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［關鍵詞］施工企業(yè)全面預算責任成本管理
成本管理的主要目的是降低成本，提高資金的使用績效，促進企業(yè)利益最大化的實現，但是成本管理中出現的一般性問題比如重視程度不夠、預測和執(zhí)行脫鉤以及管理手段落后等問題在我國施工企業(yè)中也普遍存在，同時在我國的施工企業(yè)中也存在一些特有的問題，下文主要論述了施工企業(yè)在成本管理中存在的問題，并指出了一些相應的解決辦法。
施工企業(yè)的成本管理主要存在于貫穿于施工項目開始前、執(zhí)行過程中和完工后三個階段中，每一個階段都存在特有的問題，并針對這個階段的成本治理提出了相應的對策。
一、施工企業(yè)成本管理過程中存在的問題
（一）重視程度不夠
各個部門、項目部和施工單位對各自的職責分工不是非常的明確，都認為財務部門是成本管理的主要部門，其他部門對成本管理的重視程度不夠，只打自己的小算盤，有些管理人員受傳統(tǒng)成本管理思想的影響，對成本管理沒有擺到影響企業(yè)整體利益的地位上去，造成施工部門只重視施工進度，采購部門只重視某項目的原材料的余缺，管理部門只負責日常生產管理，財務部門只負責材料的支出和日常的記賬和核算，表面上各司其職、分工明確，實際上卻各自為政，每一個部門的工作相孤立，財務部門不清楚施工單位的實際支出和材料剩余，這樣不利于材料的精確核算，容易造成資產流失；如果施工人員為了趕工期而盲目增加施工人員的數量，必然會導致發(fā)生“磨洋工”現象而增加施工成本；技術人員為了保證工程質量，采用了成本頗高的技術檢驗措施，或者為了保證質量增加工程量，都會增加施工的成本；如果材料管理人員只知道按要求采購，不主動調查市場行情進行盲目采購，必然會使采購的成本增加。這些成本都是可以降低的。
（二）忽視全過程管理
成本管理是一個全過程的管理體系，從事前的預測到事中的執(zhí)行控制，再到事后的反饋，每一個環(huán)節(jié)都必須經過嚴格的執(zhí)行，但是在我國目前的施工過程中，成本管理過于重視事中的執(zhí)行控制，將大量時間的經歷耗費在憑證的審核、領用材料的數量、材料存量等方面上，這樣的管理方法在成本管理初期起到了非常重要的作用，但是隨著市場經濟的放開，商品數量和質量都比較多樣化，這也就加大了成本管理的難度，因此只通過事中執(zhí)行控制，不能夠加大成本控制的強度，因此一定要加強成本管理的事前控制和事后反饋，但是由于對事前控制的重視程度不夠，導致材料、人工的定價、設計的施工圖紙出現了不合理的現象，想依賴事中的執(zhí)行控制來起到成本管理的目的是遠遠不夠的，另外在執(zhí)行完畢后出現的問題不進行反饋上報，對下一階段的問題階段不進行糾正，往往錯上加錯，不對整個成本管理體系進行完善，也是施工管理企業(yè)成本管理出現問題的根源。
（三）財務人員能力問題
目前我國施工企業(yè)的項目一般是駐外，在基建過程中配備的財務人員的業(yè)務水平較高，側重于日常的施工支出做憑證、做報表等，對施工過程中的成本管理重視程度不夠，比如施工過程中購置的水泥等經過財務人員審核后應該立即入庫，或者按照建筑工程進度進行領料，但是往往出現無所謂的態(tài)度或者因雨造成損失，這也就增加了施工建筑的成本，同時施工企業(yè)的財務人員在發(fā)現問題的能力上還很欠缺，不具有發(fā)現問題和分析問題的能力，因循守舊，持有完成自己這一任務的態(tài)度，缺乏施工企業(yè)的主人翁意識，從這一點上分析還是施工企業(yè)的責權利劃分不嚴格，沒有建立對財務人員的獎懲激勵機制。
（四）審計工作的作用不強
成本管理不是一個獨立的體系，審計在成本管理中也發(fā)揮著舉足輕重的作用，成本管理中存在的問題依賴于審計工作的成效，但是由于我國對內部審計工作的不重視，造成內部審計的獨立性不強，審計效果差，并且目前施工企業(yè)的內部審計側重于會計憑證的正確性審計，實際和計劃的差異性審計等，審計方法還沿用上個世紀的方法，對審計的范圍不與拓展，審計的方法不予創(chuàng)新，視績效審計為無用功、浪費精力，這都嚴重限制了審計工作對成本管理的促進作用。
（五）預算的制定效果不強
預算是施工的總體性指導，合理對有限的資金進行分配以保證工程執(zhí)行的連續(xù)性和穩(wěn)定性，不同工程階段分配的資金數量不一樣，同一個工程采用的工程程序不一樣成本也會不一樣，預算水平的高低會對整個成本管理的水平造成很大的影響，預算制定的不符合實際、太粗略，在實際執(zhí)行過程中的隨意性就會加大，就違反了預算的剛性原則，我國預算法規(guī)定已經做出的預算不能隨意更改，但是目前我國施工企業(yè)在前期的預算編制上不細化、不嚴謹、不科學，完全依靠事中執(zhí)行控制階段發(fā)現問題并進行調整，這就會對其他工程的資金需求量產生影響，損害工程進行的整體性。
另外，我國施工企業(yè)在預算編制過程中忽視預算編制前的前期準備工作，介于預算管理水平對成本管理所造成的影響，以采購為例，施工企業(yè)在施工前要進行設備和材料的采購，并對采購成本做出成本預算，現在產品數量和質量良莠不齊，如果前期對市場物價和行情沒有一個準確的調查和研究，就會在成本預算上造成錯誤，從而對整個企業(yè)的成本控制造成影響。
目前我國預算的編制往往傾向于資金的支出預算，忽視資金收入預算和績效考評，施工企業(yè)的建設資金動輒幾億、幾十億，這么大量的資金流完全依靠自有資金很難達到，因此就需要向銀行貸款，短期貸款的成本與長期貸款的成本是不一樣的，由于目前忽視收入預算，在資金的籌措上就很難對成本做出評估，此外在預算編制過程中不注重績效目標的制定，也是項目完工后相應責權利不能夠分清的主要原因。
二、針對成本管理存在的問題提出的對策
（一）建立健全全面預算管理體制
施工企業(yè)的成本管理不只是在施工工地上進行進出料控制、憑單審核和降耗控制，不能夠只將管理的重點放在施工中的過程控制，而應當進行事前預測、事中控制和事后反饋的全過程管理。
全面預算管理體制就是這樣的一種管理體制，是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化和人本化理念為一體的現代企業(yè)管理模式。它通過業(yè)務、資金、信息的整合，明確、適度的分權、授權，戰(zhàn)略驅動的業(yè)績評價等，來實現資源合理配置、作業(yè)高度協同、戰(zhàn)略有效貫徹、經營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增加的目標［1］。
另外，成本管理有一個關鍵環(huán)節(jié)就是細化，每一個步驟、環(huán)節(jié)和過程的管理都要涉及到，但是又不能完全依靠執(zhí)行過程中進行工作細化，這樣不能夠保證執(zhí)行控制上的及時性，必須在執(zhí)行前通過全面預算對每一項工作以及這項工作耗費的資金量都要進行細化，但是事無巨細，也要抓住重點，也就是成本費用的控制，這樣就能夠在工程開始前做到準備充足，在成本管理過程中做到有的放矢、有目的性。
（二）加強績效評定，落實相關責任人責任
有一句話：花自己的錢辦自己的事情，既有效果又節(jié)約資金，花別人的錢給別人辦事，既沒有效果又浪費資金。這也就點出了績效管理的真諦，我們能夠看到分級歸口管理能夠有效地將責權利落實每一個部門每一個員工身上，嚴格落實崗位責任制，但是前提是一要有一個詳細的崗位劃分，不同的人負責不同的崗位，給予其相應的權利，二要形成激勵機制，制定具體的獎懲細則，將其公開化；三是要建立一套績效評價機制，要達到什么樣的效果、完成什么樣的任務、怎樣衡量任務的完成都需要一套完善的指標體系。
因此首先要對崗位進行細化，將崗位責任嚴格到人，落實到人，明確其職責權限的控制范圍。
其次，為了促進員工降低成本，提高效益，必須對個人給予相應的物質獎勵，并且將這樣的獎勵和晉升制度成文化、系統(tǒng)化，形成一套剛性的激勵機制，提高員工責任意識，成文化是要保證獎懲機制的長期化，這樣員工的思想意識上就會提高對節(jié)能降耗、降低成本提高效益的重要性認識，也更能將企業(yè)整體發(fā)展與員工個人發(fā)展統(tǒng)一化。
第三，要對成本管理的效果進行評估來進行激勵，就必須有一套可以量化的指標體系，企業(yè)上經常用資產負債率來衡量企業(yè)的負債水平，凈資產報酬率衡量盈利水平等，施工企業(yè)同樣也可以運用這樣一套指標體系來衡量。
（三）加強全過程跟蹤審計，重視反饋信息
加強審計也是加強提高成本管理水平的一個途徑，與成本管理和全面預算管理一樣，審計管理也要重視全過程，通過加強審計來提高成本管理水平，要重視事前審計、事中審計和事后審計三個階段，在事前，要加強對施工項目合同和其他有關的項目的科學性、合理性的立項審計，對與成本有關的定價和數量方面的合同嚴把審計關，爭取從源頭上降低增大成本的可能性，其次要加強全過程跟蹤審計，對基建項目執(zhí)行過程中成本耗費大的步驟和過程實施成本審計，從領料單、出庫單和結余量等關鍵環(huán)節(jié)著手，細化審計，抓審計重點，最后要對工程結算方面進行審計，核對實際耗費與上報差異，防止虛報支出。
提高全面預算管理水平、績效評價水平和審計水平是提高成本管理水平的重要切入點和著眼點，采用因素分析的方法對出問題的環(huán)節(jié)進行調整和完善，通過項目匯總歸納逐步完善成本管理體系，形成一個完善的績效預算與審計相結合的成本管理體系。
參考文獻：
［1］潘愛香，高晨.《全面預算管理—整合“四流”，創(chuàng)造“一流”》［M］.杭州:浙江人民出版社，2002.
