時間：2023-05-29 16:02:00
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[關鍵詞] 剩余價值；剩余索取權；團隊生產；間接定價
隨著我國市場經濟體制的逐漸確立，“容忍”非公有制經濟的存在和發展不再被看作是一種權宜之計。然而，在馬克思的經典著作里，非公有制經濟，即私有制經濟是“萬惡之源”。之所以如此，一個重要的原因是因為在馬克思看來，非公有制經濟是以雇傭勞動為基礎的、存在剝削關系的經濟形式，亦即資本所有者憑借其資本所有權無償占有雇傭工人的一部分勞動（即剩余勞動）。馬克思通過考察資本主義生產過程，對此進行了揭示，這就是以其勞動價值論為基礎的剩余價值理論。
一、剩余價值的產生
在馬克思看來，在資本主義社會里勞動力成為商品。“勞動力的價值，也像其他一切商品的價值一樣，是由生產它所需的勞動量決定的”（1）。這個勞動量又“是由生產、發展、維持和延續勞動力所必需的生活必需品的價值決定的” （2）。假定一個工人每天所需的生活必需品需要他勞動6個小時才能生產出來，那么當他把他的勞動力按勞動力的價值出賣給資本家后，他每天在資本家的工廠里勞動6小時所新增的價值，恰好補償他的勞動力價值。這樣一來，資本家就得不到任何剩余價值，資本家和工人之間是一種等價交換，不存在剝削。然而，資本家購買了工人的勞動力，就有權消費和使用——就像開動一臺機器去消費或使用它一樣，資本家會迫使工人每天工作時間超過6小時，譬如達到12小時。這12小時的勞動時間分為兩部分，一部分是6小時的必要勞動時間，用來補償工人勞動力的價值，另一部分是6小時的剩余勞動時間，在這段時間里工人創造的價值被資本家無償占有了，這就是剩余價值。
馬克思的分析，以剩余價值理論范式來看，很有道理。但跳出該范式，就有了問題：根據什么假定工人6小時勞動所創造的價值剛好能補償他的勞動力價值呢？工人1小時勞動創造多少價值在勞動價值理論范式中是個未知數，因為這僅僅是一個抽象的概念，是無法預先確定的（但在主觀效用價值論范式中可以確定為MP ·MR，其中MP為工人單位勞動時間所創造的邊際產品，MR為企業的邊際收益）。既然如此，為什么不能“假定”工人在一個工作日長度——12小時內所創造的價值剛好補償他的勞動力價值呢？當然，馬克思之所以能做出他的假定，是因為他有意無意地認為，商品新增價值都是由作為體力勞動者的工人創造的。這樣，既然企業出現了“剩余”，那么這個“剩余”一定源于對雇傭勞動者的剝削，是由雇傭勞動者創造的超過其勞動力價值的那一部分價值。于是，馬克思做出工人用于補償其勞動力價值的勞動時間小于其工作日長度的假定就是合理的。然而，盡管馬克思曾非常明確地指出，只要是共同勞動，只要是社會生產，就必然需要指揮，需要監督勞動和指揮勞動，這是管理職能的具體體現。但是在馬克思對剩余價值生產的剖析中，卻沒有給監督勞動和管理勞動等以腦力勞動為主的勞動留下創造價值的空間和存在的必要。這樣做，或許是因為當時監督勞動和管理勞動的作用還未凸現，但隨著知識經濟的發展，馬克思剩余價值理論的缺點和局限性越來越明顯。我們不能苛求馬克思，因為他也會囿于當時的歷史條件和認識水平。
其實，在剩余價值理論范式的框架內，就可以對其進行反駁。正如前文所言，如果資本家在一個工作日長度內可以無償占有工人6小時的剩余勞動時間所創造的價值，那么資本家為什么不雇傭更多的工人，以榨取更多的剩余價值呢？這樣的話，資本家的工廠里會雇傭多少工人呢？對工人人數的唯一限制只可能來自市場規模（資本量不是限制，因為如果資本不夠，可以借貸），因為如果雇傭的工人太多，產出大于需求，價格就會下跌，這可能對資本家不利，但只要資本家雇傭的最后一位工人還能給他帶來剩余價值，他就會繼續雇傭新工人（實際上，在廠房、機器設備一定的條件下，總會出現邊際工人的產出遞減），直到他雇傭的最后一位工人不給他帶來剩余價值（也不會讓他吃虧）為止。也就是說，資本家付給最后一位工人的勞動力價值等于他新創造的價值。在資本家雇傭的總人數一定的情況下，每位工人都可以被視為最后一位（假定工人的勞動是同質的），這樣，對每個人而言，資本家就沒有剝削他們。資本家這時仍會賺錢，其所賺的錢屬于生產者剩余的一部分（當然，在剩余價值理論范式中，這可視為對邊際內工人的剝削）。除此之外，還可以從另一個角度進行反駁，對此以一個簡單的例子予以說明。在信息完備、資本家之間存在競爭的條件下，如果一位工人給某個資本家每天創造的價值是100元，而該資本家卻只付每天50元的工資，那么就會有另一個資本家對該工人說：“你別給他干了，來給吧，我每天給你51元工資”（假定該工人給不同資本家干活每天所創造的價值相等），還會有其他資本家說：“你也別給他干，來給，我每天付你52元工資”。這樣，通過資本家之間的競爭，最后這名工人得到的工資一定會接近（理論上的極限值是等于）他勞動新創造的價值。
近年來，理論研究為了和新的實踐保持一致，在勞動價值論和剩余價值論范式的框架內，對其做出了一些發展，但總是落在實踐的后面。而且，這些“發展”，是在原有范式的指導下進行的，盡管把勞動價值論和剩余價值論弄得越來越復雜，但還是顯得力不從心，捉襟見肘，猶如為使地心說和新的觀察相一致，而使其本輪和均輪體系變得越來越繁復一樣。在知識經濟時代，如果從理論的解釋力和預測力的角度來看，主觀效用價值論優于勞動價值論，收入分配的邊際生產力論優于剩余價值論。因此，如果越出剩余價值論范式的框架，換一個角度（即以一種新的范式）看問題，或許能拓展和深化我們的認識。
對剩余價值的“無償占有”類似于現代企業理論中的剩余索取權（residual claimant right）。現代企業理論對于我們更加深入、更加全面地理解馬克思的剩余價值理論提供了新的分析方法和思路。下面，主要從團隊生產（team production）理論和企業間接定價理論的角度來闡述這一問題。 二、團隊生產理論中的“剩余價值”
在市場經濟中，一個社會的大多數資源是由企業、家庭所擁有并通過市場進行配置的。資源的所有者可以通過專業化的分工和協作提高勞動生產率，由于交易成本的存在，于是出現了能促進合作的經濟組織。這種經濟組織要能更好地利用各種投入要素所有者的比較優勢，調動其積極性，對其報酬的支付就必須與其貢獻相一致。如果平均支付報酬，不考慮各要素投入者的貢獻，該組織就缺乏提高生產效率的激勵，其效率必將很低；如果報酬與貢獻負相關，該組織必將瓦解。因此，在經濟組織問題上，必須解決兩大問題：一是衡量投入的貢獻；二是確定其報酬，使二者相等。這實際上是要設計出一種計量的機制，使報酬等于投入的貢獻。
在許多情況下，市場可以使報酬與投入的貢獻相符。假如一位農民在現行市場價格上追加投入，使小麥產量增加10%，他的收益也就增加10%（假定小麥市場屬于完全競爭市場），這樣，報酬就與貢獻一致。這時，這位農民的消費欲望就會激勵他努力工作。但是，對于一個經濟組織，如企業，許多要素的所有者共同生產某種或某些產出（即團隊生產），靠什么方式來衡量每個要素所有者的貢獻，從而通過支付與其貢獻相一致的報酬來激勵其努力工作呢？特別是在團隊生產中，一個要素所有者的活動和行為（如努力程度）會影響團隊其他成員的績效。這就使問題更加嚴重。
我國自1978年引進價值工程以來，價值工程理念便從機械行業逐步拓展到冶金、紡織、電子、商業、煤炭、教育、電力等各領域，目前在機構改革、優化勞動力和人力資源方面也得到了深入研究。價值工程作為一種應用廣泛、方法簡便、行之有效的工程建設，2012年，華能河北分公司首先將價值工程理論引入所轄電力基層企業生產經營中。上安電廠從安全生產到節能降耗，人人講價值、事事重分析，處處體現價值工程的身影。近兩年，上安電廠的價值工程理論成果不斷在生產經營中壯大。2014年，在實踐過程中，當我們將價值工程的概念應用于人力資源的領域時，人自然而然地成為價值研究的對象。我們將人的功能加以分析，然后與具體工作崗位的要求相對應，應用價值分析來評價人員價值和集體價值，然后確定人才隊伍建設實施措施，從而達到優化電廠整體人力資源的目的。
二、價值工程理論在人才隊伍建設中的應用實例
1.固定價值成本，明晰錄用制度。
根據價值工程分析，在一定的人才招錄成本基礎上，力圖錄用素質適合人才，以實現其應該具備的人才功能。我廠嚴格執行公司員工錄用的相關規定，明晰錄用條件，切實做好員工錄用管理工作，以價值為目的，規范員工錄用的條件和程序。2014年分三批次對競聘人員進行篩選，提前簽定知名高校優秀畢業生，構建優秀員工錄用價值體系。
2.提高人才功能，合理優化配置。
員工的價值功能，是實現全廠整體價值的一個關鍵因素。根據華能公司關于燃煤電廠機構設置和定員標準的要求，我廠通過與公司定員標準對標，與兄弟電廠對標，整合我廠人員配置現狀，定量分析各部門的人員配置結構，摸清了具體底數，找出實際問題，提出了優化措施。合理分配新錄用員工，保證管理、技術和經驗的良好傳承。同時按照價值管理進一步加強崗位調整，嚴格控制管理崗位職數定員，在優先保證生產技術主線人員力量的基礎上，逐步充實服務、實業崗位功能，完善、優化全廠崗位配置。
3.廣開管理思路，加強干部交流。
價值重管理，管理重思路。干部是一個企業的核心力量，拓寬干部管理思路，不斷優化“老、中、青”干部梯隊，加快培養年輕干部，探索中層、主管和專工多層次后備人才儲備，加大后備人才培訓力度。不斷向公司、分公司輸送干部進行掛職鍛煉，形成干部掛職流動鏈，充實干部知識層面、拓寬企業管理思路，提升中層及后備干部的綜合素質，推進干部不斷成長，豐富干部價值管理理念。
