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關鍵詞：河南油田 人力資源 薪酬制度 薪酬結構
一、研究的理論依據
（一）需求理論
①需求理論[1]可應用于本文的分析與論述中，例如以公開表揚的方式來滿足員工的尊重需求等。企業可定期找出員工當前和下一階段的需求，并應用需求理論制定和調整激勵措施。
（二）公平理論
②公平理論[2]應用于企業的薪酬管理，體現在員工獲得報酬的絕對值及相對值對薪酬激勵效果的影響，以及企業激勵措施須符合公平原則方面。同時，日常管理中還須加強員工對公平的客觀認識，使之產生公平感。
（三）雙因素理論
③雙因素理論[3]包含激勵因素和保健因素，前者是與工作相關的內在因素，后者則是工作以外的影響因素。根據此理論，可使用直接滿足④與間接滿足⑤兩種方式來調動員工的積極性。
二、河南油田薪酬制度現存問題
河南油田全稱“中國石油化工股份有限公司河南油田分公司”，位于河南省南陽市，后文將簡稱其為“河南油田”。河南油田的薪酬制度具有一定的特殊性。一方面，作為央企中國石油化工股份有限公司的子公司，河南油田的薪酬管理需以總公司薪酬政策為依據，在薪酬結構和要素等方面可自行調整的空間不大；另一方面，中石化股份有限公司又是由中石化集團公司控股的上市公司，使得河南油田在薪酬管理上兼具國有企業和上市公司的雙重特點。河南油田作為子公司，自身發展戰略難以通過薪酬體系加以支撐和調節，在公司薪酬管理方面存在著一些問題。
（一）薪酬的調查機制不完善
河南油田缺乏對外的薪酬調查機制，使得本企業的薪酬水平很難與外界實際相掛鉤，薪酬定位偏低，導致員工的薪酬水平整體上偏低，尤其是中基層員工薪資在同領域企業不具市場競爭力。南陽市統計局公布的2014年度南陽市城鎮非私營單位在崗職工年平均工資為41222元；而河南油田2014年平均年工資雖高達61277元，[4]此數據之下卻暗含著該企業員工實際薪資差距懸殊的現狀。在整體偏低的薪酬水平下，河南油田一些有突出技術水平的員工選擇在外兼職，而基層員工則普遍滿意度差，缺乏工作積極性。
（二）薪酬的決定機制不完善
目前河南油田員工薪酬的確定主要還是依據集團整體效益的好壞，與人才市場行情以及當地收入及消費水平匹配度較低。尤其是對基層員工薪資的管理差強人意，員工普遍對整體薪資水平不滿，反映出該企業內部尚缺乏符合市場規律以及員工需求的薪酬制度與標準。2011年河南油田曾傳出因工資差距過大，基層員工罷工的新聞，這也從一個側面說明該企業在薪酬決定機制方面沒有做到足夠的公平與透明，不能正確反映出員工合理的需求與報酬水平。究其原因，除了前文所述的調查機制欠缺以外，還歸因于沒有從內部入手進行有效的崗位分析和評估，使得河南油田對員工薪酬的決定缺乏全面的依據。
（三）薪酬的調整優化機制不完善
就河南油田目前的薪酬結構來看，薪酬要素較為齊全，但是薪酬結構比例缺乏科學標準，與現行的職務等級、崗位人員薪酬結構不能合理搭配。主要體現在員工的固定收入與浮動收入比例方面。河南油田員工的薪酬構成要素中,基本工資占了較大的比例，而這一部分薪資往往都是相對固定、短期內不會進行調整的。同時，員工的浮動工資方面還處于較為粗放的階段，對于不同職能的員工在考核上缺乏更為細致、切實可行的標準。另外，河南油田各崗位職級之間的遞增額和績效工資的變化幅度也不大，不能有效體現出激勵作用；薪資分配制度上雖體現出對員工學歷、資歷和專業技能等方面的差異，但對于吸引和保留高學歷、高素質員工未能起到預期效用。
（四）薪酬補充機制不完善
雖然河南油田按照集團的統一管理要求，將員工的薪酬結構進行了優化，例如修繕了收入正常增長機制，將員工薪酬與物價、企業效益、本人崗位、能力變化及考核結果等情況協調聯動，但這些措施都建立在對外在薪酬⑥的調整層面上。顯然，河南油田忽視了員工對內在薪酬⑦的要求，在對員工工作環境、人際關系、人文關懷、獲得成就感等方面不夠到位，使薪酬的補充機制不完善，難以全面發揮著薪酬的激勵作用。
（五）盲目套用新式的薪酬模式
河南油田在薪酬管理中還存在著盲目套用新型模式的情況。比如未能根據員工不同的崗位要求制定評價機制，而是盲目套用KPI評估法實行績效考核，在執行時又無法確保各項考核要素的落實等；或是一些管理人員接觸到新型的薪酬管理模式時，對原有制度產生懷疑甚至否定，不根據企業的實際情況，盲目照搬硬套某些事實上不適合河南油田現階段發展的薪酬管理模式和方法，產生了管理上的混亂。
三、河南石油薪酬管理問題優化建議
（一）完善薪酬的調查機制
河南油田應在對外部人才市場和地方收入與消費水平進行充分調研，并對內部崗位進行全面評估，根據公司發展階段和實際情況，再結合員工的任職能力來制定薪酬，建立完整、切實的薪酬制度，既要體現內部的公平與公正，又要使薪酬標準與市場行情相吻合。具體方法是，首先進行崗位評估，得出企業內部職位等級序列，進而確定與之對應的薪酬等級；其次通過人才中介、行業公會、專業機構等媒介進行市場調查，據此制定薪酬標準，避免薪酬決定的隨意性和盲目性。
（二）調整和優化薪酬結構
首先建議河南油田加大員工浮動薪酬的比例，參考集團的工資標準實現彈性設計，根據市場環境和崗位的發展變化設計薪酬方案，提升薪酬的浮動空間，強化薪酬的激勵效用。其次是完善績效評估體系。河南油田需要從考核內容上完善績效評估，并且落實員工參與和監督，通過實現透明化、公開化的考核，輔以有效的溝通，保障績效考核體系的公平性和客觀性。
（三）完善薪酬的補充機制
河南油田應以員工的人文訴求為核心，建立以人為本的薪酬管理體系，完善薪酬補充機制。具體來說，可從改善工作環境、優化管理制度、加強企業文化建設、營造和諧的人際關系等來滿足員工的社會需求。以員工的尊重需求為重心，履行對員工的精神和物質獎勵；還應適當鼓勵員工勇于挑戰難度較大的工作任務，激發他們自我實現的需求。另外，河南油田可將公司內部薪酬制度公開透明化，有助于培養員工對公司的信任感。同時，通過企業宣講、員工培訓等形式培養員工的公平觀，提升員工對于公司的認同感。最后，河南油田應改善大型企業常有的人力資源浪費的情況，例如組織結構臃腫、重復性工作、無效會議、不必要的加班等，從規范工作流程入手，減少或杜絕此類現象，提高工作效率，增強員工滿意度。
（四）避免盲目套用薪酬模式
河南油田還需避免盲目套用新式薪酬模式。當然，也不能完全局限于“不盲目套用”的思路而不去突破和實踐，應該關注人力資源管理理論和國內外薪酬管理模式的發展動態，在綜合考慮公司的現實管理水平、整體薪酬狀況和人員素質情況，科學合理地運用人力資源策略和薪酬管理手段，建立適合自身需求的薪酬制度。
（五）轉變薪酬理念，打造薪酬戰略
河南油田應從企業戰略高度打造薪酬管理理念，將薪酬體系的構建與公司的發展戰略結合起來，使薪酬體系成為自身發展戰略的重要杠桿，將以前只注重使用員工的傳統思路轉變為注重員工能力的開發與提高上，把員工的職業發展和培訓提升放到重要的位置上，形成注重員工價值的企業文化。
四、結論
薪酬管理是企業人力資源管理工作中的重要方面，有效的薪酬管理可以最大化地激勵員工。本文以河南石油為例，以人力資源管理的有關理論為工具，對該企業薪酬管理體系進行分析，并得出以下結論：首先，河南油田應進一步把員工的工作業績與工資相掛鉤，使固定薪酬與彈性薪酬合理搭配；其次，河南油田的薪酬政策應將市場數據與員工績效相結合，并通過福利的調整來完善薪酬體系；最后，河南油田作為央企控股上市公司的子公司，需要以集團公司整體人力資源規劃為基礎，以子公司發展戰略為藍圖，并根據當地經濟社會環境的變化來設計和調整自身薪酬體系，使薪酬更具激勵效用。
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1.部分固定薪酬可分解成可變薪酬，使事業單位工資制度更具靈活性。現醫院中實行的都是統一的事業單位工資制度，其不能有效的體現醫療行業的特殊性，且現行事業單位崗位工資制度還不完善，如已任職10年的主任醫師與新聘任的主任醫師崗位工資是一樣的，顯然這是不合理的，醫院可根據實際情況制定適合本單位的補充的工資制度，以彌補事業單位工資制度的不足。事業單位工資制度分國家基本工資、省級津補貼、市級津補貼等幾部分內容，我認為其中的市級津補貼可由人事部門給予核定總量的情況下，由醫院自行制定制度進行二次分配，報人事部門備案。這樣做有利于：（1）彌補市級津貼僅與專業技術職務掛鉤的缺陷；（2）醫院在二次分配時可根據單位特點將崗位等多個因素考慮進去，提高薪酬分配合理性；（3）在不增加人力成本的情況下，適當拉大薪酬差距，有效提高薪酬的激勵作用。
