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關鍵詞：供應鏈；績效評價；步驟
一、企業供應鏈績效評價的基本理論問題
（一）概念
供應鏈績效評價是供應鏈管理的重要組成部分，是對供應鏈運行狀況和運作成果的全面評估，正確界定供應鏈績效評價概念，必須首先正確界定供應鏈及供應鏈管理的概念。但遺憾的是，理論界對供應鏈績效評價尚未得出一個科學、統一、權威的定義。目前學界基本認可的是馬士華教授所作的界定：供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。它是一個囊括眾多節點企業，（相對單體企業來說）更為復雜的經營運作系統，具有面向用戶需求、動態、交叉、競合等特征。
（二）內容
供應鏈績效評價是供應鏈管理的重要環節，是對供應鏈運行狀況和運作成果的全方位評價，其內容涉及供應鏈系統運作和供應鏈管理體系的方方面面：既包括對供應鏈整體運行狀況和供應鏈管理的最終成果的評價，又包括從各個層次、各個角度、各個局部、各個階段對供應鏈系統諸多環節、諸多要素、諸多部分、諸多時段的運行狀況和管理成果的評價，還包括對它們之間的內在關系及其各自與供應鏈整體績效之間的必然聯系的揭示。作為有目的的管理活動，供應鏈績效評價服從于供應鏈管理的根本目標——供應鏈價值最大化，而且是通過有助于供應鏈運行中存在問題的識別，改進方案的設計和實施，供應鏈整體優化的促進，而服務于這一根本性目標的。
原則
（1）強調供應鏈的整體績效。根據系統論的觀點，供應鏈上的每個企業可以看做整個供應鏈系統中的一個子系統，子系統之間相互關聯，因此，研究績效指標如何實現優化，必須建立起供應鏈的個體企業與供應鏈總體目標之間的關聯，確保整條供應鏈目標的統一。
（2）供應鏈的各個企業之間存在聯動關系，在進行供應鏈績效評價時，需要從企業供應鏈管理的業務流模型入手，著重就供應鏈運作的整體績效的內外驅動力進行全面的分析，績效既要能夠反映出結果，也需要反映出結果的驅動指標。
（3）供應鏈績效是戰略執行的結果，因此，要求其與企業戰略相一致，反饋戰略的執行。績效評價只是在有規劃目標和期望結果的環境中才更加重要，所以，需要有明確的規劃和所期望的結果來實現績效的改善。
（4）供應鏈戰略從單個企業向多企業協調集成，從市場反應型發展為客戶導向型。因此，績效評價也要從單方評價擴展到多方評價，從單純的財務指標拓展到綜合指標。
二、供應鏈績效評價的相關問題闡釋
（一）戰略選擇是影響供應鏈績效水平的重要因素
供應鏈戰略選擇一般是由決策者在全面認識供應鏈所處的內、外部環境條件，認真分析威脅和機會，充分考慮競爭，對比各方優劣勢，積極把握市場發展變化規律的基礎上進行的。供應鏈戰略決策者往往會尋求一種既能適應外部環境，規避威脅，充分利用市場機會，又能充分發揮自身優勢，有效滿足市場需求的供應鏈存續、發展戰略。這無疑將會在很大程度上決定著供應鏈對外部環境的適應方式、市場定位、競爭策略、內部資源配置方式，對供應鏈在時間、質量、成本、可靠性和柔性等方面滿足市場需求的程度，供應鏈經營收益水平和價值創造產生決定性的影響，深刻影響著供應鏈的運作績效。欲實現供應鏈的高績效水平運作，必須首先正確制定符合市場各方利益要求的供應鏈發展戰略，同時充分協調在供應鏈運作中承擔各種配套職能的節點企業戰略與之保持一致，并力求在運作中互相協作、密切配合，全面、高效地貫徹供應鏈整體戰略。
（二）評價供應鏈績效必須建立科學的指標體系
正確、有效地評價供應鏈績效水平，必須首先建立科學的供應鏈績效評價指標體系。科學構建供應鏈績效評價指標體系，首先應包括那些度量供應鏈對市場各方利益需要滿足程度的指標，由它們構成供應鏈績效評價體系的頂層指標，用以集中反映供應鏈總績效水平。內容主要由三部分組成：其一，度量供應鏈對市場需求滿足程度的指標，表征顧客綜合價值的指標—顧客滿意度、市場占有率等；反映價格水平的指標—產品性能價格比率、同比平均價格優勢等；反映產品或服務質量水平的指標—產品合格率、售后服務質量等；反映顧客服務水平的指標—訂單接受率、訂單履行率等；體現顧客服務可靠性的指標—準時交貨率、顧客抱怨率、失銷百分比等；反映顧客服務柔性的指標—時間、產品、數量等柔性。其二，體現組成供應鏈的各成員企業利益需要滿足程度的指標：凈資產收益率等。其三，體現供應鏈的外部環境適應性及相關利益訴求的滿足程度的指標：萬元資產就業比率、廢棄物回收利用率、有害物質生成比率等。
（三）評價供應鏈績效必須選擇恰當的方法和模型
供應鏈績效評價指標體系科學構建之后，如何有效地加以利用則成為至關重要的問題。目前理論界已提出很多方法和模型：專家評價、標桿比較、神經網絡計算、數理統計、層次分析、灰色關聯、數據包絡、模糊綜合評價、組合評價等。其中部分方法和模型已被廣泛地應用于具體的供應鏈績效評價的實際，并取得積極的效果，但也有很多方法和模型實用性較弱，運用范圍僅限于理論研究，很少與實際結合。所以，我們在運用既定的指標體系評價具體的供應鏈績效時，必須首先系統地學習和研究各種相關模型和方法，深刻認識其內涵，充分把握其適用條件，在此基礎上，針對具體的供應鏈類型、運作環節、評價角度，恰當地選擇一種或多種適合的方法和模型，進行分析、評價，以求準確、及時地識別供應鏈運行中存在的問題。
（四）績效評價是供應鏈管理的重要手段
供應鏈管理的實質是對供應鏈運行系統持續優化，是一個開放的、螺旋式上升的循環過程。首先是現存的供應鏈系統（不管是自發的還是自覺的）的運行；然后對其進行績效評價，識別運行中存在的問題，在此基礎上針對性地提出改進建議，并形成多種綜合性優化方案，評價各種方案，選擇其中最滿意方案，實施所選方案，優化供應鏈系統；最后，再次進入供應鏈日常運行狀態，開始新的供應鏈管理循環周期。
三、供應鏈績效評價的程序與步驟
基于以上分析，我們可以得出進行供應鏈績效評價的一般步驟：
1.全面、系統地分析供應鏈內外部環境，正確認識市場各方利益訴求，深刻洞察其相互間內在聯系。
2.正確評估供應鏈戰略及其實施狀況，重點研判其整體戰略選擇是否能夠支撐供應鏈價值最大化目標的實現，承擔各種職能功能的各節點企業的戰略選擇是否與供應鏈整體戰略定位相匹配，而且在實施時，相互間能否及時得到充分協調。
3.構建科學、全面、適用的供應鏈績效評價指標體系。
4.恰當選擇參考比對標準（行業標桿、業內平均、自身歷史同期或計劃預置目標）。
5.依據既定的供應鏈績效評價指標體系和參考比對標準，恰當選擇、綜合利用各種方法和模型，評價供應鏈績效，識別存在的問題。
6.針對已識別的具體問題，羅列相關改進措施，分析其相互作用，優化組合，分別形成多種方案，對比分析，重點研判各方案對供應鏈總績效水平的提升作用，選擇最滿意的優化方案。
7.實施、運行既定優化方案，重新評價，進入新的供應鏈管理優化循環周期。
結論
伴隨著市場競爭的加劇和用戶個性化需求的快速演變，企業既要對內部經營和管理各個流程進行改造和細化，又要考慮到與其相關的上下游企業的銜接，整合形成價值鏈，以提高企業的競爭能力。供應鏈的研究與實踐表明，以整合的觀點研究企業供應鏈績效，有助于建立信息共享的渠道，實現高效準確的信息傳遞，從而提高運營效率，降低成本，達到整個供應鏈的資源配置最優化。
參考文獻：
[關鍵詞] 供應鏈 庫存控制 策略
供應鏈是圍繞核心企業,通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產品以及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。它是一個范圍更廣的企業結構模式,它包含所有加盟的節點企業。這條鏈上的節點企業必須達到步調一致,協調運行,才有可能使鏈上的所有企業都能受益。
庫存控制是供應鏈管理中的一個重要問題。只有了解供應鏈管理環境下庫存控制的特點及存在的問題才能有效地提出解決問題的策略和方法。
一、供應鏈管理環境下庫存控制存在的問題
由于缺乏供應鏈對上下游企業的約束,單個企業環境下的庫存管理側重于從存儲成本和訂貨成本出發,確定經濟訂貨量和訂貨點,以優化企業自身的庫存成本。這種庫存管理方法在單個企業環境下具有一定的適用性,但是在供應鏈環境下,這種單一企業庫存管理方法無法實現供應鏈管理的思想。目前供應鏈管理環境下的庫存控制存在的主要問題有三大類:信息類問題;供應鏈的運作問題;供應鏈的戰略與規劃問題。這些問題又可綜合成以下幾個方面的內容:
1. “鏈”上各企業仍然缺乏供應鏈管理的整體意識
雖然我們知道供應鏈的整體績效取決于各個供應鏈上的節點的績效,但是從客觀上說,各個部門又都是各自獨立的單元,都有各自獨立的使命和經營目標。有些目標和供應鏈的整體目標是不相干的,更有可能是沖突的。
2. 對用戶服務的理解與定義不恰當
供應鏈管理的績效好壞應該由用戶來評價,或者用對用戶的反應能力來評價。但是,對用戶的服務的理解與定義各不相同,導致對用戶服務水平的差異。
3. 不及時、不準確的交貨狀態數據
當客戶簽訂單時,他們想確定什么時候能交貨。在等待交貨的過程中,也可能會對訂單交貨狀態進行修改,特別是當交貨被延遲以后。許多企業并沒有及時而準確地把推遲的訂單交貨的修改數據提供給用戶,其結果是用戶的不滿,事與愿違。交貨狀態數據不及時、不準確的主要原因是信息傳遞系統的問題。這種數據傳遞的不及時、不準確,會導致客戶滿意度的下降,也會造成供應鏈中某些環節的企業為減少因這種狀況的投訴過多,而不得不增加庫存量。
4. 低效率、不完善的信息傳遞系統
在供應鏈中,各個供應鏈節點企業之間的需求預測、庫存狀態、生產計劃都是供應鏈管理的重要數據。這些數據分布在不同的供應鏈組織之間,要做到有效地快速響應用戶需求。目前許多企業的信息系統并沒有很好地集成起來,當供應商需要了解用戶的需求信息時,常常得到的是延遲的信息和不準確的信息。由于低效率、不完善引起誤差和影響庫存量的精確度,短期生產計劃的實施也會遇到困難。