4.完善環境機制，加快人才成長。
為了提高生產力中人的價值，我廠以生產技能崗位的競聘上崗模式為試點，根據業務部門、班組的實際情況及人員素質要求，確定科學的崗位競聘條件，做到筆試和面試相結合，不斷在實際工作中摸索，調整筆試、面試分值至最佳比重。近期將試行以日常考試成績為選人用人重要依據的新模式，激勵員工日常穩步學習意識，從而提高選人用人透明度和滿意度。為了進一步鼓勵員工立足崗位、脫穎而出，積極貫徹落實華能集團高級技術技能人才的選拔管理辦法。經過層層篩選，我廠推薦8名優秀員工參加公司首席專家、首席技師的評選。結全我廠的實際，做好技術、技能帶頭人的選拔工作，推動技術、技能人才雙渠道成長，形成正向的價值導向和激勵。
5.抓準價值導向，推動績效管理。
關鍵詞：價值鏈理論；成本控制；競爭優勢
一、價值鏈成本控制理論
（一）成本控制的含義及內容
成本控制，就是按既定的成本目標，對成本形成過程的一切耗費，進行嚴格的計算、調節和監督，揭示偏差，及時糾正，保證成本目標的實現。成本控制具有三層含義：一是對目標成本身的控制，這與成本預測、決策、計劃密切相關；二是對目標成本完成的控制和過程的監控，這與成本計算、分析密切相關。三是過程控制的基礎上，著眼于未來，為今后的成本控制指明方向。
（二）價值鏈成本控制理論
價值鏈成本控制的概念及特征
所謂價值鏈成本控制是基于現代價值鏈理論的成本控制。基于價值鏈的成本控制，是以滿足顧客需求為中心，由產品價值鏈企業全員參與，各個作業中心全面負責，通過作業流程的重組和優化，在確保實現產品價值最大化的同時，增加產品的成本競爭優勢的過程，是一個多元化、復合型成本控制過程。
二、產品研發與設計階段的成本控制
這里主要采用產品生命周期法和目標成本管理法進行成本控制。
(一)產品生命周期對技術設計進行成本控制的原理
產品生命周期成本管理法對技術設計進行成本控制的原理是，企業根據產品所處不同生命周期的單位利潤目標不同以及客戶對產品設計的外觀、功能、價格和質量等的要求不同，對技術設計的投入以及所設計產品目標成本進行控制與管理。
產品生命周期是指，產品銷售在市場上所處的階段――從產品進入市場到衰退和退出市場，所經歷的時間分四個階段:導入階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。
①導入階段，是新產品剛剛出現的階段。在這一階段成本控制與管理的重點是，產品在款式和功能等的設計上，經過最小的變化就能夠滿足顧客追求時尚、獵奇和高品質的心理，使企業產品與競爭對手相比有明顯的差異化競爭優勢，來達到既提高產品銷售價格，又降低產品技術設計成本的目的。
②成長階段，產品品種由單一化變為多樣化。此階段成本控制與管理的重點是，在產品款式和功能等的設計上，不同品種的產品盡量使用同種原材料及工藝，從而使部分原材料的大批量購買和部分工藝的規模運用成為可能，最終達到總體產品的差異化以及降低目標產品成本的目的。
③成熟階段，是市場份額緩慢上升并逐漸趨于穩定的階段。此階段成本控制與管理的重點是，在產品功能和質量滿足客戶要求的前提下，在設計上，盡量減少不必要的功能，采用市場上更為經濟的原材料，來降低產品的目標成本。
④衰退階段，是企業選擇時機退出該產品生產和銷售的階段。這一階段成本控制與管理的重點是，盡量降低該產品的退出成本。退出成本原指投資者退出投資項目時，由資本金所帶來的實際損溢價格。在這里，退出成本是指，企業因為不再生產和銷售某一產品，而產生與之相關的生產設備清理費用、技術工人解聘費用以及由該產品的核心技術和生產工藝給企業帶來的商譽影響等費用。具體做法是，在設計新產品時，應盡量利用原有產品的生產設備，任用原有的技術工人以及部分產品技術和生產工藝，來提高企業對原有的有形和無形資產利用率，達到降低企業退出成本的目的，同時也降低了企業生產新產品的目標成本。
(二)目標成本法對技術設計進行成本控制的原理
企業根據產品所處不同生命周期階段所確定的目標成本，對技術設計的成本以及所設計產品的成本進行控制與管理，確保產品研發與設計價值鏈成本的合理化。
目標成本的確定，是企業根據市場上有競爭力的價格和企業的期望利潤來確定的成本。即:目標成本=市場價格-期望利潤
其中，市場價格和期望利潤都是根據產品所處不同生命周期的特點確定的。在一般情況下如在導入階段產品的價格和期望利潤要定的高些，而在成熟階段產品的價格和利潤要定的低些。為了便于產品在生產中的成本控制與管理，將單位產品的目標成本，層層分解，最終核算出各個價值活動的目標成本。
(三)產品生命周期法和目標成本管理法的實施
①根據產品生命周期不同階段的特點，確定設計產品所處的產品生命周期階段。
②根據產品所處生命周期的特點，確定產品的市場價格、期望利潤，根據目標成本表達式確定產品的目標成本(CO)，然后根據產品的目標成本確定技術設計的目標成本(CD)。
技術設計的目標成本可以通過系數法來確定:
CD=fD x ( COx QO)
式中: fD――技術設計的產品生命周期目標成本系數，通常為經驗數值，它因產品所處生命周期的不同而不同。
CO――產品的目標成本。
QO――預計產品在某一產品生命周期階段中，可以銷售的數量。
③在確定技術設計目標成本和產品目標成本之后，應將其列于“設計要求表”中，作為設計人員在確定所設計產品結構、確定尺寸、選擇材料以及工藝設計等設計方案的重要依據，不但促使所設計的產品具有成本優勢，而且也可使產品在技術設計價值活動中的成本符合相應的產品生命周期階段特點。由于在產品的不同生命周期階段，產品目標成本及技術設計的目標成本都有所不同，所以只有將產品成本及技術設計成本控制在產品所在生命周期相應的目標成本之內，企業才能在市場競爭中獲得成本優勢。同時，由于產品的技術設計是根據產品所在生命周期不同階段特點設計的，所以所設計的產品在成本上和功能、質量上符合客戶需求，企業可以更加容易地使客戶接受，從而從企業生產和銷售的源頭降低了企業生產和銷售及售后服務價值環節成本。
④在技術設計中注重產品的標準化、系列化和模塊化。所謂標準化，是指企業根據中長期產品發展規劃，制訂企業的產品標準及標準化的貫徹、管理工作。所謂系列化是指，對一類產品進行技術設計時，應進行產品型譜的分析，確定好該類型譜的零部件分布情況，盡可能多地設計出該類產品的通用零部件，把單個產品的技術設計納入系列設計之中。所謂模塊化設計是指，盡可能地獨立出同類產品中的功能模塊，把這些功能模塊作為獨立的產品技術文件成套管理，以便其他產品的技術設計時直接或間接挪用。這樣做可以有效地減少產品設計交付生產
前所需修改的次數，提高產品技術設計一次性成功率。
⑤應用計算機輔助設計以及模擬試驗設計，提高真實試驗的成功率，降低技術設計中新產品、新材料和新工藝等試驗的成本。
采用產品生命周期法和目標成本管理法對技術設計進行成本控制與管理，使企業不但從產品研發與設計成本價值鏈環節本身即技術設計價值活動來降低企業成本，還可從企業成本價值鏈中的其它環節如生產、銷售與售后服務成本價值鏈環節，降低企業成本。
三、原材料采購的成本控制
(一)采購中影響成本的主要因素
影響采購成本的因素主要是在選擇企業合適的供應商所需要的時間，因為企業采購工作是靠采購人員運用各種工具和手段尋找、選擇合適的供應商并與之簽訂采購合同，這期間所花費的時間越長采購人員所花的采購費用(例如，差旅費、車費、電話費等)也就越多，進而采購成本也就越高。
（二）建立與供應商結盟的采購控制體系對采購進行成本控制與管理
企業通過多方面調查或者招標的方式，選擇一家或兩三家供貨質量與信譽可靠的供應商并與他們建立相互信任的關系并結成聯盟。要保證這種合作關系的長期性，應該將供應商納入本企業的采購系統，對供應商進行業績評價，并采用相應的激勵措施，使企業從外部價值鏈對采購成本進行控制。在與供應商建立了相互信任、穩固關系的前提下，企業可以讓供應商參與供應產品的設計。當然，此時企業不是依據供應商的報價支付貨款，而是按目標成本法的基本原理，先確定市場或最終消費者的支付價格，然后依據產品不同零部件的成本及對產品功能實現的重要性，運用逆推計算，一層一層分攤，在保證供應商應得利益的基礎上，確定付給供應商的供貨價格，以使原材料采購的價格達到盡量低的水平。
另一方面 ，因為企業生產所需要的大部分原材料由固定的供應商提供，并長期與之合作，固定供應商信譽是有保障的，所以企業就不需要經常派出采購人員出去采購。采購人員只需要采購一些使用數量較少或者價格便宜的標準件，而這些原材料大多可以在本地可以采購到。因此既可以大大減少采購人員的采購時間，從而降低了原材料的采購成本。
四、原材料庫存成本控
ABC庫存管理法原本是一種劃分存貨的統計管理方法。將該方法用于原材料庫存成本控制與管理，主要是該方法可以把正在制造的每一種產品中的零部件所占產品材料成本的比例分為A類、B類、C類三個類別，然后將控制與管理的人力、物力和時間，依次按三種類別的重要性來安排，使原材料庫存做到數量合適。
因為要想使原材料庫存做到數量合適，其基本的思路是把好每種原材料庫存量，但對于原材料品種數量較大的企業，這一做法既不經濟又不現實。因為并非數量大的原材料，其所占產品材料的成本就一定大。為了提高工作率，達到事半功倍的效果，可以采用ABC庫存管理法。