（一）成本管理的內涵。公司成本管理是現代公司制度下公司不斷發(fā)展的一個重要方面，每個公司都應該有一套屬于自己的合理有效的成本管理方法，這樣公司才能在競爭日益激烈的社會環(huán)境下有條不紊的進步。現代的成本管理是指公司成本管理從產品設計———生產———出售———售后服務的整個過程，公司環(huán)繞所有消耗而發(fā)生的制作成本、各項費用所進行的一系列管理工作，盡最大能力減少成本支付，為公司獲取更多的經濟效益。
（二）企業(yè)成本管理的重要性
1、以成本管理來帶動其他各項管理工作。公司的產品成本和經濟效益存在著緊密聯系，成本管理的好壞，直接影響著公司的經濟效益。因此，要想提高公司的競爭能力和收獲更多的經濟效益，就必須認清成本管理的重要性并把成本管理放在第一的位置，把加強成本管理工作作為公司發(fā)展的一項重要任務來抓，以成本管理來鼓動和推進公司的其他各項管理作業(yè)，然后提升進步經濟效益和提高公司整體素質的目的。
2、加強成本管理提高企業(yè)競爭力。公司在生產經營的過程中，會受到來自不同方面的壓力和威脅，這些壓力和威脅有外部的也有內部的。公司用來反抗表里壓力的兵器，主要是降低生產成本和管理成本、提高產品質量、立異產品設計和增加產銷量。其間，下降生產和管理成本是其生命力、是其核心競爭力。公司加強成本管理，不僅能夠進步公司成本管理水平，重要的是能夠提高公司報價競爭能力，進一步提高公司的競爭力。
3、提高企業(yè)經濟效益。在中國社會市場經濟的大環(huán)境下，公司自始至終都在尋求提高經濟效益的方針，并把這項任務放在首位。成本管理與公司的經濟效益之間的聯絡十分嚴密，想要提高經濟效益，就必須將降低公司成本放在榜首位，以成本控制為中心，全部打開公司的其他管理工作，然后實現提高競爭力，和經濟效益的意圖。公司經過加強成本管理，開辟中國公司成本管理的實踐工作，比照剖析投入與產出，以清晰投入成本的必要性，即經過盡可能少的成本支付，使得公司取得價值的最大化，直接為公司發(fā)明更多的經濟效益，為公司的長遠發(fā)展奠定根底。
二、企業(yè)成本管理問題
（一）成本管理觀念陳舊。近幾年來，大部分企業(yè)都是在傳統(tǒng)成本管理的舊模式下發(fā)展的。企業(yè)的負責人和領導也一度單純的認為成本管理就是簡單的降低成本，所以在生產的過程中進行很大程度的節(jié)約，最大限度的減少生產用材料，從而產生了一些副作用。我們以現在成本管理的角度來看待成本管理這一問題，就會發(fā)現，成本的降低不是隨意的，既要保證產品的質量，同時要節(jié)約資源，這才是我們的最終目的。伴隨著中國經濟的極速開展，傳統(tǒng)的成本管理已經不再適合如今的公司管理制度。當前來看，成本管理應當聯系成本產出以及資源配置的優(yōu)化進行高效率、高質量的管理。現階段，許多不同規(guī)模的公司運用種類法和分步法來核算商品成本，這些傳統(tǒng)成本核算辦法比較適合大規(guī)模大批量出產產品，當把這些方法運用到小規(guī)模小批量出產產品上就有點為難了。而恰恰當今社會大規(guī)模大批量生產已經不是主流，小規(guī)模小批量多樣化生產才是社會發(fā)展的主流，這是因為科技發(fā)展，人們的生活水平和品位都在不斷的提高，繼而追求更多各種各樣有用的產品，并且每個買家的需求都不一樣，喜好也不相同，隨著社會生產的不斷發(fā)展，購買方完全可以依照自己的需要來讓廠商規(guī)劃制造出自己滿足的作品，廠商也可以高效益保證買家可以在最短的時間之內取得最理想的商品。可現在許多公司成本管理的規(guī)模依然限制在公司的內部甚至只包括了生產過程，從而把其他有關公司和范疇的成本行動的管理給疏忽了。并且現階段許多公司的公司成本僅僅簡略的從中心公司搬運到供貨商或者分銷商，不僅不能降低商品的銷售價格，反而會造成成本的增加，減少了從原材料到最后消費品的增值。特別是在如今市場環(huán)境日益激烈的情況下，公司過度的成本搬運將會使公司失去好的合作伙伴。
（二）非生產成本過高。公司不但有生產成本，同時還存在非生產成本，公司存在著非生產成本的費用過高的問題。首先，市場營銷費用過高，雖然公司有著營銷渠道較短的優(yōu)勢，但是沒有好好地把握。公司要想發(fā)展，必須要頻繁的進行促銷以給公司帶來知名度，但在促銷的過程中，不但面臨著人員費用過大的問題，同時單位產品營銷費用偏高也是需要解決的事。企業(yè)生產的產品或者產品跟不上經濟的發(fā)展，所以也就跟不上客戶的需要，就只有退出市場和降價促銷兩種辦法，最后進入蒙受虧損的兩難境地。其次，行政費用的超支嚴重。許多企業(yè)真是應了麻雀雖小五臟俱全這句話，雖然有些企業(yè)的組織和大企業(yè)相比相對簡單，但是小型企業(yè)也要發(fā)展，在公司不斷擴大的過程中不可能避免增加一些設備以及工作人員等等。加上公司要打點一些外部方面的各種費用，導致公司這方面的費用不斷地增加，按照這種形勢非生產成本必然會增加，隨之而來的是生產成本的提高。
（三）缺乏成本管理的市場理念。現階段許多公司仍然是員工在手工作業(yè)條件下進行產品成本計算，他們往往只注重財務成本核算以及生產成本的核算，忽略商品成本費用的核算，乃至忽略了商品的銷售量、開發(fā)過程中的費用以及售后成本費用的核算，使商品的成本信息不能表現常識經濟時代的成本特征。缺少成本管理的市場理念是大多數企業(yè)的一個重大弊端，所謂成本，不僅僅是一個企業(yè)經營功率的歸納體現，還是企業(yè)內部投入和產出的對比關系。很多企業(yè)負責人認為以較少的投入資本而供給相對較多的商品的效勞就可以在市場上發(fā)揮高效益的效果，可是這只能是意味著高功率，并不是高效益。這種經過提高產值來降低商品成本的方法是十分片面的。形成這種現象的最主要的原因即是大多數企業(yè)對成本管理缺少市場理念，以至于在信息管理和決策計劃上呈現誤區(qū)，阻止公司的發(fā)展。
（四）成本管理制度不完善。當前，中國大多數公司跟著商場進步，劇烈的競爭環(huán)境逐步培養(yǎng)了成本管理的概念，但根據大多數公司因為規(guī)劃所限，沒有樹立起完善的成本管理準則，有些公司只有成本管理的一些框架，但是在公司內部管理上，缺少相應的成本管理準則、內部操控準則等，施行的效果并不是很理想。導致有些公司并沒有考慮到成本管理以及有關準則的樹立，直接致使公司成本管理工作處于真空狀況，提高了公司的成本，加劇公司的生計擔負。
（五）成本管理人員素質不高，缺乏專門性人才。公司要想更好并且持久的穩(wěn)步發(fā)展下去，除了公司領導的正確管理，還要有高效率、高品質的成本管理人才。企業(yè)由于自身條件的限制，往往無法吸引高素質的人才，管理人才流失嚴重，同時企業(yè)領導也沒有想辦法留住高素質、高學歷的人才。他們認為成本核算比較簡單，只要每一個員工都認真完成自己分內的工作，不論是高素質員工還是低素質員工都可以做好工作，即使沒有專業(yè)的知識也是可以為企業(yè)帶來經濟效益的。如果培養(yǎng)這樣一支只能夠習慣自己公司成本管理需求的專業(yè)職工隊伍，就不可避免地使公司處于粗放和低下的成本管理模式中。
三、提高企業(yè)成本管理的措施
公司要想更好地進行成本管理工作，就必須完善和健全企業(yè)成本管理的措施，把控制成本這項工作放在首位，只有這樣，公司才能在競爭日益激烈的社會環(huán)境下穩(wěn)步的發(fā)展，取得更多的經濟效益。以最低的耗費獲取最大的經濟效益，是公司所尋求的方針。所以加強成本管理勢在必行，為此，我們提出幾點建議：
（一）提高企業(yè)全員成本意識，實行全員成本控制。企業(yè)想要提高整體職工的成本認識，那么首先就應當實施全員成本操控。上到公司企業(yè)主管以及財務管理人員，下到整體職工都應當對他們進行課堂教學，有必要讓他們知道自己的本職工作與企業(yè)成本具有多大的聯系。設置一個獎優(yōu)罰劣的準則，以催促和幫助職工疾速進步成本認識，構成一種人人心中有集體的良好氛圍。全員成本管理，就是要帶動起全公司的領導和員工一起進行成本管理，讓公司的每一位人員都充分認識到成本管理的重要性。所以先進的生產技術、高專業(yè)的管理人員，這些都是公司實施全部成本管理不可或缺的要素。為了真實達到成本操控的意圖，充分發(fā)揮每個部門和每個職工操控成本、降低成本的積極性，就需要樹立一個縱橫的群眾性成本操控組織。關于各種定額、費用開支規(guī)范、成本方針和降低成本的措施，應廣泛發(fā)起職工評論，使其變成自己的奮斗方針，這樣才能使成本操控變?yōu)槁毠さ淖杂X舉動。
（二）做好非生產成本的控制。公司要不斷的運行，在運行的過程中就必然會產生成本，并且最終會影響產品成本。而成本的操控不僅包含生產成本操控，它還包含非生產成本操控，所以，我們不能忽視對非生產成本的控制。最主要的是市場營銷費用，為此，應該加強預算管理和預算意識、嚴格審批手續(xù)、厲行勤儉節(jié)約以及利用權責發(fā)生制原則。只有這樣才能使市場營銷的費用與銷售掛鉤。其次是堅決壓縮行政開支。行政開支也是非生產成本的重要部分，緊縮行政開支，說起來簡單做起來難，往往只是口頭空喊，最嚴重的是如果實施不好還會引起員工部門與領導之間的矛盾糾紛。所以在實際操作時，一定要借鑒成功的例子循序漸進的慢慢來。大多數公司都面臨著非生產成本操控的問題，如果能解決好這一問題，相信公司會有更好的發(fā)展。
（三）全面理解成本管理的市場理念。在信息技術高速發(fā)展的今天，計算機技術已經被公司廣泛的運用到各種管理工作之中，用計算機技術降低成本讓管理者嘗盡了甜頭，是傳統(tǒng)手工方法比不了的。公司應該在信息管理方面大力開展，主要是恰當的投入人力、財力以及物力，樹立杰出的信息管理體系。最流行的就是EPR體系，此體系能夠削減公司的盲目投入、浪費資源等疑問。其次，以公司價值鏈來歸集和分攤成本。公司價值活動依據所出產商品的聯系可分為三種：一是直接活動，指直接發(fā)生的活動；二是間接活動，指保證直接活動的持續(xù)成為可能的活動，如技術開發(fā)等；三是效勞活動，指那些保證公司各項價值活動質量的活動，如訓練、保護養(yǎng)護、技術支持等，旨在進步商品或效勞的附加值。給商品帶來更高的使用價值，以招引更多消費者的采購。
（四）完善相關制度，建立合理有效的成本管理體系。擬定完善的成本管理原則，完善公司的財務處理原則，保證原則的權威性與標準性，并建立合理有用的成本管理系統(tǒng)。每個公司都要做好成本核算這項工作，這是最基本的，所以應當建立一套完善的成本核算原則。因為在公司不斷運作發(fā)展的時候，會產生各種費用和支出，只有對這些費用和支出做出合理的計算，才能保證合理的成本運用；另一方面公司應當依據公司各個部門的特色，采用不同的辦法對成本開支控制原則進行不斷的完善。例如運用計劃指標分解法、核算法、定額法等多種辦法對出產過程中的成本進行控制。一同出產商品的過程中，難免會有一些成本出現誤差，這種情況下只要按照預先制定好的計劃標準來對誤差進行查實和修改，問題麻煩就會迎刃而解，這樣就不會浪費不必要的成本消耗，從而節(jié)約公司的生產成本和管理成本。
在通貨不斷緊縮、財政赤字與國債發(fā)行量加速擴大的我國，作為經濟宏觀調控重要工具的國債，其籌資成本的優(yōu)化越來越顯得重要與迫切。當前，我國國債在流通市場管理與發(fā)行的利率期限結構等方面存在很大問題，致使國債的籌資成本實在太高。我國國債發(fā)行成本優(yōu)化的研究，將有助于大大降低國債的籌資成本，明顯減輕我國政府的債務負擔，減緩財政赤字的擴大速度，加強政府未來的償債能力與控制金融風險的能力。