5. 忽視不確定性對庫存的影響
供應鏈運作中存在諸多的不確定因素,如訂貨提前期、貨物運輸狀況、原材料的質量、生產過程的時間、運輸時間、需求的變化等。很多公司并沒有認真研究和跟蹤不確定性的來源和影響,錯誤估計供應鏈中物料的提前期,造成有的物品庫存增加,而有的物品庫存不足的現象。
6. 庫存控制策略簡單化
許多公司對所有的物品采用統一的庫存控制策略,物品的分類沒有反映供應與需求中的不確定性。在傳統的庫存控制策略中,多數是面向單一企業的,采用的信息基本上來自企業內部,其庫存控制沒有體現供應鏈管理的思想。比如說銷售電暖氣就應該在銷售旺季前保有相當的庫存,而在淡季持有少量庫存。
7. 缺乏合作與協調性
在供應鏈管理下的庫存控制中,組織障礙是庫存增加的一個重要因素。供應鏈是一個整體,需要協調各利益群體,才能取得上乘之效。
8. 產品的過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響
現代產品設計與先進制造技術的層出不窮, 使產品的生產效率大幅度提高, 而且具有較高的成本效益, 但是供應鏈庫存的復雜性常常被忽視了。結果所有節省下來的成本都被供應鏈上的分銷與庫存成本給抵消了。
二、供應鏈環境下的庫存控制的特點
供應鏈環境下的庫存控制不是簡單的需求預測和補給,而是通過庫存控制獲得用戶服務與利潤的優化。供應鏈環境下的庫存控制模式的最高境界是實現供應鏈的無縫連接,消除供應鏈企業之間的高庫存現象。供應鏈管理模式賦予庫存控制以下四個方面的新特點:
1.供應鏈管理能夠暴露出企業庫存控制過程中的潛在問題和危機,為加強庫存控制尋找出路。
2.供應鏈管理可以有效地降低庫存量,減少庫存控制成本,企業利潤最大化。
3.供應鏈管理有利于企業從 “實物”向“信息”轉變,從而實現信息化庫存控制的目標。
4.供應鏈管理確保了企業庫存控制的剛柔相濟,張弛有度。
三、供應鏈管理環境下的庫存控制策略
針對以上問題,結合國內外企業實踐經驗及理論研究成果,推出以下策略作為參考:
1. 供應商管理庫存策略
即VMI (Vendor Managed Inventory)庫存管理模式。供應商管理庫存策略是指一種在用戶和供應商之間的合作性策略,其基本設想是力圖通過集成供應鏈上各節點企業的庫存控制職能,從而達到降低整體庫存費用的目的。在這種庫存控制策略下,允許上游組織對下游組織的庫存策略、訂貨策略進行計劃和管理。VMI已廣泛應用于供應鏈管理環境下的庫存控制中。
VMI的實施關鍵在于有效執行連續補給程序。連續補給程序策略將零售商向供應商發出訂單的傳統訂貨方法,變為供應商根據用戶庫存和銷售信息決定商品的補給數量。為了快速響應用戶降低庫存的要求,供應商通過和用戶(分銷商、批發商或零售商)建立合作伙伴關系,主動提高向用戶交貨的頻率,使供應商從過去單純地執行用戶的采購訂單變為主動為用戶分擔補充庫存的責任,在加快供應商響應用戶需求的速度同時,也使用戶方減少了庫存水平。
供應商管理庫存不僅可以降低供應鏈的庫存水平和庫存成本,而且,用戶還可獲得高水平的服務,改進資金流,與供應商共享需求變化的透明性和獲得更好的用戶信任。
2. 聯合庫存管理策略
實踐中,VMI管理模式給供應商帶來了巨大壓力。在VMI基礎上又發展起來了一種新的庫存管理策略, 即聯合庫存管理模式JMI (Joint Managed Inventory)。
JMI是一種上游企業和下游企業權利責任平衡和風險共擔的、基于協調中心的庫存管理模式。JMI體現了戰略供應商聯盟的新型企業合作關系,強調了供應鏈企業之間雙方的互利合作關系。
聯合庫存管理是解決供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象,提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。聯合庫存管理強調供應鏈中各個節點同時參與,共同制定庫存計劃,使供應鏈過程中的每個庫存管理者都從相互之間的協調性考慮,保持供應鏈各個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致,從而消除了需求變異放大現象,降低了庫存的不確定性,大大減少了庫存量,避免了整個供應鏈資源的重置和浪費,提高了供應鏈的穩定性。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果,庫存管理下不再是各自為政的獨立運作過程,而是供需連接的紐帶和協調中心。
在供應鏈環境下,實施聯合庫存管理,首先要建立一個有效的協調管理機制。在協調管理機制中,不但供需雙方必須本著互惠互利的原則建立共同合作目標,還必須在此基礎上建立聯合庫存的協調控制辦法和信息溝通渠道。其次,要發揮兩種資源計劃系統的作用。原材料庫存協調管理中心應采用制造資源計劃系統(MRPII),在產品聯合庫存協調管理中心則應采用物資資源配送計劃(DRP),在供應鏈系統中,應該把兩種資源計劃系統很好地結合起來。第三方物流系統起到了供應商和用戶之間聯系的橋梁作用,為企業獲得諸多好處。面向協調中心的第三方物流系統使供應與需求雙方都取消了各自獨立的庫存,集中精力搞好自己的核心業務,增加了供應鏈的敏捷性和協調性,并且能夠大大提高供應鏈的用戶服務水平和運作效率。
3. 協同式供應鏈庫存管理策略
供應鏈庫存管理策略(CollaborativePlanningForecasting&Replenishment),簡稱 C P F R ,它是建立在VMI和JMI的最佳分級實踐基礎上 ,同時拋棄了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點,能同時降低分銷商的存貨量,增加供應商的銷售量。這一管理模式的核心是:采取多贏的原則,始終從全局的觀點出發,制定統一的管理目標以及實施方案,以庫存管理為中心,兼顧供應鏈上其他方面的管理,應用一系列處理過程和技術模型,覆蓋整個供應鏈合作過程 ,通過共同管理業務過程和共享信息來改善分銷商和供應商的伙伴關系,提高預測的準確度,最終達到降低庫存、提高供應鏈效率和客戶滿意度的目的。其實施策略為:建立顧客情報系統,建立銷售網絡系統,建立合作框架協議,組織機構的變革等。這一管理模式的最大優勢是能及時、準確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動,從而使銷售商和供應商都能做好充分的準備,贏得主動。因此,CPFR更有利于實現伙伴間更廣泛深入的合作,代表著供應鏈庫存管理與控制的發展方向。
4. 多級庫存優化與控制策略
基于協調中心的聯合庫存管理是一種聯邦式供應鏈庫存管理策略,是對供應鏈的局部優化控制,而要進行供應鏈的全局性優化與控制,則必須采用多級庫存優化與控制策略。 多級庫存優化與控制是在單級庫存控制的基礎上形成的。多級庫存控制的方法有兩種:一種是分布式策略,另一種是集中式策略。
(1) 分布式庫存控制策略。分布式庫存控制是把供應鏈的庫存控制分為三個成本歸結中心,即制造成本中心,分銷成本中心,零售成本中心,各中心根據自己的庫存成本做出優化的控制策略。分布式庫存控制要取得整體的供應鏈優化效果,需要增加供應鏈的信息共享程度,使供應鏈的各個部門都共享統一的市場信息。分布式多級庫存控制策略能夠使企業根據自己的實際情況獨立做出快速決策,有利于發揮企業自己的獨立自主性和靈活機動性。分布式多級庫存優化策略管理上比較簡單,但是并不能保證產生整體的供應鏈優化。它需要企業之間的協調性比較好,如果協調性差,信息共享度低,有可能導致各自為政的局面。
( 2) 集中式庫存控制。集中式控制是將控制中心放在核心企業上,由核心企業對供應鏈系統的庫存進行控制,協調上游與下游企業的庫存活動。這樣核心企業也就成了供應鏈上的數據數據倉庫,擔負著數據的集成、協調功能。集中式庫存優化控制的目標是使供應鏈上總的庫存成本最低。用集中式策略,所有庫存點的控制參數是同時決定的,考慮了各個庫存點的相互關系,通過協調的辦法獲得庫存的優化。但是集中式策略在管理上協調的難度較大,特別是供應鏈的層次比較多,即供應鏈的長度增加時,更增加了協調控制的難度。
綜上所述,庫存作為供應鏈驅動中的重要因素之一,雖然對滿足客戶的隨機需求,保持供應鏈的高度銜接性和敏捷性,有著十分重要的作用。筆者認為,企業要想在競爭中取勝,必須迅速從傳統的管理模式向供應鏈管理模式轉變,逐漸打破庫存控制中各自為政的局面 ,樹立全局觀念。根據企業所在供應鏈面臨的庫存控制實際問題,找到適合自身及供應鏈發展的管理策略,汲取眾長,獨樹一幟。只有這樣,才能有效改善整個供應鏈的運作效率,從而使各個企業在供應鏈中達到互利共贏最大化。
參考文獻:
[1]錢芝網:供應鏈環境下的庫存優化路徑探析《鄭州航空工業管理學院學報(社會科學版)》2006年第25卷第6期191-193頁,196頁
[關鍵詞]供應鏈管理；供應鏈；庫存控制
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.09.164
1 供應鏈管理對于企業庫存控制的意義