五、生產的成本控制
這里主要采用適時制生產方式和全面質量管理相結合的方法進行成本控制與管理。
（一）適時制生產方式的實施
適時制生產方式又稱準時生產技術即JIT，產生于20世紀70年代日本豐田汽車公司。它采取由成本價值鏈后面價值鏈環節的信息向前拉動的生產方式在這種生產方式下，企業根據客戶的需求數量、質量、交貨時間等要求為起點，由后向前逐步推移來安排生產任務。上一生產工序生產什么，生產多少，質量要求和交貨時間只能根據下一生產工序提出的具體要求而定。
1 縮短生產準備時間和等候時間，以降低產品成本
2 通過減少在制品移動時間，以降低人工和動力費用
如圖4-1所示。 在制造單元內各個工序之間的移動時間。
（二）全面質量管理的實施
全面質量管理就是對達到或實現質量的所有職能和管理，包括質量政策的制定、質量目標或水平的確定、企業內部或外部有關質量控制的組織和措施以保證質量管理體系的建立等。由于工人的技術水平、工作狀態以及生產流程、產品模具、生產設備的狀況等都將影響產品的質量。為保證產品的缺陷在第一時間得到控制，使產品在各個工序的加工過程中能保質保量地進入下一工序，則在各工序的加工過程中，一旦發現質量問題，應該立即采取措施加以糾正。在制品生產過程中其具體做法是，要求工人對于自己加工的零部件進行自我檢驗，并將檢驗結果記錄在自檢表上。工人應對照作業標準嚴格進行自我約束和控制，做到對不合格產品的及時發現、及時返工，大大提高了在制品的質量水平。另一方面，專門質檢人員的檢查是產品符合設計質量要求的最終保證，它也是工人確實對照作業標準嚴格進行操作的重要保證。
六、銷售及售后服務的成本控制
這里主要采用一體化分銷系統對建立銷售渠道和客戶關系管理進行成本控制與管理。
（一）一體化分銷系統的實施
1 企業無論什么時候都要以企業與銷售商的共同利益為中心，也就是說，企業不能在經營狀況好的時候，為短期利益而繞過銷售商，在經營狀況差的時候，為避免損失而做出有損于銷售商的事情。只有著眼于產品銷售的長期利益，才能從一體化分銷系統中看到單位產品銷售時間大幅度下降的實施效果。
2 為確保經銷商的有效經營，給他們以特別的支持。其中包括:產成品庫存管理和控制；銷售產品的管理和保養計劃，而且隨時準備根據銷售商的需要對客戶進行培訓。從而提高本企業經銷商的服務質量水平，在經銷商中脫穎而出，有助促進經銷商降低產品銷售的時間。
3 和銷售商進行全面、頻繁、系統的交流，這里包括財務信息、銷售趨勢預測、客戶滿意度調查以及其他關鍵數據的共享。由于企業對銷售商的大力支持，反過來，經銷商為了共同的利益同樣對企業提高產品質量、降低成本和改進產品獻計獻策。他們除了幫助企業制造出更令客戶滿意的產品以外，經銷商的分銷網絡還給企業帶來特別適時的市場情報，這些有助于企業客戶關系管理效率的提高。
4企業應該注意不能先對產品進行設計或已經制造出來，再去考慮分銷的問題，而是首先考慮新產品的增加能否使本企業的分銷系統保持平衡運轉以及能否使企業盈利，再根據對銷售商提供的競爭優勢的了解決定是否研發和設計新產品，如何進行設計和制造，并讓銷售商參與到新產品的設計中去，以制造出暢銷的產品。從而提高建立銷售渠道及客戶關系管理工作的效率，節約產品銷售的時間，以降低了建立銷售渠道及客戶關系管理的成本。
運用一體化分銷系統，體現了基于價值鏈分析的企業成本控制與管理的原則，即企業不但從企業成本價值鏈中的某一環節本身降低企業成本，還從企業成本價值鏈中的其它環節及企業外部價值鏈降低企業成本。
參考文獻
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關鍵詞：要素資本 大數據資本 企業價值
一、要素資本理論
認識要素資本理論首先要厘清資源、生產要素和資本三者之間的關系。
（一）資源。資源的存在是客觀的：石油、天然氣、土壤等。這些資源的發現和利用，是由社會生產力決定的。人類在認識的基礎上加強學習、開發知識、不斷實踐，就會將更多的資源轉變成生產要素。一定時期的社會實踐中使用的生產要素，取決于人類的認識和社會實踐能力。從范圍上來講，資源的概念包括生產要素。
（二）生產要素。生產要素是經濟學中的一個基本范疇，又稱生產因素。生產要素的形成和確認是財務學上要素資本范疇產生、形成的基礎和條件。過去學者定義企業的生產要素由勞動力、土地、資本、企業家才能構成，這種認識是由當時的社會實踐水平所決定的。隨著企業經濟實踐活動的不斷進行和發展，這種認識顯示出局限性。目前，對生產要素內容的認識已日益豐富，不斷有新的資源納入到企業的生產要素構成中，例如現代科學、技術、管理、信息等，這些生產要素在現代化大生產中發揮著各自的重大作用。隨著生產方式的轉變和生產力的發展，生產要素的結構方式也在發生變化。實踐發現，生產力越發達，新興生產要素發揮的作用就越大。
（三）資本。馬克思指出，資本家投入到生產過程中的資本，從自然形式上看，總是由一定數量的生產資料和勞動力構成。資本的抽象定義是：資本是可以帶來剩余價值的價值。剩余價值是由被雇傭的工人的剩余勞動力所創造。在資本主義社會，資本總是通過各種物品表現出來，但資本的本質不是物，而是一定的歷史社會形態下的生產關系。羅福凱提出，財務學上的資本就是上一階段生產的節省。資本的本質是以往的生產過程的結果，它的任何積累都是以縮減以前各期的消費為代價。
一定時期生產要素的形成，取決于人類知識的增長。具體的資源轉變為具體的生產要素，需要人們增加具體的“知識”，并需要經過生產過程的檢驗。人與人之間進行交換的目的是進行資本積累和投資。在有貨幣的情況下，生產要素經過交易過程轉變為資本。而在大數據時代，資本的本質意義就是以往市場交易過程的結果。即使是貨幣，也只有在交易過程中才能成為資本。
（四）要素資本。生產要素在經過特定的程序之后才能變成企業的要素資本。生產要素成為要素資本的必要條件是生產要素需要進入市場交易過程，由財務資本擁有者投資控制擁有這些生產要素；當生產要素完成買賣程序、完成產權轉移，交易的生產要素或資源就轉變為要素資本了。這些不同作用和特定功能的要素資本，統一以未來凈現金流量折現值的形式，進入企業財務系統。此時，異質的資本品和同質的資本金統一使用會計計量單位――貨幣，并且在財務學的邏輯基礎上直接進行加總。財務資本與實物資本、技術資本、人力資本、信息資本等，共同形成企業的要素資本。建立要素資本的概念，可以有效地反映和解釋人力資本、技術資本和信息資本的客觀存在。
生產力的發展，使整個經濟社會的新興要素更加活躍，世界進入大數據時代，各種生產要素在社會經濟中都發揮著舉足輕重的作用。由于資本的增值性、變動性特別強，資本與其他生產要素相結合就孵化出無數的新興資本，如人力資本、技術資本、信息資本、知識資本等，因此，新興的要素資本開始出現。
二、大數據資本
（一）大數據時代。“大數據”在互聯網行業是指這樣一種現象：互聯網公司在日常運營中生成、累積的用戶網絡行為數據。這些數據的規模是如此龐大，以至于不能用G或T來衡量。經過多年的積累，社會的數據量、數據處理技術和能力都有了很大的飛躍，在此背景下，大數據時代已經來臨。哈佛大學社會學教授加里?金說：“這是一場革命，龐大的數據資源使得各個領域開始了量化進程，無論學術界、商界還是政府，所有領域都將開始這種進程。”
（二）大數據資本。按照要素資本理論，資本與大數據這一生產要素相結合，能孵化出的要素資本就是大數據資本。“數據是新的石油。”亞馬遜前任首席科學家Andreas Weigend如此評價大數據的價值。以至于其獲取、儲存、搜索、共享、分析，乃至可視化地呈現都是這個世界可挖掘的“寶庫”。政府、企業等各行各業開始意識到，大數據正在成為企業組織最重要的資本，大數據資本正在成為各行各業的核心競爭力。
（三）大稻葑時鏡募壑蕩叢臁＞濟活動中對大數據的實踐活動可以體現在眾多新興的中小企業中，大型企業也開始了對大數據的逐漸嘗試。如具有代表性的美國，其對大數據更加重視。2013年3月，奧巴馬政府宣布投資2億美元拉動大數據相關產業，將“大數據戰略”提升到國家層面。奧巴馬政府承認大數據將是“未來的新石油”：一個國家擁有大數據的規模、活性及解釋運用的能力將成為一個國家國力的重要層面。將來國家擁有的數據量和控制權甚至會是陸權、海權、空權之外的另一種國家核心資產。
21世紀是大數據的時代，誰掌握大數據，誰就可能創造價值。甚至可以說，誰擁有更多的大數據資本，誰就有話語權。所以，隨著要素資本從企業財務資本的影子里走出來，走向企業舞臺的大數據資本的價值也逐漸地被認識和準確定位。純粹財務資本的重要性下降，以價值為基礎的新興要素資本共同創造價值的經濟制度正在構成。用要素資本理論來分析企業價值更具有現實意義。
三、要素資本理論下的大數據時代的企業價值
（一）企業價值。企業是什么？不同的學者有不同的看法。根據要素資本理論，企業是投入到企業當中的不同要素資本進行資本增值的一個開放的系統，增值的目的是增加企業的價值，反過來，企業價值的衡量也應該由投入其中的要素資本來進行評估。企業的價值實際是企業各種要素資本的價值及其增值。企業財務管理的價值發現和價值創造功能，實際上是企業各要素資本的跨時間配置、一定時間內各要素資本的數量安排和結構優化，從而增強財務資本的時間價值和增值能力。