具體地看，我國的財政赤字，近幾年膨脹的加速程度驚人：1997年為530億元，1998年為960億元（按IMF的統(tǒng)計口徑，則為1711億元），而1999年更迅速地膨脹為1803億元，大大超過1503億元的預算（1998年共增發(fā)3891億元國債，不含用于國有商業(yè)銀行補充資本金的2700億元國債，1999年又增發(fā)了600億元國債，2000年還將增發(fā)1000億元長期國債，共計劃發(fā)行4380億元國債，而且2000年財政增收將面臨較大困難），2000年的中央財政預算赤字則進一步膨脹為2299億元。當前我國名義上的債券余額是8000億元，占GDP的10％。該比例與國外相比，似乎還不高，但如果考慮到未納入財政預算卻已經形成的政府債務，以及政府或有債務，我國政府總債務負擔率已經與大部分國家相近。實際上，到目前為止，我國的全部債務存量已超過1.2萬億元（而且未納入預算的政府債務約還有6000億元）。
我國1990～1997年國債發(fā)行規(guī)模年增長26.65％，比同期全國財政總支出的年均增長幅度11.43％高出15.22個百分點，比全國財政收入的年均增長幅度11.43％高出15.25個百分點，占全國財政支出的份額也由1990年12.17％上升到了27.72％，翻了一番多。進入90年代后，財政的債務本息支付任務沉重，年度還本付息額占年度國債發(fā)行額的比率由1990年的50.71％，增長到1997年的78.81％，增加了28.1個百分點，即1997年后近4／5的債務收入是用于抵償舊債本息。因此，我國國債正在步入借新債還舊債的高度債務時期，政府未來的償債能力大大降低。國債如以目前這樣的趨勢發(fā)展下去，就很可能會達到難以控制的程度。
我國中央財政的債務依存度已相當高，用于償債的支出占中央財政支出的比例，1996年已達61％，而1998年則更達71.12％。財政的這一結構性赤字，如果任其發(fā)展下去，很容易引起政府債臺高筑，陷入債務泥潭，引起通貨膨脹和排擠效應，對經濟產生大的負面影響，并加重今后的債務負擔。
此外，我國的債務管理很不集中。目前我國實際發(fā)行的企業(yè)或金融債務，與國債并無本質區(qū)別，而且由于財政部門沒有參與這些債券的發(fā)行，這更增加了財政風險。
國債發(fā)行利率過高，發(fā)行的利率期限結構極不合理，致使國債籌資成本實在太高，這是財政赤字如此膨脹的主要原因之一。按筆者在已出版專著中的估算方法，估計近幾年的這一失策，每年的損失高達100億元以上，占據財政赤字的很大比例。從實際看，近年來我國財政的還本付息支出，每年以500—600億元的幅度遞增，1996至1998年依次為1223、1820與2315億元，而且利息支出占還本付息支出的比重已高達1／4—1／3.國債的利息支出，不僅占GDP的比重在逐年提高，而且占（在迅速膨脹的）財政赤字的比重竟然也在逐年提高。
國債市場是資本市場和貨幣市場的基礎，在金融發(fā)達的國家，它已成為政府將貨幣政策與財政政策有機結合、協調運作的場所，是資本市場與貨幣市場的有機融合點，而且是證券市場的主要支柱。我國國債市場發(fā)展的嚴重滯后，大大影響了金融系統(tǒng)的健康發(fā)育。
一般地說，由于債券有隨時可兌現的靈活性，所以發(fā)達國家債券的利率一般都低于銀行存款利率。但在我國，不但情況與此相反，而且反差大得驚人，國債發(fā)行利率常常高于銀行存款利率2個百分點，大大抬高了我國債券的發(fā)行（籌資）成本。當前，我國國債發(fā)行余額共有8000億元，若能降低2個百分點的年復利率發(fā)行，那末這幾年每年就能為國家財政省下約為8000億元×2％＝160億元的利率支付。這不是一個小數目。在1997年，國家財政部花了很大的力量，才使1997年國家計劃的財政赤字壓縮了40億元，從1996年的610億元實際財政赤字，壓縮至1997年的570億元計劃財政赤字。可見，著力搞好國家的債券市場是多么重要。
二、我國國債發(fā)行成本居高不下的情況分析
1.在90年代，我國開始降息的1996—1997年間，我國發(fā)行的國債竟然大部分是7—10年期的中長期國債。例如，1996年6月14日發(fā)行了250億元的10年期國債，年復利率還竟然高達11.83％（直到現在，還有不少人，包括一些高級研究人員與決策人員，不清楚每年付一次息的附息債券票面利率就是年復利率），如果當時一年期一年期地發(fā)行，到現在再發(fā)行中長期國債，現在的發(fā)行利率，最高也只有2％～3％的年復利率。該國債于1999年6月份的二級市場中，在1997年與1998年兩次取息11.83元后，其最高價還曾達到167元。因此，單單這一國債的發(fā)行決策失誤，就起碼要損失100億元以上。再加上緊接著于1996年11月1日發(fā)行、年復利率為8.56％的7年期附息國債201.1億元，與1997年9月5日發(fā)行、年復利率為9.78％的10年期附息國債130億元，1996—1997年間，國債發(fā)行的利率期限結構問題決策失誤造成的總損失就至少在200億元以上。而且，在我國市場利率處于低谷的當前，反而要發(fā)行短期債券與浮動利率的債券了。這一切都與正確的決策恰恰相反。
2.我國國債流通市場的管理失策，在于投入實在太少，導致國債流通市場的利率大大高于銀行利率，以致于新國債不得不以高利率發(fā)行，進一步加重了國債籌資成本。實際上只要增加宣傳力度、增設網點、方便投資者、降低傭金率等，就可大大降低國債籌資成本。
3.我國股票一級市場特有的無風險高收益率，也是導致國債流通市場的利率大大高于銀行利率的關鍵因素。粗略估計，我國股票一級市場的無風險期望IRR：1997年為50％左右，1998年為20％左右，1999年為30％左右。這么高的無風險平均年收益率，大大扭曲了我國的市場利率，致使幾千億元資金常年滯留于股票一級市場，無風險地坐享著高收益率。這就難怪其他資本市場與貨幣市場（包括國債市場）的資金匱乏。這是國債流通市場利率過高（價格過低）的關鍵原因之一，也是國債回購市場利率過高的關鍵原因之一。
4.我國國債市場的研究論文已很多，大大小小的研討會也接連不斷，但研究中至少還存在著如下重要疏漏。
（1）我國幾乎所有證券報刊公布的國債市場利率都是單利率，特別是附息國債的單利率，不僅不能指導投資，反而會制造混亂。由于上述原因，許多指導國債投資的“權威性”文章都嚴重誤導了投資者與投資機構，使他們損失慘重。
（2）財政部國債司（現為國債金融司）原領導，不很清楚附息國債的到期收益率如何計算，而且還公開發(fā)表文章與講話，企圖人為地由政府來統(tǒng)一規(guī)定客觀的到期收益率計算方法。決策者不很清楚何時該多發(fā)長期國債，何時該多發(fā)短期國債，何時該多發(fā)浮動利率債券。
（3）決策者還不很清楚國債一級市場與二級市場的密切關系，因此沒有采取有力措施（加大宣傳與普及力度，以及降低交易費用等等）來降低國債二級市場利率。實際上，國債美國式招標發(fā)行的結果，必然是市場化的結果：國債發(fā)行利率接近于國債流通市場的利率。只有降低國債二級市場利率，才能把國債一級市場的發(fā)行利率降下來。
5.國內債券發(fā)行利率期限結構的決策失誤，只是將利息多支付給了國內投資機構與老百姓，還可自我安慰。而國際債券發(fā)行利率期限結構的決策失誤，特別是在發(fā)達國家的發(fā)行失誤，則要將利息多支付給本已很富有的發(fā)達國家了。如1996年1月23日向美國發(fā)行的1億美元100年期特長期揚基債券，年復利率竟高達9％，大大高于美國債券市場的利率。僅僅這一債券的發(fā)行失誤，估計要損失好幾千萬美元。
三、降低國債發(fā)行成本的措施分析
在市場利率處于較低水平或逐步上升時，應發(fā)行期限較長的債券，其期限最好長到市場利率回復到現有水平；在市場利率處于較高水平或逐步下降時，應發(fā)行期限短的債券或利率隨市場利率浮動的債券。不過，每一期國債的持續(xù)期限不能太短，這里也有一個優(yōu)化的計算問題。只要已知市場利率今后的變化趨勢，與每一次發(fā)行與兌付的手續(xù)費支出，就能求解得優(yōu)化的國債發(fā)行利率期限結構。
發(fā)行國債應盡可能安排在銀行降息之后與銀行加息之前，這樣可大大降低籌資成本。例如：1996年6月14日發(fā)行了IRR＝11.83％的000696十年期附息國債后，不到二個半月的8月23日就安排了銀行降息至IRR≤7.71％；1997年9月5日發(fā)行了IRR＝9.78％的009704十年期附息國債后，不到50天的10月23日就安排了銀行降息至IRR≤5.917％，上述銀行降息后的IRR，竟然都比剛發(fā)行國債的IRR低4個百分點左右，而且這些國債都是10年期的，所以大大提高了這些國債的籌資成本。
以上是國債發(fā)行利率期限結構優(yōu)化的基本思路。隨著國債發(fā)行的日益市場化與電子化，各項手續(xù)費將會逐步降低，乃至取消，因此，國債發(fā)行利率期限結構優(yōu)化將成為國債籌資成本優(yōu)化的主要內容。此外，再提出如下一些切實可行的積極措施，活躍國債流通市場，使其中的利率不高于銀行存款利率，進一步降低國債籌資成本。
（1）我國證券報刊上各種債券的到期收益率應正確公布，即債券的到期收益率應為年復利率而不應是年單利率，以避免引起政府決策者、廣大投資者與投資機構的誤解與決策失誤。
（2）我國國債籌資成本優(yōu)化的研究太薄弱，應引起有關方面的充分重視，必須大大加強這方面的研究投入，加大這方面研究課題的資助力度。政府有關部門應認識到，即使在這方面花費幾十億元，也是很值得的。因為這使債券一級市場籌資成本的降低量遠不止于此。
（3）增加國債流通市場的網點，為廣大投資者開設債券專用帳戶，使債券二級市場的實時行情象股票二級市場實時行情一樣迅速、顯目與范圍廣泛，創(chuàng)造與采用一些促進國債流通性的措施，至少應使債券的買賣象股票買賣一樣方便。
（4）研究出優(yōu)化的債券流通市場傭金率。在當前我國債券市場到期收益率這么低的情況下，債券流通市場的傭金率還是高達買賣雙方都為2‰，這非常不利于債券市場的流通，從而非常不利于債券流通市場到期收益率的降低，進而非常不利于國債發(fā)行利率的降低。
（5）提高央行公開市場業(yè)務的水平，使國債流通市場的利率期限結構趨于合理。隨著金融體制改革的不斷深入，我國中央銀行公開市場業(yè)務從無到有，并將逐漸走向成熟。本來，央行通過公開市場買賣債券，完全可以使債券流通市場的利率期限結構大大合理化，從而大大降低國債籌資成本。但很遺憾的是，當前債券流通市場的期限利率結構還是很不合理。
（6）研究培育具有良好素質的做市商。
（7）研究與借鑒國際上，特別是美國在國債籌資中的成功經驗，其中包括國債的美國式招標發(fā)行方法與相對固定的發(fā)行時間表（節(jié)省宣傳與廣告費用，且使投資者對國債發(fā)行有穩(wěn)定的預期，有利于降低籌資成本）等。
（8）加大宣傳與普及債券二級市場投資知識的力度，使廣大群眾了解債券二級市場投資的優(yōu)越性及其投資的方法與技巧。目前我國債券二級市場的優(yōu)越性主要有：第一，利率常常高于銀行存款的利率，有時高出2個百分點以上；第二，債券二級市場中的債券隨時可兌現，且兌現時的IRR不會有很大波動；第三，投資風險很小，因為國債投資不存在償付風險。