庫存控制是供應鏈管理的重要組成部分。一方面庫存管理是供應鏈條上各節點企業達成合作，實現供應鏈集成管理的關鍵因素，在供應鏈企業生產經營過程中，庫存控制是一項較為復雜的管理，它的計劃和執行會涉及供應鏈所有的采購、生產、銷售等部門，因此會受到來自多方面的沖突與矛盾的影響，與此同時，庫存控制會對供應鏈各企業的財務結構和競爭地位產生較大的影響，甚至會影響到企業生產成本、營運資金的利用、利潤和服務水平等，庫存量的高低不僅會影響企業的綜合成本，也會制約整個供應鏈運行的性能。另一方面，供應鏈成本由財務成本、運行成本、信息系統建立成本、制定計劃成本、訂購管理成本和庫存成本構成，而庫存成本是其重要的組成部分，一般而言，庫存成本會占供應鏈總成本的30%以上。因此，對供應鏈各企業之間的庫存控制進行研究具有重要的現實意義。
2 供應鏈環境下影響企業庫存控制的因素
2.1 生產運營的不確定性
供應鏈環境下企業在生產與決策過程中，供應商或者分銷商的信息是外生變量，因此企業無法準確預測外在供應或者需求的變化信息，信息具有一定的滯后性，與此同時，企業庫存管理策略通常是針對獨立的庫存而設定，忽略各節點庫存的聯系與信息的共享，而當企業生產形成網絡時，各種不確定因素會在生產網絡中出現并傳播，因此生產者都會通過利用庫存來應對生產環境中的不確定因素，但是在復雜的生產運營環境中，企業無法對可能遭遇的不確定因素的影響程度及范圍進行有效的評估，因此企業管理者只能通過傳統的管理經驗，采用相對保守的庫存設立方法來應對生產運行過程中的不確定性因素。但是，如果企業對生產運營過程中不確定因素的影響程度過高估計，則會導致企業庫存量偏高，使企業增加了庫存成本。因此生產運營過程中的不確定性會降低企業的庫存控制能力。
2.2 銜接不確定性對庫存的影響
供應鏈是各個不同的節點和企業的有機結合體，需要多方共同協調，才能保證其正常運行。多方共同協調的目的為了保證信息可以流暢、無縫地在供應鏈中順利傳遞，促使整個供應鏈能夠銜接明確，按照用戶的要求步調一致，最終形成良好的供需關系，適應復雜多變的市場，提高整個供應鏈的競爭力與服務能力。但是在實際的運營過程中，供應鏈中的多方主體之間銜接不確定性普遍存在，往往為了各自的利益，進行資源的自我封閉，企業之間的合作也只是短暫性的合作，因此常會出現“信息孤島”現象，增加了企業之間信息溝通的障礙，在供應鏈環境下，供應鏈各主體之間銜接的不確定會導致庫存量上升，增加供應鏈運營成本。
2.3 需求放大效應對庫存的影響
在供應鏈實際運營過程中，顧客對某種商品的消費需求是較為穩定的，變動幅度較小，因此該商品的銷售數量是穩定的，波動幅度不大，但是在實際的訂貨過程中，供應鏈上的分銷商為了獲取和掌控更多的商品資源，其訂單數量會遠遠高于實際的銷售數量，而且隨著供應鏈層級的逐步提升，越往上游的供應商需求波動程度會更大，這種效應被稱作“需求放大效應”，它是需求信息在供應鏈傳遞過程中發生扭曲、變化的結果，這種效應導致銷售量與訂貨量不同步，其之間產生差異，最終對庫存產生影響，造成庫存量過剩。
3 供應鏈管理模式下的庫存控制優化策略
3.1 構建供應鏈的戰略伙伴關系
供應鏈上的企業通過建立戰略合作關系，可以有效規避因信息不對稱帶來的不利因素，幫助各節點企業實現互利互惠。因此供應鏈上的企業首先必須分析、評估與當前供應鏈過程相比，實現供應鏈企業戰略合作關系后對自身產生的風險與收益。確定收益大于風險后，要根據自身實際情況設定戰略合作伙伴挑選標準，評估備選合作伙伴，這是構建供應鏈戰略合作關系的關鍵環節，對日后供應鏈的有效運營產生具有舉足輕重的作用。一旦確定戰略合作關系，戰略合作企業應簽署協議，規范合作內容，提高供應鏈企業之間合作的有效性，實現對庫存控制的優化管理。
3.2 進行企業業務流程重組
企業業務流程是優化庫存控制的重要手段，它以業務流程為概念，以改善供應鏈中工作流、資金流、信息流、物流為手段，滿足客戶需求為重點，著重強調供應鏈企業內部及其跨組織的流程重組，因此進行企業業務流程重組可以從以下方面進行：首先，要確定企業業務流程重組的目標，保證重組目標的清晰、明確；其次，通過成立供應鏈企業權威重組機構，機構內成員不僅需要具有較強的溝通協調能力、專業業務技能，更需要有足夠的威望與魄力來推動流程的變革，從而幫助企業順利完成業務流程重組工作；再次，認真分析當前業務流程，確定需要重組的部分，并對其進行重新設計。對業務流程分析后，企業對需要進行重組的流程按照其重要性設計出新的業務流程備選方案，并對進行成本效益分析，最終確定最優的重組設計方案；最后，重組方案實施后，對實施結果進行評估與反饋，對其進行持續性改進。業務流程重組之后，企業必須繼續對新業務流程的運營情況進行認真檢驗，通過與預期目標進行比較、分析后，對不完善的地方進行及時修正，通過不斷磨合達到最優狀態，真正實現通過業務流程重組優化供應鏈庫存控制。
3.3 建立供應鏈信息管理系統，實現信息共享
建立供應鏈信息管理系統，實現信息共享是優化供應鏈庫存控制的重要手段之一。供應鏈中的信息共享可以提高供應鏈中的信息傳遞效率，防止企業之間的信息不對稱現象發生，可以為顧客提供更為準確的交貨數據；幫助供應鏈上的成員企業更好地安排生產計劃與庫存配送計劃，降低企業的運營成本，更有利于供應鏈中各企業結成更為緊密的合作聯盟，通過供應鏈中聯盟成員的密切合作，以信息代替庫存，減少供應鏈之間的摩擦，以此來應對快速變化的市場需求，最終使供應鏈上的企業做出正確、高效的應對措施，提高供應鏈的運營能力。供應鏈企業可以通過標識代碼技術、自動識別與數據采集技術、電子數據交換技術、互聯網技術等實現電子商務信息管理，提高信息Y源的共享程度，實現對庫存控制的優化。
參考文獻：
[1]俞少君.供應鏈環境下的“牛鞭效應”弱化分析[J].南京財經大學學報，2008（12）.
【關鍵詞】 供應鏈 供應鏈管理 企業競爭 供應鏈管理優化
供應鏈管理（Supply Chain Management，簡稱SCM）：是指在滿足一定的客戶服務水平的前提下，為使整個供應鏈系統成本達到最小，把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起，從而進行產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理是一種集成的管理方式，它連接了“原料開采-各級制造商-批發商-零售商-最終用戶”這一價值鏈中的所有組織，協同作業（指計劃-產品開發設計-采購-制造加工-合成裝配-運輸-倉儲-分銷-客戶支持等一系列價值活動的協作）。
1. 供應鏈管理的必要性
傳統的企業運營中，供銷之間是敵對的，互不相干的，整個系統的協調性也很差。不但企業和供應商之間的計劃不一致，企業內部各部門也都只顧安排自己的活動，部門利益優于整體利益。在這個竟爭激烈的時代，這樣的企業很容易被淘汰出局。
供應鏈管理恰好彌補了傳統企業運營中的不足，它把從原料，生產到銷售等在一條供應鏈上的所有節點企業都組織起來，并將各環節進行優化，讓生產資料以最快的速度，經各環節變成增值產品，最后到達消費者手中。
從成本角度來看，供應鏈管理沒有將控制成本局限在企業內部，而是運作的各環節來優化企業管理；從存貨管理及貨物流的角度來看，供應鏈成員協調各環節，加快貨物流動將貨物儲存量降到最低；從風險與計劃角度來看，供應鏈成員面對競爭共同商討計劃，無論金融危機還是經濟低潮都會由供應鏈成員供同那個承擔。可見，供應鏈管理不但使企業降低成本，減少了社會庫存，還使社會資源的到了優化配置。更重要的是，它實現了生產及銷售等環節的有效連接，供應鏈管理比傳統的物流管理更具有活力，更能給供應鏈各成員帶來實質性的好處，更能讓企業具有競爭力。
2. 供應鏈管理的關鍵問題及國內現狀
優質的供應鏈管理可以增強企業競爭性，但并不能盲目的其運用到企業中，實施供應鏈管理必須注意以下幾方面問題：首先配送和庫存問題，在供應鏈管理中配送環節非常關鍵，采用直接轉運戰略還是經典配送戰略？轉運過程中需要多少個轉運點？這些都要因企業而定，不能盲目跟從。為了最小化庫存訂購和保管成本，終端渠道要對需求做好預測。其次供應鏈的集成及戰略伙伴，供應鏈集成的關鍵是信息共享與作業計劃，顯然，共享哪些信息，如何共享，如何影響供應鏈的設計與作業，實施什么層次的集成，實施哪些類型的伙伴關系，便成了供應鏈管理的關鍵。再次產品設計及信息決策，在供應鏈管理中有效的產品設計可以推動企業的發展，那么產品設計的更新以及新產品的開發等就變得至關重要了，供應鏈管理的基本問題是傳遞什么樣的數據，如何分析和利用數據，網絡影響，電子商務的作用是什么？所以信息技術和決策支持系統促成有效供應鏈管理的關鍵因素，也成為企業獲得市場競爭優勢的主要工具。最后顧客價值的衡量，衡量一個企業對社會，對顧客的貢獻大小的指標是顧客價值，它是根據企業提供的全部貨物，服務以及無形的影響來衡量的。
在我國供應鏈理論引入的時間不長，研究和實踐都處于起步階段。特別在制造業中，SCM雖然已經得到管理者們的廣泛關注和大力支持，但是對它的根本認識卻很不足，由于SCM和物流管理之間存在著密切的關系，以至于很多人簡單的從物流管理的角度去看待供應鏈管理。
但值得高興的事大家對供應鏈管理都有了認可和初步的探索，盡管付諸實施還要面臨很多阻礙，但我們相信供應鏈管理在中國會有有個光明的未來。
3. 供應鏈管理的優化
以往企業對供應鏈的關注只局限在供應商和制造商上，而忽略了其它環節，更少考慮供應鏈該管理的戰略性。實際上要想讓一個企業的供應鏈能良好的運作，并對企業產生效益，必須提高供應鏈管理的認識，加快推廣現代信息技術，借鑒優質的供應鏈管理經驗，深入研究自己的供應鏈，優化每一個環節，然后將各節點進行整合，建立一套適合本企業的供應鏈管理方案。
沃爾瑪的供應鏈管理就是一個很好的例子，它成功的關鍵在于有一整套先進高效的物流和供應鏈管理系統。沃爾瑪優秀的物流配送系統，暢通便利的運輸系統和“統一訂貨，統一發送”的管理方式使得庫存周轉率提高和存貨成本降低。目前，沃爾瑪88%的商品都是由配送中心發貨的，而其對手最高只能達到50%的水平。與其行業水平相比，銷售成本降低了2%左右。沃爾瑪的產銷聯盟思想也為企業節省了大量的銷售成本。