（二）要素資本理論下的企業價值。有些要素本身可以創造價值，有些要素本身就是價值。要素資本投入量與財務效率之乘積等于企業價值。
本文根據要素價值理論進行企業價值研究。根據企業的生產要素價值進行企業價值的研究，有助于更加客觀和準確地對大數據時代企業的價值進行評估。根據要素資本學者提出的要素資本平衡表來進行企業價值評估，傳統的價值分析方法有一種是對企業中的形成企業物質形態的廠房、機械、工具、原材料和產品進行價值評估，但事實是這些有形的物質形態本身不會與企業外部發生吸納和輸出的過程，企業能夠進行增值的動力是技術信息和知識的作用，這一部分也是企業價值的構成。
由于當代財務活動的多樣性和復雜性，企業資本的種類和形態發生了重大變化，科學技術和信息知識等生產要素在企業中的投入越來越大，尤其是數據資本在企業中的比重和作用越來越重要（其價值在整個企業價值中的比例越來越大）。新興產業不斷涌現，如果在企業價值評估時沒有考慮到這些越來越重要的要素資本的價值，在企業進行項目投資、在投資機構選擇投資項目時就難以正確客觀地對該類型的企業進行評估。那么那些新型產業難以全面迅速的成長發展。
（三）大數據時代對企業價值的認識。數據成為資產凝結著技術知識和信息：首先數據是獨立的，可以擁有所有權，對數據的利用技術是可以交易的，使得數據成為要素資本。大數據一方面是企業價值評估要納入的因素之一，另一方面又是財務管理活動的出發點――財務管理環境的巨大變化。數據是生產要素，故數據也是企業價值創造的資本，是進行企業價值評估的關鍵因素。財務學上的價值就是微觀主體的資本占用量在市場上的價格（實現價值），那么在評估微觀主體的價值時就應該綜合考慮這些生產要素在市場上的價格（實現價值）。
四、理論研究意義
財務管理的目標是實現企業價值最大化，正確地衡量一個企業的價值是財務管理的終極目標，同樣，企業戰略在實施過程中的目標也是實現企業的持續經營和價值最大化，財務投資戰略服從服務于企業的戰略，當財務的投Y戰略實施之后就需要對企業價值有一個更客觀的認識，只有實踐和認識相協調才能促進實踐的更好發展。所以，對數據資產、數據資本的正確、客觀的認識，給予其正確的實踐地位具有重大的實踐意義。
大數據時代是經濟發展的又一個重要時代。在大數據時代的發展開端，誰能把握住發展的機遇，誰就能在接下來的幾十年的經濟發展周期內快速發展。理論來自實踐，同時又高于實踐，先進的認識能夠更好地指導實踐的發展。為此，應該將大數據這一新時代的生產要素以合適的位置進入到經濟實踐活動當中。本文以要素資本理論為基礎，分析大數據資本。在當今大眾創業、萬眾創新的浪潮下，正確理性地看待新型企業的價值，有助于企業吸引投資，也給財務資本界以新的投資視角，給經濟發展注入活力。S
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論文關鍵詞：價值鏈 企業并購 整合
一、價值鏈與企業戰略并購
運用資本創造價值的過程是由一系列互不相同但又相互聯系的價值活動組成的，包括以內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售服務為內容的基本活動及以采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施建設為內容的輔助活動。即資本運作是以價值鏈為紐帶，通過轉換資本形態或者對資本進行優化配置，從而提高資本的運作效率、實現資本增值最大化目標的一系列活動。因此，基于價值鏈的資本運作就是以企業價值最大化為核心目標，以企業價值鏈識別和分析為基礎，研究進行資本運作的環境，制定相關資本運作戰略，同時通過對價值鏈的管理與優化，支持企業資本運作戰略的實施。
企業并購是指企業之間通過收購、兼并或合并來拓展經營和實現生產與資本的集中，并購作為外部交易型資本運作戰略的核心，是企業實現資本擴張的有效途徑。基于價值鏈的并購就是出于這樣一種戰略目的，通過并購整合目標企業擁有的某種有利于企業價值凝結和形成的核心資源，以獲得或者強化企業的戰略資源，從而實現價值鏈的優化和企業各類資本的最大化增值。
二、基于價值鏈的并購戰略的制定
并購作為企業為達到某種戰略目標而采取的一種手段，應當像其他所有戰略一樣滿足價值增值這一要求。并購本身并不帶來效益，其價值創造來源于生產要素邊際效率的提高。
當各種市場要素出現剩余，并購企業利用其外部環境和自身條件，通過并購其他企業而將這些生產要素有效地轉移，從而提高邊際收益率達到價值增長的目的。并購整合的成功在很大程度上取決于有效并購戰略的制定，因為價值形成的結果在并購戰略制定階段就已經被描繪出來了，這樣可以避免企業并購行為的盲目性和風險性。
(一)企業核心能力的識別
研究發現，大量獲得較高利潤回報的企業都是圍繞其核心能力進行多元化并購的，不僅將自身的核心能力通過并購擴展或轉移到目標企業，還從目標企業那里獲取了新的核心能力。因此．核心能力可以說是并購的基礎。強調對自身核心能力的識別是因為此舉可使企業明確現有的和潛在的核心能力，明確其擴展和提升的方向，使企業從資源互補和協同的角度選擇目標企業，從而獲得構筑核心能力所必需的戰略性資源，為企業創造競爭優勢提供條件。
識別企業核心能力可以運用價值鏈分析的方法，通過比其競爭對手更出色地開展價值鏈活動來形成真正的核心能力。企業的設計、生產、營銷等活動都可以通過價值鏈表現出來，價值鏈分析可以有效地發現這些活動中的哪些活動對企業獲得競爭優勢起到了關鍵作用，并說明如何將這些活動組成體系來擴大競爭優勢。
(二)目標企業的選擇
在并購活動中，并購企業涉及兩條價值鏈，即并購企業自身的價值鏈和目標企業的價值鏈。并購企業在選擇并購目標時，應根據并購動機與自身現狀制定出選擇標準，利用價值鏈有關理論分析目標企業所屬的產業及產業價值鏈，包括國家產業政策、市場競爭程度等；分析目標企業的競爭優勢、經營能力、財務狀況和內部管理質量，重構雙方的價值鏈，提升雙方合并后的競爭力，確保實現參與雙方的協同發展。當然，這一重構過程可能會改變雙方企業的價值鏈，而價值鏈的改變可能導致企業組織結構發生改變。
選擇目標企業可以從以下幾方面考慮：一是行業相同或互補。如果行業相同或相近，并購整合(較易完成)純粹只是增加了一條價值鏈，只能產生純粹增加的協同效應，不能擴大競爭優勢和實現價值增加；如果行業互補，并購整合通過智力資本的轉移和擴散，就會形成強化或互補效應，實現競爭優勢的共享和價值的增加。二是是否具有可利用價值。如目標企業在產品結構、科技項目、行業競爭力方面是否具有潛在的利用價值。三是規模是否適中。如果規模過大，并購企業在并購后可能無法消化，影響并購績效；如果規模過小，則無法滿足企業發展的需要。
(三)多元化戰略的價值鏈分析
綜觀西方各大公司的發展，基本上都是通過并購實現多元化擴張的。并購和多元化往往相伴而生，把多元化和并購作為緊密相關的活動來考量是有一定科學性的。企業戰略中的資產組合管理方式主要是通過并購形成多元化，成功實現多元化的企業能充分認識到相互關聯的價值即協同效應，也能理解企業整體意識的重要性，那么價值鏈分析就是一種很好的方法。價值鏈分析歸納出兩種創造協同效應的能力：企業在相似的價值鏈之間轉移資源的能力和共享價值鏈活動的能力。需要說明的是，成功的多元化并購企業涉及不相關行業的并購比重很小，即使涉及，并購績效也不理想。
三、基于價值鏈的并購整合運作
(一)基于資源互補目標的資源整合
企業價值鏈理論實質上是研究企業如何獲得和保持競爭優勢、創造更大價值的理論。一方面，通過對企業內部價值鏈的分析，可以發現企業價值增值的作業環節，確定企業價值創造的源泉；另一方面，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以明確企業的競爭優勢并制定市場競爭戰略。并購行為產生于并購雙方在資源、能力和機會上的差異，而并購活動本身就是以資源互補為目標的資源轉移與整合過程。
1．基于自身價值鏈的內部資源整合。通過對價值鏈中差別資源的識別和分析其對企業價值創造或成本降低的貢獻來完成價值鏈的重組；企業價值鏈中的每一項活動都應該是直接貢獻于企業邊際利潤的，由此目標企業的某些多余活動就應該被終止；明確業務單元之間的關聯，這是資源整合最為直接、有效的一環。
2．基于行業價值鏈的市場資源整合。供應商或銷售渠道等外部單位的各種活動的行為方式會影響企業活動的成本或效益。企業外部單位的價值鏈與企業價值鏈之間的各種聯系為企業擴大其競爭優勢提供了機會，企業通過影響外部單位如供應商價值鏈的結構，或者通過改善企業和外部單位價值鏈之間的關系，來達到雙方受益的目的，因此企業要努力保持供應商的穩定性和競爭力。另外，企業要盡可能消除客戶對目標企業的不信任感，制定出有效的策略以保持和重建與目標企業客戶的關系。
(二)基于內部基礎價值鏈的資源整合
價值活動是由價值鏈的內部聯系連接起來的，這些聯系是某一價值活動的行為方式和成本與另一活動之間的聯系，而這種聯系可以通過最優化和協調一致這兩種方式帶來競爭優勢，因此，企業往往需要在價值鏈的各環節上進行最優化選擇，以獲得競爭優勢。
1．識別價值鏈差別資源。差別資源存在于價值鏈的每個組成部分中，通過對價值鏈差別資源的識別和分析，可實現重新配置價值鏈資源以創造可持續優勢的目的。