2.提高可變薪酬的科學性是薪酬制度的主要內容。
2.1隨著事業單位體制的改革，假設市級津補貼可進行二次分配，我認為該分配制度的核心內容應是崗位的重要性，其過程可借助崗位評估完成。
2.2績效獎金分配制度在實施中逐步完善。績效獎金制度是醫院根據運行情況，自行制定的獎金分配制度，它帶有很強的個體差異性，每個醫院都不一樣。核算用的指標或比例也不一樣，且會隨著業務量的改變等因素逐漸產生不適合，所以對原有的核算指標要進行周期性的測算，對不合理的指標進行適時的調整。績效獎金分配需兼顧“公平”與“效益”的原則，效益好的部門自然獎金高，但制定時也需兼顧到整個醫院獎金收入的平衡性，其方法比較多，可通過月獎金討論會等方式進行醫院統籌調整，也可通過部門指標核算方法進行調整。為使績效獎金的發放不集中在一種渠道上，多渠道促進員工的積極性，其發放可通過月獎金、季獎金、年度獎金等來實現，月獎金與工作數量掛鉤、季獎金與醫療質量掛鉤、年終獎金與年度考核及時效益掛鉤等，多種指標介入也可避免因參照單一指標而出現的偏差，同樣也可最大范圍地調動員工的工作積極性。
2.3特殊人才給予特殊獎勵。對于專業拔尖、稀缺人才、優秀人才或對醫院發展做出重大貢獻的人，醫院可專門設立特殊人才貢獻獎。比如說可以在住房、課題項目基金等方面給予激勵。
3.盡量減少福利性薪酬的差距。福利性薪酬一般包括貨幣性和非貨幣性的，貨幣性主要指各種節假日費用等，非貨幣性主要指社會保障類福利，其差距本身就不大。為使職工在心理上達到平衡，保持愉快心情工作，我認為單位的福利差距應盡量減少。
4.薪酬發放形式可以多樣化。現行醫院都已開始推行聘用制，事業編制外用工也已逐漸增加，可嘗試使用月薪制。而對因工作需要聘用的項目聘用人員可實行年薪制，在該項目完成后，即可解除勞動合同與薪資關系，有利于加快項目進程。
二、科學的考核管理制度，是做好薪酬管理的保障
好的薪酬制度不是“大鍋飯”的分配方式，而是根據員工的工作好差來衡量的。而如何鑒定員工的工作是好還是不好，科主任、院長或某一個人說了都不算，這就要靠科學的考核管理制度來完成。考核每個單位每年都在做，可真正利用這個手段來加強醫院管理的單位卻不多，很多單位都是“假考核”，過過形式而已。臺州醫院近幾年在考核方面執行力度比較大，逐步積累經驗，至今已基本建立一套較為合理的考核體系，且仍在繼續改進中。員工、中層、部門各個層次的人員均屬考核對象，而各種職稱的聘任、身份的晉升、年度考核等都屬考核范圍內，相應的薪酬待遇均與考核成績掛鉤，其鞭策作用是非常大的，考核與薪酬激勵相掛鉤，有效地促進了醫院的發展。
三、合理的聘用管理制度，是薪酬制度實行的有效手段
醫院的聘用制度包括合同期限管理、崗位聘任管理、身份聘任管理等等很多，薪酬制度在這些聘用制度里也得到了實行。
1.合同期限管理：醫院可根據與員工簽訂的合同期限的長短，在培訓、住房等方面的福利給予不同的待遇，以刺激優秀的員工盡量簽訂期限長的合同，而表現不好的員工盡量與其簽訂期限短的合同。
2.崗位聘任管理：根據有效的崗位評估，將崗位分成各個級別，并將薪酬直接與崗位聘任掛鉤，崗位級別的高低直接影響薪酬的高低，促使員工向更高級別的崗位晉升。
關鍵詞：煤炭企業 薪酬管理
在我國煤炭行業“供過于求、產能過剩”的大背景下，面對持續低迷的煤炭市場，煤炭企業面臨種種生存和發展問題，特別是如何留住員工，如何留住高尖端人才，企業如何發展，都是重大挑戰。科學的使用薪酬管理可以發揮激勵員工的作用，反之將會挫傷員工，嚴重影響工作效率。
1、現企業薪酬管理的不足和缺點
1.1、現薪酬管理制度崗位過于簡單，不能夠反映職工的真實貢獻
各個層次、各個崗位之間的貢獻考核過于單一，薪酬分配上對技術要素、勞動要素明顯不夠重視。只考慮到了崗位的本身因素，沒有考慮到個人的因素，雖然實現了同崗同酬，卻因為個人貢獻的大小挫敗了員工的積極性，不利于激勵員工。
1.2、薪酬考核體系缺乏科學性
煤炭企業的薪酬考核體系比較少，即使制定了薪酬考核體系，也是往往難以實施，有較大的隨意性，考核也往往是停留在上級對下級的經驗判斷上，職工的薪酬很難與個人貢獻緊密結合，考核制度缺乏科學的依據。
1.3、企業激勵制度不重視
有的煤炭企業只把以發放獎金的模式當做激勵員工，從而忽視了領導賞識、自我發現、企業認可等非物質性的獎勵。有的企業與其相反，只講求奉獻，只講忠誠，忽略了在員工工資方面的激勵。如果企業不能真正正視激勵制度，將不僅會打擊員工的積極性，甚至會導致員工外流，給企業帶來不可估量的損失。
2、利用薪酬管理強化員工安全意識
煤礦企業通過薪酬管理來塑造員工的安全行為，企業提出什么、反對什么，在薪酬管理中可以明確的實施，從而利用薪酬管理來強化員工的安全意識。沒有與利益掛鉤的管理模式是無效的，只有把薪酬與員工的利益并聯起來才是最有效的。全體員工利用薪酬管理來強化員工安全意識有利于企業節約安全投入費用，可以在薪酬管理中明確全體人員責任制，全體員工就會為自身的利益自覺地去遵守制度，主動的去排除安全隱患，避免事故的發生，從而給企業節約大量的安全費用。
3、強化煤礦企業薪酬管理理念
針對煤礦企業薪酬人員不同的層次、不同的崗位，可以靈活運用薪酬管理。其中，針對低收入的人群，煤礦企業可以把績效考核的獎勵放為重點；針對收入較高的管理層面的人員，煤礦企業可以把職務晉升、授予職稱等方式放為重點；針對從事苦、臟、累、險的人群，可以把改善勞動保障、增加崗位津貼補助放為重點。
4、構建企業薪酬與績效掛鉤模式
堅持“安全、效率、效益優先，兼顧公平”的分配原則，深入推行企業內部市場化管理，體現市場化分配導向，向無事故、效率高、艱苦的崗位傾斜。堅持“業績導向”，實現業績與薪酬的同比聯動，構建覆蓋全員的績效考核體系，提高考核針對性，形成職位能升能降、收入能高能低的動態管理機制。對完成生產經營計劃且同比業績提升的企業，可提高績效考核獎勵；同比業績下降的，薪酬亦同比下降。
煤礦企業想要在現狀“供過于求、產能過剩”的大背景下生存，只有以加強企業薪酬內部的公平性、合理性、科學性為主導，制定符合自身的薪酬管理制度，從而以薪酬管理來提高企業的競爭力。
參考文獻：
[1]韓培科.《煤礦企業薪酬管理制度的作用》2009年12期
隨著我國經濟轉型，人力資源成本不斷提高。薪酬管理是人力資源管理中重要的環節，能夠充分調動員工的積極性、創造力，并能提高忠誠度。然而當前人力資源管理中薪酬管理體系仍不夠完善，影響人才潛能的發揮。基于此，從薪酬管理在人力資源管理中的重要性入手，詳細分析探討當前人力資源中薪酬管理的問題和薪酬管理水平提升的措施，以供參考。
關鍵詞：人力資源管理；薪酬管理；重要性
一、薪酬管理在人力資源管理中的重要性
薪酬是企業職工維持生存的必要保障，也是促使其努力工作、為企業創造效益的必要前提。合理的薪酬管理制度在人力資源管理中有著十分重要的作用。首先，保障與維持的作用。就員工個人來說，他們靠出賣提供勞動力的形式獲取報酬，維持生計，獲取衣食住行所需的開支，薪酬是他們生存的必要前提及保障。就企業來說，企業借助薪酬購買員工的勞動力，從而實現自己的生產經營活動，維持自身發展，獲得經濟效益。其次，激勵與促進的作用。合理的薪酬管理制度能夠有效調動起員工工作的積極性，鼓勵員工以更高的效率完成工作內容，為企業創造出最大的經濟效益。
二、當前人力資源中薪酬管理的問題
1.激勵性不足。
就我國目前的薪酬管理體系來說，很多企業還未很好地發揮出薪酬管理的重要作用，主要表現在對績效考核的重視不足，缺乏科學合理的考核制度、對考核結果也未充分使用，難以發揮出績效考核對員工激勵調動的作用，從而產生“干與不干一個樣，干多干少一個樣”的結果。
2.分配合理性有待提高。