當然每個企業的供應鏈不同，它們的管理方法也不盡相同，沃爾瑪從產銷聯盟的角度出發；豐田，耐克從網鏈的角度出發，而利豐的供應鏈管理優化則基于供應商的整合。無論企業多么的大相徑庭，但供應鏈管理優化上有一個共通點，即：看，想，做。先要有一雙銳利的眼睛，看市場到底需要什么東西，其次要有一個聰明的大腦根據需要制定出適合企業的供應鏈規劃，最后要有敏捷的四肢，能夠很快的對規劃做出反應，也就是執行。
結論
縱觀整個世界技術和經濟的飛速發展，跨國經營越來越普遍。優質的供應鏈管理不但可以為企業帶來巨大利益還能增強企業競爭力。在企業內部，優質的供應鏈管理以顧客需求帶動生產，使物流過程中的庫存積壓，延期交貨，庫存與運輸的不可控風險大大降低，為企業增加收益。在企業外部，通過供應鏈協調管理，準確及時的獲得信息，迅速溝通，并共享資源，從而提高企業競爭力。在信息化的今天，供應鏈的探究是沒有終點的，不能因為一個項目見到效果而止步不前。優質高效的供應鏈管理要能隨著市場環境和客戶需求的變化而變化，高效的供應鏈不等于一直優秀，一成不變只會導致快速落伍。因此企業需要持續探究供應鏈管理，不斷診斷，優化供應鏈各環節，只有這樣，供應鏈管理才能在當今激烈的市場競爭中贏得優勢，企業才會立于不敗之地。
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[4] 田源 供應鏈發展狀況分析 物流技術
關鍵詞：供應鏈 供應鏈管理 信息系統 信息集成
1.引言
隨著經濟全球化、競爭國際化和IT技術的廣泛運用。市場資源組合發生了翻天覆地的變化，企業逐步由單一專業化向縱向一體化和橫向一體化方向發展，龐大的供應鏈網絡正在飛速形成。供應鏈信息系統的應用是提高供應鏈競爭力與客戶服務水平的關鍵因素。信息系統在供應鏈中的作用主要體現在三個方面：一是減少牛鞭效應產生的需求不確定性；二是為供應鏈成員企業提供決策支持，同時極大地增加了決策的正確性；三是降低了供應鏈成本。
本文在綜合分析近年來供應鏈信息系統的國內外文獻的基礎上，依據主要內容對供應量信息系統的幾個主要問題進行了簡要分析，對其研究進展進行了綜述和展望。
2.供應鏈及供應鏈管理的概念
雖然關于SCM的文章眾多，但是還沒有形成統一的針對供應鏈的定義。其中最為普遍采用的定義是，供應鏈是包括供應商、制造商、分銷商、零售商、顧客在內的系統，在該系統中，物流從上游（供應商）向下游（顧客）方向流動，而信息流雙向流動。其它學者將戰略性的決策作為供應鏈的特色，其中包括oilver和webber（1992），認為供應鏈應作為一個單獨的實體存在，由戰略性的決策所支配。他們強調系統集成是促使SCM成功的主要因素。Gneyrt（1996），O'Brine和head（1995）考慮到在對供應鏈進行管理過程中，不可避免地要遇到政府規章制度的影響，因此將政府引人到鏈條中。
國家標準《物流術語》對供應鏈的定義是：生產及流通過程中，涉及將產品及服務提供給最終用戶活動的上游和下游企業所形成的網鏈結構。
關于供應鏈管理，目前也沒有統一的定義。SGSCF（Stanford Global Supply China Forum）將供應鏈管理定義為"從供應（商）、制造（商）、分銷（商）到客戶的物流和信息流的協調和集成"。
WillianC.Copacino對供應鏈管理的定義是"管理從物料供應者一直到產品消費者之間的物料和產品流動的技術"。
Harland認為，供應鏈管理是管理以下范圍的企業活動和關系：組織內部、直接供應商、第一層與第二層供應商及供應鏈上的顧客、整個供應鏈。
陳國權認為，供應鏈管理是對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品（RightProduct）能夠在正確的時間（Right Time）、按照正確的數量（Right Quantity）、正確的質量（RightQuality）和正確的狀態（Right Status）送到正確的地點（Right Place）---即"6R"，并使總成本最小。
馬士華認為，供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，使供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均高效率地操作，把合適的產品以合理的價格，及時準確地送到消費者手上。
3.供應鏈信息與供應鏈信息流
供應鏈信息流具有如下特征：一是種類多、流量大、流速快；二是來源多樣化；三是更新速度快；四是傳遞交時性和互動性；五是高度安全性；六是傳遞具有明確的傳輸協議和標準。
供應鏈信息是供應鏈系統內外的用于描述組織之間連接點的特性知識差。信息的傳遞形成信息流，供應鏈信息流是有一定方向的，否則將陷入混亂。M.C.Bonnty等人根據信息流的流向，將供應鏈運作方式分為推進式（Push）和牽引式（Pull）。
彭劍等（2008）認為處理供應鏈信息流必須考慮3個方面的問題，并討論了第三方信息流處理中所存在的問題。信息流是供應鏈中流動最頻繁、流量最大、變動最快的一支，也是國內外學者研究供應鏈信息一體化的基本對象。但是，目前絕大部分的供應鏈信息流研究側重于模型的思考，較偏重戰略層面，而對運作層面的實證研究較少；同時對信息流的具體內容和分類的研究還有待進一步加強。
4.供應鏈信息集成
供應鏈信息集成作為供應鏈信息共享的手段之一，也是供應鏈信息一體化的有機組成部分。供應鏈信息集成是指將分散的各種因素或單位結合成一個更加和諧的整體，共享供應鏈內外部資源使得整個系統獲得更好績效的過程。供應鏈信息一體化繼承了這一思想。
林勇和馬七華提出了基于EDI的供應鏈信息組織與集成模式；王東勃等研究了基于XML技術的供應鏈信息集成。
Mehmet和楊浩雄分別利用供應鏈集成度（DSCC）和物流信息耦合度（DLIC）方法對供應鏈信息的量級和有效性進行了度量。提供了度量供應鏈中一個企業與其成員間物流信息集成程度的通用方法，但缺乏對整個供應鏈信息集成度的度量。
C.M.Harland等通過4年多時間對4種中小型企業供應鏈不同部門進行了縱向研究，獲得中小型企業供應鏈信息集成的主要障礙是信息化平臺的孤島現象。
Anna Nagumey提出了一個通過供應鏈網絡集成從而對橫向合并的戰略優勢進行量化和評價的框架模型。
Juha-MiikkaNurmilaakso（通過對歐洲329家公司從基于EDI的電子商務框架到基于XML的電子商務框架的轉換研究，運用線性回歸和邏輯回歸模型分析了JT技術在供應鏈集成中的重要性。
Gang Li等在分析IT實施、供應鏈集成和供應鏈運作置者關系的基礎上，構建了一個概念結構模型，以揭示IT實施是如何通過供應鏈集成來直接或間接影響供應鏈運作的。
綜上所述，我們認為企業供應鏈信息一體化是指根據企業的目標和用戶需求，在信息集成理念的基礎上，按照一定的方式將包含在企業供應鏈活動流程及企業和客戶之間的各種信息流要素整合成一個有機整體，且通過博弈分析企業與企業間、企業與客戶間的互補和協同作用。優化并提升企業開發和利用信息資源的能力，從而實現企業供應鏈信息管理效率與水平整體提升的過程。
5.結論與展望
供應鏈信息一體化研究要在對價值鏈分析的基礎上，結合供應鏈運作過程來對供應鏈的信息流進行深入研究，進一步的研究焦點包括：一是運用博弈論思想從供應鏈不同參與者角度考慮信息問題，為結合供應鏈實際應用考慮對運作層面進行深入研究；二是運用定性與定量相結合的方法，分析和研究供應鏈上各節點企業以及最終用戶的信息需求；三是信息構建方法在供應鏈信息一體化中的優化作用。在日益多變的、內外環境不確定性增加的競爭環境下，企業供應鏈及時響應來自市場各方而變化的能力，包括柔性和速度，是其在激烈競爭中獲得時間上競爭優勢的關鍵。各種信息尤其來自最終用戶的需求信息對于提升企業供應鏈敏捷性和壓縮企業供應鏈各方的運作提前期是十分重要的。
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摘要：面向產品的供應鏈成本核算與分析是進行產品成本改善和供應鏈成本管理的基礎，產品的供應鏈成本應包括直接成本、物流成本、交易成本和制造費用四個項目，以此為基礎才能設計出“直接成本”等相應的輔助核算會計科目，構建了基于作業成本法的供應鏈成本核算的總體框架，并針對我國企業管理的現狀制定出進行供應鏈成本核算與分析的具體實施對策。
關鍵詞：產品供應鏈成本；核算體系構建；實施對策
傳統的成本會計核算只能提供基于本企業視角的產品制造成本，從產品生產的整個供應鏈的角度看，這個產品制造成本中其實包含了該企業上游的供應商的利潤，那么到達最終的消費者手中的某種產品中究竟包含多少原材料、人工及流通成本，似乎沒人能說得清楚，但這對產品供應鏈上的每一個節點企業，特別是供應鏈核心企業進行成本改進來說卻是至關重要的。由于世界范圍內的持續經濟緊縮，許多企業面臨著越來越嚴峻的成本壓力，供應鏈成本管理從構建戰略合作伙伴關系出發，對產品的全生命周期成本進行分析和控制，成了當前降低產品成本的有效方式，正在引起越來越多研究人員的興趣。本文在回顧和分析相關文獻的基礎上，討論了供應鏈成本的概念及其構成要素，并立足于作業成本法構建一個供應鏈成本核算的模型框架，為均衡供應鏈節點企業的收益分配和從數量分析的角度優化供應鏈整體成本奠定了基礎。
一、文獻回顧