（9）調控好周邊市場，主要是調控好股票二級市場的過度投機性與股票一級市場的期望IRR.不把股票一級市場的期望IRR調控下來，債券二級市場就難以好轉。只有降低股票一級市場過高的期望IRR，才能從根本上降低債券二級市場居高不下的到期收益率。1997年11月11日的《中國證券報》報道，申銀萬國（證券公司）組織召開了國債市場新聞界座談會，呼吁投資者加大國債市場的投資力度。該總部專業(yè)研究人員指出，從國債市場當時各券平均8.7％上下的年收益率看，投資國債的年收益率已較一年期銀行儲蓄高出3個百分點。他們呼吁廣大中小投資者要充分重視同時具有高流動性、高收益性與低風險性的國債市場的投入，在運用銀行儲蓄、股票投資等工具的同時，學會進行各種組合的理性投資。我們認為，該總部專業(yè)研究人員主要是沒注意到當時期望IRR高出很多很多的股票一級市場，因此，他們呼吁廣大中小投資者要去學會的那種組合的“理性”投資，恰恰是不理性的：要想使“投資者加大國債市場的投資力度”，就必須先將股票一級市場中那高得很多很多的期望IRR降下來。
（10）1997年初，上海財政證券公司總經理曾在《上海證券報》上表示，為了活躍上海債券二級市場，想要象股票上證指數那樣，創(chuàng)立債券上證指數。這是一個很好的想法。因為有了債券上證指數以后，人們就可以一目了然地了解到，投資于上海債券二級市場，在過去年月中的平均（Average）內部收益率（簡記為AIRR）：AIRR＝［（報告期指數）／（基期指數）］[1／n]－1，其中，n為基期至報告期的時間（單位：年）。此外，隨時還可算得并上海債券二級市場中，各債券到期收益率的加權平均，簡稱其為IRR指數。這里應注意的是，該“IRR指數”是指今后到期可獲得的平均IRR，而“債券上證指數”是指此前在上海債券二級市場中已獲得的平均收益率情況，依此可算得此前任何時段在上海債券二級市場中已獲得的平均收益率。“IRR指數”指示的是“今后”至少可獲得的平均收益率情況，而“債券上證指數”指示的是“此前”已獲得的平均收益率情況。
（11）改善國債市場的其他措施，其中包括加大國債流通市場的可流通性，盡可能發(fā)行可流通的國債，國債的無紙化發(fā)行，進一步擴大證券投資基金的規(guī)模以及投資于國債的比例，試行推出國債投資基金。我國還應取消對商業(yè)銀行購買國債的一些限制，允許國外投資者購買一定比例的國債等等。
「參考文獻
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關鍵詞：酒店；成本管理；問題；對策
中圖分類號：F713 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1723（2013）04-0145-02
隨著我國經濟、社會的不斷發(fā)展，當前酒店行業(yè)的競爭也日趨激烈，如何加強酒店的成本管理已成為當前酒店業(yè)首要重視、解決的問題。通過加強酒店的成本管理，可以有效的改善酒店的運營情況及資金周轉情況，進而提高酒店的經營效益及競爭實力，使其在激烈的市場競爭中占據一席之地。現就酒店成本管理中存在的主要問題進行分析，并深入研究解決此類問題的對應措施。
一、酒店成本管理及其存在的主要問題
（一）酒店成本管理概述
酒店成本管理中是對酒店成本費用進行控制、管理，其中，成本費用主要指的是酒店在日常經營活動中所發(fā)生的所有成本，包括內部成本、上游、下游的成本綜合。酒店的成本費用主要包括：一是直接成本、間接成本、變動成本、固定成本及營業(yè)成本；二是財務費用；三是管理費用。
（二）酒店成本管理存在的主要問題
1.缺乏完善、有效的成本管理機制。
（1）缺乏健全的酒店成本管理制度。當前，我國酒店缺乏健全、完善的成本管理制度，導致其成本管理仍舊處于最初級、最基礎的階段。由于缺乏健全、完善的成本管理制度，酒店難以形成以企業(yè)戰(zhàn)略為核心的成本管理體系，導致酒店管理部、財務部忽視了對外部價值鏈、供應及銷售等環(huán)節(jié)的成本管理，尤其是在定額管理、計量驗收及盤點制度等方面，缺乏合理、有效的監(jiān)督與管理，嚴重影響其成本管理效果及酒店的運營情況。
（2）缺乏有效的成本預算指標。由于我國大部分酒店企業(yè)缺乏相應合理的成本預算指標，及相應的消耗定額，加上大部分酒店缺乏采購成本預算、現金收支預算、餐飲成本預算以及各部門的物料消耗定額等，不利于酒店財務部門進行成本預算、成本費用管理。
（3）缺乏健全的考核及激勵制度。酒店由于缺乏健全的考核及激勵制度，對考核結果的獎懲力度不夠，無法有效的調動員工積極性。部分酒店企業(yè)的考核只落實到部門級別，沒有具體到員工個人，對考核結果的獎懲不分明、獎勵和懲罰力度不夠，降低了員工自覺遵循企業(yè)成本管理制度的積極性。
2.缺乏必要的成本管理意識。我國酒店企業(yè)成本管理意識淡薄，員工普遍認為成本管理僅僅是管理層和財務部門的工作。大多數員工認為成本費用高低與自己沒有直接關系，浪費現象嚴重，成本管理制度也無法在企業(yè)中有效貫徹執(zhí)行，使得酒店的成本管理任務難以實現。
3.成本管理內容不完善。我國大多數酒店企業(yè)的成本管理中將人工成本、材料成本等短期、有形成本項目作為成本管理對象，其成本管理對象片面化，忽視了信譽成本、時間成本等長期、無形成本項目則缺乏考慮。加上其人員配置不合理、員工的職業(yè)培訓效果不佳、薪酬制度不合理等問題導致服務人員業(yè)務不熟練、工作效率低下、人員流動性大，嚴重影響了酒店的服務質量及經營成本。
4.缺乏明確的成本管理責任。當前，我國酒店業(yè)長期以往將成本管理視為領導者及管理者的專有職權及特定義務，理所當然的將酒店的財務管理、成本管理、經濟效益管理歸為領導者與財務部門的職責，使得酒店其他員工逐漸形成成本管理并非自身職責及義務，而且也無權過問，導致其成本意識不強。酒店的管理責任不明確，甚至出現企業(yè)內部的成本管理主體未正確確立，加上企業(yè)的經營模式及管理模式較為傳統(tǒng)、陳舊，嚴重影響了酒店的管理，尤其是成本管理。
二、解決酒店成本管理問題的對策
（一）建立完善、有效的成本管理機制
1.加強戰(zhàn)略成本管理體系的建設。戰(zhàn)略成本管理可以有效的加強現代酒店的成本管理，并擴大現代酒店成本管理的內容及領域，進而提高酒店成本管理的水平。戰(zhàn)略成本管理通過將重心轉向酒店的整體戰(zhàn)略，其現代化的外部采購模式、內部物資流程、服務產品的定位、財務運作形式、市場環(huán)境及競爭對手等進行成本分析，可以有效促進酒店正確進行成本預測及決策，進而促進企業(yè)選擇正確的經營戰(zhàn)略，從而提高酒店的
收益。
2.加強監(jiān)督機構的設置。由于酒店的成本管理任務不僅具備系統(tǒng)性，而且具有長期性、復雜性的特點，它包括酒店內的各項業(yè)務及人力、物力管理，只有加強監(jiān)督機構的設置，才能嚴格管理、控制其運營的成本費用、預算編制及執(zhí)行情況。通過實時監(jiān)控材料采購、維護設備、改善技術等，及時發(fā)現和處理成本管理中存在的問題，來不斷完善成本管理制度、有效推進成本管理進程。
（二）改善酒店設施，降低經營成本
1.采用先進的信息技術，提升酒店的經營實力。酒店可以通過采用先進的餐飲系統(tǒng)，將該系統(tǒng)應用于酒店的餐飲部及財務部等，當客人在樓面點菜后廚房、收銀、財務、倉庫分料等部門可以及時查閱數據，提高酒店的經營效率，進而提升客人對酒店的滿意度，提升酒店的經營實力。
一方面，由于酒店屬于較為前衛(wèi)的產品及場所，其經營理念應當時刻保持新潮、新穎、創(chuàng)新，通過使用先進的信息技術，可以有效的加強酒店的信息化建設與管理，便于酒店更好的把握市場的需求及變化，從而提高企業(yè)的運營效率，進而降低酒店的經營成本，擴大其競爭實力。
另一方面，通過采用先進的信息技術，可以建立一個高效化、全面化、信息共享化的酒店信息管理系統(tǒng)，以便使用該系統(tǒng)對酒店的日常工作流程及日常工作內容進行快速、有效的管理，促使酒店管理信息化、效率化。其中，可以將信息技術應用于酒店的大廳接待、大廳收銀、大廳詢問臺、酒店房間管理、預訂、餐飲部、保安部、行政部、后勤部等，從而提升酒店的經營實力。
2.采用節(jié)能技術，降低企業(yè)的能耗成本。通過使用節(jié)能信息技術，以節(jié)能信息技術來改善相關運營設施，可以有效的降低企業(yè)的人力資源及物力財產消耗。例如調整酒店的自動扶梯，采用自動化扶梯，即當扶梯感應到有人使用時將會自動啟動，而無人流時將會自動停止運轉。通過自動化技術及設備，不僅可以保護設備，降低設備的運行噪音，進而有效的節(jié)省酒店的運營成本，從而提高酒店的經營實力及競爭實力。
另外，可以通過減少酒店客房管理部及后勤管理部的值班人員數量，僅安排一兩名值班人員即可操作改管理系統(tǒng)，從而實現對酒店的客房運營及后勤管理的全面化、高效化管理。采用先進的信息技術，可以適時的節(jié)約能源，避出現免盲目浪費的現象。另外，酒店可以通過設置中央能源管理系統(tǒng)，即以該系統(tǒng)實現對整個酒店的自動化管理，例如以中央能源控制系統(tǒng)對酒店內各房間進行分別控制，即以自動感應、自動探測的方式，辨別該房間內是否有客人，若房間內已無客人，則通過自動控制器自動關啟房間內的電源開關。
（三）嚴格酒店采購管理，降低采購成本
通過制定健全的采購規(guī)章，不斷加強酒店的采購管理，嚴格降低采購成本。由于酒店行業(yè)屬于較為復雜、龐大的行業(yè)，其成本管理難度也較大。因此，酒店應當制定合理、全面的采購規(guī)章，對酒店的采購人員及采購活動進行強化管理，避免出現采購人員中飽私囊的現象。首先，制定合理化、彈性化的采購價格清單，結合當時的市場實際情況及購買的產品數量，避免以過高的價格進行采購，而應當爭取將采購價格最大化限度地降低。其次，采購部應當制定相應的業(yè)績考核制度，對采購人員分別進行業(yè)務考核，并將采購任務及采購責任分別落實到每位采購人員的身上，提高采購人員工作的主動性與能動性，并及時監(jiān)督貨物的質量情況及數量情況，進行統(tǒng)計、規(guī)定。再次，酒店在進行采購活動之前，應當明確其存貨成本及存貨數量，進而明確采購數量，嚴格控制采購成本。最后，制定相應的采購流程，包括如何詢價、確定供應商、商談合同及簽訂合同等方面，并及時建立采購物品的價格清單及價格評估體系，以便提高酒店的采購質量，降低其成本投入，使其酒店采購及酒店管理都有效化、合法化、公開化。
（四）加強酒店人力資源管理，降低人力成本
酒店成本管理只有通過領導者及全體員工的共同參與與投入，才能真正達到成本管理的最佳效果。一方面，通過加強員工職業(yè)培訓，在工作業(yè)余時間多多關心員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，可以有效的提高員工的滿意度，從而調動全體員工參與成本管理。另一方面，酒店可以通過建立科學有效、合理的薪酬制度，盡量減少員工流動性，并將成本管理效果與員工的薪酬掛鉤，可以有效的激勵員工提供優(yōu)質服務，進而提升酒店的綜合實力。
三、小結
綜上所述，通過不斷加強酒店的成本費用管理，采用先進的信息技術及設備，引領酒店朝先進化、現代化、信息化方向發(fā)展。通過加強其成本管理，建立健全的成本管理體系，嚴格監(jiān)督、控制酒店才成本、費用、管理制度，使得酒店在當前日趨激烈的市場競爭中處于不敗之地，促進酒店的健康、穩(wěn)定、長期發(fā)展。
參考文獻
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關鍵詞：物流管理；物流成本；第三利潤源
一、物流管理的發(fā)展