在我國許多企業中，薪酬分配方式仍存在很大的不合理性。具體表現在以下幾點。第一，許多企業忽略績效考核的重要作用，員工的工作成果并未受到重視，多勞多得、不勞不得的觀念未得到體現，從而打擊了員工工作的積極性；第二，許多企業對管理人員的重視高過技術人員，薪酬分配不合理，
導致企業技術創新能力的降低；第三，大多企業的薪酬是按員工層級進行分配的，級別越高工資越高，但卻忽略了不同崗位工作的性質不同，薪酬也應有所不同。
3.薪酬安排戰略性有待完善。
薪酬戰略安排對企業發展來說是極為重要的，但是，我國許多小型企業因財力、物力、人力等方面的種種限制，往往只考慮當前的企業利益，而忽視了職工的長效發展，很難真正實現薪酬的戰略性安排。正是這種忽視，導致企業很難留住人才，阻礙了企業的長效發展。
三、提升薪酬管理水平的措施
1.建立健全薪酬管理體系。
為實現企業的長效發展，為企業留住優秀人才，健全科學合理的薪酬管理體系是非常必要的。科學薪酬管理體系的建立應既維護企業的經濟利益又滿足員工的經濟需要，并能有效調動員工工作的積極性。好的薪酬管理體系不但要能滿足員工經濟方面的需求，還應為員工職業發展提供良好的渠道，促進員工不斷進步，為企業培養出高素質的員工。此外，薪酬管理體系的實行，離不開企業領導的大力支持，企業領導必須要以身作則，從自己開始，嚴格執行績效考核制度，以工作成效決定工資的多少。
2.薪酬管理中“以人為本”理念的貫徹。
薪酬管理體系的制定，應充分考慮其科學合理性，嚴格依照制度執行，還應貫徹“以人為本”的理念，不同崗位員工的工資構成應當有所區別。行政崗的員工因工作較為固定，業績要求較低，應適當提高其基本工資在總工資中的比例。而與之相反，技術崗及銷售崗的員工為調動其工作積極性，應加大其績效工作的比例，這樣做既利于企業生產經營活動，又能增加員工的工資收入。但薪酬管理體系并不是固定的、一成不變的，企業人力資源管理人員應該全面了解公司及員工情況，及時調整薪酬制度。
3.薪酬管理戰略與企業發展戰略的協同。
企業的薪酬管理戰略應當與企業的發展階段相適應。在企業的初始階段，為節約企業成本，調動員工積極性，在薪酬管理戰略中應加大員工績效工資，促進員工與企業共同發展，共同面對風險。當企業進入成熟階段，薪酬管理戰略也應進行相應調整，這時應加強對員工福利的投入，注重為員工個人發展提供幫助，從而不斷提升員工水平，為企業留住人才。
4.加強薪酬考核。
為保障薪酬管理的有效實行，必須要加強企業薪酬考核。主要可以從以下兩點入手：第一，確定合理的薪酬構成，可根據當地勞動力平均工資水平及同類公司薪酬水平確定本公司的薪酬水平及薪酬構成；第二，加強績效考核，根據員工的工作效果，確定其實發工資的高低。
四、結語
優秀的薪酬管理體系能夠充分調動起員工工作的積極性，實現人力資源的合理配置，為企業吸引更多的優秀人才，最終實現企業不斷發展前進，在競爭中贏得不敗之地。薪酬管理作為人力資源管理的重要工作，不但需要注意制度的科學合理性，還必須在企業實際運行中嚴格地貫徹執行，只有如此，才能保證其發揮出應有的作用。
參考文獻
[1]薛連英.人力資源管理中的薪酬管理研究[J].產業與科技論壇,201（219）.
[關鍵詞]新酬管理；保險公司；營銷員
一、薪酬相關概念解析
（一）薪酬結構
廣義的薪酬即報酬，是指企業員工因向企業提供了勞動而獲得的各種形式的回報。
報酬可分為內在報酬和外在報酬兩大部分。
內在報酬是員工由工作本身而獲得的滿足感，是精神形態的報酬。包括：參與決策權；自由分配工作時間與方式；較多的職權；較有興趣的工作；活動的多元化。
外在的報酬則以物質形態方式表示，包括直接的薪酬、間接薪酬及非財務性報酬。其中，直接薪酬則包括基本工資、獎金、股票期權等；間接薪酬即各種福利；非財務性報酬是指與職務相關的一些特殊待遇，如私人秘書、動聽的頭銜、偏愛的辦公室裝潢、特定停車位、寬裕的午餐時間等。
狹義的薪酬，則指企業向員工支付的各種形式的現金和實物，是廣義薪酬中的外在報酬部分，也可稱為貨幣性報酬或經濟性報酬。
薪酬應該包括：基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利。
基本薪資根據員工的工作熟練程度、復雜程度、責任大小、以及工作強度
為基準，按員工完成定額任務的實際勞動消耗而計付的薪資。它是員工薪資的主體部分和穩定部分。
獎勵薪資根據員工超額完成任務、以及優異的工作成績而支付的薪資。其作用在于鼓勵員工提高勞動生產率(或工作效率)和工作質量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。
附加薪資為了補償和鼓勵員工從事特殊工作而支付的薪資。它有利于吸引員工從事某些對公司來說具有特殊意義的工作。
福利為了吸引員工到企業工作或維持企業骨干人員的穩定而支付的作為基本薪資的補充的若干項目，如失業金、養老金、午餐費、醫療費、退休金以及利潤分紅等。
（二）薪酬功能
一般來講支付給員工的薪酬具有以下三種基本功能：
1、維持功能。也可以稱為生存功能，即薪酬要能換得勞動者維持其生存所必須的基本物質。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物質。其基準是最低生活收入。
2、保障功能。保障功能指勞動者所獲得的薪酬收入除了必須滿足其本次的生存需要的花費之外，還要能提供保障勞動者為下一次的勞動提供所花費的“維護”成本的支出。
3、激勵功能。激勵功能是指勞動者提供了超過工作標準的勞動所獲得的補償收入。它是按“勞”分配的表現形式之一，多“勞”多得。這里的“勞不僅包括簡單意義上的體力勞動，也包括復雜的腦力勞動，如技術創新勞動、管理創新勞動等。
二、保險營銷員的薪酬管理制度中存在的問題
隨著我國經濟的快速發展，我國保險行業也取得了巨大的成就，但保險公司薪酬策略的缺失已經導致了薪酬管理方面的種種問題，其弊端也越來越明顯，主要問題表現在：
（一）系統性低，缺乏長遠發展的眼光
保險公司的營銷人員薪酬管理體系往往是通過多次的薪酬改革形成的。在改革過程中，不同時期會制定出不同的薪酬管理體系，這些體系多是為了解決眼前的問題，如基本工資調高、增減福利項目等，并非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等薪酬要素之間的關聯性。同時由于不同時期薪酬管理體系的設計人員的差異性而導致設計不夠系統化，各種制度強調的導向分散或都強調同一導向，使各項制度的綜合作用得不到有效發揮，使保險公司不能取得長期的競爭力。如底薪+提成制，多數中國保險公司采用只此種分配制度。一般企業底薪200——600元，提成比例根據銷售額大小從1%——10%不等。另外，也有保險公司根據銷售指標的達成比率提取，提成收入占總收入的60%——80%。這樣使得營銷人員的才能不能完全的發揮出來，不利于保險公司銷售業績的提升。
（二）薪酬與經營戰略錯位
這方面的表現很多，如有的保險公司聲明它的戰略之一是成為市場上的領先者，但該保險公司卻將薪水標準定位于中檔水平，且獎金只授予做出出色業績的營銷人員。保險公司往往著重于獎勵短期經營業績，這易于導致營銷人員的短視行為，可能會放棄或忽視一些對于保險公司長遠發展有著決定性影響的工作，如新市場的開拓。每個保險公司都希望利潤最大化，應該強調保險公司整體業績，團隊協作，但實際中卻往往過分強調營銷人員的個人業績考核與激勵，這必將會影響到營銷人員之間的協作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致保險公司經營管理鏈條的斷裂；而過分強調團體的利益，又會使營銷人員產生吃大鍋飯的思想。
（三）缺乏考核基礎，無法達到良好的激勵效果
薪酬的激勵力度取決于薪酬與績效的匹配程度以及營銷人員個人利益與保險公司利益的結合程度。目前我國大多數保險公司僅僅把薪酬作為員工收益的一種支付手段，并不重視薪酬的激勵功能，尤其是長期激勵作用。如平安歷來的銷售人員分配模式都是低底薪+中等水平的提成。銷售人員的收入多少僅只與銷售業績即保費收入有關，完全是數字說話。而是否配合公司的整體需要，是否有有效的信息反饋等似乎一概與銷售人員無關，對于公司管理層的一些部署和要求，做好了是應份，做不好就扣罰，造成銷售人員與管理人員不免有些對抗情緒，不合作情緒。出于物質需求、出于經濟需求銷售人員也會盡力爭取更多的保費、更好的業績，但這在銷售人員看似乎只是個人的事，公司對己身只有束縛而缺乏指導、激勵。銷售人員對公司也漸趨漠不關心，使得保險公司失去活力而影響保險公司的發展。