關于供應鏈成本的概念與分類界定，相關文獻主要有兩種觀點，一是認為供應鏈成本即物流成本；二是認為供應鏈成本是供應鏈運作全過程發生的所有成本。將供應鏈成本等同與物流成本的觀點，主要是從后勤過程及活動角度分析物流成本的構成，主要涉及物流成本中存貨成本和運輸成本的計量方法和模型。如Lin，Coilins和su(2001)通過分析后勤過程來確定物流成本，認為物流成本包括存貨存儲成本、采購成本、訂貨過程成本、運輸成本及倉庫成本。Manunen(2000)認為物流成本包括在供應鏈中所有物流引起的成本，以及包括涉及物流的信息流成本。具體包括：運輸成本、寄送成本、報關成本、倉庫成本、購買成本、訂購成本、支付交易成本、材料管理成本、銷售成本及回收成本。
供應鏈委員會(SupplyChainCouncil)給出了供應鏈經營參考模型SCOR(SupplyChainOperationsReferenceModel)，將供應鏈運營成本分類如下：銷貨成本、總的供應鏈管理成本、定貨管理成本、材料購置成本；存貨儲存成本、供應鏈相關的財務與計劃成本、供應鏈相關的信息技術成本、售后擔保／退回過程成本。
Tim，Milena和Yuan(2002)從合作供應鏈的角度將供應鏈成本分為兩大類：系統所有者的總成本和合作的機會成本。系統所有者的總成本的構成是所選過程和系統的總的生命周期成本，包括獲得系統使用、維護、處理錯誤和無效率的成本及整合生命周期中伙伴關系的成本。合作的機會成本表示放棄更有利合作的價值，它包括變換合作伙伴和合作不穩定成本。
JilIE，Hobbs(1996)認為，在供應鏈這種垂直協調組織中，交易成本是非常重要的成本，它包括信息成本、談判成本、擬定和實施契約的成本、界定和控制產權的成本、監督管理的成本和制度結構變化的成本。簡言之，包括一切不直接發生在物質生產過程中的成本。
Seuring(1999)在直接成本和間接成本的傳統劃分及作業成本法的基礎上將供應鏈成本劃分為三個層次：直接成本、作業成本和交易成本，其中直接成本是由生產每一單位產品所引起的包括原材料成本、人工成本和機器成本等，由原材料和勞動力的價格所決定的成本。作業成本是由那些與產品沒有直接關聯，但與產品的生產和交付相關的管理活動所引起的，因公司的組織結構而生成的成本。交易成本包括處理供應商和客戶信息及溝通所產生的所有成本。
索晨霞、鄧子瓊(2004)認為供應鏈成本是指在供應鏈運轉過程中由物流、信息流和資金流所引起的成本以及供應鏈整合過程的機會成本和整合成本，具體包括定貨成本、購買成本、存貨存儲成本、倉儲成本、運輸成本、管理成本、交易成本、資金轉移成本、信息成本、生產成本、財務費用和經營成本、供應鏈相關的機會成本和整合成本，這里所謂的機會成本包括伙伴選擇成本、伙伴轉移成本和合作不穩定成本等。
胥洪娥(2003)將集成供應鏈的各種成本分為可見與不可見兩種：可見成本是基于活動的不可避免的成本，它只能優化而不能消除；不可見成本是基于集成供應鏈協調發生的成本，它可以被優化掉或大幅度降低，包括緩沖庫存成本、應急的非計劃裝運成本、間接原材料采購成本等。
以上這些成本劃分方法都是從某個角度對供應鏈成本進行分類，沒有從供應鏈成本的計量目的、核算統計及數據收集的難易，核算的實際意義等角度去統籌考慮，也沒有進一步考慮供應鏈成本的核算和按產品類別進行歸集和分析。
二、供應鏈成本的構成分析
關于供應鏈成本的概念內涵及其構成，不同學者給出了不同的觀點，其相同之處在于認為物流成本是供應鏈成本的重要組成部分。供應鏈本身確實就是在物流(Logistics)的概念上發展而來的，但供應鏈并不等同于物流。一般認為物流涉及的是產品物資從一地點到另一地點的流動，以滿足生產加工或客戶的需求。供應鏈涉及的是從原材料到產品或服務到顧客的所有活動，包括資源的使用、產品零部件的制造和裝配、存貨和倉儲、訂貨與分銷、產品交付及售后服務等。供應鏈管理就是在物流管理的深度和操作范圍的廣度兩方面的擴展(王國文2006)。因此，物流完成的職能只是供應鏈職能的一部分，供應鏈成本以物流成本為重點，但其范圍遠大于物流成本。
供應鏈機會成本及隱性成本(或稱不可見成本)是否應包括在供應鏈成本的范圍內，首先應對供應鏈機會成本的概念和分類作一界定。所謂機會成本，是由于選擇某一方案的同時所放棄的選擇另外其它方案所可能帶來的收益。管理會計及財務管理在進行決策分析時一般要考慮存貨資金占用成本、缺貨成本等機會成本，這是企業進行內部管理決策分析所必須的信息資料，但考慮到供應鏈成本核算是以實際發生的會計成本為基礎，機會成本的估算應當單列出來，用以進行成本決策分析。另一種供應鏈機會成本是由于企業選擇加入某一供應鏈所放棄的無法加入其它供應鏈可能帶來的收益，如伙伴轉移成本和合作不穩定成本等。它是一種未發生的基于備選方案收益的、用來和現在所選方案比較的成本。供應鏈組建和整合中已發生的合作伙伴選擇成本、伙伴轉移成本及針對合作不穩定發生的關系整合成本都應作為供應鏈交易成本處理，而未實際發生的如放棄更有利的合作伙伴所產生的機會成本只能是企業衡量自身決策有效性或供應鏈整體績效的一個參考指標，不應當成為供應鏈成本核算的一項內容。
供應鏈隱性成本(不可見成本)是基于集成供應鏈協調發生的成本如緩沖庫存成本、應急裝運成本等。劃分顯性與隱性成本的依據是該成本是否是維持和協調供應鏈正常活動所不可避免要發生的成本。顯性成本是企業完成正常的業務活動所不可避免要發生的成本，它只能得到優化而不可能消除；隱性成本通常是基于無效作業或非增值作業，通過供應鏈集成或協調可以大幅度降低或消除的成本，如緩沖庫存成本、不合格品返修或報廢成本等。之所以稱為隱性成本或不可見成本，是因為這些成本的發生伴隨著企業的正常業務活動，不經過業務流程分析或供應鏈優化活動無法合理識別它們。供應鏈隱性成本是供應鏈運作過程中實際發生的可以進行優化或大幅度降低的成本，因此它不僅是供應鏈成本的構成部分，而且是供應鏈管理的重要對象。但隱性成本可能發生在供應鏈成本的各個環節和方面，它和顯性成本相對應，因此依照其它標準進行的供應鏈成本構成的分類中不應單列隱性成本。
供應鏈成本構成的分類方法眾多，作者以為供應鏈成本的分類應當以簡捷實用，易于擴展，便于進行產品的供應鏈成本分析為原則。Seufing將供應鏈成本劃分為直接成本、作業成本和交易成本三個層次的分類方法受到較廣泛的認可，但作業成本包含的內容過于寬泛，且與其它兩種成本有交叉重疊的現象，從物流成本是供應鏈管理的核心內容的角度，應將物流成本單列出來，把作業成本分解為物流成本和制造費用，因此供應鏈成本可以劃分為直接成本、物流成本、交易成本和制造費用四個層次。
從產品的全生命周期的角度看，產品的供應鏈成本核算還應當包含和關注產品的研究開發成本、客戶使用成本及社會責任成本。研究開發成本是為產品的創新設計和改進而發生的費用，應當歸屬于制造費用中；客戶使用成本對于消費者來說是直接耗費，可歸集在直接成本中；社會責任成本是企業承擔的與產品相關的環境治理及產品回收等成本費用，應歸屬于制造費用中。
這樣就把產品的供應鏈成本劃分為四大類，其中直接成本是和產品生產或服務形成直接相關的、為產品或服務的價值形成或增加所消耗的物化或人力費用，包括原材料成本、人工成本、機器成本、客戶使用成本。物流成本包括與產品生產或服務形成沒有直接關聯，但與產品的生產和交付相關的物料空間移動所引起的成本，主要包括運輸成本，存儲成本、包裝成本、配送成本、搬運成本等。交易成本包括處理供應商和客戶信息及供應鏈整合所產生的成本，這些成本來源于供應鏈上企業間的相互協調和交流，包括信息成本、談判成本、擬定和實施契約的成本、界定和控制產權的成本、監督管理合作伙伴的成本、流程再造及關系整合的成本等。制造費用指上述三種成本以外的所有不直接發生在物質生產過程中的成本，包括生產管理費用、研究開發費用、社會責任成本等。
三、供應鏈成本核算框架的構建
一個典型的供應鏈由供應商、制造商、分銷商、零售商和顧客五種運作主體組成，供應鏈運作的源動力是顧客的需求，以顧客訂單或產品的市場需求預測為起點，制造商進行生產準備并向供應商訂貨，在此過程中信息的傳遞通常是逆向的、以最終顧客需求為主導的，而供應鏈成本核算一般是以制造商或零售商為主的供應鏈核心企業為主導，以收集各節點企業，特別是其相臨的關鍵節點企業的產品成本信息以進行供應鏈整體的成本優化為目的的內部管理會計活動。
面向產品的供應鏈成本核算就是以某產品為核算對象，以該產品供應鏈上的節點企業和消費者為核算單位，分別計算并匯總產品生命周期成本的方法，其目的是準確計算產品供應鏈不同環節上成本的類別與金額，為節點企業加強內部管理和進行供應鏈整體優化提供依據。
面向產品的供應鏈成本核算的特點可歸納為以下幾個方面：核算的目的是為企業內部管理活動提供支持，核算的頻率與期間依照管理者的要求確定；產品成本核算項目的劃分不同與傳纜的成本會計，核算的成本數據來源于供應鏈上不同的組織；核算的組織成本較高；可能存在部分節點企業成本數據的扭曲。
依據以上特點，面向產品的供應鏈成本核算應當在不影響當前財務會計核算流程的前提下，通過設置直接成本等輔助賬戶進行單獨的核算。其基本思路是由供應鏈核心企業組織各節點企業按供應鏈成本的構成設置直接成本、物流成本、交易成本和制造管理費用四個一級科目，按各科目的具體內容或支付形態及產品類別再設二級及三級明細科目，按照財務會計核算的流程編制憑證、登記賬簿，進行賬外的供應鏈成本核算。這種通過設置輔助賬戶進行賬外核算的模式，不需要對現行成本計算的賬表體系進行調整，又能提供比較全面、系統的產品供應鏈成本資料，簡單可行，易于為財務人員所接受和掌握。
制造企業的產品供應鏈成本核算涉及的輔助科目主要是：“直接成本”：一級科目核算和產品生產或服務形成直接相關的、為產品或服務的價值形成或增加所消耗的物化或人力費用，下設內部零部件買價，直接材料、直接人工、機器成本及產品使用成本等二級科目，還可依據物料類別在直接材料下設三級科目。