2．評價價值鏈組成的合理性。在一個完整的企業價值鏈中，每一項活動都應該可以做到直接貢獻于企業的邊際利潤，而存在于目標企業的多余活動應該被終止。應將核心業務活動有效地組織起來，優化整個價值鏈系統，以最低的成本和最快的速度發揮企業的競爭優勢和實現價值的增加。
(三)基于行業價值鏈的資源整合
行業價值鏈分析是指企業應突破自身的價值鏈分析，將自身置于行業價值鏈中，從戰略的高度進行分析，考慮是否可以利用上下游價值鏈進一步降低企業成本或調整企業在行業價值鏈中的位置以取得成本優勢。并購完成后必須積極開展對兩個企業市場資源的整合管理，以便充分利用所有資源創造更大的價值。
1．供應商界面管理。能力強的供應商可以為企業提供創造價值的活動成本，是企業的重要資源。從戰略角度看，保持供應商的穩定性和競爭力為企業進行內部整合提供了基礎條件，企業可以獲得優質和低成本的產品。那么在選擇供應商時就必須從企業整合戰略的角度出發，對供應商的資質、供應條件、產品開發能力、生產技術等方面的情況進行全面的審核，以確保并購后的產品、服務質量有實質性的改進。
2．客戶界面管理。企業并購活動完成后，原有相關群體之間的穩定利益關系勢必被打亂，原有的價值鏈被加入新的元素，因此并購后一定要重新整合價值鏈上相關群體之間的關系，尤其是對目標企業原有客戶關系的保持和重建，以免因企業并購行為損害目標企業的客戶關系。可以采取取得客戶信息，加強客戶服務、溝通和承諾履行等措施保持與客戶的關系。
3．建立關聯關系。根據價值鏈之間的關聯度進行價值鏈分析，將價值鏈不斷整合，形成新的價值鏈，通過市場選擇最優的環節，把它們聯結起來，創造出新的價值。在很多混合并購中，就存在著許多具有戰略重要性的關聯關系。波特在《競爭優勢》一書中列舉了三類關聯關系：有形關聯、無形關聯和競爭對手關聯。
四、結論
1．基于價值鏈制定可行性并購戰略。并購必須在明確可行的投資戰略的指導下進行，要求企業在選擇目標企業時把企業發展戰略目標放在第一位，通過并購活動的實施來增強企業自身的核心能力，合理利用企業的剩余資源。
關鍵詞：價值鏈理論 商業模式 創新實踐
引言
彼得?德魯克認為，“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。在顛覆性的營銷戰中，模式創新尤為重要”。自主創新戰略是推進我國經濟結構調整的中心環節，不僅需要國家宏觀政策、創新環境的提供和改善，還需要我國企業創新能力的發展（路風、慕玲，2003）。而商業模式的創新成為這種自主創新戰略關注的新焦點，企業無論是內在發展要求，還是外在利益相關者需求的推動，加快企業商業模式創新的工作都勢在必行。
企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈（見圖1）。
商業模式創新的核心是盈利和發展，企業價值鏈可以覆蓋其生產過程中涉及的所有有價值的活動，并可以通過價值鏈延展、拓展等重構方式創新價值體系，進而實現商業模式的創新。價值鏈理論彌補了商業模式創新研究中傳統視角的不足，可以解釋商業模式創新的動態性和可行性（郭鍇，2010）。
成功的商業模式不一定只是技術上的創新，也可能是對企業經營某一環節的改造，它貫穿于企業生產經營的整個過程中，貫穿于企業的資源開發、研發模式、生產方式、營銷及流通體系等各個環節，每個環節的創新都可能塑造一種嶄新的商業模式（鄭艷，2010）。
產品設計環節的商業模式創新案例分析
四川成都格林格電氣公司，從企業創辦之日起就立足于產品和營銷創新，本文以其首款產品廚房抽油煙機為例，來說明格林格是如何以產品設計為出發點而引發商業模式的創新。
經過營銷調研，格林格總結出消費者對抽油煙機的三大不滿意：抽油煙機罩殼碰頭；油煙出鍋后快速彌漫，吸不干凈；抽油煙機的內壁難以清洗。基于此，格林格將注意力轉移到價值鏈的起點，產品研發、生產階段，開發出一款全新的抽油煙機――側斜式旋流抽油煙機。這款廚電行業革命性的產品有以下特點：斜側式掛在墻上，離鍋灶更近，且更美觀，節省了廚房空間；使用旋流裝置，使吸煙口離灶近卻不吸滅灶火；通過獨特的旋流裝置使油和煙徹底分離，從而達到完全的空氣凈化。國家有關部門技術檢測顯示，格林格旋流抽油煙機的吸凈率達到99%，而普通抽油煙機最多達到70%。格林格以消費者不滿意為突破點，將關注點集中在消費者較關心的產品上，提供技術上先進可靠的產品，深得消費者歡心。
同時，格林格在技術上申請到專利后，大膽決策，共享專利，宣揚“讓蛋糕做大”的價值主張和發展戰略，樹立行業領先者的地位。“有錢大家賺”、“利益大家分”，共同樹立有利于行業發展的游戲規則，掌握競爭主動權，逐漸在這些企業中間達成共識（陳旭軍，2011）。這家先天性含有顛覆細胞和創新基因的企業，注定了其黑馬角色，被譽為我國家電業的“蘋果”不為其過。
原料采購環節的商業模式創新案例分析
日本新古書店由坂本孝創辦于1990年，并以其獨特的采購方式和精確定價方式，衍生出一個具有創新意義的商業模式，為從事二手書經營的企業提供了一個可以借鑒的范本。
坂本孝的創新首先表現在他改變了傳統按重量收購的書本回購方式，而是將舊書分為A、B、C三個等級區別回收：A級，看來像新書，買后可以直接出售的，按原價10%收購；B級，擦拭整理后可以出售的，少于10%收購；C級，如果有怎么都處理不掉的，每本10日元左右。封面脫落、有筆記和涂鴉的，一文不值。收購時不關心書本有沒有獲過獎、作者是否有名，只關心書本是否干凈、完整。
另一創新之處在于，所有回收的書籍一律按原價的50%出售。同時，該書店還有一個比較吸引人的設計“100日元（約7.6元人民幣）專柜”。任何一本書只要超過3個月沒有賣出，則100日元出售；如果當天收購舊書較多，書柜放不下的，則100日元出售；同樣一本書，庫存超過5冊，第6冊起100日元出售。
正是這種簡單的出價和定價方式，操作方便，復制簡單，迅速為新古書店締造了一個龐大的二手書王國。
資源整合環節的商業模式創新案例分析
多數旅行社將服務對象定位在大中城市的富裕階層，小城市中產階級的廣大游客需求在很大程度上被忽略，在價值鏈上處于劣勢地位。上海春秋國際旅行社有限公司（簡稱春秋國旅）則已經認識到小城市人群的消費潛力，并致力于開發這一市場。
在新航線上，80%的春秋航空座位是留給春秋國旅的客戶，這種垂直整合資源的方式不僅為顧客提供廉價旅行服務，同時也降低了公司的運營成本，提高了公司經營的利潤率。同時，春秋國旅還提供我國西部的低廉旅游項目和免費將客戶送至上海機場等定制服務，從不同方面滿足了來自小城市的消費者需求，填補了這一市場的空白。向小城市轉移給公司帶來了大量初次出行的游客，培養了新的客戶群，為企業未來的發展開發一批重要的潛在客戶。
春秋國旅以其低成本航空公司起步，進而擴大到旅游市場，又在旅游消費市場進行新的市場細分和資源整合，實現了商業模式的創新，開拓出旅游消費市場的一片新天地，為其未來發展提供了一個全新的并具潛力的發展契機。
渠道銷售環節的商業模式創新案例分析
蘋果公司旗下的產品廣受消費者青睞，源于其從未停止的創新，不僅以其產品的技術和外觀創新來吸引消費者，后續渠道銷售環節的創新更成為其制勝的不二法寶。
蘋果從2001年開始推廣的ipod系列數字音樂播放器，占據了美國75％的市場份額。2010年8月5日，蘋果又在日本推出其第一家iTunes在線音樂商店（iTMS），把這一領先業界的下載服務帶到世界第二大專輯銷售量市場日本。iPod系列產品之所以能夠創造巨額的銷售收入并成為數字播放器市場的佼佼者，原因除了該播放器自身具有的優良品質外，還在于其獨特的銷售模式和付費模式。即將iPod硬件與iTunes軟件和iTMS在線服務成功地整合到一起，進行捆綁銷售，拓展了價值鏈，拓寬了獲利路徑。iPod播放器由于iTunes軟件的支持和iTMS業務的開展而銷量大增。
蘋果公司通過iTunes讓音樂下載變得簡單易行，又在Applestore上為眾多的應用程序提供了平臺，通過將產品及其相關后續服務進行捆綁，將硬件、軟件、服務融為一體，為顧客提供高度整合的服務產品，開創了一個成功的跨界整合的商業模式。該模式成功的另外一個重要原因是，蘋果在價值鏈上的影響力和話語權較強大，其掌握了價值鏈的兩端，上游是自由軟件的開發者、音樂廠商，下游就是用戶（馬新莉，2010）。據統計，蘋果公司2010年銷售額為652億美元，稅后凈利潤為140億美元，利潤率高達21.5%，創造了商界的一個新神話。
客戶服務環節的商業模式創新案例分析
簡單的商業模式往往能夠避免誤入歧途，讓消費者和投資人都容易理解和接受（馬文剛，2011）。一分鐘診所正是在客戶服務環節實現了商業模式的創新，才開創了醫療服務行業的新前景。
由Rick K rieger創辦的“一分鐘診所”（Minute Clinic）稱，包括等候時間在內，平均每位患者在診所的逗留時間是15分鐘。每天只要有20名患者光顧，診所就實現盈虧平衡。Minute Clinic在開診時間上力求每周7天24小時營業，為了方便居民隨時就醫，不延誤治療，診所大多開在居民區、大型超市或各大連鎖藥店附近。為減少候診時間，診所主要診治18個月以上的兒童和成人的普通疾病，不必預約，病人隨到隨診、隨治隨走。該模式大大降低了診治難度，只要聘請注冊護士和實習醫生就能應付病人需求，減省人工成本之余，造就了一分鐘診所的15分鐘超短看病時間。