（四）較注重物質報酬，不注重非物質報酬
薪酬系統作為保險公司激勵系統最重要的組成部分還需要其他激勵制度來補充，特別是非物質報酬的激勵手段，如建立起包括保健計劃、非工作時間的給付，以及較寬裕的午餐時間、特定的停車位，還包括參與決策、承擔較大責任、個人成長的機會、活動的多元豐富化等等。目前很多保險公司尚未真正認識到非物質報酬的重要性，對非物質報酬的激勵手段也較為忽略，從而造成營銷員的浪費和保險公司的損失。
三、保險營銷員的薪酬管理制度改革方向
（一）改革營銷員的福利制度
1、實行等級福利待遇
長期以來，福利平均主義盛行，福利與營銷員的業績沒有太大聯系，對營銷員起不到多少激勵作用。完善營銷員等級福利待遇制度，設立營銷員等級，從體制上杜絕福利平均主義的弊端，根據營銷員的等級不同分為不同的福利等級，不同等級的人員享有不同的福利待遇。
2、實行保險公司福利形式的多樣化
有的保險公司沒有考慮到營銷員的個性化需求，福利物品與營銷員的需要相脫節，力求用一種物品去滿足所有營銷員的需要，營銷員并沒有權利決定自己的福利狀況。實行讓營銷員自由選擇他們所需要的福利，象自助餐一樣，因此這種福利形式稱為自助式福利。營銷員要什么，保險公司就發什么。如公司可以以福利包的形式，提供一攬子福利形式，不同層次的營銷員有不同的福利金額，營銷員在自身等級所確定的福利額度內選擇其中的一種或幾種福利組成形式。
3、營銷員參與福利的設計
包廂公司讓營銷員參與到自身的福利設計中來，以通信福利為例，營銷員可以自由選擇領取通信津貼，自己解決通信問題；也可以不領取通信，使用公司的通信，一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。
（二）建立有效的保險營銷員經濟增加值激勵體系
經濟增加值（簡稱EVA）是從稅后凈營業利潤提取包括股權和債務的所有資金成本后的經濟利潤，是公司業績度量的指標，衡量了保險公司創造的股東財富的多少。基本計算公式是：
EVA=稅后凈營業利潤—資本成本
其中，資本成本=資本成本率公司使用的全部資本
資本代表著向投資者籌資或利用盈利留存對保險公司追加投資的總和。如果管理者能有效運用資產，那么獲取相同稅后凈營業利潤所需的資本將減少，而盈余現金就能回報給投資者用來投資其他保險公司。通過向管理者收取資本成本，可以鼓勵管理者高效利用資產，為股東和債權人負責。
EVA的獎金額度是通過公式每年重新計算的，根據EVA的計算公式，當EVA為零時，保險公司經營產生的效益剛好等于股東期望回報；當EVA大于零時，超出零的部分為營銷員為股東創造的超出預先期望的回報，保險公司可以將超額的EVA按預先設定的比例分配給營銷員作為獎金，則超額愈多，營銷員所獲得的獎金就愈多；營銷員的獎金完全來自于營銷員所創造的價值，對股東而言是沒有成本的。當EVA小于零，即保險公司由于歷史問題計算出來的EVA為負值時，由于營銷員的努力，使負值的絕對值變小，則營銷員也可以根據二者的差值獲得相應獎勵。
保險營銷員經濟增加值激勵體系建立的具體措施有：首先明確每個保險營銷員所要承擔的公司資本成本，只有當他們明確自己所負擔的資本成本時，才會知道自己所獲獎金的基數。其次，當EVA值大于零時，確定保險營銷員的獎金比例，營銷員的銷售額越大，獎金比例也越大。
EVA方案中，并不是所有的超額獎金都一次付給營銷員，EVA預設了獎金庫，用以保存部分超額獎金，只有在未來數年間EVA仍然維持原有水平時，這些獎金才付給營銷員，如果EVA下降了，滾入下一年度的獎金就會被取消，獎金庫使營銷員承擔獎金被取消的風險，能鼓勵他們做有利于保險公司長期發展的營銷策略，并謹慎地權衡收益與風險，從而有效地避免了營銷員的短期行為，保證了業績的可持續性。
（三）健全保險公司內部管理制度
考核體系與保險公司的管理制度具有相當的關聯性，為營銷員的行為提供了指導和規范的一整套準則。建立有效的考核組織保障，建立考核領導小組和工作小組。并加強考核主體和被考核者的培訓闡明考核的目的主要在于幫助營銷員提高個人技能、素質，從而改善營銷員個人和公司的整體績效，而不是為難誰，不是人為地制造麻煩，幫助被考核者的排斥心理，或者是對考核寄予的不切實際的期望；并把本期內的考核指標及其權重公布，明確公司經營目標在考核體系中的體現。
結束語新晨
保險公司保營銷員工作具有時間隨意性和自由度大，工作場所流動，完全以市場為導向。保險公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理體制是否合理、是否有利于調動營銷員的積極性。這是企業在激烈的市場競爭中無法回避、又迫切需要取得突破的重大問題。保險公司只有改革現有的新酬管理體制，做到人盡其才、人盡其用，最終實現保險公司最高利潤的目標。
參考文獻
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論文摘要：寬帶薪酬作為一種全新的薪酬分配模式，隨著中國網通、西門子等知名企業的導入和運用，在我國企業界受到越來越廣泛的關注和討論。本文試從寬帶薪酬體系的特點出發，將它與傳統的薪酬模式進行分析比較，并著重介紹了在現代企業中如何對寬帶薪酬進行有效的設計，進而提出推行寬帶薪酬模式需注意的幾個相關問題，為薪酬體制改革提供借鑒和參考。
近年來，我國企業不斷進行管理體制的變革，而寬帶薪酬模式的應運而生無疑為企業薪酬體制的改革提供了全新的視角，注人了新的活力。它在改變企業原有薪酬文化的同時，也為企業的薪酬改革構筑了一個良好的平臺。
一、寬帶薪酬的內涵及其特征
所謂寬帶薪酬實際上是一種新型的薪酬結構設計方式，是對傳統垂直型薪酬結構的一種改進和替代。根據美國薪酬管理學會的定義，寬帶薪酬結構就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍川。寬帶薪酬模式中薪酬等級的提升通常根據個人能力、績效貢獻和市場薪酬水平來確定。總之，就是企業將原來幾十個薪酬級別壓縮成幾個級別(一般不超過10個)，同時，將每個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，形成一種新的薪酬管理體系及操作流程。一般情況下，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變化比率要達到100%或以上，而在傳統薪酬結構中，薪酬區間的變化率通常只有40%一50% 。
與企業傳統薪酬體系相比，寬帶薪酬體系具有以下幾方面特征和作用:
1、有助于企業組織結構向扁平化發展。它打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了工作間的等級差別，有助于企業管理的透明度，進一步明確各崗位具體責任和權利，促進企業管理更加科學，實現企業價值最大化。
2、引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統薪酬結構中，員工薪酬增長往往取決于個人職務的提高而不是能力提高，而在寬帶薪酬體系設計下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業為員工所提供的薪酬變動范圍也會比員工在原來的5個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，因此，員工不需要為薪酬的增長而計較職位的晉升等問題，只要努力提高自身的技能水平就有可能獲得滿意的薪酬。