“物流成本”：一級科目核算與產品生產或服務形成沒有直接關聯，但與產品的生產和交付相關的物料空間移動所引起的成本，下設運輸成本、存儲成本、包裝成本、配送成本、搬運成本等二級科目，各二級科目下還可以依據費用支付形態如材料費、人工費、其它費用等設置三級科目。
“交易成本”：一級科目核算企業處理供應商和客戶信息及進行供應鏈協調和整合所產生的成本，下設置信息成本、談判成本、契約實施成本、監督管理成本、關系整合成本等二級科目。
“制造費用”：一級科目核算企業為管理和組織車間、分廠生產而發生的不能直接歸屬以上三種成本的共同費用，下設制造管理費、研究開發費用、社會責任成本等二級科目，制造管理費下可根據費用類別設置機物料費用、人工費、修理費等設置三級明細科目。
通過以上科目設置將與產品生產相關的成本費用進行歸集后，各節點企業還應當采用適當的標準將成本在半成本和產成本之間進行分配，準確地計算出單位零部件或產成本的成本。核算中應當注意“直接成本”科目下分設供應鏈“內部零部件買價”二級科目，這是由于供應鏈上游企業的產品銷售價格構成了下游企業的零部件或產品的買價，在進行以供應鏈節點企業一體化的產品成本核算中屬于內部轉移成本，是應當相互抵消的，這也是供應鏈成本分析并協調內部轉移價格的一個重要依據。供應鏈產品直接成本不再包括財務會計成本核算中直接成本所包含的采購運費及運輸保險費等物流成本，物流成本單列并成為供應鏈成本控制管理的重點。
供應鏈節點企業如供應商等只是總體名稱，當供應商為多個時可以根據需要進行添加，通過Exe－cel表格進行該表內容的整理和計算，從而對供應鏈不同環節上節點企業成本構成及收益狀況分析非常方便快捷。
四、供應鏈成本核算與分析的實施對策
供應鏈成本核算與分析是供應鏈核心企業基于企業內部管理的需要所進行的，重點關注能通過供應鏈企業問協作實現有效降低的物流及產品成本等的節點企業。實施供應鏈成本核算應遵循三個原則：一是成本效益原則，供應鏈成本核算分析的目的在于降低供應鏈整體成本，提高供應鏈的運作效率，成本核算的繁簡程度及側重點應有所選擇；二是可控性原則，供應鏈成本核算的目的在于進行分析和改進，應重點選擇那些與核心企業信息共享程度高、合作依賴性強的合作伙伴企業進行成本核算分析；三是收益共享原則，通過合理的收益共享契約設計，使節點企業獲得適當的回報，是保障節點企業參與供應鏈成本核算與協作，并保持供應鏈持續協調發展的關鍵。
制造商與供應商之間建立戰略合作伙伴關系是進行供應鏈成本核算與分析的前提。在企業未加人供應鏈時，常常把產品成本信息作為企業核心機密加以保護。隨著供應鏈合作伙伴關系的建立和深化，供應商和制造商之間的成本和技術信息的共享程度在加深。事實上，在以制造商為核心的供應鏈中，制造商掌握產品的核心技術而將非核心業務外包，將產品目標成本細分到零部件水平的成本目標上，并通過零部件采購價格控制將成本縮減壓力傳遞給供應商。供應商常常是按照制造商提供的圖紙進行產品零部件加工，只有與制造商合作進行其產品開發與流程優化才能使其成本等到大幅度降低。因此，供應商與制造商的成本信息共享存在共同的利益基礎。從供應鏈整體的協調發展來看，制造商與供應商都有必要準確掌握產品的成本信息，為零部件的合理定價提供依據。然而，由于服務對象和核算體系的不同，企業很難直接從企業財務會計系統中獲得準確的產品成本信息，主要是因為間接費用的分配不夠準確，其次是產品成本核算項目與供應鏈成本核算項目的劃分也不一致。
供應鏈成本核算應當以企業實施作業成本法為基礎。作業成本法以“作業消耗資源，產品消耗作業；產品生產導致作業的發生，作業導致成本的發生”為核算原則，通過劃分作業池與識別作業動因，準確合理地分配生產與管理中的間接費用，從而為各個節點企業的作業成本分析奠定了基礎。作業成本法中的資源通過人工、設備、材料或場地等的成本來描述，活動／作業是執行活動的組織和責任主體，分單位級、批別級、產品級作業等，資源動因是作業消耗資源的數量計量，是資源成本向作業歸集的依據，作業動因是成本對象消耗的作業清單及所消耗作業的數量性計量的過程，是將作業成本向成本對象歸集的依據。作業成本法主要包括三個步驟：一是定義和確認作業及作業中心，二是將歸集起來的投入成本或資源分配到各個作業中心的成本庫中，每個成本庫所代表的是它所在的那個中心所執行的作業，三是將各個作業中心的成本分配到最終產品或服務上。作業成本法的計算程序如圖1所示。
在實施作業成本法核算的企業，供應鏈節點企業的產品成本可以通過作業成本的分析和重新歸類較容易地獲得。我國很多企業未采用作業成本法進行核算，就需要對原財務會計資料進行分析整理，對于重點的合作伙伴企業，應按照作業成本法思路進行成本分解。對于一般合作關系的供應鏈節點企業，由于其信息共享及協作依賴的程度較低，可以簡化其產品成本的重新分類核算，或者直接以其下游企業對其產品的采購價格作為原材料成本并人供應鏈成本進行核算。在對供應鏈成本進行分類歸集的基礎上，供應鏈核心企業與其合作伙伴可以通過對比同類產品其它供應鏈進行分析，確定進行供應鏈成本改進的重點環節，再進行進一步的作業活動分析，優化供應鏈流程，降低供應鏈整體成本。
企業處于在不斷變化的環境中，外部整合，戰略聯盟，買方和供應商的關系都是企業在其物流管理中所必需注重的關鍵。客戶滿意是很重要的，因為它為營銷人員和企業主提供了一個度量標準，可以用來管理和改進他們的業務。顧客滿意也是通過衡量顧客忠誠度來確定企業或產品壽命的連續性的一種方法。如果顧客滿意和滿意，就保證了銷售的連續性，這意味著業務的連續性。物流管理的最終目標就是通過供應鏈的優化，降低相關成本與提高企業效率、提高服務質量，為客戶服務，提高客戶的滿意度。競爭激烈的環境使企業尋找競爭優勢，以能綜合權衡客戶的滿意度以及成本和質量，物流管理有助于組織實現顧客滿意和成本、生產率優勢和價值優勢的潛力。因此，基于供應鏈優化，對企業物流管理過程中存在的問題進行研究分析是有研究意義的，對此的研究具有一定程度的參考價值。
二、相關概念闡述
物流管理是戰略、作戰和戰術各級規劃和執行的一部分，它是一個集成功能，它協調所有的物流活動，并將物流活動與營銷、銷售、制造、財務和信息技術等其他功能相結合。客戶滿意度關乎著一個企業能?蛟謔諧∩洗τ誥赫?優勢地位，獲取用戶粘性，穩定收入源。因此，企業必須及時響應顧客的需求，提高他們掌握包括物流在內的所有過程的能力。從這個角度上看，物流被定義為一個非常重要的工具，它將組織的內部運作與供應鏈過程相結合，以提高顧客滿意度。庫存管理、運輸、裝卸、包裝和生產設備，以及網絡設計等物流管理活動都可能影響著客戶滿意度，物流靈活性是響應不斷變化的客戶需求的基本要求。
供應鏈管理是協調企業內外資源來共同滿足消費者需求，當我們把供應鏈上各環節的企業看作為一個虛擬企業同盟，而把任一個企業看作為這個虛擬企業同盟中的一個部門時，同盟的內部管理就是供應鏈管理。只不過同盟的組成是動態的，根據市場需要隨時在發生變化。有效的供應鏈管理可以幫助實現四項目標：縮短現金周轉時間；降低企業面臨的風險；實現盈利增長；提供可預測收入。供應鏈管理具有七項原則：根據客戶所需的服務特性來劃分客戶群；根據客戶需求和企業可獲利情況，設計企業的后勤網絡；傾聽市場的需求信息，設計更貼近客戶的產品；時間延遲；策略性的確定貨源和采購與供應商建立雙贏的合作策略；在整個供應鏈領域建立信息系統；建立整個供應鏈的績效考核準則等。基于供應鏈優化的物流管理便是在物流管理活動過程中，重視企業的供應鏈關系，通過優化企業的供應鏈，處理好上下游的關系，進行動態的“因需而產”、“因需而購”的業務活動，從而與供應鏈上下游實現協同效率，創造共贏，并且滿足客戶需求及提升用戶滿意度。
三、企業供應鏈管理存在的問題
現如今，大多數企業對供應鏈管理的認識不足，這種認識不足主要體現在對供應鏈管理實踐的缺乏以及相關經驗的欠缺，相關的管理理念尚未建立。這些問題產生的主要原因有客觀方面的，也有主觀方面的。客觀方面上，供應鏈管理的概念與相關實踐雖然已有幾十年的歷史，但是企業界尚未統一認可出一套可以直接借鑒的供應鏈管理體系與框架。主觀方面，大多數企業可能存在著供應鏈優化的動機，但是由于資金、技術、專業水平等因素的掣肘，導致企業沒有較多的精力與能力去進行系統性地供應鏈優化，以完善自身的物流體系。
關鍵詞：疫苗供應鏈；供應鏈網絡；成本最低；需求滿足
中圖分類號：F273.7 文獻標識碼：A
Abstract： With the emergence and application of supply chain management model， many companies and enterprises have gained great benefits. But in the process of supply chain operation vaccine the particularity of drugs， the lowest cost to meet the needs of the conditions to the members in the supply chain has brought challenges and threats， and with the increase of the members of the supply chain network， it will affect the uncertainty caused by the greater. Based on the design of supply chain， this paper mainly focuses on the design of the special drug supply chain network with the lowest cost and meet the demand.