該模式關注價值鏈上的重要一環――客戶服務，及時了解和滿足消費者需求，有效填補了醫療保障體系的不足，形成了“高效、便捷、可負擔”的醫療連鎖模式，創辦6年后即被美國最大的連鎖藥店美國保健標志公司以1.7億美元收購（馬新莉，2010）。Minute Clinic從病人角度出發，提供了這種方便快捷的標準化醫療服務模式，滿足了廣大患者的即時看病需求，也為自己贏得了利潤空間。
品牌塑造環節的商業模式創新案例分析
在傳統書店業普遍蕭條的今天，誠品卻創下了一個“書店神話”，讓讀者除了看到書本，更是真切體會到誠品帶來的“文化+美學”的內涵（馬文剛，2011）。這種內涵的培養過程，也是誠品書店品牌文化的塑造過程，誠品就是在此過程中，開拓了圖書行業的全新商業模式。誠品秉持人文、創意、藝術、生活的精神，培育了一種特有的品牌文化內涵，不僅創造出一種實體書店經營的全新的商業模式，更成為吸引香港及全球華人游客的重要人文景點，每年顧客人數更是高達9000萬人次，已成為臺灣文化提升的重要指標。
這家臺灣本土自創品牌，跟傳統書店迥然不同。整個賣場的布局結合了文化百貨商城和生活博物館的風格。在明亮、開闊的空間里，書香與咖啡香結合，加上歐洲圖書館風味的設計，配上不同區域亮度各異的燈光，營造出富有層次感動美學氛圍，讓每一個讀者在這里都能有完美的美學享受。
誠品除了經營各色書籍，還將文具、玩具、花店、瓷器與咖啡店配合，并提供各種動態的“文化服務”，比如：在食譜區域，有廚師現場烹飪；學術類書籍區域，有學者進行學術講座；而在文化生活類閱讀區域，會安排一些小型沙龍。誠品通過此類活動，配合書籍的內容，與顧客互動，使其深刻體驗到文化美學的魅力，收獲更多書籍之外的生活體驗，讓書店成為一個時尚的文化活動匯聚場所（吳麗芬，2011）。該書店每天24小時不打烊，處處洋溢著文化和藝術氣息，真正做到了讓閱讀永遠不打烊、知識永遠不打烊。
格林格、春秋國旅、蘋果、新古書店、一分鐘診所、誠品書店雖處于不同行業，但其成功的相同點都是在價值鏈上找到突破口，實現了商業模式的創新，其創新思路可以為眾多企業所借鑒。創新無所不在，企業能否在商戰中取勝，商業模式的創新在一定程度上甚至起了決定性作用。若想在這場戰爭中巧勝，價值鏈理論是一把很好的利器，但最終能否獲得勝利，還要看能否將其適當運用。
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關鍵詞：價值鏈；房地產企業；管控模式
中圖分類號：F2 文獻標識碼：A
文章編號：1672―3198（2014）16―0022―02
1房地產企業的發展趨勢
近年來，隨著房地產行業的高速發展、環境的劇烈波動和競爭的加劇，房地產企業開始進行大規模跨區域擴張和并購整合，規模化、集團化成為房地產企業的發展趨向和重要特征。
規模化經營是“指企業采用生產要素凝聚和重組的經營方式以及由此所決定的經濟效益”。規模化發展要求房地產企業從以往粗放式的發展模式向集約式、精細化轉變，它特別強調企業管理的專業化能力，同時要求企業的組織結構清晰、各組織模塊職能明確，業務單元劃分適當，并且相互之間的聯系通道順暢，業務流程管理高效。
集團化發展對房地產企業的管控能力和資源整合能力以及專業化能力都提出了更高的要求。一方面，它要求集團總部能夠從整體上保證各職能模塊和業務單元的有機運轉，且高效地掌控不同區域的多項目運作；同時，不同區域的項目在開發時還要保持協調運轉、規范運行，以保證高效順利地完成。另一方面，必須更好地配置企業資源，做到優勢互補，互相推動，有效降低管理成本。
規模化、集團化已成為當前中國房地產業的發展趨勢，在其促動之下，母公司的管理幅度迅速加大，母公司不能身兼項目操作者和管理者雙重角色，企業從“母公司―項目公司/項目部”的架構向“總部―區域聯動”的集團模式轉型成為必然。相應地，現有的房地產企業的組織管控模式也應做出必要的調整與創新，否則難以適應發展的要求。
2價值鏈理論
1985年，邁克爾?波特首次提出“價值鏈（Value chain）”管理理論，其認為，企業的價值產生于包括生產（投資）、經營、銷售、服務和內部管理的各個環節以及各環節協調運作產生的整體價值增值，而這一相互聯系、彼此促進的價值產生的動態過程就是價值鏈。
價值鏈具有如下特性：（1）企業的價值活動只要包括基本活動和輔助活動兩個方面，其中基本活動主要是直接創造價值的業務環節，而輔助活動主要是企業的內外部管理活動；（2）企業的價值活動其各環節是相互聯系的統一整體，每一環節完成自身的工作內容后，傳遞到下一環節。價值鏈上的參與者通過縱向上和橫向上的分工協作，實現價值增值。（3）企業競爭優勢來自于成本領先和差異化，而從價值鏈角度來看，企業競爭能力和效率的提高主要來自于價值活動本身和最優化、協調的價值鏈活動。
3房地產企業價值鏈構成
按照價值鏈理論，房地產企業的開發作業流程，同樣也可分為基本活動和輔助活動兩個方面。
3.1房地產企業價值鏈中的基本活動
（1）前期研究決策階段：通過縝密細致的市場調研，結合企業自身綜合實力，對目標地塊的購買與否進行可行性分析。對于已購買地塊進行前期研究，確定項目業態和開發模式，進行價值研判與決策。
（2）規劃階段：根據前期決策，委托設計單位對已獲得地塊進行策劃設計，形成良好的功能規劃和市場識別，將土地最大限度實現增值。確定設計方案后，依法對擬建地塊進行規劃保健，獲得許可。
（3）工程建設階段：通過招標比選，選擇最優施工企業，使其有能力完成設計方案，實現低成本、高質量施工，并對工程施工進度、質量、安全進行有效控制。工程建設是對土地、建筑材料等原料通過作業投入成本，使之轉化為產品價值。
（4）銷售階段：在取得房屋銷售許可證的基礎上，對產品進行推廣與銷售，并根據客戶需求反饋，對在建和后期擬建產品設計和建造進行修正，實現銷售價值最大化。
（5）物業管理階段：產品開發、銷售完成后，對產品進行物業管理、保修和后期維護。
3.2房地產企業價值鏈中的輔助活動
房地產企業價值鏈中的輔助活動都是圍繞具備房地產特有產業價值鏈特性的基本活動的開展而開展的，它穿插、融合于房地產價值鏈運作的整個過程。
（1）戰略定位管理：確定企業的發展方向和宏觀戰略，作為具體經營方針制定的依據，保證企業核心競爭力的培育和發展。
（2）財務和人力資源管理：人力和資本是企業發展重要支撐要素。人力資源管理就是要利用合理的薪酬、培訓、晉升等機制，促進知識資源的積累和應用；財務管理是就做好企業的投資管理、營運資金和籌資管理以及稅務籌劃。
（3）企業文化：企業在生產經營過程中形成的具有自身特色的價值理念和行為準則。企業文化是企業重要的價值附加值來源，在凝心聚力、品牌推廣、市場評價等方面具有重要作用。
（4）企業創新：在激烈競爭的房地產市場中，技術、產品、銷售和管理等方面的創新，是企業不斷獲取競爭優勢和獲得價值增值的重要手段。
4價值鏈運營管理模式
價值鏈運營管理模式是以房地產價值鏈為核心，按項目開發流程實現一體化協同。公司所有職能模塊和業務單元均基于價值鏈定位，從業務線、職能線及戰略、管理、審計線三個層次各自承擔相應職責，整個價值鏈上橫向的各個協同單元成為利益共同體，互為依存，互為客戶，各自形成可以量化的對整體價值鏈的貢獻，通過協同提高效率，從而實現整個價值鏈的價值創造最大化，形成橫向一體化。相互協同又相對獨立的各個業務單元和模塊作為“小價值鏈”，通過積累形成各自的專業化優勢，提高專業化能力，形成縱向一體化。橫向一體化和縱向一體化的相互作用提升集團整體優勢，從而形成集團不可復制的核心競爭力。
根據上述價值鏈理論，將房地產企業的價值鏈條整合為橫向一體化協同和縱向一體化協同。橫向一體化協同注重提高運作效率、降低成本；縱向一體化協同注重知識積累、專業能力的提升。
4.1橫向一體化協同
首先由四大中心――戰略研發中心、產品設計中心、制造中心和營銷中心串成項目開發業務鏈條，這是地產企業價值鏈的核心和主干；由財務、人力資源、企管等職能部門搭成資源提供、職能管理和專業化服務的支持平臺；業務鏈條以支持平臺為依托開展經營活動，相互作用，形成立體協同的價值鏈。這條鏈延伸到企業外部與戰略合作伙伴和利益相關方（如：供應商、建筑商、設計公司、裝飾公司、銷售等）對接串聯起來，就構成了房地產企業的整條價值鏈。
基于價值鏈，四大中心作為業務單元分工明確、準確定位。戰略研發中心側重于集團戰略研究，目標計劃及項目的高、精研發和經營環境分析；產品設計中心側重于項目規劃與設計，致力于環保、節能、舒適、溫馨、有品味的品牌訴求和產品設計；制造中心側重于產品制造過程的標準化、程序化、規范化以及產品制造的高效率、低成本；營銷中心側重于營銷和服務，基于消費者心理，研究需求趨勢和營銷方式，建立營銷管理和服務特色；與客戶、合作伙伴相互尊重、關注共贏；實現價值鏈創造價值的做大化。
基于價值鏈，業務單元與資源提供和職能支持模塊互為依存，互為客戶。創造是所有業務單元和模塊的共同取向。這樣，就會產生協同效應，并打破部門和業務單元之間的界限，實現價值鏈的價值最優。具體工作中，各業務單元和模塊在各自分工負責的重點工作和領域內首先努力做得最專業、最有效率，然后主動地參與價值鏈其他環節的工作，從不同的視野貢獻智慧，避免漏洞，防止風險。
4.2縱向一體化協同