3、有利于職位輪換和培育員工在組織中跨職能成長的能力。在傳統的等級薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。由于同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工要不斷學習新知識，掌握新技能，從而加大工作的難度和辛苦程度。因此，員工往往不愿接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬體系中，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定的，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的價值回報。
4、能密切配合勞動力市場的供求變化。寬帶薪酬是以市場為導向的，其薪酬水平是以市場抽樣數據及企業的薪酬定位來確定的，因此，薪酬水平的定期核對與調整將會使企業更能把握其市場競爭力。同時，也能幫助企業有效地控制成本。當然，更為重要的是某些職位的薪酬因為市場原因出現突然大幅度提高時，企業可以在不打破原有薪酬體系和框架內適應這種變化。
5、有利于提升企業的核心競爭優勢和企業的整體績效。在寬帶薪酬中，上級對下級員工的薪酬有更大的決策權，從而增強組織的靈活性和創新性，有利于提高企業適應外部環境的能力。同時，寬帶薪酬通過將薪酬變化與員工的能力和績效表現掛鉤，向員工傳遞一種以績效和能力為導向的企業文化，來引導員工之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化，從而大大地提升了企業的凝聚力和競爭力。
二、寬帶薪酬管理體系的設計
1、根據企業的人力資源戰略、行業競爭態勢及企業的發展特點，制定切合實際的薪酬戰略。企業的薪酬體系一方面要體現企業人力資源戰略，尤其是激勵機制的要求，另一方面又不能脫離企業所在行業的特點和企業的生命周期。
首先，企業所在行業的特點主要體現為技術特點和竟爭態勢。從技術特點來分析，制造和服務這兩種不同形態的技術對企業薪酬體系的要求是不同的。例如，IBM在向服務型企業轉型前薪酬等級為24級，轉型后的薪酬等級為5級。從竟爭態勢分析，企業競爭對手所提供的薪酬在很大程度上影響了企業所選擇的薪酬模式和結構。其次，處于不同生命周期的企業需要采取不同的薪酬體系。一般而言，初創期:企業最需要“老黃牛”式的員工，因而勤奮的員工薪酬最高;成長期:對技術和市場需求旺盛，有開拓和創新能力的員工薪酬最高;成熟期:因規模壯大，管理問題尤為重要，因此，管理人才薪酬最高;轉型期:由于多元化發展需要，對復合型人才需求增加，智囊型復合人才薪酬最高。
2、明晰企業內部崗位職責，進行工作分析與崗位評估。企業薪酬體系的設計需建立在工作分析與崗位評估的基礎上，工作分析的目的是明確每個工作崗位的職責，崗位評估則是要評價出企業內部工作之間的相對價值，其結果是為企業薪酬的內部均衡提供調節的依據。在寬帶薪酬體系設計中，尤其要注重工作與工作、崗位與崗位之間的差異性、趨同性和聯系性，差異性是便于分清崗位之間的界限，趨同性和聯系性則有利于不同崗位之間的分組和歸類。同時還要分析崗位之間的價值階梯以及相鄰的兩個價值階梯之間跨度空間，這不僅使企業內部建立起連續性的等級，同時為新崗位的設置構建了薪酬標準。
3、根據企業的組織結構特點及工作性質選擇適合于運用寬帶技術的職務或層級系列。企業的組織結構決定了寬帶薪酬體系在企業內部實施的程度與范圍，一般制造性和生產線性質的工作不宜采用寬帶薪酬，在分析中可排除于體系之外，而在技術型、創新型企業中則適合運用寬帶薪酬體系，并能使薪酬設計原則趨于一致，從而有利于企業員工充分理解薪酬體系的設立標準，減少溝通障礙。 4、運用寬帶技術建立并完善企業的薪酬體系。①確定寬帶的數量。首先企業要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶中對人員的技術、能力的要求都是不同的;②根據不同工作性質和特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性;③根據薪酬調查的數據及職位評價結果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差，同時在每一個工資帶中，各職能部門根據市場薪酬情況和職位評價結果來確定不同的薪酬等級和水平;④寬帶內橫向職位輪換。同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。
綜上所述，我們可得出薪酬體系設計模型(如下圖)。在設計薪酬體系時必須體現企業個性化特征，必須以企業整體戰略和核心價值觀為基礎，并根據組織結構及不同層次人員需求的多樣化來設計符合企業特點的薪酬方案，而不能簡單地用寬帶或窄帶作為企業的薪酬體系。
三、推行寬帶薪酬需要注意的問題
1、與企業戰略相匹配。企業薪酬制度的選擇，必須能有效地融人企業的整體經營戰略。薪酬制度和企業戰略的匹配度將直接影響到企業績效。例如:同樣采用靈活度較高的薪酬體系，導致一些企業資產收益上升近兩個百分點，而另一些企業卻出現了資產收益率降低的情況。寬帶薪酬的特性決定其更適合于技術型和創新型的企業，而勞動密集型企業則不宜采用。同時，寬帶薪酬體系的設計要隨著企業戰略及發展階段的演變而做出相應的調整，拓寬或緊縮帶寬，以適應整體發展的需要。
2、正確認識新舊體系更替的變遷成本。寬帶薪酬是企業薪酬設計體系思想的一次轉變，引人寬帶薪酬可能意味著對企業舊的薪酬體系的摒棄，但多數情況下由于企業考慮到成功的風險成本，更多采用的是對舊體系進行調整或改革。在新舊體系的變更和過渡中，勢必會引起人力資源管理方面的一些波動，如員工接受能力、企業文化支持程度及管理人員角色轉換等方面。如果企業是推崇創新、尊重個人價值的，則會使更替的成本降低，并很快被企業組織和員工接受。另一方面，寬帶薪酬會給企業人力資源管理帶來其他方面的連帶影響，如對員工職業生涯規劃、企業晉升制度的改革等。只有正確認識到這些外部性影響，適時調整人力資源管理的重心，才能使寬帶薪酬體系融人到組織中。
3、要與企業管理方式和組織層級結構的優化相結合，在直線職能制下，金字塔型組織結構需要采用等級制的薪酬模式。扁平組織卻要壓縮層級，強調團隊協作，需要用較少的范圍跨度、較大的浮動范圍。如果在傳統組織結構中推行寬帶薪酬，其效果不顯著，而且會造成工資成本的增加。因此，如果要引人寬帶薪酬，就應該有針對性地對企業管理方式和組織層級結構進行優化和變革，為其準備適宜的土壤。
4、做好任職資格及工資評級工作。為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點，在建立寬帶薪酬體系的同時，還必須構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準，營造一個以績效和能力為導向的企業文化氛圍。
關鍵詞：現代企業 薪酬管理 趨勢 對策
一個優秀的企業要想在未來的社會發展中處于不敗之勢，就需要建立一個合理有效的薪酬管理體系，并保證這個體系的執行力度，它能保證企業在人力資源上有著強勢的競爭力，在市場中也有著很大的競爭優勢。因此企業的薪酬管理是人力資源管理的一項重要內容，對企業的綜合競爭里有著決定性的影響。
一、薪酬管理相關知識
薪酬管理，是指在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、以及薪酬構成等進行確定、分配和調整的動態管理過程。主要包括薪酬體系設計和薪酬日常管理兩方面。
薪酬管理主要遵循以下幾項原則：首先要符合公平公正的原則；在薪酬的發放中要體現出競爭性原則；根據員工的貢獻進行一定的激勵；符合國家相關的法律法規；經濟性原則；薪酬需要考慮企業與員工的接受性；薪酬要具有靈活性，根據市場需要而定，不能沒什么變化；管理體系可操作性較強。
企業薪酬觀了內容主要受到這幾方面影響：首先便是宏觀因素，這個是制約企業薪酬管理的一個大環境，是企業首先需要考慮的因素，主要包括社會中通貨膨脹水平、目前勞動力供求關系、國家目前的政策等；第二個便是企業所屬行業的環境因素，這個因素是現代企業薪酬管理的參照物，主要包括行業與企業的壽命周期、目前行業競爭情況以及行業所屬的特性等；第三遍是企業的內部因素，主要包括企業目前的價值觀、企業的經營模式以及目前企業的組織結構等。