Key words： vaccine supply chain； supply chain network； cost minimum； demand satisfaction
1 文獻綜述
隨著我國政府加強藥品控制與管理、加速國家醫療體系改革、完善藥品流通體制等一系列改革措施的不斷出臺，為我國醫藥行業的發展提供了新的發展契機與挑戰。但是傳統的醫藥企業管理模式很難應對現今變化快速的市場需求，目前我國的疫苗冷藏供應鏈的運輸作業并不規范，疫苗屬于冷藏藥品，與其他藥品不同，具有特殊性，在運輸存儲過程中必須按照嚴格規定進行，如果出現疏漏可能會導致疫苗注射者有生命危險。
目前我國的疫苗冷鏈一直屬于國家壟斷狀態，但一些不法分子只為謀利，往往造成因為存儲、運輸的不規范造成藥品變質的惡果。供應鏈網絡的設計與再設計，允許與供應相關聯的能力和業務產品的最佳水平，來確定制造業、倉儲和配送的連鎖活動以最小的總成本滿足客戶需求。
田俊峰等（2012）[1]對供應鏈網絡設計問題進行了研究，使供應鏈網絡的性能在參數攝動的情況下具有魯棒性。郭小娟（2013）[2]通過構建混合整數的非線性模型，以收益最大化為模型目標，對四級供應鏈網絡進行優化和設計。張連祥等（2014）[3]詳細地闡述了疫苗在運輸與保存中，使用冷藏供應鏈的必要性和相應的注意事項，如何選擇第三方進行冷鏈運輸，以保證疫苗的質量，從控制冷鏈疫苗進而提高疫苗接種免疫成功的概率。Prashant Yadava等（2014）[4]論述了隨著全球對健康的重視以及投資增大，對疫苗供應鏈水平有了更高的要求，因此將疫苗供應鏈與其他供應鏈進行整合能夠獲得更大的效益。徐欣（2015）[5]闡述了我國的疫苗冷鏈物流的現狀，以T公司為例找出存在的問題，提出了加大疫苗冷鏈物流設施和技術的投入，提出疫苗冷鏈物流安全監控體系等舉措，旨在為醫藥冷鏈物流體系提供啟發性建議。黃遠良等（2015）[6]研究了一個產出不確定的供應商與一個社會計劃者組成的兩級流感疫苗供應鏈決策問題，在分析了分散無契約與集中控制情形后提出用短缺懲罰與成本分享契約來完美協調流感疫苗供應鏈。Lemmens（2016）[7]等通過回顧供應鏈網絡模型來確定這些模型對疫苗供應鏈的適用性，通過研究表明，疫苗供應鏈不同于其他供應鏈，它受很多因素的影響。狄蓉等（2017）[8]采用 Shapley 值的利益分配法對醫藥供應鏈管理題進行優化，從而改善供應鏈鏈上企業的關系，實現供應鏈成員利益最大化。周寶剛等（2017）[9]考慮三類模糊算子的模糊多目標規劃方法，研究了集中與分散決策模式下的三級供應鏈網絡設計與集成優化問題，并通過一個算例進行了計算實驗與數值分析。Kartina Puji Nurjannid等（2017）[10]提出了基于閉環網絡的成本和二氧化碳排放量最小化的多目標優化數學模型，對綠色供應鏈進行了更深一步的研究。
2 基于最低成本與需求滿足的供應鏈網絡設計優化
2.1 基于最低成本與需求滿足的供應鏈網絡模型設計
現今一般的供應鏈網絡結構模型如圖1所示，需要強調的是模型框架并不僅限于這樣的網絡布局。事實上，需求的逐漸增加，任何公司要滿足此模型，都需要滿足以下要求，首先，該公司必須滿足相應的網絡拓撲結構的頂層（源點1）節點1，對應公司和目的的水平（目的）節點，對應零售店（需求點）的需求，并且能夠保證及時供應，最終確保產品從制造商最終交付到消費者、零售商和需求市場。因此不同的供應鏈網絡的拓撲結構將需要定義不同的傳送路線。其中：圖1中路徑連接的源節點到目的節點，就是代表供應鏈網絡的靈活度。
假設在供應鏈網絡拓撲結構中存在一個或多個路徑，鏈接節點1與每個目的節點，并且供應鏈網絡設計模型能夠保證每個零售商的需求，將得到滿足相應模型的求解方法，能以最低的總成本和需求滿足產生最佳的產品流，得到最優產能的投資，圖1的供應鏈網絡設計示意圖為確定最優供應鏈網絡設計奠定基礎，這些路線能夠提供最佳的解決方案。
正如圖1所示，假設某疫苗有能夠滿足來自零售商、需求市場的需求的制造商和配送中心。從頂層部分節點1連接對應的制造節點公司，此環節表示制造環節；從制造節點連接到相應的能夠配送的配送中心節點，此環節表示相應的配送、產品存儲環節；最后連接到零售商或需求市場，供應鏈網絡結束。我們所說的供應鏈網絡包括G=N、L，這里的N表示節點，L表示路線，G代表整個供應鏈網絡拓撲結構的所有可能路線的集合。最終通過對比G，將得到最優的供應鏈網絡完整模型的最終解決方案。
假設如圖1的網絡結構，每個環節均是構成基本成本的單位；整個供應鏈活動，即產品的制造、裝運、儲存等相關活動。
在供應鏈網絡中（如圖2）中的一條路徑P，P路徑指連接起源節點1，到一個目的零售節點，并最終交付給消費者。
用A 表示原始節點到終點這一對節點，P 表示供應鏈網絡線路中所選擇的其中一條路徑，使用1，X 表示節點1到零售節點的集合。C 表示p路徑從源節點出發所連接的節點公司，可得到以下公式：
由于產品的生產數量是非負的，所以用f ， a∈L表示非負容量的鏈接，同時應該注意在供應鏈網絡設計模型變量的相互結合聯系的能力，用f表示鏈路上的流量，每個鏈路上的流量不能超過鏈路上的最大承載量，因此，出現下面約束條件：
鏈路上的總成本是由產品的生產、運輸和存儲環節的各個費用構成，由于物流的流動性緣故，所有產品都要在所有的鏈接功能節點上流動。
假設每個環節上的總成本是滿足凸函數，連續可微的，并且是一個有界的二階偏導數，供應鏈問題不斷增加，特別是在運輸和分銷方面的問題。
本文使用t 表示增加鏈路容量f 的總投資成本，隨之可得到以下假設：
鏈路的容量水平f 是相關總成本的鏈接功能的能力水平。我們假設這些函數是凸的，連續可微的，并有界的二階偏導數。這樣條件下的總成本函數將會有保證收斂的算法。
企業面臨的供應鏈網絡設計優化問題可以表述如下。該公司旨在確定最佳的水平，以確定每一個供應鏈網絡鏈接的最佳水平，再加上其供應鏈網絡活動的總成本最小化的總成本，總成本的能力投資的最佳水平。因此，公司必須解決以下問題：
本文建模中考慮約束條件式（1）～式（5）。
顯然，上述優化問題的解決方案將產生產品流量和鏈路容量，最大限度地減少與供應鏈網絡設計所面臨的總成本。在上述假設條件下，優化問題是一個凸優化問題。本文將拉格朗日乘數λ 與約束式（4）的鏈接，用λ表示相關的最佳拉格朗日乘子。
變分不等式（10）可以使用改進的投影方法解決（有時也被稱為外梯度法）。在變分不等式（10）中，它可以利用算法的無容量限制的系統優化問題的解，存在眾多的算法，在每次迭代更新程序直接獲取鏈路容量和拉格朗日乘子。修改投影法保證收斂到一個變分不等式問題的解決方案，提供進入的變分不等式問題的函數的單調性和Lipschitz連續（的條件下，上述的成本函數施加假設滿足）情況下的解決方案。
當已經解決的問題式（10），本文的解決方案w ， f ，最大限度地減少了總成本（參見式（8））與供應鏈網絡設計相關。
為了完整性，現在建立的單調性FX以及Lipschitz連續性。
定理2：定義式（10）的函數是單調的，即：
在式（14）的表達式是大于或等于零，因為假設，總成本函數是凸的，連續可微。因此，結果成立。
定理3：函數fx定義式（11）是Lipschitz連續的，即：
2.2 基于最低成本與需求滿足的供應鏈網絡模型再設計
在上述供應鏈模型中，開發了供應鏈網絡設計模型，起初鏈路的能力是未知的，隨著產品流的變化需要進一步確定。在這里，本文考慮重新設計現有的供應鏈網絡的問題，其中一些鏈接a屬于L，已經有相應的能力，在重新設計中需要進一步優化供應鏈網絡，最終以現有的能力制定最小總成本的解決方案。用 ， a∈L表示連路上的現有能力。在設計模型時，如果合適的話，重新設計供應鏈網絡問題的目標函數式（8）仍然是有效的，因為是約束式（1）通過式（3），而不是式（4），得到：
需要注意的是，不同的供應鏈網絡設計模型中，在f 變量必須是非負的，在設計模型（參見式（17））f ， a∈L的值，可能取負值。由于鏈路流是非負的，根據式（17）觀察到，f s是有界的。如果所有的 ， a∈L=0，在上述所設計的模型中是行不通的。
把拉格朗日乘數β 與約束式（16）鏈接，表示的最佳拉格朗日乘子β
將前拉格朗日乘子的向量用β表示，讓L 表示，可得集合：
在w路段流量的載體中；f為鏈路容量的載體，x為路徑流動的載體。在相同的假設下，在2節的模型中，有以下結果：
定理4：優化問題式（8）的約束：式（1）～式（3）、式（16）和式（17）是等價的變分不等式問題的解決方案：確定鏈路流量，鏈路容量的載體和拉格朗日乘數：
如果定義列向量，變分不等式（19）也可以被納入標準形式（11）：
注意，函數f定義如式（19），在上述變分不等式單調性和Lipschitz連續的條件下，總成本函數是凸性的，是有界的二階偏導數。
3 疫苗供網絡數值分析案例
假設一個疫苗公司面臨著3個有可能合作的制造廠，2個配送中心，并提供了3個零售點。例子的數據以及解決方案如表1所示。
本文用Matlab軟件編程計算相關數值，設置了α=0.1和收斂容差ε=10-5。算法初始化，每個零售店的需求分布相同，所有的路徑由該公司節點1連到零售店。其他變量，即鏈路容量和拉格朗日乘子，被初始化為零。
[關鍵詞] 供應鏈 供應鏈管理 供應鏈管理戰略
一、對幾個有關概念的界定
1.供應鏈
供應鏈（Supply Chain）的概念，早在20世紀80年代就已經提出，但至今還沒有一個統一的、公認的定義。它最早的出處是源于哈佛大學商學院教授邁克爾?波特（Michael Porter）在 1980年出版的《競爭優勢》一書第二章中關于“價值鏈”的概念。
我們可以把供應鏈定義為:供應鏈是指由三個或更多的參與產品、服務、財務和信息等在供應商與顧客之間雙向流動的實體（ 組織或個人）組成的集合。