目前，經濟全球化趨勢日益加強，現代物流業(yè)的發(fā)展既是經濟全球化的產物，又是推動其發(fā)展的重要力量，已成為國家經濟的重要組成部分。近年來，我國物流增值服務收入增長突出，綜合型物流企業(yè)收入增長明顯快于倉儲型、運輸型物流企業(yè)。但是同時，應該看到我國企業(yè)在物流領域存在著嚴重的高成本與低效率的矛盾。在思想上，對物流系統(tǒng)設計、物流合理化、開發(fā)信息系統(tǒng)等高增值業(yè)務缺乏有效的了解，沒有樹立現代物流成本意識，缺乏現代物流是“第三利潤源”的理念；在理論上，對物流成本的研究還是更多的集中在介紹歐美、日本等國家的研究成果上，而對于結合我國的具體國情研究與發(fā)展我國的物流成本管理體系的研究成果則相對較少；在實踐上，對物流成本的構成認識比較模糊并且物流成本的核算范圍由各企業(yè)依據自身的需要進行認定，缺乏統(tǒng)一的統(tǒng)計口徑。
解決這種矛盾的重要途徑之一就是加強我國企業(yè)的物流成本管理。良好的物流管理可以大大降低企業(yè)的成本，以最低的物流成本達到用戶所滿意的服務水平。
二、物流成本管理對企業(yè)發(fā)展的重要作用
現代企業(yè)管理的目標已不再是短期利潤最大化，而是如何取得長期競爭優(yōu)勢，實現企業(yè)價值最大化。無論企業(yè)采用哪一種戰(zhàn)略方式，都離不開成本管理，企業(yè)物流成本管理是企業(yè)物流管理的重要組成部分，是實現現代企業(yè)物流管理目標的一個必要途徑。
（一）物流成本管理的現狀及其存在問題
（1）我國企業(yè)及相關人員的物流成本管理觀念落后。在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，主要通過規(guī)模效益以及增強與供應商及分銷商的談判能力達到轉移成本的目的，而沒有認識到降低成本是提高經濟效益、增強企業(yè)競爭能力的關鍵，這種意識和觀念急需轉變。
（2）傳統(tǒng)成本管理不能滿足企業(yè)實行全面成本管理的需要。傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)未能采用靈活多樣的成本方法，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，從而誤導企業(yè)經營戰(zhàn)略的制定。
（3）我國企業(yè)成本控制不力。企業(yè)自身缺乏成本意識，沒有明確的成本目標，或者雖然確定了成本目標，但缺乏落實目標的具體措施，未能起到成本控制的作用。由于成本控制不力，造成了企業(yè)物耗上升，費用增加。
（二）物流成本管理的改進方法
針對上述問題及其產生的原因，結合市場對現代企業(yè)物流成本管理的要求，我國企業(yè)應在外部環(huán)境逐步改善的同時，主動積極地加強企業(yè)物流成本管理，充分運用現代先進的成本管理方法以增強企業(yè)的競爭力，具體來說可以從以下幾個方面進行改進：
（1）增強成本觀念，強化成本意識，使人們從思想上真正認識到物流成本的作用及降低成本的意義。企業(yè)的一切成本管理活動應以現代成本效益理念作為指導思想，要認識到成本優(yōu)勢的取得絕對不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。
（2）物流成本管理系統(tǒng)化。指在系統(tǒng)思想的指導下，運用系統(tǒng)工程的方法，對物流系統(tǒng)進行整體設計，力求達到以最佳的結構、最優(yōu)的協調與最小的總成本來組織各項物流活動，以滿足企業(yè)的物流戰(zhàn)略。根據效益背反理論，由于物流各子系統(tǒng)間的成本存在此消彼長的關系，因此物流子系統(tǒng)成本的降低并不一定能夠降低物流系統(tǒng)的總成本。只有通過協調物流子系統(tǒng)間的運作、引入新的物流管理技巧等方式，來降低系統(tǒng)的總成本，才是長遠可行的成本管理措施。
（3）樹立物流成本管理的戰(zhàn)略成本管理思想。著眼于對企業(yè)發(fā)展有長期性、根本性影響的問題進行決策和制定政策，以便在市場中取得競爭優(yōu)勢。將物流成本管理與企業(yè)競爭戰(zhàn)略聯系起來，使企業(yè)的物流活動滿足企業(yè)競爭戰(zhàn)略的要求。現代企業(yè)的物流成本管理從企業(yè)采用的具體競爭戰(zhàn)略出發(fā)，通過對企業(yè)價值鏈的分析，在保證企業(yè)市場策略的基礎上，將不產生價值的物流環(huán)節(jié)盡量縮減，從而為客戶創(chuàng)造真正的價值。
（4）對物流成本進行目標管理。一個企業(yè)在一定時期內應確定總的奮斗目標，如利潤總額、資金利潤率等，并據以指導、組織、動員員工為實現企業(yè)總目標而努力。圍繞這個總目標，企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)乃至每個人都應當制定自己的奮斗目標，如銷售目標、成本目標、技術目標等，并制定實現目標的措施，以保證總目標的實現。
（5）學習借鑒國外一切先進的經驗和管理方法，健全成本管理方法體系。西方的市場經濟機制已有300多年歷史，積累了豐富的生產經驗和管理方法。對此，我們可以從我國的實際情況出發(fā)，根據每個企業(yè)的不同情況靈活地、適當地加以借鑒和運用，進一步健全企業(yè)的成本管理方法體系。
三、結語
物流成本作為“第三利潤源泉”已經成為當前經濟的新的增長點，企業(yè)管理層必須站在戰(zhàn)略的高度上考慮成本問題：不僅要考慮有形的成本支出，還要考慮無形的成本損失；既要考慮貨幣因素，也要考慮非貨幣因素的影響；不僅要考慮企業(yè)自身的成本費用，更要考慮不同的成本方案對客戶、供應商和社會的影響；成本考核時，不僅要看成本升降，而且要聯系企業(yè)的收益、綜合競爭力，把供應商、客戶和社會效益放在第一位，以質量求生存，在競爭中求發(fā)展。
參考文獻：
[1]樂艷芬.成本會計[M].上海財經大學出版社，2002年.
[2]賈曉波.物流企業(yè)如何核算物流成本[J].科技信息，2006年第3期.
關鍵詞：鐵路施工；成本管理；預算控制
Abstract: Reduce the cost of railway construction enterprise must be means to achieve the stated economic objectives; the paper first analyzes the reasons for the increase of construction costs, cost management, and discussed how to strengthen cost management.Key words: railway construction; cost management; budget control
中圖分類號TU2 文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2012）
目前，一些鐵路工程對于成本目標的控制和管理存在著大大小小許多問題。由于在工程中的許多工程管理人員和施工工人大腦中缺乏甚至沒有成本控制管理的概念，缺乏成本管理的意識。因此加強工程項目成本管理，努力降低工程成本，是鐵路施工企業(yè)面臨的一個非常重要的課題，也是鐵路施工企業(yè)管理的一個重要組成部分，鐵路施工企業(yè)要提高企業(yè)經濟效益、增強企業(yè)市場競爭力、保持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展還需要在工程項目成本管理方面進行更多的探求和實踐。
一、我國鐵路工程成本造價上升的主要原因（一）人工費比重趨高
在一般工程項目成本中人工費約占10％左右。而實際項目人工費支出往往高達15％-20％。原因在于在人員的使用上存在部分不按崗、不按實際需要配備人員，一人能完成的工作安排多人，從而人為地擴大了人工費的支出。
（二）材料價格的上漲 施工材料成本在鐵路施工企業(yè)工程成本中占相當高的比例，一般為55％-68％，因此它在項目成本中具有舉足輕重的地位。而且隨著經濟的發(fā)展，材料價格上漲是必然趨勢，特別是不可再生的原材料（比如煤、石油、天然氣等等）尤其如此。材料價格的上漲必然會引起工程造價的上漲。
二、施工成本管理存在的主要問題
（一）缺乏對項目實施全過程的成本控制項目成本管理應當不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執(zhí)行的結果，并作為對下一循環(huán)成本控制的依據。當前，許多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結束或進行到相當階段時才對已發(fā)生的成本進行核算，顯然已經為時過晚，成本控制的效果可想而知。（二）項目管理人員成本意識薄弱推行項目經理負責制，可以促使項目經理及管理人員提高成本管理意識，并采取有效措施，不斷降低成本，提高企業(yè)整體經濟效益。如技術人員只負責技術和工程質量，為保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施；工程組織人員只負責施工生產和工程進度，為趕工期而盲目增加施工人員和設備等，這些必然會造成成本增加。不少施工項目開工前沒有編制項目成本計劃，即使編制了，也常常沒有采取降低成本的措施，對施工組織設計進行優(yōu)化。
（三）索賠存在的誤區(qū)當索賠事件發(fā)生時，有的施工單位考慮與業(yè)主、監(jiān)理單位的下一步合作，而不敢提出，即可以索賠而不敢索賠；項目經理和技術負責人對索賠工作意識不到位，對可提可不提的索賠往往不提出，即可以索賠而不提出索賠；只注重索賠意向的提出，不重視索賠過程中的證據收集，不能及時提交最終索賠報告，導致最終索賠不成。最終造成企業(yè)的經濟效益受到不同程度的損失。
三、如何加強施工企業(yè)成本管理
（一）施工企業(yè)成本預算控制施工企業(yè)成本預算控制預算既是施工企業(yè)內部會計控制的重要內容，又是施工企業(yè)成本管理的重要方法。施工企業(yè)成本預算控制是對施工企業(yè)經濟管理與業(yè)務活動預測與決策的集中反映，又是施工企業(yè)未來的行動方案。它是一種用數量表示的施工企業(yè)未來一段時間內．全部經濟管理與業(yè)務活動各項目標的行動計劃及其相應的措施說明。施工企業(yè)成本預算控制，它涵蓋了單位經濟管理與業(yè)務活動的全部內容，所以，預算控制的內容也就囊括了內部會計控制的全部。預算工作本身并不產生會計行為。但是，預算控制與會計控制存在著非常緊密的聯系。一方面，由于預算控制對經濟管理活動與業(yè)務進行調節(jié)和干預，會對會計事項產生一定的影響；另一方面，預算的編制、分析、執(zhí)行等需要借助會計方法，從而產生相應的會計行為，如利用標準成本法對生產過程中的成本差異進行揭示與控制，就是會計方法在預算控制中的運用。因而，預算系統(tǒng)控制與會計系統(tǒng)控制相互交叉、相互作用，成為內部會計控制的重要組成部分。預算控制就是要按照內部會計控制規(guī)范的要求．設計預算工作業(yè)務流程，確定控制要點，并借助會計系統(tǒng)控制．對預算的編制、執(zhí)行等業(yè)務活動實施監(jiān)督與控制，保證單位各項經濟管理與業(yè)務須算的有效執(zhí)行，保證施工企業(yè)經濟管理與業(yè)務活動的正常進行。
（二）編制目標成本，下達成本控制責任指標根據企業(yè)的要求，結合已簽訂的合同、施工組織設計或施工方案、材料市場價格等相關資料，制定一套符合市場實際的內部目標成本，用來作為成本責任指標考核的依據，下達到項目經理部。項目經理部應根據有關費用與相關責任人的關聯程度把成本指標分解到有關部門和個人，實行全員控制。