二、現代企業薪酬管理特點與問題探究
現代企業薪酬管理最顯著的特點便是強調了員工的主動性、協作性以及創新性，合理的薪酬管理能最大程度的激發員工的潛力。
現代企業比較顯著的優點主要表現在以下幾方面：首先便是寬帶薪酬計劃，這種新型的酬薪體系對不同職位不同報酬的人進行了分類，在每一類中，都是薪酬處于同一水平上的人群，所得的報酬是相同的，也可以使得在允許條件下任一個分類的人員增加，使得一些人員的薪資待遇與主管相同，極大地激勵了員工的主動性；第二個優點便是薪酬體系以技能和業績為基礎，按勞分配，這個酬薪體系顯示在國外發展起來的，傳到國內后引起了很大的重視，為了激勵員工的工作積極性，這個薪酬體系被很多家企業所采用，在施行過程中一方面降低了投資成本，另一方面也極大地增加了員工的歸屬感。第三點便是建立了團隊性質的獎勵制度，目前大多數企業的發展都需要團隊的共同合作，而不是個人的作用，所以這個制度的建立是很有必要的；最后一點便是非經濟類酬薪漸漸加重，非經濟酬薪指的是員工的成就感或是工作氛圍等，這種良好的非經濟酬薪可以在精神上激勵員工的工作積極性，也能為員工提供一個很好的工作氛圍。
目前，雖然現代企業酬薪管理具有很多的優越性，但仍然存在一些問題。主要存在的問題包括隨意的制定薪酬制度、所指定的薪酬制度與企業經營戰略不相符合、酬薪體系設計不合理、酬薪支付是不合理或者是不透明、獎金獎勵和福利保險計劃起不到激勵員工作用，缺乏柔性，以及薪酬所包含的結構不合理。目前我國的很多企業的薪酬制度中級差比較小，體現不了職位的差異性，大多數的薪酬策略比較統一，沒有企業的特性，而且沒有什么運動式的管理，在工資的調整方面太過隨意，一些企業在發放工資時不夠透明，很容易導致員工之間相互猜疑，影響員工的工作情緒。
三、現代企業薪酬管理發展改進措施
為更好地激勵員工的工作積極性，使得企業向更好的方向發展，有必要多現在的企業酬薪管理做一些改進。
第一各方面改進的措施是實行全面薪酬制度。目前國內的很多企業薪酬缺乏完善的制度體系，酬薪包括的內容很多，不僅僅是純粹的貨幣形式的報酬，還包括其他的很多方面的內容，如良好的工作氛圍、培養與晉升的機會以及優越的工作條件等，這些都需要考慮其中。
第二個要改進的地方便是緊密的結合薪酬與績效，這個不僅能夠極大地激發員工的積極性，也能提高員工的工作效率，從酬薪結構上來說，也增加了酬薪的內涵。若是企業在提高工資時，不考慮個人的績效，而是全部的提高工資，很有可能導致員工工作效率下降。
第三點便是酬薪管理方案要“以人為本”，雖然說目前很多企業已經普遍接受了”以人為本“的酬薪管理方案，但接受后很多企業卻在這方面做得不夠完善，更多的是仍然停留在理解的階段，也就是僅僅喊口號，沒有付諸于行動。
第四點便是注意酬薪設計的差異性，前面提高不同職位不同工作的人，他們的酬薪差異不是很大，無法激起員工的積極性，因此在對于那共進行考察時，一定要體現出差異化，不能“一刀切”，目前我國企業在這方面還處于初期階段。
第五點是企業所制定的福利制度要具有彈性和可選擇性。意思就是讓員工選擇適合他們的福利方式，在福利制度方面，我國的很多企業均是采取統一的福利制度，不夠具有人性化。
第六點便是薪酬股權化，這一點主要是為了留住關鍵性的人才或是技術，穩定企業的工作隊伍，在這方面國內的企業很少嘗試。
最后一點便是經常做一些薪酬調查或是酬薪管理所引起的企業員工工作的變化。從企業本身來看，及時的掌握信息，就能最好的吧薪酬和工作表現結合在一起，而薪酬調查做事可以讓企業更好地了解目前市場的變化，掌握各種不同職位的價格行情，從而使得新制定的工薪體系更加的完善并具有人性化，同時也能控制企業的人力成本。
四、結束語
綜上所述，本文主要講述的現代企業的薪酬管理的優點與特性，以及現代企業薪酬管理方面的問題所在，并講述了現代企業薪酬管理的發展趨勢，以及在這種趨勢下企業應該采取的對策。
參考文獻：
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關鍵詞：薪酬管理平均主義福利
一、薪酬管理基本理論解析
（一）薪酬的概念和內容
薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲得的經濟上的酬勞或回報。狹義來說，它是指直接獲得的報酬，例如工資、獎金、津貼、股權等。廣義來說，薪酬還包括間接獲得的報酬，例如福利。
（二）薪酬管理的含義和內容
企業的薪酬管理，就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。在這一過程中，企業必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。企業薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構四個方面的內容。
第一，確定薪酬管理目標
根據企業的人力資源戰略規劃，薪酬管理目標具體地講包括以下三個方面:①建立穩定的員工隊伍，吸引高素質的人才；②激發員工的工作熱情，創造高績效；③努力實現組織目標和員工個人發展目標的協調。
第二，選擇薪酬政策
薪酬政策，就是企業管理者對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇與組合，是企業在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個方面：①企業薪酬成本投入政策；②根據企業的自身情況選擇企業合理的工資制度；③確定企業的工資結構以及工資水平。
第三，制定薪酬計劃
薪酬計劃，就是企業預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重點等內容，是企業薪酬政策的具體化。企業在制定薪酬計劃時要堅持以下兩個原則：①與企業目標管理相協調的原則；②以增強企業競爭力為原則。
第四，調整薪酬結構
薪酬結構，就是企業員工之間的各種薪酬比例及其構成。薪酬結構具體的講包括以下三個方面的內容:①企業工資成本在不同員工之間的分配；②職務和崗位工資率的確定；③員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調整等。對薪酬結構的確定和調整要堅持給予員工最大激勵的原則。
（三）薪酬管理的影響因素
第一，外在環境因素(externalenvironmentfactors)。包括政府政令，經濟，社會，工會，勞動市場，生活水平等。
第二，組織內在因素(organizationinternalfactors)。包括財務能力，預算控制，薪酬政策，企業規模，企業文化，比較工作價值，競爭力，公平因素。
第三，個人因素(individualfactors)。包括年資，績效，經驗，教育程度，發展潛力，個人能力等。
二、我國企業薪酬管理現狀及存在的問題
20世紀90年代以來，人才競爭呈咄咄逼人之態，我國企業在人才競爭中處于劣勢，人才外流相當嚴重。一方面是跨國公司進入中國，充分利用其雄厚的資金實力和優厚的待遇，從各方面登陸搶灘，網羅優秀人才，使中國企業尤其是高新技術企業面臨著嚴峻的人才競爭和挑戰。當前，我國企業薪酬管理問題比較突出，甚至成為企業發展的桎梏，較低的工資與福利水平使企業薪酬缺乏市場競爭力，無法爭取和留住優秀人才，并導致人力資源重置成本的增加。
（一）政府對企業的薪酬管理干預過多
我國企業特別是國有企業的分配主體地位還沒有根本確立起來。雖然企業已經擁有較大的內部分配自，但為了實現社會公平大多國有企業的工資總額決定權仍由政府有關部門掌握，政府通過行政手段對企業實行工效掛鉤或工資總額包干辦法。非國有制企業大都實行工資總額包干或直接由政府有關部門核定工資總額的辦法。有的地方政府，不僅控制企業的工資總額，而且直接干預企業內部工資比例等具體管理決策。這使企業的薪酬管理自難以落實，嚴重影響了內部分配制度改革的質量。
（二）平均主義傾向嚴重
改革開放以來，在分配方式上我國打破了計劃經濟體制下吃“大鍋飯”的局面，堅持“按勞分配，效率優先[論文之家]，兼顧公平”的原則，然而許多企業在薪酬分配上的平均主義仍很嚴重，主要體現在以下幾個方面。
