，明確述職的結構和內容，哪些是必須陳述的，哪些是可以選擇性陳述的。主要包括：崗位概述、崗位職責、工作任務清單、履職情況、勝任情況、績優特點、好的經驗、差距及提升方向與計劃，本年度自己工作上的十件大事，本年度工作最困難的三件事情等。
效果與效率并重，明確會議議程
根據參與述職的人員規模確定述職時長、問詢時長等，保證述職評議會順利有序進行。述職時長需結合述職內容，達到效果與效率并重的目的，并且要按照會議議程執行，特殊情況則需獲得會議主席的批準。同樣，為保證評估會議的有效進行，問詢時間也需要進行限定。在實踐中，需要杜絕跑題和因個人情感因素導致的隨意發揮。因此，必須明確會議議程中各類項目的時間，會議主席負責把握評估會的進度，審計專員有權在出現跑題和超時等情況時叫停。
精挑細選，保證360度參與有效性
人員的選擇直接決定評估會的效率與效果，所以哪些人參與360度評估會，哪些人可以旁聽評估會，哪些人作為監察成員參與，評估主席人選等人員選擇需要在評估會議之初進行確定。例如，在銷售部門的年終述職評估中，銷售總監可以作為評估主席，區域同事、主管、財務部門、人力資源部門、客服部門作為評估人員，監察專員列席會議。
因地制宜，制作適合不同崗位序列的述職評估表
關于年終述職評估會是否用作績效打分，需根據公司具體情況或者員工的接受情況確定，不能一概而論。從來沒有放之四海而皆準的評估量表，不同的管理咨詢機構會給出不同的量表，在具體的推進過程中，根據不同崗位序列，制定符合自己情況的評估維度十分重要。例如，關于職能型普通行政崗位，我們嘗試過的評估維度如表1。
做好監察與記錄，提高評估工作的信服度
為了保證述職評估會的公開公正，年終360度述職評估會需設置獨立的人員進行監察與記錄。記錄分為錄音記錄和文字記錄，公司可以根據實際情況，選擇合適的記錄方式。主要把握三個原則：第一，要方便向相關人員反饋信息；第二，原始記錄要保留備查，在實踐中，我們發現個別人員對自己在會議上的陳述矢口否認，甚至進行完全相反的陳述，這種情況下，保留原始記錄就十分重要；第三，對于經評估難以勝任崗位的人員，這是對其進行轉崗或勸退的依據，即便進入勞動訴訟，這可作為有效的佐證。
多重保障支撐評估會有效落地
其一，360度培訓，使述職者實事求是、參與者合理問詢。
對于述職者而言，述職就是給自己的履職情況畫一副素描，忠于事實很重要。有人傾向于夸張，把團隊的工作說成自己的，沒有客觀陳述自己在工作中充當的角色；有人傾向于保守，陳述不足，不能客觀的評價自己。因此，對述職者進行培訓，輔導其述職方法，從而使其能夠通過報告對自己全年工作情況有一個較全面的認識。同時，要對參與者進行培訓，培訓范圍包括：問詢的技巧、打分的依據等，例如問詢須基于事實、用數據說話等，保證年終360度述職評估的有效進行。
一是上層建筑的施工者。機構編制工作是合理配置黨的執政資源、加強黨的執政能力建設和國家政權建設的基礎性工作，既涉及改革發展穩定全局，又涉及行政成本、行政效率等問題，既關系經濟基礎，又關系上層建筑，在黨和國家整體工作中具有極其重要的地位。相比于中央編辦和省級編辦的宏觀管理、綜合協調、全局指導，市級編辦的主要職能是結合當地實際，抓好中央、省各項政策規定的貫徹落實，側重于實務操作，實踐性更強。需要充分了解、深刻領悟中央、省關于經濟社會發展和機構編制工作的政策精神和部署要求，跳出圈外、站在高處，以全局觀念、前瞻意識和戰略眼光做好本市機關事業單位設置、組織結構構建、財政供養人員總量、社會公益服務規模等方面的總體設計和組織實施工作，當好貫徹落實中央、省政策精神，把握機構編制等公共資源數量和布局的“能工巧匠”。