（三）做好施工組織計劃1、業(yè)主發(fā)售的招標文件、標前會議、補遺書、各階段施工圖設計、各階段施工圖設計補充及勘誤文件以及與業(yè)主簽訂的施工合同。
2、現場踏勘工地，調查、咨詢、采集所獲取的資料。
3、國家及現行工程設計規(guī)范，施工技術規(guī)范、規(guī)程，工程質量驗收標準，工程預算定額。4、企業(yè)技術能力、機械設備、施工經驗及管理水平等方面的依據編制。
（四）加強項目成本管理基礎工作成本管理的基礎工作是加強項目成本核算的重要依據。企業(yè)應根據自身的體制、管理機制、施工技術水平，制定符合企業(yè)管理與施工技術水平的施工定額，并在執(zhí)行過程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進性。建筑工程中材料費約占總造價的60％－70％，是工程直接費的主要組成部分。因此必須在施工階段嚴格控制材料用量，合理確定材料預算價格的構成，正確編制材料預算價格，從而有效地控制工程造價。一切物資的收、發(fā)、領、退都要按規(guī)定手續(xù)辦理，對庫存物資和現場材料定期進行盤點，保證物帳相符。
（五）分包工程的成本控制施工企業(yè)大都將工程分包出去，一種是勞務分包，即包工不包料，一種包工包料。在勞務分包的過程中，由于分包隊伍沒有主人翁意識，施工企業(yè)對施工鋼材、水泥、砂石、小型機具、乙炔氧氣以及工具等缺乏強有力的管理控制，造成鋼材、氧氣瓶丟失，水泥硬化、小型機具、工具接二連三領用或維修，各種油料、乙炔氧氣、鋼絲繩等遠遠超標，大大增加了項目成本。施工企業(yè)按照合同規(guī)定的工程價款結算方式，對施工隊實行分期計價結算，即與業(yè)主計量一期，與施工隊計價結算一次。對施工隊進行驗工計價時，由項目經理牽頭，組織施工、財務、質檢等部門人員，核實完成的實物工程量，堅持驗工看現場，計價先驗工，撥款憑計價，留足質保金。施工企業(yè)財務必須按期核對上期完成工程量清單，與施工隊簽訂的施工合同，及時扣除施工企業(yè)代付的各項費用，核對撥款是否超支，簽署意見后報項目經理審批撥款。
成本核算不單是財務部門的一種計量與分配的核算，更是企業(yè)做成本管理的前期準備工作。成本核算指企業(yè)將生產環(huán)節(jié)以及輔助生產環(huán)節(jié)相關的各項費用按照企業(yè)生產項目或者生產種類進行分配，其關注的范圍不僅僅是生產環(huán)節(jié)所耗用的材料、人力等資源產生的成本，還要關注與生產相關的材料、低值易耗品等資源自采購一直到制成產成品并銷售的各個環(huán)節(jié)，收集相關環(huán)節(jié)產生的費用，籍此將該部分費用計入成本核算并進行合理的分攤，以此向成本管理部門提供真實有效的成本信息。成本管理則依據財務部門提供的成本核算信息進行成本分析并制定成本計劃，通過執(zhí)行成本計劃進行成本控制，合理縮減成本支出，建立成本優(yōu)勢，進一步增加企業(yè)核心競爭力，將企業(yè)的利潤最大化。
二、大型企業(yè)在成本核算與管理中遇到的問題
（一）對成本核算與管理工作重視程度不夠
當前我國大型企業(yè)雖然正在逐步了解到成本控制對于一個企業(yè)建立成本優(yōu)勢的意義，但是仍達不到應有的重視程度。無法在管理層中普及精細化的成本管理意識，這將影響一個企業(yè)的戰(zhàn)略制定，無法在市場中為企業(yè)自身精準定位，對于一個大型企業(yè)來講是一個極大地威脅。我國的市場環(huán)境在大多方面已經達到飽和狀態(tài)，再專注于擴大生產經營范圍和銷售市場的開拓已經不能滿足一個大型企業(yè)的發(fā)展要求，但是我國很多大型企業(yè)仍然將擴大自身生產力和市場作為企業(yè)首要的戰(zhàn)略思想。筆者認為，這種選擇對于一個隨時面臨著激烈競爭的大型企業(yè)來說是一個錯誤的決策，大型企業(yè)在保持自身的市場占有率的基礎上，保證產品質量繼而控制生產環(huán)節(jié)成本的支出，降低生產成本所帶來的收益比一味的專注于市場開拓所帶來的收益將要高出一個級別，但是這個轉型可能是存在著較高的執(zhí)行難度，但是這個信息反應的是市場發(fā)展的要求，不重視成本工作將為企業(yè)的發(fā)展埋下了一個巨大的障礙。
（二）成本核算與管理粗放
目前我國大型企業(yè)的成本核算主要核算的是產品生產所耗用的制造成本，忽視了產品前期科研開發(fā)和中后期開拓市場的費用，又或者企業(yè)對上述兩種成本的分攤制度不健全，分攤的隨意性較大，導致不同的產品收入與費用不能夠相互配比，利潤無法準確計量，也就無法了解到各項產品對于企業(yè)的盈利貢獻。而在我國現在的市場狀態(tài)下，大型企業(yè)一般都將市場的開拓和新產品的開發(fā)作為企業(yè)的戰(zhàn)略方向，這也就意味著企業(yè)將產生大量的開發(fā)和營銷成本。在這種狀態(tài)下，一個大型企業(yè)如果還不對該部分費用計入產品成本，又或者將該部分費用采取粗放的平均分攤，那么提供給管理者的成本相關資料真實性就存在問題，影響決策的制定。
（三）企業(yè)成本核算方法選擇不合理
我國大型企業(yè)有很多都是在小企業(yè)開始做起，通過競爭市場，慢慢做大做強，成為一個行業(yè)甚至跨越幾個行業(yè)的龍頭。這種起源就限制了大型企業(yè)成本核算方法的選擇，在企業(yè)生產品種單一時采取品種法進行核算，伴隨企業(yè)的慢慢發(fā)展，采用品種法核算各種型號或類別產品的成本已經被公司下至基層上至管理層接受，整個企業(yè)都已經適應了這種計量體系。所以財務部門即使認識到整個企業(yè)在做大做強時應該變更成本核算方法，但因為容易造成各生產車間不接受，產生抵觸情緒的現象，進而影響到企業(yè)產品的生產，也很難得到管理者的批準，執(zhí)行難度較大。但是對于一個生產經營范圍涉及眾多行業(yè)的大型企業(yè)，品種法已經不能滿足其需求，這就使成本核算的部門處于一個非常尷尬的地位，繼續(xù)實行成本法雖然計算方法簡單，工作量相對也較小，但是卻會真實的限制企業(yè)成本控制，不利于企業(yè)精細化成本核算，影響企業(yè)決策。
三、大型企業(yè)在成本核算與管理中遇到問題的對策
（一）企業(yè)內部普及成本控制的重要性
在當今社會，企業(yè)時刻都在面臨著巨大的競爭風險，大型企業(yè)更是如此，只專注于通過各種手段占據市場，而不能認識到通過精細化成本核算和管理降低成本增加的競爭力，這樣的企業(yè)在當今社會大多會被市場淘汰掉。面對這種情況，企業(yè)內部的財務部門必須履行自己的管理職責，向管理者介紹成本控制的積極作用，一個企業(yè)唯有領導者明晰成本控制核算的重要作用后，從大局規(guī)劃財務部門工作，成本核算部門才可以摒棄傳統(tǒng)的成本管理制度，引入合理完善、適應企業(yè)實際情況的成本核算模式。上傳下達后，全體部門貫徹執(zhí)行，刺激員工的參與感，不論是在工作直接參與生產的工人還是在一線的管理者，都要了解到在企業(yè)發(fā)展壯大過程中成本控制的積極意義，提高工作時的主動性，嚴格執(zhí)行管理層制定的成本控制措施，才能夠達到成本核算的預期。
（二）貫徹執(zhí)行全成本核算
大型企業(yè)因為其產品種類復雜，部分產品使用的原材料相同、制作過程又相互穿插，采用陳舊的成本計量模式不能夠將成本與各產品的收入相互配比，獲得真實的產品回報率。大型企業(yè)在這種情況下，要將企業(yè)內部成本核算模式革新，實行全成本核算，對成本的發(fā)生過程進行詳細了解，將成本分為可控制和不可控制兩大類別。對不可控制的成本費用支出不進行過度的干預，只進行科學合理的分配即可；對可控成本要在生產制造、市場要求和客戶需求等角度進行分析，對所有直接成本采用誰收益誰承擔的劃分規(guī)則，對于公共成本采取百分比法進行科學分配，在生產耗用的角度考慮怎樣可以節(jié)省成本相較在管理層理論考慮怎么節(jié)約成本，更為實際，也更容易實現。
四、綜合運用成本核算方法
運用品種法進行成本核算雖然已經被很多大型企業(yè)所接受，并默許財務部門不需要進行變更，但是財務部門，必須要認知到自己在公司的管理地位以及職能，要將企業(yè)的利潤放在第一位進行考慮。也就是說在當前企業(yè)這種成本計量模式下，既然財務部門作為管理層中最先可以了解到品種法核算弊端的部門，必須要根據自己部門的相關知識對核算方法進行變更。將分批法和分步法進行綜合運用，結合企業(yè)具體情況，適應不同產品的生產要求采取不同的生產核算。不能說對于一個大型企業(yè)來講，品種法在成本核算中一無是處，一個大型企業(yè)的成本核算相較一個小企業(yè)來講一定更加復雜，所以財務部門必須要深入生產一線，了解各生產線的具體工作流程以及成本的產生環(huán)節(jié)，據以選擇相應的成本核算方法，真實反映企業(yè)成本發(fā)生情況。
[關鍵詞]城市；定位；基本理論問題
[中圖分類號]C912 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009 — 2234（2013）02 — 0045 — 03
近年來，隨著社會城市化和城市全球化的高度發(fā)展，特別是國內城市之間競爭的日益加劇，城市（發(fā)展）定位（以下簡稱“城市定位”）問題成了城市戰(zhàn)略規(guī)劃領域的一個新熱點。每個或古老或新興、或大或小的城市都面臨著一個迫切的戰(zhàn)略問題——“志在何方、情歸何處”。但是，考察理論前沿動態(tài)可以看出，更多的是關于某個具體城市定位問題的探討與爭論，而關于城市定位基本理論的研究成果卻極為貧乏，就連城市定位的基本概念都“眾說紛紜、莫衷一是”，致使城市定位問題嚴重缺乏基礎理論支撐。本文謹就城市定位的幾個基本理論問題做以初步探討。
一、城市定位的基本概念
據考察，作為人文社科的一個范疇，“定位”一詞最早見于20世紀60年代美國的商業(yè)廣告學界和市場營銷學界。隨著全球城市化競爭的日益加劇，21世紀初國內城市營銷策劃界率先將“定位”一詞引入城市戰(zhàn)略規(guī)劃領域，形成了“城市定位”這個特殊的概念。
目前，國內關于城市定位最為系統(tǒng)的理論研究成果當屬由張鴻雁、張登國著，東南大學出版社出版的專著《城市定位論——城市社會學理論視野下的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略》。該書作者對城市定位概念給出的解釋是：城市定位是城市運營和未來發(fā)展的第一步，問題的核心是回答“我是誰”，尤其是在全球化進程中“我是誰”的問題，并且要區(qū)別于其他城市，形成獨一無二的答案。
《百度百科》給出的詞條解釋是：“城市定位是根據自身條件、競爭環(huán)境、需求趨勢等及其動態(tài)變化，在全面深刻分析有關城市發(fā)展的重大影響因素及其作用機理、復合效應的基礎上，科學地篩選城市地位的基本組成要素，合理地確定城市發(fā)展的基調、特色和策略的過程。其含義是通過分析城市的主要職能，揭示某個城市區(qū)別于其它城市本質的差別，創(chuàng)新個性化的城市形象，抓住城市最基本的特征，引領自身發(fā)展的目標、占據的空間、扮演的角色、競爭的位置。”
中國社會科學院財貿經濟研究所博士后倪鵬飛在湖南衛(wèi)視《象形城市》欄目舉辦的《中國城市競爭力報告NO.2》答辯暨首發(fā)式上提出：“城市定位是指城市為了實現最大化的收益，根據自身條件、競爭環(huán)境、消費需求等的動態(tài)變化，科學確定自身各方面發(fā)展的目標、占據的空間、扮演的角色、競爭的位置。由于城市競爭是多方面的，所以城市定位的內容也是多方面的。一般而言，城市定位包括資源環(huán)境定位、產業(yè)定位、基本功能定位、總體屬性定位、綜合定位。在這些定位內容中，產業(yè)定位是基礎，功能定位是核心，綜合定位是靈魂。”
張復明在《城市定位問題的理論思考》一文中提出，“城市定位是指在社會經濟發(fā)展的坐標系中綜合地確定城市坐標的過程。”核心是“深入分析城市在一定時期內、在相關區(qū)域發(fā)展中的作用、職能、角度、地位，并加以科學概括和高度凝練。”
總之，從理論前沿動態(tài)上看，關于城市定位概念的解釋是“仁者見仁、智者見智”。由于城市是一個龐大、復雜的社會有機體，考察城市的層面、角度可以多種多樣，因此，關于城市定位的解釋自然也就如同“盲人摸象”。如《百度百科》的“基調、特色、策略”；倪鵬飛的“目標、空間、角色、位置”。但是，有一點是有基本共識的，即城市定位的核心內涵強調的是一個城市長遠發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標（即張鴻雁的“我是誰”、倪鵬飛的“綜合定位”、張復明的“科學概括和高度凝練”）。
筆者研究認為，為了建立一個統(tǒng)一的學術基礎，應當把城市定位作為一個專用學術名詞來把握，即一般而言，所謂城市定位特指一個城市為了實現最優(yōu)化發(fā)展而選擇、確立的總體戰(zhàn)略目標，即城市的總體定位，或曰綜合定位（一個城市所立之“志”）。用倪鵬飛的話說，這是城市定位的“靈魂”。至于各個方面的分項目標，都屬于城市定位的分解，或曰某個方面的城市分項定位，如特色定位、形象定位、產業(yè)定位、空間定位等。城市定位的基本功能是為城市的最優(yōu)化發(fā)展提供總的戰(zhàn)略方針和主攻方向。
從城市定位的核心內涵意義上說，一個城市如果沒有明確長遠發(fā)展總體戰(zhàn)略目標就等于沒有城市定位，城市建設和發(fā)展就沒有起統(tǒng)領作用的“靈魂”，就會盲目地“照搬照抄”或“東沖西撞”。事實上，多年來國內許多城市之所以出現千城一面、產業(yè)同構、布局重疊等問題，很大程度上是各個城市沒有合理確立適合自己的個性化城市定位造成的結果。
二、影響城市定位的主要因素
城市的發(fā)展命運取決于多方面的因素，所以，城市定位的戰(zhàn)略決策必須綜合考慮這些影響因素。概括起來，主要包括如下五大方面：
1.政治因素
城市不過是人類社會有機體的一個組成部分，所以政治因素對于一個城市的城市定位起著強制約作用。這里所說的政治因素主要是指來自于國家的乃至國際組織的強制意志，包括國家以及國際權威組織制訂的法律、方針、政策及采取的重大舉措。例如，由于聯合國、國際貨幣基金組織等世界權威政治、金融機構總部的設立，致使紐約必然發(fā)展成為世界主要的政治和金融中心。總之，政治因素是制約城市定位的首要外部因素，它通常是不以城市的自主意志為轉移的，是城市定位的外來設定因素。
2.資源稟賦
資源稟賦是一個城市的自然資本，是支撐城市定位的根本物質基礎。這里所說的資源稟賦主要是指一個城市行政區(qū)劃范圍內所擁有的自然資源，包括礦藏、土地、草原、山林、河流、湖泊以及地理條件、生態(tài)條件等。例如，威尼斯由于及早發(fā)掘和集中開發(fā)利用了城市水系的特有優(yōu)勢，成就了享譽世界的“水上之城”城市發(fā)展目標。總之，資源稟賦是決定一個城市“是哪塊料”、“成什么材”的基礎因素。
3.區(qū)域文化
區(qū)域文化是一個城市的社會資本，是支撐城市定位的人文基礎。這里所說的區(qū)域文化主要是指一個城市行政區(qū)劃范圍內特別是城市核心區(qū)所擁有的人文積淀，包括文化人類學大文化概念下的各種區(qū)域文化存在形態(tài)（其種類劃分可以多種多樣）。一個城市通過歷史進程中的文化傳承、創(chuàng)新與發(fā)展，形成了一個城市特有的區(qū)域文化積淀。這是決定一個城市未來發(fā)展的文化資本和“軟實力”。例如，音樂文化優(yōu)勢的及早發(fā)掘與充分開發(fā)利用，成就了維也納的“世界音樂之都”。園林文化優(yōu)勢的及早發(fā)掘、合理保護與充分開發(fā)利用，成就了蘇州的“東方園林之城”。
4.競爭環(huán)境
競爭環(huán)境是制約城市發(fā)展的外在矛盾力量，因此，也是城市定位戰(zhàn)略決策的重要參考因素。這里所說的競爭環(huán)境主要是指城市競爭對象特別是可比對象的狀況與發(fā)展動態(tài)。隨著城市全球化時代的來臨，城市競爭環(huán)境也在國際化。所以，在城市定位戰(zhàn)略決策中不僅要充分考慮國內城市競爭對象，也要放眼世界，兼顧到國外城市的狀況與發(fā)展動態(tài)。核心問題是盡可能避開強勢者的鋒芒，尋求差別化、個性化、優(yōu)勢化定位，做到“人無我取、人有我優(yōu)、人強我讓”。例如，近年來國內許多二、三線城市都陷入了一種“跟進式”城市定位思維誤區(qū)，一味追求“高、大、全”，紛紛提出了“……中心”、“國際……”等城市定位，這樣的城市定位注定是沒什么“大出息”的。
5.發(fā)展趨勢
發(fā)展趨勢是制約城市發(fā)展的“未來背景”，是城市定位戰(zhàn)略決策必須考慮的重要動態(tài)因素。這里所說的“發(fā)展動態(tài)”主要是指時代特征與未來社會發(fā)展潮流（主要包括時代和未來社會所崇尚的世界觀、價值觀，特別是城市觀等）。城市定位要盡可能與時代特征和未來社會發(fā)展潮流相統(tǒng)一、相符合、相協調；否則，終將被歷史所淘汰。例如， 20世紀末葉，出于能源、環(huán)境、生態(tài)危機的加劇以及生態(tài)觀、和諧觀的提升，許多發(fā)達國家的世界加工制造基地城市都在謀求城市定位的戰(zhàn)略轉型，將加工制造業(yè)向外部轉移。
三、城市定位的科學原則
城市是一個極為復雜的社會有機體，所以，城市定位是否科學、合理，制定一整套評價標準是困難的。此外，城市定位是一個城市的個性“志向”——“蘿卜、白菜各有所愛”、“360行，行行出狀元”，關鍵要看“你”能否捷足先登到達“光輝的頂點”。但是，城市定位決策起碼要符合一些基本原則，概括起來，主要包括如下五大方面：
1.人本化原則
城市是人類社會化的產物，是人的聚集生活體。人是為了“更好的生活”才創(chuàng)造了“城市”，城市的發(fā)展永遠不能背離人的“宗旨”，這是城市存在、發(fā)展的基本歸宿。所以，城市定位的戰(zhàn)略決策與實施首先必須符合人本化原則，即必須有利于城市居民“更好的生活”。長期以來，隨著城市競爭的日益加劇，國內許多城市在城市發(fā)展戰(zhàn)略取向上都陷入了一種“一致對外”、“見物不見人”的誤區(qū)——一味追求城市競爭的外部效應而忽視了城市主體（居民）的生活質量，片面強調投資、增長等物質指標而忽視了人的“福祉”，出現了嚴重的“城市異化”——城市本質的“迷失”現象，造成了“破壞性開發(fā)”、“鋼筋混凝土壓抑”、“交通擁堵”、“環(huán)境污染”等諸多問題。正因為這樣，2010年上海世博會才提出了“城市——讓生活更美好”的主題。
2.個性化原則
“只有民族的，才是世界的。”一個城市也只有發(fā)掘、傳承、創(chuàng)新、發(fā)展富于城市個性的東西，這個城市才能在未來激烈的全球城市化競爭中充滿發(fā)展的活力。所以，城市定位的戰(zhàn)略決策必須盡可能符合個性化原則，即要盡可能在發(fā)掘、傳承、創(chuàng)新、發(fā)展城市個性上做大文章。長期以來，由于城市決策層“照搬照抄”簡單思維定勢的慣性作用，致使國內許多城市在發(fā)展取向上都陷入了一種“三線看二線、二線看一線、一線看西洋”的抄襲、克隆誤區(qū)——“邯鄲學步”、“東施效顰”，出現了嚴重的城市同化現象，造成了“千城一面”、“產業(yè)同構”、“布局重疊”等諸多問題，迷失了一個城市應有的個性。正因為如此，2003年開始輿論界掀起了一場“中國城市特色危機”大討論的熱潮。
3.優(yōu)勢化原則
沒有比較優(yōu)勢，就不可能有長足的發(fā)展。一個城市只有發(fā)掘其特有的比較優(yōu)勢，并集中人財物力把比較優(yōu)勢做大做強，才有可能在全球城市化競爭中脫穎而出。所以，城市定位的戰(zhàn)略決策必須盡可能符合優(yōu)勢化原則，即要盡可能在發(fā)掘和充分發(fā)揮其特有的比較優(yōu)勢上做大文章。例如，桂林市正是由于發(fā)掘和充分發(fā)揮了其特有的山水風光比較優(yōu)勢，從而使其發(fā)展成為享譽中外的山水風光旅游勝地（“桂林山水甲天下”）。
4.前瞻性原則
城市總是處于歷史的動態(tài)變化中。既然城市定位是一個城市未來的長遠發(fā)展目標，那么，這個目標的選擇就必須要符合前瞻性原則，即要富于前瞻性戰(zhàn)略思維，盡可能把握好未來的發(fā)展變化動態(tài)、趨勢。目前，國內許多城市在城市定位戰(zhàn)略取向上大都有一個“通病”——“向后看”，“抱殘守缺”，不能正視現實的變化，更不能充分考慮未來的可能，一味留戀昔日的“輝煌”。關于這一點，魯迅先生的人生軌跡就是一個很有啟迪意義的成功案例：眾所周知，做一名優(yōu)秀的醫(yī)生曾是魯迅先生少年時代的理想，但是，當歷史的腳步步入20世紀初，出于個人潛能的重新發(fā)現和國難危機的考慮，他重新調整了人生奮斗的坐標，毅然棄醫(yī)從文，從而成就了一位偉大的文學家、思想家、革命家。
5.可持續(xù)原則
城市的發(fā)展不能違背自然和社會規(guī)律。所以，城市定位的戰(zhàn)略選擇要符合可持續(xù)原則，即城市發(fā)展的總體目標要經得起自然演進和社會發(fā)展的歷史考驗，在主攻方向的發(fā)展道路上不應有“不可逾越”的鴻溝。近年來，隨著世界性資源危機的日益凸顯，國內許多以資源采掘利用為主定位的城市都面臨著迫切的定位轉型調整問題。例如，聞名中外的中國“油城”大慶正面臨著“后石油時代”志在哪里、路在何方的問題。
四、城市定位的戰(zhàn)略實施
其實，經營城市關鍵是要解決“兩大問題”：一是城市定位的合理確立；二是城市定位的系統(tǒng)實施。城市定位是一個城市的“遠大理想”，沒有“遠大理想”，城市就如“無頭的蒼蠅”盲目亂撞；有了“遠大理想”不去系統(tǒng)實施，“遠大理想”也終將是“泡影”。城市定位的戰(zhàn)略實施是一個龐大、復雜的系統(tǒng)工程。從歷史進程的縱向上說，這個系統(tǒng)工程可以劃分為若干階段性工程，或曰若干步驟（要根據一個城市的具體情況具體謀劃，這里就不予探討了）；從橫向展開上說，一般主要包括如下幾大方面：
1.城市定位——規(guī)劃管理
合理的城市定位一旦確立，就為城市的發(fā)展明確了總體奮斗目標或曰城市發(fā)展的“靈魂”——“向著那夢中的地方去”。所以，城市定位首先要切實貫徹到城市的規(guī)劃管理中去，即要以城市定位為統(tǒng)領和“靈魂”來規(guī)劃城市、管理城市，包括與城市定位相統(tǒng)一的階段性規(guī)劃目標、控祥原則、管理規(guī)范等的研制與實施。要通過規(guī)劃管理的實施，不斷改造與城市定位不相統(tǒng)一、不相協調、不相適宜的方面，不斷培育、發(fā)展、壯大城市定位應有的內涵與外延（包括物質的和人文的），使城市定位日益豐滿起來，并按階段性目標不斷走向新的里程。其中，明確體現城市定位應有內涵的城市地標建筑項目的規(guī)劃、設計、建設及其產業(yè)化開發(fā)利用是“城市定位——規(guī)劃管理”實施的重中之重，如維也納的“國家歌劇院”、“金色大廳”、“綠色音樂街”等標志性建筑項目的建設及其產業(yè)化開發(fā)利用。
2.城市定位——特色營造
合理的城市定位通常都是在差異化、個性化原則指導下確立的。所以，城市定位本身往往就隱含了城市特色的規(guī)定性，如“音樂之都”，必然要求把“音樂文化”作為城市最大的特色。可以說，城市定位的確立已經為城市特色的營造提供了“基調”，關鍵是要把這個“特色”發(fā)掘、提煉出來，并通過城市的規(guī)劃、建設、經營、管理不斷充實特色的內容，不斷凸顯特色的光芒，不斷提升特色的影響。其中，發(fā)掘、提煉、培育、發(fā)展城市特色文化，創(chuàng)建城市特色文化活動，培育市民特色文化素養(yǎng)，弘揚城市特色文化理念，并以特色文化元素來武裝、塑造城市是“城市定位——特色營造”實施的重中之重，如音樂文化特色的集中打造成就了維也納的“世界音樂之都”。
3.城市定位——產業(yè)建構
產業(yè)是城市社會有機體發(fā)展的經濟基礎。所以，一個城市依靠什么“吃飯”是很重要的，正因為如此，許多城市往往是以現有的主導產業(yè)來確立城市定位的，如“……基地”、“……中心”、“……圣地”等。其實，這種城市定位不過是城市在產業(yè)方面的分項定位而已。但是，靠什么“吃飯”只解決歷史和當前的基本問題，而能靠什么發(fā)展、能靠什么“輝煌”才是決定城市未來命運更關鍵的問題。一般說來，城市定位恰恰是建立在未來可能加快城市發(fā)展、創(chuàng)建城市輝煌的戰(zhàn)略性新興產業(yè)基礎之上的。所以，合理的城市定位也隱含了城市未來產業(yè)的主攻方向，關鍵是要把這個“主攻方向”提煉出來，并通過階段性的產業(yè)戰(zhàn)略調整不斷做大做強這個新興的主導產業(yè)。其中，戰(zhàn)略性新興產業(yè)的確立及其集中開發(fā)建設是“城市定位——產業(yè)建構”實施的重中之重，如電影文化產業(yè)及其相關產業(yè)鏈的集中開發(fā)建設成就了洛杉磯的“世界電影之都”。
4.城市定位——空間布局
空間是城市發(fā)展的稀有資源，同時，一定的空間架構也是城市內涵的重要體現。一般說來，特定的城市定位要求特定的城市空間架構與之相適應。所以，合理的城市定位確立后，要根據城市定位的要求來重新規(guī)劃、調整城市空間布局。其中，通過階段性控祥規(guī)劃來改造、創(chuàng)新城市的“點、線、面”布局，逐步形成與城市定位相統(tǒng)一的城市“亮點”、“風景線”及“主功能板塊”是“城市定位——空間布局”實施的重中之重。在這方面，要突出強化城市定位的統(tǒng)領意識，注重城市新、改、擴項目的選擇性、前瞻性、戰(zhàn)略性，切忌“四面出擊”、“剜到筐里就是菜”。
5.城市定位——品牌打造
合理的城市定位實質就是城市的“主打品牌”。城市品牌的打造無非要做好“兩個基本功”：一是“內功”——強基固體，打造內在品質形象；二是“外功”——營銷推廣，將內在品質形象轉化為世人的認知認可，形成品牌的影響力——城市核心競爭力。上文中的“四個方面”都屬于“內功”工作；而城市品牌的營銷推廣，則屬于城市營銷學的專門研究領域，這方面國內早已有比較系統(tǒng)的理論成果，故在此不再贅述。
〔參 考 文 獻〕
〔1〕張鴻雁，張登國.城市定位論——城市社會學理論視野下的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略〔M〕.南京：東南大學出版社，2008：162-242.
〔2〕http：///view/4223980.htm.
〔3〕http：//.cn/c/2004-03-02/21231946575 s.shtml.
關鍵詞：成本管理；問題；對策研究
1 成本管理對企業(yè)的重要性
首先，有效的成本管理可以提高企業(yè)總體管理水平。成本管理是指在企業(yè)在生產經營過程中進行的各項成本核算、分析、決策和控制等一系列管理行為的總和，主要包括成本預算、成本核算、成本分析、成本控制和成本考核。成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分，它對于控制企業(yè)成本、促進增產節(jié)支、提高財務核算水平、完善企業(yè)管理具有重要意義。
其次，有效的成本管理可以提高財務信息的準確性。有效的成本管理可以規(guī)范成本核算程序，嚴格控制企業(yè)成本和費用支出，提高企業(yè)成本信息的科學性、真實性、準確性，進而提高企業(yè)總體財務信息質量。一方面有利于稅務機關依法對企業(yè)成本費用及其開支范圍進行檢查，確保國家財政收入。另一方面有利于財務信息使用者進行決策，為企業(yè)內部管理者制定產品價格、進行管理決策提供參考，為企業(yè)外部投資者決策提供可靠依據。
最后，有效的成本管理可以提高企業(yè)的綜合競爭能力。在科技飛速發(fā)展的信息時代，成本成為企業(yè)競爭的重要因素之一，成本的高低直接影響到企業(yè)產品價格的制定，關系到企業(yè)的盈利能力。有效的成本管理模式可以較低企業(yè)的成本水平，憑借價格優(yōu)勢獲得更多的市場，形成有效的競爭優(yōu)勢。因此，嚴格成本管理與控制是企業(yè)在競爭中取勝的有利保障。
2 我國企業(yè)成本管理存在的問題
市場經濟條件下，成本管理在企業(yè)中的作用日益顯著。近年來，隨著我國企業(yè)管理機制的改革的不斷深入，成本管理工作取得了很大進展，管理水平有了一定提高。但是，目前而言仍然存著一定問題，阻礙了企業(yè)的發(fā)展，綜合起來主要有以下幾個方面。
（1）對成本管理的認識不足，企業(yè)缺乏成本管理意識。企業(yè)成本管理的重要性是不言而喻的，但是，我國企業(yè)成本對管理認識不夠科學、全面，成本管理意識較為薄弱。許多企業(yè)將成本管理僅僅局限于生產經營過程的成本控制，忽略了產前成本預算和事后的成本考核評價，更加沒有顧及到企業(yè)外部的價值鏈，缺乏完整的成本管理體系。大多數企業(yè)沒有形成成熟的成本文化，基層員工成本意識薄弱，導致企業(yè)實際生產中的成本無法得到有效控制。
（2）選擇的成本管理方法較為落后。目前，我國企業(yè)成本管理方法仍舊以傳統(tǒng)方法為主，將工作重點局限于成本確認與計量，而對成本計劃、預算、決算、分析和考核關注較少，零基預算法、作業(yè)成本法以及價值工程分析法等先進的管理方法在企業(yè)中未得到廣泛應用。此外，部分企業(yè)成本管理手段以手工為主，工作效率較低，管理水平也受到限制。
（3）企業(yè)成本信息質量有待進一步提高。由于企業(yè)管理權和所有權的相分離，企業(yè)管理者容易出現短期成本管理行為，為了突出任職期間的業(yè)績，盲目地擴大生產規(guī)模，導致企業(yè)后期的成本管理存在較大困難。更有甚者為了完成部分目標指標，人為地粉飾財務報表，大大降低了成本信息的可靠性和相關性，對使用者進行決策提供了誤導信息。此外，部分企業(yè)財務人員的綜合素質不高，成本確認、計量方法有失科學合理，思想立場不夠堅定，禁不住壓力和金錢的誘惑。
（4）缺乏有效的成本監(jiān)督與激勵機制。我國企業(yè)普遍缺乏成本監(jiān)督和評價體系，成本管理的執(zhí)行效果不夠理想。部分企業(yè)的成本管理制度不夠完善，不同崗位和機構之間不能形成分離和制約，直接影響了執(zhí)行效果。企業(yè)成本執(zhí)行過程中缺乏有效監(jiān)控，使各項制度形同虛設。同時。缺乏相應的成本評價機制，機構、部門或者個人在成本管理中的作用得不到應有的肯定與認可，由此導致員工在工作的熱情和積極性降低。
（5）現有的會計系統(tǒng)需要創(chuàng)新。現有的成本會計系統(tǒng)未能采用靈活多樣的成本方法，不能提供各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，從而誤導企業(yè)經營戰(zhàn)略的制定。另外，傳統(tǒng)的成本控制對象局限于產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業(yè)、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，難以達到為戰(zhàn)略管理提供充分信息的目的。
3 完善成本管理的措施
（1）提高管理層成本管理意識。將成本管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理層面，樹立成本管理意識，建立全體員工參與的管理模式，形成良好的成本文化。明確成本管理的重要性的同時，更要完善對成本管理的認識，擴大成本管理范圍，制定涵蓋成本預測、計劃、分析、決策以及考核等全方位的現代成本管理制度。
（2）加強計算機和網絡技術在成本管理中的運用。企業(yè)成本管理中增加對先進方法的研究與推廣，充分發(fā)揮計算機和網絡技術的作用。企業(yè)可以自行開發(fā)或者通過外部訂購，建立一套完整的成本信息管理系統(tǒng)。通過設定權限和資源共享等方式實現不同崗位的相互制約與監(jiān)督，通過管理層賬戶實現對部門、機構和員工的實時監(jiān)控，以便及時了解成本執(zhí)行狀況，發(fā)現存在的問題并及時進行解決。實現成本管理的信息化、電子化和網絡化，提高管理效率和管理水平。
（3）企業(yè)人工成本管理的對策。1）提高對加強人工成本管理的認識。人工成本管理仍然是企業(yè)管理中的一個薄弱環(huán)節(jié)。提高對加強人工成本管理的認識問題，首先是從戰(zhàn)略上，認識到它是關系企業(yè)多方位市場競爭中生死存亡的重要戰(zhàn)略因素；其次是從分配的角度，認識到它是正確處理國家、企業(yè)、職工三者利益的重要經濟杠桿，它是調節(jié)勞動者這個利益主體的經濟行為，從而調節(jié)勞動力資源的配置，形成企業(yè)的激勵和動力機制的經濟因素；第三是從管理上，認識到它是關系人才資源開發(fā)，關系企業(yè)經濟效益的提高，關系到對活勞動消耗進行監(jiān)督、投放的重要工作。2）精減人員、合理定崗定編，控制勞動力的投入。精減人員、合理定崗定編是加強用人管理的基礎，也是節(jié)約活勞動、降低人工成本的基礎工作。若企業(yè)冗員太多，必然造成人工成本投入不合理和人工成本的無效益增長，職工收入水而難以提高，這是長期計劃經濟體制給國有企業(yè)遺留下來的問題。精減人員應做好富余人員的分流安置工作。可將富余人員從崗位上抽出來，組織其學習文化和進行職業(yè)技能培訓，達到規(guī)定標準后再重新競爭上崗。在脫產培訓期間執(zhí)行最低工資標準和獎學金制度等。在優(yōu)化組織結構中著力解決好富余勞動力資源的開發(fā)利用，凡有新建、改建項目需要增加定員的，都首先在本單位內部調整，消化吸收本單位的富余人員。對新建單位人員配備，從現有人數多于定員的生產單位中整建制的調整，并相應補充一部分新職工。
（4）發(fā)揮工資激勵作用，規(guī)范人工成本結構。在人工成本結構中，工資是最有激勵作用的因素，也是構成人工成本的主要部分。可見，工資總額水平的控制以及各類人員工資水平合理拉開檔次，充分體現按勞分配、效率優(yōu)先的原則，是當前人工成本控制的關鍵性環(huán)節(jié)。
綜上，成本管理在現代企業(yè)管理中起著舉足輕重的作用，其管理水平的高低直接關系到企業(yè)的綜合競爭能力，影響到企業(yè)的長久發(fā)展。加之，目前我國企業(yè)在此方面還存在諸多問題，因此從企業(yè)管理層到財務人員直至普通員工都要樹立成本觀念，全面落實和貫徹成本管理制度。
參考文獻：
[1] 劉海生.戰(zhàn)略成本管理研究[J].會計之友，2009（1）.