對這一定義進行深入分析，我們可以確定供應鏈復雜性的三種水平:簡單供應鏈，擴展供應鏈與復雜供應鏈。簡單供應鏈，由一個企業、一個供應商和一個消費者組成，共同參與上游和（或）下游產品、服務、財務和（或）信息流動；擴展供應鏈，還包括直接供應商和直接顧客對上述活動的參與；復雜供應鏈，包括從最初供應商到最終消費者之間所有實體對上述活動的參與。
2.供應鏈管理
凱吉?彼得（Kraljic Peter）和夏皮羅?羅伊（Shapiro Roy D）分別于1983年和1984年在《哈佛商業評論》上發表的文章中首先使用了供應管理這一說法，但并沒有給它明確的定義，后來，供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）的概念、基本思想和相關理論在美國迅速發展。1986年物流管理委員會（CLM） 對SCM做了定義，即SCM是一種關于企業外部顧客和供應商的物流管理。在這一定義中，將供應鏈管理視為物流管理的一種形式，可能是由于物流管理也是企業的一個功能模塊，它也有關于資源和信息流管理的因素，這些都和供應鏈交織著。
目前，供應鏈管理的定義最主要的有以下幾種：
第一，供應鏈管理是一種管理哲學。作為一種哲學，供應鏈管理并不是把供應鏈看作是一組互相獨立的、執行各自功能的環節的集合，而是采用系統方法把供應鏈視為統一的整體。因此，供應鏈管理是一組理念，即供應鏈包含的每一個企業的經濟行為都會直接和間接地影響到鏈上其他企業，最終會影響到供應鏈的整體績效。
第二，供應鏈管理是一系列執行管理哲學的活動。這些活動包括:共享信息；共同承擔風險和分享收益；開展合作；樹立共同目標，都以滿足顧客需求為核心理念；整合流程；建立和維護長期伙伴關系，等等。
第三，供應鏈管理是一系列管理流程。例如，1998年日本學術團體SCM研究會從顧客的角度出發，對供應鏈管理做了如下定義：它是將整個供應鏈上各個環節的業務看作一個完整的、集成的流程，以抬高產品和服務的顧客價值為目標，跨越企業邊界所使用的流程整體優化的管理方法的總稱。
雖然針對“供應鏈管理”這一概念已經有了許多不同的定義，我們仍然認為可以對它下一個比較完整且具有概括性的定義。供應鏈管理涵蓋了多個企業、多種商業活動，以及這些商業活動在供應鏈內部進行的跨部門、跨企業的協調過程，因此我們可以把它定義為:供應鏈管理，是為了提高企業個體和供應鏈整體的長期績效，對供應鏈內某一企業內部與跨企業之間的傳統業務職能和跨越這些職能所采取的合作策略，進行系統性、戰略性的協調。
二、供應鏈管理戰略
1.供應鏈管理戰略的含義與實施這一戰略的必要性
一般來說，供應鏈管理戰略是一個企業特別是核心企業在供應鏈管理最重大問題上的選擇取舍。一個企業是供應鏈上的一環，如果它擁有這個供應鏈上最稀缺的資源，那么它就是這個供應鏈上的核心企業。對一個企業特別是核心企業來說，制定、實施正確的供應鏈管理戰略具有必要性。雖然通過供應鏈的有機整合,企業能夠顯著地降低成本和提高服務水平,但是在日常的運作過程中,供應鏈管理的完全整合仍然是非常困難的。這主要因為:首先,供應鏈中生存著許多不同類型的成員,其目標和利益是有差異的,甚至是相互沖突的,如何有效地集成這些成員是一個難題；其次，供應鏈是一個動態的系統，隨時間而不斷地變化,不僅顧客需求和供應商能力會隨時間而變化,而且供應鏈成員之間的關系也會隨時間而變化。因此，要充分發揮供應鏈的作用，就應制定和實施供應鏈管理戰略,提升整個供應鏈的競爭力,實現雙贏甚至多贏。而且，從我國加入WTO有關服務方面的承諾可以看出,我國企業面臨著全方位開放與動態開放的壓力。企業要在這種環境下生存,繼而發展壯大，就必須制定和實施供應鏈管理戰略,積極適應激烈的市場競爭和企業持續發展的要求。
2.供應鏈管理戰略的主要內容及其實施
（1）競爭戰略。隨著IT（InformationTechnology）技術的發展，企業面臨的競爭是以全球企業為平臺的市場競爭。而且，現在信息傳遞無障礙、無時滯，使響應時間成為十分重要的競爭要素。另外，企業面臨資源獲取難度加大，社會利益的壓力例如環保要求，客戶在產品的個性化、及時化和便利化等方面消費需求的變化等一系列問題，這對企業供應鏈管理提出了更高的要求。供應鏈管理必須建立一個具有快速反應能力和以客戶需求為基礎的系統，能充分體現信息技術在供應鏈各環節中的作用，提高供應鏈的效率，從而降低整個供應鏈的物資儲備、產品庫存等方面的成本，滿足客戶的各種需求。
市場經濟的本質是競爭，核心競爭力是持續競爭優勢的源泉。核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效的能帶來超額利潤的獨特的能力。一個企業如果擁有核心競爭力，就能獲得豐厚的長期回報，就能生機勃勃、不斷發展。核心競爭力是企業贏得競爭的基礎和關鍵。對供應鏈管理來說，加強企業特別是核心企業的核心競爭力的培養，尤為重要。要培養企業的核心競爭力，就要集中企業資源從事某一領域的專業化經營，在這一過程中逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異。在發展自己與他人上述諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術、方式、方法等，而這些有可能構成今后企業核心競爭力的要素。
（2）協調戰略。它包括如下主要內容：
第一，關系協調戰略。其目的是建立互信互利的伙伴關系。為了建立這種關系，供應鏈上各企業在合作的不同階段，應采取必要的措施實現彼此關系的協調。
在最初合作階段，要增進互惠互利的基礎。這時，雙方相互承諾的交易，應該是清晰的、現實的；雙方都有能力完成這一交易；交易對雙方都必須是有利的；在關系建立前還應當仔細研究有關法律和制度，并以之作為這種關系的有力保障。另外，雙方達成的協議應該形成比較詳細的書面合同。
在合作過程中，要妥善解決各種沖突，尤其要發揮核心企業在解決沖突中的重要作用。供應鏈需要以某一企業為核心，核心企業應承擔起供應鏈管理包括解決沖突的主要職責。解決沖突的主要方法是及時溝通、磋商，按程序辦事等。
在深化合作階段，要增強相互認同。供應鏈上各企業由于制度、規模、所在地域不同等原因，會導致經營思想、價值觀念、工作風格、管理方式等方面的差異。因此，供應鏈上各企業需要相互認同，以增強彼此之間的親合度，有效地消除各種摩擦。
第二，利益協調戰略。供應鏈上的企業是利益共同創造和合理分配，但企業間也存在著利益沖突，有意或無意的損害供應鏈整體價值的創造。供應鏈管理中的協調，能夠有針對性的解決供應鏈管理的上述難題，以供應鏈整體價值的創造和合理分配為核心，構建供應鏈的利益共同體。實施這一戰略，要以效率優先兼顧公平為原則。
第三，信息協調戰略。電子數據交換技術與國際互聯網的應用，使供應鏈效率的提高更多的取決于信息管理技術水平。信息技術不僅改變著企業內部的業務流程和組織管理流程，而且改變著企業間的聯系。因此，應當建立基于供應鏈管理的信息共享系統。通過共享信息,使供應鏈上的企業及時做出或調整他們的生產經營策略,實現鏈上企業現有資源的高效整合、優化配置，實現其價值最大化。
第四，運作協調戰略。為了增強了解、加強合作，應該在供應鏈企業之間進行定期集中交流。其交流的重要方式可以是建立供需協調小組并開展活動。供需協調小組在必要時做一些組織協調工作，在日本企業中是很常見的。歐美的一些企業也非常重視這種跨企業的協調小組活動。但是，據調查目前我國企業供需雙方對建立這種小組的熱情并不高，大約只有百分之十幾的企業建立此種組織并開展活動。今后，我國供應鏈企業應當重視這一問題。
（3)集群文化戰略。這里所說的集群文化，也可以稱為供應鏈文化，是指供應鏈企業在長期交往中逐漸形成的共同信念，它包括價值觀、經營哲學、道德準則、管理制度、員工心態，以及由此表現出來的企業共同的風范和精神。它所倡導的信任與合作精神、商業理念和行為規范、積極創新和奮發向上的事業態度，是供應鏈運行機制的文化基礎。如果供應鏈沒有一個共同的文化基礎，各節點企業的文化便會互相沖突和抵觸，從而影響供應鏈管理的效果。因此，必須對供應鏈中各節點企業的文化進行系統整合，增強它們之間的親合度，以便有效地消除供應鏈中各種文化的摩擦，以及由此導致的系統內耗。
當前，制定和實施集群文化戰略特別要做好以下幾方面的工作:
第一，培養合作共贏意識。在供應鏈中企業之間的經營關系不再是零和博弈關系，而是一種正和博弈的雙贏關系。因此，供應鏈上的每個企業都應當培養共贏意識。在合作中，既要考慮自身利益，還必須考慮供應鏈上其他企業的利益。
第二，確立整體優化思想。在供應鏈中，客觀上存在著企業個體利益之間、個體利益與整體利益之間的沖突。要解決這種沖突，必須有相應的制度與辦法。但是，這些制度辦法的實施，需要一定的思想基礎即供應鏈上的企業都要有整體優化思想。所以，確立整體優化思想對供應鏈管理十分必要。
第三，提倡相互信任精神。美國學者戴明曾經指出:“一個系統要想實現效率最大化，信任是必不可少的。如果沒有信任，人員、團隊、部門，以及分公司之間就不可能合作。如果沒有信任，每一個成員都將致力于保護自己的眼前利益， 這將會對自身，以及整個系統造成長期的損害”。在供應鏈管理中，要把提倡供應鏈成員的彼此信任，作為實施管理的重要環節。
第四，培育風險共擔理念。在供應鏈運作過程中，存在著預測不準、需求不明、供給不穩定等現象，甚至形成“牛鞭效應”（即需求朝著供應鏈上游方向被逐級放大的現象）。這一效應會增加供應鏈上一些企業的生產經營控制難度，導致生產過剩危機。而且，鏈上企業對自身利益的本能追求，使合作自始至終都存在著道德風險。因此，在供應鏈管理中要培育利益共享、風險共擔的理念并把它變為現實。
參考文獻: