時間：2023-06-27 16:05:57
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CIO是英文 Chief Information Officer 的首字母縮寫， 在國內一般譯作首席信息官，也有譯為信息主管或信息總監(jiān)的。1981年，辛諾特和坎布里奇在他們的著作中首次提出了信息主管這一名稱，并給他下了一個明確的定義：負責制訂公司信息政策、標準，并對全公司的信息資源進行管理和控制的高級行政管理人員。他們認為，CIO是一種新型的信息管理者、前衛(wèi)型信息管理者，他要把信息技術與客戶、高層管理業(yè)務與信息需要更有效地集成在一起。它與CEO（首席執(zhí)行官）、COO（首席營運官）、CFO （財務總監(jiān)）等都是現代企業(yè)中的高層管理人員。
賴茂生根據近年來國外一些大公司的CIO案例和專家學者的看法，總結現代CIO在公司中的職責主要有如下四項：
①作為高層管理人員，CIO應運用其信息優(yōu)勢，有效地參與公司的重大決策，幫助公司制定發(fā)展戰(zhàn)略。這是衡量他能否勝任“信息主管”這一頭銜的首要標準。
②作為統(tǒng)管全公司的信息資源或信息資產的最高負責人，他應有效地管理和開發(fā)利用這些信息資源，使這些資源與公司的計劃和目標連接起來，為實現公司的目標發(fā)揮作用。
③作為分管信息技術部門和信息服務部門的最高負責人，他應該正確的規(guī)劃公司的信息化和信息基礎設施建設策略，不斷加強信息化的建設，以適應公司的發(fā)展需要。同時，他要負責信息費用的預算編制，使信息資產資本化。
④作為一個資源管理專家，他應指導公司中高級管理人員更有效地利用公司內部和外部的信息資源，為公司各部門的信息管理人員提供咨詢服務。[1]
美國《CIO》雜志（http：//cio.com），作為CIO研究的權威期刊，是這樣定義CIO的：CIO是負責一個公司（或企業(yè)）信息技術和系統(tǒng)的所有領域的高級官員。
筆者認為，CIO首先是從事信息資源管理相關的工作；其次，CIO是企業(yè)的高級管理人員，除負責監(jiān)管日常的信息資源開發(fā)、運營外，更重要的是在戰(zhàn)略層面制定與公司發(fā)展相關的信息資源發(fā)展戰(zhàn)略，合理配置企業(yè)的信息資源，以幫助企業(yè)提升核心競爭力。
2 CIO角色的發(fā)展歷程
CIO的職位在企業(yè)中不是從來就有的，而是隨著信息技術的發(fā)展，企業(yè)信息技術應用達到一定階段后，信息資源成為企業(yè)賴以生存、發(fā)展的重要戰(zhàn)略資源時，企業(yè)需要有相應的高層管理人員時，CIO才有了產生的必要。
根據諾蘭階段理論，將信息系統(tǒng)發(fā)展分為數據處理時代、微機時代和網絡時代，每個時代又分為引入、擴展、控制和集成四個階段。歷史顯示，任何一個行業(yè)或每個行業(yè)內的任何一個組織，在學習吸收每項技術的過程中都可能領先或落后幾年。組織中的高層管理人員和IT管理水平直接影響這種學習吸收的步伐。
早期的計算機應用都是由各個職能部門負責，商業(yè)計算職能通常歸財務部門負責。
隨著微機的發(fā)展，個人電腦在組織內部變得無處不在，最終的結果就是，組織在IT方面變得支離破碎；組織內集中控制的大型機，與大量用戶分散管理的個人電腦共存。
為了使信息系統(tǒng)回到可控狀態(tài)，組織內的高層管理人員意識到應該進一步提升IT的重要性。在微機時代，當時波士頓銀行（Bank of Boston，現在的Bank Boston）負責信息系統(tǒng)的副總裁比爾?斯諾特（Bill Synnott）創(chuàng)造出了“首席信息官”（Chief Information Officer，CIO）這一術語。對于這一術語，斯諾特將其定義為“負責制訂公司的信息政策、信息標準，并負責對公司所有的信息資源進行管理控制的高級管理人員”，這一定義反映了IT管理層作用的擴大，同時著重強調應將信息作為公司的關鍵資源加以管理。