二是改革的推動者。改革是永恒的主題，是最大的紅利。1982年以來，我國先后進行了六輪集中的政府機構改革。目前，各項改革都進入了“深水區”，改革推進速度的快與慢，程度的深與淺，都與一個地區經濟社會發展大局息息相關。市級編辦作為本地區政府職能轉變和機構改革、行政審批制度改革、事業單位分類改革等重要改革的牽頭部門，是改革工作的重要組織者和推動者，不僅要為市委、市政府推進改革當好參謀，還要為各部門單位落實改革具體要求當好指導。要立足市情，堅持積極穩妥、統籌兼顧、循序漸進的原則，緊密對接上級改革政策，加強對基礎性、前瞻性、戰略性問題的研究，以“敢啃硬骨頭”、“勇涉險灘”的決心和毅力，充分借用和調動各方積極性，因地制宜、縝密安排、有序推進。改革本身不是目的，而是通過改革改變不合時宜的制度、體制，促進生產力發展。當前，要把轉變政府職能作為改革的核心，明確職能轉變的方向、重點和途徑，找準切入點和突破口，切實推動服務型政府建設。要把深化行政審批制度改革作為重要抓手和突破口，繼續簡政放權，增強經濟發展內生動力。要在承接好上級下放事項的同時，再取消、下放、整合一批審批事項，“把口袋里的生產力都掏出來”，努力構建項目少、效率高、服務優的行政審批機制，真正用政府權力的“減法”換取市場活力的“乘法”。同時，正確處理“放”和“管”的關系，將該管的堅決管好，以軟環境提升硬實力，打造本地區經濟社會發展升級版。
三是體制機制的創新者。機構編制工作的現實任務和長遠目標，都是要著力破除制約發展的體制機制障礙，最終目的是促進發展。面對復雜嚴峻的宏觀經濟形勢和區域競爭日趨激烈的發展局面，市級編辦要履行職責，必須緊緊圍繞市委、市政府中心工作，以坐不住、等不起、慢不得的壓力感、緊迫感和責任感，通過科學配置機構編制資源、合理界定部門權限、建立部門職責體系、推進事業單位績效考核等手段來掃除制約發展的體制機制障礙，通過工作創新來構建充滿活力、富有效率、更加開放的體制機制。當前，棗莊面臨著國家扶持資源枯竭型城市轉型和省委、省政府規劃建設西部經濟隆起帶的戰略機遇，正處在提速轉型、跨越發展的關鍵時期，全市將進一步釋放活力、激發內力、挖掘潛力、凝聚合力、提升實力，傾力打造轉型升級高地。機構編制部門要針對影響制約棗莊經濟社會發展、帶有普遍性的重大問題加大攻堅克難力度，著力在加快推進全市新型工業化、新型城鎮化、服務業高端化、農業現代化，提升生態文明建設水平，加強和創新社會管理，增進民生福祉等方面下功夫，為建設“幸福新棗莊”凝聚正能量。
四是事業單位的監管者。事業單位是政府直接向社會提供公益服務的主要載體，發展好壞、服務質量高低，一定程度上決定著服務型政府建設的成效。總體上看，各類事業單位基本能夠較好履行公益服務職責，但也有部分單位存在機制不活、運行不夠規范、偏離公益服務目標等問題，在有些領域甚至造成了比較突出的矛盾。對事業單位進行績效考核是中央和省委、省政府新形勢下加強事業單位監督管理的一項重要舉措，有利于科學評價事業單位的工作績效、加強對事業單位的監督管理，有利于提高事業單位的公益服務和社會管理水平，有利于體現獎優罰劣的激勵導向、調動事業單位工作人員的積極性。市級編辦要切實履行事業單位監管者的使命和責任，貫徹好中央、省和市委、市政府的安排部署，制定、落實好本市考核辦法，利用好考核結果，發揮好考核工作“指揮棒”和“助推器”的作用，引導事業單位正確履職、規范運行，不斷滿足人民群眾日益增長的公益服務需求。在考核方法上，既要突出各類別、各層級事業單位的共性，又要分析行業特點、客觀條件，注意差異性，不搞一刀切。在考核范圍上，要將承擔行政職能或具有社會管理功能的事業單位、面向社會提供公益服務的事業單位作為重點。在考核內容上，要將服務對象滿意度作為一個重要尺度和標準，把事業單位服務質量、行政效能、轉變作風、文明服務等群眾最關心、與群眾關系最密切的事項納入考核指標體系。在考核實施上，要注重事業單位績效考核與其它相關考核在過程上的銜接和結果上的掛鉤，杜絕重復考核和多頭考核。