縱向一體化協同就是在價值鏈分工明確的前提下，各業務單元和模塊工作范圍相對固定，業務聚焦，打造專業化團隊，提升專業化能力。縱向一體化使專業技術人員或其他專業人員有參與更多項目、更多業務的機會，有利于員工個體在實踐中積累經驗，成為專業化人材，并通過專業化發展的通道成長，實現自身價值。同時，各業務單元和模塊作為專業化團隊，有了人才培養的途徑和良好機制，團隊內更容易培養知識分享的氣氛，從而更有利于知識的積累，進而形成專業化優勢，提高價值創造的能力，能為價值鏈的價值貢獻更大。
價值鏈運營管理模式一種以價值為核心的管控模式，它將整個項目運作過程都納入到集團的管控范圍之內，在很大程度上提高了集團的管控能力；并且通過業務單元和職能模塊的設置，一方面使得房地產企業組織的架構更為清晰，業務流程更為順暢，另一方面這種調整弱化了職能部門的權力，強化了職能部門對項目之間的溝通與協調意識。因為在一體化趨勢下，各部門只有通過不斷的溝通與協調才能實現價值，進而也避免了各職能部門高高在上，缺乏服務意識的現象，使項目運作過程中公司的各種資源可以達到最大化利用。此外，重要的是將各職能部門對應于相應的業務單元使各部門的專業化優勢能夠更好地發揮，而且這種圍繞業務流程的專業化優勢整合促進了公司整體競爭力的提高，使其更加能夠適應市場不斷變化的競爭與壓力。
參考文獻
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[3][美]斯蒂芬?P?羅賓斯.管理學[M].第七版.北京：中國人民大學出版社，1997.
Abstract： This paper introduces the theory of value chain， clearly points out the necessity of Chinese building enterprise's putting value chain theory into practice in production and operation management， and analyzes the measures of value chain's innovation and development in building enterprise.
關鍵詞： 建筑行業；價值鏈；實踐發展
Key words： building industry；value chain；innovation and development
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）13-0022-02
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基金項目：2013年湖北省教育廳人文社科研究青年項目（13q080）。
作者簡介：朱明強（1979-），男，湖北襄樊人，講師，研究方向為項目管理，施工技術管理。
0 引言
施工企業是經濟發展的一個重要的支柱產業，是一個重要的物質生產部門。但總體而言，中國的施工企業也是勞動密集型產業，有起點低、數量多、強度大及其他特性。面對全球的競爭和挑戰，施工企業完成結構調整和產業升級，保持發展，信息技術作為不可缺少的元素。項目管理是需要數百軟件輔助才能完成的，施工企業管理也需要依靠先進的項目管理軟件、建設材料采購、大型設備管理、人力資源管理、金融業務和其他業務需要信息系統支持。因此，現代施工企業需要以市場和客戶為導向，充分利用自己的長處，克服體制上的限制，與信息技術、創新和價值鏈管理及循環再造相結合。
1 價值鏈理論的基本內容
價值鏈管理理論是近年來學者主張的理論，價值鏈的概念是在1985年由哈佛商學院波特教授在他的著作《競爭優勢》中提出的。其含義是：從價值形成過程的角度，從創作到生產管理，公司經歷的一系列環節和活動，同時輸入顯示價值的增加，使得本系列活動環節連接成一條活動的成本鏈。價值鏈理論認為，企業的發展不僅增加價值，而是重新創造價值。在價值鏈系統中，不同的經濟活動單位一起，通過合作創造價值。價值鏈管理是當前國際商業管理的一個重要方向，也是國內業務應用的富有潛力的領域。
2 價值鏈理論在施工企業實踐的必要性
2.1 從權變理論研究價值鏈管理的需要 根據權變理論，由于外部環境的變化，導致企業管理更新觀念，滿足企業的職能需要，協調企業內部協調和外部協調業務流程。這些概念價值鏈管理的觀點，強調公司在保持企業價值鏈和產業價值鏈的各個方面，價值鏈環節符合法律的要求，公司須優化價值鏈，從而使企業不斷適應環境的變化和發展。
2.2 從信息理論的角度對價值鏈管理的需要 根據信息理論，企業需要拓展渠道，提高信息的編碼和解碼的效率。從價值鏈管理的角度來看要求企業價值鏈分析、優化和評估，以提供準確及時的信息，以加強價值鏈、環境的溝通與協調，提高信息處理，傳輸和使用效果。
2.3 從系統的角度對價值鏈管理的需要 依據系統論的觀點，企業是一個復雜的自適應系統，以提高外要協調企業內部各子系統相互連接，以提高整體系統功能，系統的適應性；企業必須進行定期和外部的物質和信息交流，以保持企業的環境適應性。這些價值鏈管理的觀點，要求該公司以相互交流信息，分析彼此之間的價值鏈聯系的價值鏈環境，根據鏈接的要求進行調整，以他們的活動適應對方；企業價值的產業鏈與客戶、供應商、信息交流了解企業的需要和有利和不利因素外，并調整自己的活動的價值，以滿足行業的要求、價值鏈的協調。
3 基于價值鏈理論的施工企業核心競爭力的提升建議
中國有大量的施工企業，施工企業的競爭是比較激烈的。由于這一點，國內市場的競爭日趨激烈，施工企業取得他們的市場份額超過一般水平變得更困難，更不用說在國際建筑市場。在這個競爭激烈的行業結構，施工企業依靠得到全面發展。同時，依靠什么擊敗競爭對手？在此基礎上，重點是如何提高自己的核心競爭力，實現施工企業的可持續發展。
3.1 戰略定位，明確方向，打造核心競爭力 戰略定位是施工企業的核心競爭力的構建過程的第一階段。任何一個企業，其核心競爭形式，是基于企業戰略定位的正確和邏輯起點的基礎上。打造核心競爭公司競爭力，公司應著眼于未來的發展，從戰略的高度協調業務決策。
戰略定位是一個組織對它自己的環境位置的客觀分析，對企業來講，是基于內部和外部業務環境，判斷其戰略位置的重心。公司可以使用一些戰略管理理論和戰略管理對企業的綜合分析，以確定自己的戰略目標。公司的戰略定位，獲得的目的，保持競爭優勢，有效的戰略定位應能夠在仔細研究目前的內部和外部經營環境的基礎上，最大限度地使用內部的優勢和環境機會，而內部的弱點和環境威脅降至最低。從本質上講，戰略定位是選擇以不同的方式或類似的競爭對手不同的業務活動。
3.2 建立企業自律機制，以建立學習型組織 學習型組織，有利于工作人員之間的相互學習和企業內部的知識積累。市場競爭，特別是在核心為重點的外部競爭力因素，組織的學習能力和學習的深度、廣度和速度決定其外部學習的成效，也決定了其核心競爭力的外部因素的影響。這要求該組織試圖成為學習型組織。在學習型組織內部，支持他們不斷學習和創新新的組織機制是：①扁平化網絡組織結構，組織結構強調決策權和平等網絡通信。②開放性的組織，信息和組織內的資源共享。③組織內的團結與合作。一個組織可以通過以下五個方面的實踐要建立一個學習型組織：（a）在職職工的“自我超越”；（b）查看、提高團隊的心智模式；（c）建立一個共同的愿景，核心競爭力使命是建立核心競爭力，提高企業的市場領導地位和競爭實力；（d）團隊學習；（e）系統思考。
3.3 加強企業文化，使企業文化成為重要的內涵 企業文化是企業的思想和靈魂，是構建企業核心競爭力、促進企業可持續發展的不竭動力源，在形成過程中的核心競爭力起到了不可替代的作用。企業文化是在現有的基礎的核心競爭力。其獨特的文化特征，是很難模仿，文化個性，一旦進了產品的競爭力，從而形成了獨特的的企業核心競爭力。
3.4 建立雙贏的戰略聯盟 戰略聯盟是兩個或兩個以上企業的基礎上，建立保持各自的獨立、共享的資源和能力的基礎上共同實施的項目或活動為表征的合作關系。這種說法是適用于建筑公司、企業和一個或更多的企業，在保持其獨立性的基礎合作的關系，建立共享的資源和能力為基礎，共同實施的項目或活動為表征。中國的施工企業應充分考慮自己的長處和短處，以互補的能力為前提，以誠信為基礎，選擇合適的合作伙伴，形成一個戰略性的鏈接。通過戰略聯盟，建立企業相互分享成果的互補性和互補的機制，超越其他企業的優勢。國內施工企業通過與國外大型建筑施工企業的合作也可以學習他們的先進施工技術和項目管理經驗，提高企業的核心競爭力。
3.5 價值鏈整合，提高施工企業的核心競爭力 如上所述，企業的核心競爭力是核心競爭優勢，通過不同的表達、不同的使用有效地整合這些領域的戰略，是提高核心競爭力的關鍵。價值鏈管理的生產、營銷、財務、人力資源和其他部門結合良好的規劃、協調、監督和控制等，使它們構成了相互聯系的整體，根據業務流程的特點真正建設落實，使各個環節是相互關聯的，而且還具有處理分析資金流、物流和信息流的自我組織和自我適應能力，為企業生產和銷售，形成了珍珠般“鏈”—價值鏈。這些相互關聯的活動聯合行動的價值為了提高自己的核心競爭力。
4 結束語
價值鏈理論發展的時間不長，也存在局限性，但是在應用過程中，提高了建筑發展企業的核心競爭力，使企業價值鏈在實踐中得到了更多的創新和發展，實現了一個新的突破。隨著研究的不斷深入，價值鏈的理論的應用將顯得更加重要。
參考文獻：
[1]邁克爾·波特.競爭戰略[M].北京：華夏出版社.1997.