隨著這三個時代信息系統(tǒng)的發(fā)展，IT對組織的經濟效益和戰(zhàn)略決策的影響也日益增強，顯示出了信息資源對企業(yè)變革的引導作用。
事實上，在美國90年代初期，CIO這一角色的重要性就已經開始降低。海德思哲資訊公司在1997年對300位CIO進行了一次問卷調查，調查發(fā)現，在接受調查的CIO中僅有2%是公司董事會成員，僅有7.7%直接向公司CEO和/或公司總裁匯報，只有40%在一個或多個高層管理委員會中任職。與之相反的是，在1974年羅伯特?格林（Robert Green）也對大約300家公司進行了調查，他發(fā)現當時的數據處理經理中有10%直接向公司總裁匯報，2%直接向董事會主席匯報，7%向公司執(zhí)行副總裁匯報。在格林的研究中，共有14%的數據處理經理向最高管理層匯報。
工業(yè)時代的公司與信息時代的公司根本區(qū)別在于后者能夠將信息正式地看成一種重要的資源，并且采用新的管理原則對信息資源進行有效、明確的管理。此外，后者的管理層還將IT視為開發(fā)信息資源的根本技術。企業(yè)管理者利用IT直接對信息這種資源進行開發(fā)，以增加企業(yè)產品和服務的價值；因而公司管理者將注意力從技術本身轉移到了利用技術從信息資源中挖掘出什么有價值的東西上來。
到20世紀90年代后期，IT創(chuàng)新幾乎成了每一家公司制定戰(zhàn)略的主要部分。然而，一項獨特的IT突破常常使眾多公司感到驚詫，他們會發(fā)現這置他們于戰(zhàn)略危機之中――也就是說，這項突破會迫使公司必須同其競爭對手一樣不斷在IT上采取主動，才能挽留住自己的客戶。[2]
3 CIO角色在我國發(fā)展的情況
結合國外的研究成果，對比中國企業(yè)案例所反映的實際情況，中國的CIO的成長經歷大致符合職能部門主管，IT與戰(zhàn)略業(yè)務結合者，以及戰(zhàn)略決策者這個發(fā)展過程。不同的是，中國的CIO們由于中國特殊的歷史沿革，以及IT發(fā)展的滯后，還鮮有走到第三階段――企業(yè)戰(zhàn)略決策者。中國企業(yè)的兩種CIO職業(yè)發(fā)展路徑：
①從其他業(yè)務部門主管轉向信息部門，擔任企業(yè)信息部門主管。
②一直從事 IT 相關工作，擔任企業(yè)信息部門主管。
雖然兩種類型的CIO在職業(yè)發(fā)展經歷上有所不同，但是總結案例研究可以看出，企業(yè)內部的CIO們的角色演變都經歷了以下幾個階段。
3.1 CIO角色初級階段
單純技術部門主管，負責維護原有的系統(tǒng)和應用，計算機技術管理及數據的處理工作，有時也需要自己做些開發(fā)工作。
3.2 CIO角色發(fā)展階段
從單純技術部門主管開始直到現在的CIO不多，大部分的CIO是從有大規(guī)模系統(tǒng)建設開始的。這種模式也是很多中國企業(yè)的CIO現狀。在這個階段，CIO不再是一個只關心技術的人物，他更關心業(yè)務，以及如何將技術和業(yè)務相結合。
3.3 CIO向戰(zhàn)略決策者過渡
嚴格的說，中國很少有真正意義上處于企業(yè)高層管理團隊的CIO。很多企業(yè)CIO都會進行IT戰(zhàn)略規(guī)劃，當企業(yè)戰(zhàn)略涉及IT部分時，CIO會參與企業(yè)戰(zhàn)略決策的討論，并具備說話權。高層領導對IT越來越重視和理解，CIO的IT戰(zhàn)略決策也是他們重點考慮的對象之一。[3]
不管怎么說，已經有一批CIO站出來，將IT部門的地位在企業(yè)中拔高，讓IT成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，并具備說話權。他們在等待時機的成熟，慢慢地向高層領導者邁進，從而步入戰(zhàn)略型CIO的行列。
4 總結
從以上論述中可以看到，CIO在企業(yè)中的地位取決于企業(yè)的IT依賴程度和IT發(fā)展階段（諾蘭模型）。由于以下原因，使得我國企業(yè)現階段CIO地位較國外企業(yè)低：
①企業(yè)信息化工作起步較晚：我國企業(yè)信息化工作起步較晚，水平較低。
②信息化程度偏低：很多企業(yè)的信息化系統(tǒng)還在建設和完善階段，尤其是廣大中小企業(yè)。
③信息系統(tǒng)依賴程度低：由于信息化程度低，信息系統(tǒng)在企業(yè)中發(fā)揮的作用有限，企業(yè)對信息系統(tǒng)的依賴程度較低，企業(yè)的業(yè)務與信息系統(tǒng)之間的關聯關系較弱。
④信息系統(tǒng)的集成程度較低：企業(yè)的信息系統(tǒng)通常是先進行少數核心系統(tǒng)信息化，并沒有進行大范圍的業(yè)務流程優(yōu)化。因此對于高層的業(yè)務協(xié)調作用要求不高。
⑤企業(yè)管理，尤其是企業(yè)戰(zhàn)略管理尚處于初級階段：企業(yè)管理水平普遍較低，在較低的管理水平上，管理不規(guī)范，隨意性強，信息系統(tǒng)發(fā)揮作用的空間有限。這個階段提升競爭力主要在提升基礎的管理水平方面，還不到戰(zhàn)略管理階段。
目前的信息管理人員要達到真正CIO的地位，需要滿足以下幾個必要條件：
①企業(yè)的核心業(yè)務流程均實現了全面的信息化建設。
②企業(yè)對于IT應用系統(tǒng)有了較高的依賴程度。
關鍵詞：人力資本階梯發(fā)展規(guī)律 企業(yè)員工 培訓機制
自從20世紀60年代以來，促進經濟增長的各種因素中，人力因素占有越來越重要的位置。當舒爾茨、貝克爾分別提出通過培訓提升人力資本理論后，人力資本從物質生產的決定性解放出來，形成真正的知識效應。此后，人力資本發(fā)展理論蓬勃發(fā)展。
1 人力資本階梯發(fā)展規(guī)律內涵
人力資本階梯發(fā)展規(guī)律是指個體人力資本在發(fā)展過程中會經歷成長提高階段――高原現象階段――第二次提高階段。（見圖一）
人力資本階梯發(fā)展規(guī)律內涵：
1.1 人力資本成長提高階段
人力資本成長初期隨著勞動者投入的能力、知識、技術、創(chuàng)新概念和管理方法的質與量不斷提升，人力資本要素投資的不斷增加，工作效率、效果不斷提高。但是這個階段勞動者的學習曲線并非直線上升，而是螺旋式提高，這是因為受到疲勞、心理、工作條件、投資成本-收益等諸多因素的影響。
1.2 高原現象階段
勞動者的能力、知識、技術、創(chuàng)新概念和管理方法等經過一段時期的人力資本投入后，呈現出穩(wěn)定狀態(tài)，這在心理學中稱之為高原現象。產生高原的原因是多方面的：國內外的研究認為主要是由于生理原因，因為這時勞動者已經達到了人的體力和反應器官的生理極限；另一個主要原因是心理因素，即當達到某一目標后的下意識的放松過程。任何原因引起的高原現象都只是人力資本發(fā)展過程中的暫時停頓，這種停頓不是人力資本成長的停止，而是創(chuàng)造活動的間歇，是新的飛躍的起點。
1.3 第二次提高階段
勞動者的能力、知識、技術、創(chuàng)新概念和管理方法等經歷“高原現象”階段后，人力資本總體水平又有所提高，這時心理緊張消除，勞動者的能力、知識、技術、創(chuàng)新概念和管理方法等達到新的高度。
2 基于人力資本階梯成長規(guī)律的員工培訓路徑
如圖二，實現人力資本提升的有效培訓路徑是：
2.1 以技術培訓提升企業(yè)績效
員工入職的初期階段，各種技術均不成熟，企業(yè)通過完善的培訓計劃提升員工的技能和職業(yè)素養(yǎng)，個體與組織的不斷追加的人力資本的投入如：組織培訓、聘請培訓講師、因培訓所帶來的誤工等等，推動個人及組織績效的提升。
2.2 以職業(yè)發(fā)展培訓推動員工成長
員工的個人特質，如能力、態(tài)度、動機、職業(yè)規(guī)劃等，不僅影響培訓學習的意愿及程度，還會影響培訓的效果。能力、動機、職業(yè)規(guī)劃較強的個人能夠較好地做好完成培訓所學的準備，也更有可能主動積極地去尋找或獲得運用培訓所學的機會。因此，要提高企業(yè)的培訓能力，突破員工高原平臺，必須建立企業(yè)引導的、合適員工參與的員工職業(yè)發(fā)展計劃。韓國的LG公司，明確提出，要“把好的培訓給有能力的員工”，培訓往往成為職務晉升、工資提高的第一步。
2.3 通過有效激勵強化員工學習動機，跨越高原平臺
高原平臺對許多員工而言往往成為過去成就的平臺，在高原平臺上許多員工由于種種因素失去了進一步提升的動力。有效的激勵可以強化員工的學習動機，可以幫助員工成功跨越高原平臺。如通過目標設置理論幫助員工建立更為具體、明確的，具有挑戰(zhàn)意義的目標；通過期望理論幫助員工建立起努力、成績和獎勵之間的依存關系，那么受訓人的學習動機會變得強烈；運用需求理論幫助員工感知到激發(fā)自己的成就需求和日后的職業(yè)成功存在密不可分的關系，那么員工的行為就會符合組織的要求。
3 企業(yè)員工培訓機制的建立
3.1 改變傳統(tǒng)的培訓模式，建立戰(zhàn)略性的培訓體系
雖然目前大多數的國企都有自己的培訓基地，并且每年都制定相關的培訓計劃對相關的技術人員進行培訓，但是各個業(yè)務部門舉辦的一般都是短期培訓班，僅僅限于崗位培訓，主要固守“培訓書本化”和“教學課堂化”的傳統(tǒng)模式，這種培訓忽視了員工綜合素質的培養(yǎng)以及企業(yè)文化的形成。戰(zhàn)略性的培訓是為了發(fā)掘員工的潛力，將培訓的結果轉化為企業(yè)自身的競爭力。企業(yè)的培訓應當貫穿于每個員工在企業(yè)工作的整個過程，并鼓勵員工進行各種繼續(xù)教育，同時堅持內部與外部培訓相結合的多樣化培訓形式。培訓應當培養(yǎng)員工的專業(yè)技能、團隊精神和國際商務，以使員工更好的掌握各領域的知識以提高國際競爭力。
3.2 通過需求分析，提高培訓工作人員的素質
在市場經濟條件下，培訓需求龐大、復雜，這就要求企業(yè)進行科學有效的需求分析，促使培訓管理與培訓師資合二為一。培訓部門機構簡單、人員精干并具有很高的素質是現代企業(yè)的要求。以日本的豐田公司為例，豐田在全球擁有15萬員工，但是負責全體員工培養(yǎng)的僅有40余人。但是這些培訓人員不但精通外語，擅長計算機，更是善于管理和研究，不但能夠教授很多門課程，與公司和社會都有廣泛的聯系。因此，建立高素質精干的培訓工作人員是企業(yè)考慮的重點問題。
關鍵詞 戰(zhàn)略管理 競爭情報 階段 規(guī)律
一、前言
近年來，隨著社會經濟的不斷發(fā)展，企業(yè)在發(fā)展過程中面臨的社會環(huán)境和市場環(huán)境也較為復雜，企業(yè)戰(zhàn)略管理為適應社會的發(fā)展需要也在不斷發(fā)生變化，進而企業(yè)競爭情報隨之產生，并隨之變化。競爭情報是在戰(zhàn)略管理變化的基礎上進行發(fā)展，研究戰(zhàn)略管理理論演進和競爭情報發(fā)展對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展就有重要意義。
二、戰(zhàn)略管理和競爭情報的內涵
（一）戰(zhàn)略管理的基本定義
所謂戰(zhàn)略管理，是指企業(yè)在發(fā)展的過程中，綜合考慮外部市場環(huán)境和企業(yè)內部條件，進而制定適合企業(yè)的戰(zhàn)略目標。企業(yè)為確保目標的順利實現，利用內部調節(jié)機制對企業(yè)發(fā)展中的變動性因素進行動態(tài)管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理主要分為五個階段：第一階段是企業(yè)戰(zhàn)略分析階段；第二階段是企業(yè)戰(zhàn)略選擇階段；第三階段是企業(yè)戰(zhàn)略評價階段；第四階段是企業(yè)戰(zhàn)略實施階段；第五階段是企業(yè)戰(zhàn)略調整階段。此外，企業(yè)戰(zhàn)略管理具有系統(tǒng)性、科學性、藝術性和相對穩(wěn)定性。[1]