第一，企業經營者收入普遍存在平均主義傾向。一方面經營者收入與員工收入水平平均化問題嚴重。據調查，在企業經營者與本企業員工的年收入比較方面，有半數以上的企業經營者年收入在本企業員工收入的2倍以下的占57%，有1/3為員工收入的2-5倍，年收入在員工5倍以上的比例較低，為9.7%；另一方面，企業之間，經營者的收入差距不大。在我國企業中，一方面業績優秀的企業經營者不一定獲得高收入，不少業績很差企業的經營者卻獲得及不相稱的等同收入。
第二，企業員工之間薪酬水平平均。企業內部技術管理人員的工資收入與一般員工工資收入差距不大，關鍵的技術、管理崗位人員的工資水平相當于普通崗位人員的工資水平不到2倍。薪酬決定因素中，代表身份的工齡和資歷占重要地位，而與受教育程度關系不大。企業員工工資外收入基本是以補貼和獎金的形式平均發放，項目多、分配復雜。
第三，企業經營管理者激勵與約束機制不健全。一方面企業經營管理者的報酬收入水平偏低，另一方面對企業家的報酬激勵方式比較單一，大多仍為基本工資加獎金、年度獎金獎勵等構成。對企業經營管理者考核監控力度薄弱，考核指標體系單一，
（三）福利設計缺乏彈性
我國企業員工的福利還停留在計劃經濟體制下的傳統福利，如醫療保險、住房補貼、加班費、洗理補貼、子女入托補助等等，缺乏一些在西方國家開展的諸如顧問服務、教育培訓福利計劃、家庭關愛福利、家屬福利等人性化的福利項目。此外，我國企業提供的福利都是固定的，福利設計并沒有真正讓員工參與進來，缺乏靈活性。
三、我國企業薪酬管理產生的原因
薪酬管理是一個時期組織內外環境因素共同起作用的產物，隨著改革開放的不斷深入，我國企業薪酬管理水平有了很大提高，由于傳統思想的束縛，加上企業內部原因，我國企業薪酬管理與國外企業仍存在著很大差距。
（一）企業尚未成為自主分配的主體
在長期計劃經濟體制下，企業只是整個社會計劃生產和分配的一部分，一切按照計劃進行，所有資源都是有計劃實現的。企業享有分配自成為分配主體的過程是一個非常復雜的過程，需要經過長時間的改革才能達到目的。
（二）薪酬管理上技術上的失誤
一方面，我國企業內部機構重疊，崗位職責不清，人浮于事的現象仍較為普遺，人員能進不能出，崗位能上不能下的問題仍然突出。這一問題嚴重制約著分配制度改革的進行。另一方面，企業在進行薪酬設計時不以崗位分析為前提，不考慮崗位之間的差異，使薪酬本身缺乏激勵作用。雖然有些企業已認識到薪酬管理的重要作用，但缺乏令現代薪酬管理理念得以運行的方法、技術和人才，企業薪酬管理難以實施。
（三）薪酬管理配套措施建設滯后
外部[論文之家]環境對企業薪酬管理影響很大，隨著經濟持續高速度的增長，企業薪酬管理外部環境有了一定改善，但是仍然存在著一些不足，一是國有企業所有者“虛置”，缺乏一個對經營者強有力的考核激勵約束主體。二是國家至今未出臺統一的成熟的年薪制和期權期股的相關規定，各地各企業的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中國資本市場很不健全.在股票市場的表現是缺乏一個成熟、穩健、法制化的股市，期權、期股實行的基礎不穩固。四是企業經營者與黨政領導干部界限不清，二者的福利待遇沒有明確規定。
四、我國企業加強薪酬管理的對策
21世紀是一個充滿機遇與挑戰的時代，是一個優勝劣汰、適者生存的時代，是人力資源競爭的時代。在這樣一個時代，薪酬管理面臨著嚴峻的挑戰，傳統的薪酬策略和薪酬實踐己經越來越不適應新的環境，如何利用好薪酬這個激勵杠桿，調動員工的積極性，令其獲得經濟上和心理上的滿足是企業發展必須考慮的問題，我國企業要結合企業自身實施進行科學合理的薪酬管理政策。
（一）轉變政府職能為企業提供良好的外部環境
企業薪酬管理中存在的問題不是企業本身可以完全解決的，首先需要外部有良好的環境。國家要繼續為企業提供政策支持，摒除附著在企業上的政治，社會功能，使其真正成為可以自主經營、自負盈虧的市場經濟主體。給與企業在用人、薪酬管理方面的完全自，這樣企業才能根據市場競爭狀況與市場薪酬水平自主決定薪酬結構與薪酬水平。
（二）打破平均主義，科學規劃薪酬制度體系
管理人員、技術人員占企業總人數的比例雖然很小，但是他們卻對整個企業的發展起著不可估量的作用。他們的成就感、事業感、爭取較高的社會地位等因素是推動他們發揮聰明才智的動力，但較豐厚的薪金報酬也是至關重要的因素，他們的工資可以采取結構工資制。結構工資制的合理性和科學性很大程度上取決于結構內容的選擇及具體的分等定級，其構成如下:工資=基本工資+崗位工資+學歷工資十績效工資+福利。對企業經營管理者給與適當的薪酬激勵，實行年薪制、股票期權制。
（三）建立科學的考核體系，完善健全的增資機制
企業在具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規范性和科學性。首先，進行薪酬調查，取得相關行業企業的薪酬結構和薪酬水平的資料，以及社會發展的狀況和勞動能力的分析；其次，嚴格實行全面考核，不僅考核職工的技術業務水平和實際工作能力，以正確區分勞動差別；最后，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式，以及工資晉升條件等十項進行決策，決策前應征求企業工會職代會及全體職工的意見。
（四）促進福利政策設計的人本化
企業要留住人才，不僅要提供給員工有市場競爭力的薪資，優厚的福利也是必不可少的。福利政策應該是公司整體競爭優勢戰略的一個有機組成部分。福利項目包括優厚的資金、法定福利、衣食住房補貼、完備的員工培訓、購房購車無息貸款、補充性養老保險、有薪假期、特殊福利、員工俱樂部活動等.加入WTO后，面對激烈的人才競爭，我國企業應將西方國家人性化的福利項目與我國的實際結合，不斷推出多元化的符合中國特點的福利項目，尤其是那些滿足員工豐富需要，促進組織目標實現的福利項目，如教育福利等，為員工提供一個自我發展、自我實現的優良環境。同時，企業還可以借鑒在西方國家大行其道的“彈利計劃”，由員工在企業規定的時間和金額范圍內，按照自己的意愿搭建自己的福利項目組合，滿足員工對福利靈活機動的要求，提高員工的滿意度。
參考文獻
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關鍵詞：自助式薪酬管理；內容；特色
中圖分類號：F27文獻標識碼：A
薪酬福利制度是人力資源管理領域一個永恒的話題，各個企業實際情況不同，適用的薪酬方案也各不相同。合理的薪酬不僅能滿足勞動者的基本生存需要，還表達了組織對勞動者本人的尊重和對勞動者所創造價值的認可。近幾年，隨著“以人為本”的人力資源管理理念的深入人心，員工的個人感受已成為越來越多的企業制定薪酬福利方案時需權衡的重要因素之一。自助式薪酬管理制度的提出代表了業界在此領域的全新嘗試，對我國企事業組織的薪酬制度改革具有重要的指導意義以及參考價值。
一、自助式薪酬管理的概念
自助式薪酬模式是由美國密歇根大學John E.Tropman博士在吸收眾多學者的研究成果基礎之上，于1990年在其著作《薪酬方案――如何制訂員工激勵機制》一書中提出的。自助式薪酬是一種交互式的薪酬管理模式，是由企業和員工共同抉擇自己的薪酬組合模式。企業根據員工的需求制定一攬子薪酬支付方式，由員工選擇自己中意的薪酬組合方式，就像顧客在超市購物一樣，超市對顧客提供多品種的商品，由顧客自主選擇自己所需的商品，超市也要根據顧客的需求來調整商品種類，以便更好地滿足顧客的需求。
二、自助式薪酬管理的內容
自助式整體薪酬體系具有很強的彈性，員工完全可以在企業給定的框架內根據個人的需求進行相應的調整與組合來建立起自己的薪酬系統，同時隨著自己的興趣愛好和需求的變化做出相應的變更。它適合于企業的全體員工，擴大了人們傳統觀念上的薪酬范圍，并把它們組合在一起，讓員工前所未有地享受到了個性化薪酬體系所帶來的愉悅。這一體系大致可分成兩部分：
（一）內在薪酬。內在薪酬是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。它是與外在薪酬相對而言的，它是基于工作任務本身的薪酬，如對工作的成就感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。因此，企業組織可以通過合理的內在薪酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。
1、個人晉升和發展機會。功成名就是每個人都具有的夢想，職位晉升一直是員工工作的動力之一。但是，隨著組織結構的扁平化，組織內部晉升的路線越來越短，高級職位的數目越來越少，員工晉升的機會也相應地減小，那么如何才能留住這些員工？企業可以通過內部的輪崗制、工作內容的豐富化等增加員工的工作興趣、給予員工更多展示自己的機會，而且對員工來講不同的工作經歷可以積累豐富的經驗，找到最適合自己的崗位。另外，企業還可以根據員工個人需要給他們設計個性化的教育培訓計劃，現代社會的競爭日益激烈，大多數員工都有主動充電的意識，因此有時一次珍貴的培訓機會往往比一筆同樣貨幣價值的獎金更讓員工心動。
2、生活質量。生活質量問題是傳統薪酬體制中關注極少的問題。保持工作與生活的和諧平衡是當前員工特別是年輕一代的迫切要求。許多企業只考慮自己的經營情況，漠視員工的家庭生活，從長遠來看，這樣是不利于員工激勵與企業發展的。比如，現代的許多職業女性，往往回家還要擔當起家庭主婦的責任，如何安排好家庭又不影響工作常常是她們不得不面臨的問題。將這一因素注入自助式整體薪酬體系，要求企業重視員工的生活質量，增加員工工作的靈活性，方便他們的生活。通過雇傭雙方的溝通，進行有效的時間管理，完全可以做到既提高員工生活質量，又不降低企業的生產力。
3、心理收入。對于心理收入，如果企業與員工互動得當，這將是一個“雙贏”的項目。員工應告訴企業他需要什么樣的工作與環境，而企業再根據實際情況對工作進行設計，并創造出適宜的管理環境，讓員工能在崗位上愉快地、努力地工作，做出其理想的成績，帶來心理上的滿足，企業也相應地收獲了較高的生產力。
（二）外在薪酬。外在的激勵與內在激勵各自具有不同的功能。它們相互補充，缺一不可。
1、保障薪酬――基本工資。基本工資對員工來講是基本生活保障部分，傳統觀點認為這一部分的支出屬于人工成本部分，但現在我們不僅把它看作成本，而且還應該看作一種實實在在的投資。
2、激勵薪酬――獎金。獎金是一種一次性發放的薪酬，是員工達到了某個業績水準或創造某種盈利后而獲得的收入，一般以現金形式發放。在高層管理者中還存在贈送股票期權激勵的方式。企業希望通過這部分薪酬將員工利益和企業利益結合起來，將員工業績和企業業績結合起來，使員工發揮出更大的潛能。
3、彈性薪酬――自助利。自助利最基本的特點是：個性化與可選性。員工在規定的時間和現金范圍內，有權按照自己的意愿組合自己的一攬子福利計劃，他們享受的福利待遇將隨著他們生活的改變而改變。首先，自助利項目能很好地滿足各個層次結構的人才的需求。目前，很多國有企業雖然保留有許多福利項目，但由于其不考慮員工的個性需求，十幾年甚至幾十年不變化，其在員工心中已越來越失去價值，比如有的企業每月給員工發肥皂、發牛奶，可是有的員工家里習慣用洗衣粉洗衣服，有的員工不喝牛奶，東西領回家也是送人，結果企業既花了錢，又耗費了人力，效果卻并不好。自助利就不存這個問題，自己選擇的都是自己需要的，比如有的員工可以放棄補充醫療保險，因為他愛人的補充醫療保險已將他包括在內，他就可以用這部分福利工資去購買更多的補充養老保險。因此，自助利能更有效地提高員工滿意度、增強員工忠誠度。其次，自助利具有彈性。在上海的貝爾公司，他們的福利政策，始終隨著人才市場及員工需要變化在改變。公司員工平均年齡28歲，正值成家立業之年，購房置業是他們生活中首要考慮的問題，上海貝爾推出了無息購房貸款，給員工在房價高漲之下的購房助一臂之力。而且員工工作滿規定年限，此項貸款還可以減半償還。再次，自助利的方式也在不斷創新，除了讓員工參加到自身的福利設計以外，還可以按照員工的福利需要推出“福利組合”。其中包括健康咨詢、心理咨詢、健身運動、特色保險、購物卡、出國旅游等，員工可以根據擁有的額度自由選擇。
4、補充薪酬――額外津貼。額外津貼是指某些人為一些特殊的企業工作，或者在企業界擔任一個特殊的職務，因而有權接受的特殊優惠待遇。這是一種價值等同于現金的收入，因而受到員工的青睞。比如，購買本公司的產品可以享受的折扣優惠；可以帶愛人參加公司組織的旅游等等。這部分薪酬雖然比較模糊，但對提高員工的忠誠度有很好的效果。
三、自助式薪酬管理的特色
（一）以員工為中心。眾所周知，傳統的薪酬體制是以雇主為中心的，員工對于自己的薪酬基本上沒有發言權。雇主一方面希望在員工的協助下，確立市場的優勢，實現組織的可持續發展；另一方面又只把薪酬當作是成本，千方百計地予以降低或控制。簡言之，即“又想馬兒跑，又想馬兒不吃草”。很顯然，這種理念與行動的錯位，使得雇主與員工之間永遠存在一條不可彌合的鴻溝，不可能在二者間建立起一種真正的利益同盟關系。而且長而久之，還會極大地挫傷員工進取的積極性，降低彼此的信任，從而最終有損于組織的長遠發展。“以員工為中心”意味著組織將摒棄傳統的“我付錢、你辦事，別發表意見”的薪酬思路，將自己擺放在“創造條件、服務員工”的位置上。很顯然，這絕不僅僅是薪酬理念上的變革，它要求雇主和組織擁有寬廣的心胸、長遠的戰略眼光，切切實實地身體力行“與財富創造者分享財富”，因而可以說，這是一場前景美好、意義深遠的“持久戰”。
（二）定制性和多樣性。定制性和多樣性意味著承認并不存在一套普遍適宜所有人、所有組織的最佳薪酬方案。不同的人、不同的組織、不同的發展時期，薪酬方案的設計是不同的，而且薪酬的具體組成也會發生各種變化，但“萬變不離其宗”，其核心的原理始終如一：在制度允許的范圍內，鼓勵員工為自己量體裁衣，設計出一種讓他們滿足的個人薪酬一攬子方案，從而最大限度地滿足員工需要，提高員工的忠誠度。
四、對自助式薪酬管理的評價
自助式薪酬管理是以員工為導向的薪酬體制，它符合現代企業顧客導向的經營觀念，是對傳統的以企業為導向的薪酬觀念的重大變革，它把眾多薪酬解決方案中的因素統而為一，更具有系統性。它的最大優點在于，它包括了許多員工所看重的非現金薪酬成分，該成分能像現金一樣起到激勵員工的作用，同時，它讓員工和企業對不滿意元素和薪酬成本更加了解。最重要的是，它使員工有更大的選擇余地，度身定制自己的薪酬方案。
五、運用自主式薪酬管理需注意的幾個問題
自助式薪酬方案為企業薪酬制度的改進提供了一種非常有效的模式，企業通過設計一個可變薪酬體系，在體系內讓員工自由選擇組合，雖然不可能完全與員工需求吻合，但企業同樣的薪酬支出卻能提供更大的激勵作用。但這種新的模式要發揮作用，還必須依托于企業及其薪酬設計者的努力。
第一，企業要樹立整體薪酬概念。薪酬是一個非常寬泛的概念，企業必須有一個清晰的、連貫的整體薪酬理念。整體薪酬擴大了傳統薪酬概念，包括了與收益有關的所有薪酬要素，為員工考慮得更全面，涉及到雇員生活的四個方面：工作、家庭、公共活動和個人活動，也就是說，薪酬不僅僅與工作有關，而且與員工有關，是針對員工支付的。
第二，自助式薪酬的設計應該以雇員為主，做到薪酬與員工需要的匹配，并通過這種匹配來實現薪酬激勵的最大化。
第三，加強雇傭雙方就薪酬問題的溝通。由于薪酬結構趨于復雜化，因此使員工真正理解每一薪酬項目就顯得十分重要，雇主應該充分了解員工的需要，員工也應該充分了解企業的薪酬政策和薪酬模式。
第四，企業還必須意識到在自助過程中也會產生各種各樣的問題，所以要建立自助式薪酬的動態糾偏制度。在實施過程中發現問題并解決問題，促使薪酬模式的不斷完善。
當然，這種自助式薪酬管理制度的設計需要企業的管理者進行充分的調查和核算，以謀求可供選擇的薪酬形式與企業的成本支出大致相同。自助式薪酬管理制度向企業全體員工開放，雖然會帶來比較好的效果，但設計和運作成本很高，對人力資源管理者的要求很高，因此具有一定的難度。但至少可以對核心員工實施，以提高核心員工的創造力，留住并吸引企業所需要的各種人才。
（作者單位：中國大連國際合作（集團）股份有限公司）
主要參考文獻：
[1]平狄克，魯賓費爾德.微觀經濟學.中國人民大學出版社.