Abstract： On the basis of value chain theory， this paper points out the common defects in the cost management of construction engineering in China and then analyzes the relationship between value chain and cost control. Finally， the outstanding contribution of value chain theory to constriction engineering cost management is analyzed.
關鍵詞： 價值鏈；成本管理
Key words： value chain；cost management
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）24-0012-02
0 引言
隨著我國市場經濟的不斷完善，以及全球化經濟的加快發展，在這樣的情勢下，人們對于經濟活動規律的理解、經濟運作的方式、企業組織的管理理念等都在不斷的進行更新和轉型，而人們也越來越重視管理的價值及其數字載體，在價值鏈的每個增值環節上設置管理目標。在此基礎上，建筑施工企業作為我國市場經濟上的重要主體之一，在競爭日益激烈的市場經濟環境下，如何科學的進行成本管理對于企業的生存和發展有著重要的意義。
施工企業面對著激烈的競爭，在保證建筑工程的質量安全的大前提下，通過成本控制實現價值最大化，提升企業的競爭優勢，是必行之路。價值鏈理論是關于成本管理的科學、高效理論，是先進世界上最先進的管理理念之一，對建筑工程的成本管理有著重要的指導意義。
1 價值鏈理論概述
價值鏈是指在生產、供應、銷售與市場活動中，這些具有緊密聯系的鏈式活動能夠創造出有形或者無形的價值。產品的價值創造是一個鏈式的、動態的過程，必須通過一系列的活動來完成，這些活動之間具有緊密的聯系，而每一項活動都能為企業帶來價值，如在產品銷售后對顧客的售后服務這項活動可以提高企業的聲譽，價值鏈不僅是企業與企業之間的外部活動，更重要的是企業內部各項活動之間的價值鏈關系，企業內部的價值鏈是由企業內部各個單元連結而成的，而價值鏈上的每一項活動都對實現企業利潤和提高企業競爭力有著重要影響。企業之間的競爭，很大程度上體現為企業自身內部整個價值鏈的競爭。
2 建筑工程成本管理的缺陷
2.1 成本管理體制的問題 改革開放以來，我國的建筑工程企業的成本管理水平有顯著的提高，有些大型的建筑企業設立了較好的成本控制制度，并且具有相應的人員資質管理方案。但是在這些成果背后，是絕大多數企業缺乏落實到各個環節的成本控制體系，很大一部分企業并沒有重視成本管理，企業內部缺乏專業性成本管理人員。建筑工程企業在整個價值鏈中，缺乏對所有環節的成本管理，一些項目重形式、輕內容，成本管理得不到有效保障。
2.2 全程管理的缺漏 目前建筑工程成本管理中存在管理范圍狹窄的問題，在財務成本這一環節上給予充分重視，但是對建筑工程企業在生產、供應、銷售與市場活動這些環節上，并沒有對成本進行系統和規范的管理，缺乏健全的成本管理計劃，對成本的管理往往只是施工全程的核算，而不是各個環節單獨的成本核算。企業各個部門與施工環節的成本管理脫節，對各個施工環節的成本成因缺乏科學分析，各個環節的成本之間的聯系不明確，導致成本控制的效率低下。
3 價值鏈與成本控制分析
價值鏈是一系列活動的連結，其中的每一個環節都對企業成本有著重要影響，價值鏈是一個不斷擴展的各種活動交互相錯所形成的集合體，在最初只是單個企業內部生產、銷售、發送和售后等活動的集合，再發展到不同企業之間的范圍更大的制造、組裝、分銷等過程，最后價值鏈不斷的向網鏈的形式發展，企業與供應商，企業與顧客之間的活動也不斷的擴充價值鏈的范圍。價值鏈對成本控制有著重要的意義。企業在各個環節付出成本，其目的在于獲得利潤，而過去企業在成本控制上一味強調節約成本，并沒有從創造出更多新的價值的角度進行思考。在進行成本控制過程中要同時做出創造新的價值的決策，這就需要將整個成本控制擴展到整個價值鏈活動。在企業內部和外部的所有活動中實現成本控制和利潤最大化，可以從企業內部、戰略性成本兩方面的價值鏈進行分析。建筑工程內部價值鏈分析，對建筑工程內部的各個施工環節的價值做出準確評估，對單項價值的成本進行分析，對這些成本的生成原因進行分析，再找出這些成本發生的聯系，以及各個施工環節之間是否存在不協調因素，評估各個環節的成本投入效果，主要從顧客反映進行觀察。對各個環節的成本投入進行改造，協調成本投入比例，削減非必要的成本投入，加大對能創造出顧客滿意度高的環節的成本投入。
戰略性成本分析，建筑工程企業應當將自身的價值鏈與客戶、供應商以及競爭對手的價值鏈進行比較分析，發現自己的優勢與不足，重新調整自身的價值鏈活動環節，確定新的成本投入與控制方案。如在與競爭對手的比較分析中，建筑工程企業必然會審視自己的成本構成，與對方相比較，在某個施工環節上存在著成本浪費或成本收益比例不合理的情況，剔除不具有成本優勢的環節進行外包，或者對該環節進行改革，優化成本結構，進行成本控制。
4 價值鏈理論在建筑工程成本管理中的應用
4.1 基于價值鏈的內部與施工管理 對企業進行成本控制是為了建立企業的競爭優勢，因此首先應該借助價值鏈理論對企業進行內部成本控制。首先，建筑工程企業應該明晰自己的長期發展戰略，以此為基礎進行成本控制。對企業內部價值鏈進行分析，尋求企業內部成本最優化的結構，培養能夠長期降低成本的能力。其次，應該構建合理的成本控制機構，對過去成本管理人員受雙重領導的局面進行改革，落實權責利相一致的措施。對企業的成本控制不應該由單一的管理人員進行，而應該吸收內部價值鏈系統中各個活動的相關人員，在滿足專業化管理的同時進行民主化管理。最后，應該對價值鏈上的各個環節加強管理，具體包括加強施工準備階段、機械設備采購階段、施工階段、竣工交驗階段等系列活動的成本管理，對各個階段制定合理的預算和規劃，實行成本管理與人員工資績效掛鉤的制度，更科學有效的節約成本。
4.2 基于價值鏈的全面管理 我國對于各行各業的成本管理手段與方式都處于相對落后的形式，重視對施工生產環節的成本控制，但是生產環節的成本控制只是價值鏈中的一環，如果整個價值鏈中的各個部分得不到優化，生產環節的成本控制就難以得到突破，目前建筑工程企業通過內部價值鏈分析和戰略性價值鏈分析，已經充分認識到企業不應該局限于內部的生產成本控制，還應該重視其他環節的成本控制，將價值鏈與企業全部作業過程的成本管理相聯結。由于建筑工程行業是一個許多行業進行組合而形成的混合體，各個行業共同構成建筑工程企業的外部價值鏈，一個企業必須在某些業務上與其他企業進行合作，因此建筑工程企業不能再局限于自身的成本管理范圍之內，從價值鏈網絡中尋求成本控制的機會，建筑工程企業與其上下游企業之間應該盡可能的建立合作關系，減少對立的情況，建立能夠減少企業成本、合作共贏的長期經濟聯盟。并且將供應商與顧客納入成本管理中，在價值鏈網絡中剔除非必要性成本，達到降低成本的目的。
4.3 基于價值鏈的業務流程再造 合理的分配各項業務流程中的費用，是成本管理的重要環節。對建筑工程企業中的各項業務流程進行價值評析，對不增值的、不必要的成本進行篩除，使企業業務形成一個合理的新流程。在進行業務流程再造時，還要對企業人員和資金進行重新分配，對業務流程進行不斷的更新，使之與整個價值鏈網絡相適應。首先要對現有流程進行評估，認清其績效與缺失，對癥下藥進行改善，簡化現有流程的程序，提升流程效率。其次，以提高客戶滿意度和利潤最大化為指導理念，對流程進行技術重組、結構重組和文化重組。
5 結語
建筑工程是目前我國經濟增長的支柱性產業之一，而成本管理又是建筑工程企業提升競爭力的重要環節，基于價值鏈的理論，構建科學的成本管理方式，對建筑工程企業的生存和發展都是非常有意義的。
參考文獻：
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