（二）競爭情報的基本定義
競爭情報，這一概念最早產生于美國，情報的作用是減少人們在決策中的失誤，進而輔助人們制定正確的決策。后來比較完善的競爭情報概念具體定義為：企業(yè)在激烈的市場競爭中，為了充分發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，提高自身的競爭能力，對競爭對象以及自身所處的競爭環(huán)境進行全方位的信息采集、信息分析和信息處理，進而科學預測企業(yè)未來的發(fā)展趨勢，明確企業(yè)的發(fā)展方向，制定合理的企業(yè)管理目標，為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供智能化、動態(tài)化的信息支持。競爭情報能夠及時感知企業(yè)外部環(huán)境的變化，進而企業(yè)可根據變化的市場環(huán)境制定符合要求的戰(zhàn)略管理，提高企業(yè)的經濟效益。此外，競爭情報具有對抗性、及時性、增值性和機密性特點。[2]
三、戰(zhàn)略管理理論的演進
（一）啟發(fā)和萌芽階段
在社會處于科學管理階段，管理先驅法約爾和泰羅提出了企業(yè)內部的發(fā)展規(guī)劃，雖然他們當時提出的計劃具有片面性，但為企業(yè)戰(zhàn)略管理奠定了堅實的理論基礎，對后期企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展具有重要意義。后來，巴納德和德魯克所提出的觀點促進了企業(yè)策略管理定義的產生。[3]
（二）興盛階段
戰(zhàn)略管理處于興盛階段，是由于企業(yè)管理首次實現了與市場環(huán)境相聯系，企業(yè)在符合外部發(fā)展環(huán)境的前提下，根據企業(yè)內外部的發(fā)展需要制定正確的組織結構，雖然興盛階段戰(zhàn)略管理的內容不夠充實，但仍為后續(xù)的發(fā)展提供了框架基礎。
（三）熱潮階段
20世紀70年代，社會局勢相對來說比較動蕩，市場需求正處于復雜化、獨特性的發(fā)展階段，戰(zhàn)略管理成為當時社會研究的重點。企業(yè)的戰(zhàn)略思想于1971年被美國學者首次提出，企業(yè)的戰(zhàn)略管理模式和戰(zhàn)略管理觀點于1979年被安索夫首次提出。由此可見，戰(zhàn)略管理的熱潮發(fā)生于
70年代。[4]
（四）回落階段
戰(zhàn)略管理在經歷了熱潮階段后，于20世紀80年代進入了回落階段。由于此時社會的環(huán)境不斷發(fā)展惡化，戰(zhàn)略管理細分為三個流派，每種流派對企業(yè)戰(zhàn)略管理都分別進行了具體的反思和分析，一定程度上促進了企業(yè)管理的發(fā)展和完善。
（五）融合階段
隨著電子商務的不斷普及和發(fā)展，企業(yè)的外部競爭環(huán)境和內部管理模式都發(fā)生了較大變化，企業(yè)戰(zhàn)略管理回落階段的三個流派的界線也漸趨模糊，并且彼此間相互促進、共同發(fā)展。此時的戰(zhàn)略管理思想主張競爭與合作并存，一定程度上加強了企業(yè)戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)性。
四、競爭情報的發(fā)展規(guī)律
（一）由外到內的發(fā)展規(guī)律
企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，首先是在分析企業(yè)內部組織結構的基礎上研究企業(yè)外部環(huán)境的競爭態(tài)勢，后來企業(yè)將工作重點轉移到分析外部市場環(huán)境以及競爭對象上來。企業(yè)動態(tài)戰(zhàn)略管理理論創(chuàng)新了以往對企業(yè)內部資源以及結構的歸納和整理，將競爭情報內外結合，進而有利于企業(yè)外部市場環(huán)境與企業(yè)內部管理的有機統(tǒng)一。
（二）由弱到強的發(fā)展規(guī)律
由于企業(yè)戰(zhàn)略管理最初的競爭情報較弱，所以當時的企業(yè)競爭情報正處于發(fā)展初期。后來隨著社會經濟的不斷發(fā)展，企業(yè)外部市場競爭日趨激烈，企業(yè)競爭情報對抗性漸漸增強，在對抗性較強的競爭情報的影響下，企業(yè)開始向強強聯合的方向發(fā)展，進而促使了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，延長了企業(yè)的生命力。
（三）由短期到長期的發(fā)展規(guī)律
企業(yè)戰(zhàn)略管理處在發(fā)展的興盛階段，在此期間競爭情報時間較短、活躍度較低，企業(yè)內部的產業(yè)結構初步形成。在企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程中，為促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，競爭情報由短期發(fā)展轉向長期，競爭情報由靜態(tài)發(fā)展轉向動態(tài)，一定程度上實現了企業(yè)的創(chuàng)新型發(fā)展。
（四）由被動到主動的發(fā)展規(guī)律
在以往傳統(tǒng)的社會市場競爭中，企業(yè)外部的市場環(huán)境較穩(wěn)定，進而在穩(wěn)定市場環(huán)境的影響下，企業(yè)競爭情報的發(fā)展也較為被動。如今，企業(yè)外部市場環(huán)境變化較大、競爭較激烈，競爭情報在一定程度上轉變了發(fā)展規(guī)律，由被動的競爭情報發(fā)展為主動的競爭情報，企業(yè)主動對市場環(huán)境和競爭對象進行分析和總結，進而加強了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高了企業(yè)的競爭活力。
（五）由技術到人的智能性的發(fā)展規(guī)律
企業(yè)戰(zhàn)略管理初期，競爭情報重視技術和方法的研究，競爭情報重視信息的采集、信息的分析以及信息的處理。但是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點是發(fā)揮人在管理中的重要作用，通過人的有效管理提高企業(yè)的競爭能力和經濟效益。進而競爭情報在發(fā)展的過程中逐漸向戰(zhàn)略管理學習，將人作為競爭情報的中心，充分發(fā)揮人在競爭情報中的重要地位。[5]
五、結語
在激烈的社會市場競爭中，要想實現企業(yè)的快速發(fā)展，提高企業(yè)的市場競爭力，企業(yè)就要對戰(zhàn)略管理理論的演進以及競爭情報進行細致的研究，進而在符合社會發(fā)展要求的前提下，制定科學的管理策略，提高競爭情報的真實性和準確性。并對企業(yè)發(fā)展中存在的問題進行及時的預防和解決，進而實現企業(yè)的健康發(fā)展，提高企業(yè)的經濟效益，加快企業(yè)的發(fā)展步伐。
（作者單位為沈陽工業(yè)大學）
[作者簡介：錢鵬（1991―），男，遼寧沈陽人，碩士研究生，思想政治教育專業(yè)。]
參考文獻
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[3] 孫紅霞，生帆，馬鴻佳.競爭情報研究現狀評析和未來展望[J].情報雜志，2016
（07）：117-121+131.
一、中型房地產企業(yè)發(fā)展現狀
近年來由于房地產行業(yè)發(fā)展過熱，國家出臺頒布實施了一系列行業(yè)宏觀調控政策，諸如土地公開招投標、房貸政策、保障性住房管理辦法和銀行信貸投資的一些控制措施等，這些制度的推行在目前看來，效果已經非常明顯地發(fā)揮出來，直接推動我國房地產業(yè)轉入了一個非常敏感的階段。尤其在土地利用上，國家對土地供應的節(jié)奏不斷放慢，同時在土地獲得審批環(huán)節(jié)推行招投標、拍賣等方式，對開發(fā)商的資質審查、利用保證金等都提高了很大層次，進而增加了土地開發(fā)利用的原始成本和土地利用難度，部分中型企業(yè)被這些標準拒于行業(yè)競爭之外。國家在信貸融資、土地利用、房產開發(fā)建筑銷售等各環(huán)節(jié)都采取宏觀調控政策，如民營企業(yè)禁止發(fā)行企業(yè)債券等。由于中型企業(yè)發(fā)展規(guī)模有限，多依賴于銀行信貸資金周轉，信貸政策的變化對于中型企業(yè)融資無疑是雪上加霜。融資的束縛直接影響到企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，迫使大多數中型企業(yè)不得不放棄一些長遠的產品開發(fā)項目，將目標瞄準短期回報率高、風險較小的產品開發(fā)，但往往這些項目的市場只能局限于某一定位，比如經濟型和一般性住宅，對一些投資風險高、成本高的高端規(guī)模化住宅項目只能是望洋興嘆。盡管受到土地、資金和市場的影響，但中型房地產企業(yè)作為行業(yè)中占比重較大的一個群體，其存在是必須的，也是非常必要的。因為中型房地產企業(yè)作為國家稅收的重要稅源之一，占行業(yè)總稅額的1/3強，創(chuàng)造的產值也占行業(yè)總產值的1/3強，成為國家宏觀經濟增長的重要組成要素。同時解決了很多人員的勞動就業(yè)，將企業(yè)資金注入到產品開發(fā)上，和銀行貸款共同承擔起社會資金周轉運作，推動了資金的良性發(fā)展。從這個角度分析，中型房地產企業(yè)對于行業(yè)發(fā)展以至于社會的發(fā)展進步來說都是不可或缺的，其存在的價值也是顯而易見的。只要充分掌握行業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律，統(tǒng)籌規(guī)劃企業(yè)適應市場需求和行業(yè)發(fā)展規(guī)律的管理運營方法，中型房地產企業(yè)對于社會經濟發(fā)展的促進作用會更好地發(fā)揮出來。
二、中型房地產企業(yè)的管理方式
中型房地產企業(yè)在經濟轉型的關鍵歷史節(jié)點，必須全面分析自身存在和發(fā)展所面臨的優(yōu)劣因素，在加強品牌化戰(zhàn)略、多元化融資、專業(yè)化管理和風險化經營上下功夫，只有這樣才能夠徹底打破由于制度因素造成的土地、資金和市場等瓶頸束縛，實現中型房地產企業(yè)的轉型崛起和持續(xù)壯大。
一是加強品牌化戰(zhàn)略。品牌作為企業(yè)發(fā)展標志和經濟實力的象征，受到越來越多中型企業(yè)的青睞，也成為其開拓市場的有力武器。品牌的創(chuàng)建需要產品質量作為支撐，質量是企業(yè)長期發(fā)展的保證。實施品牌戰(zhàn)略，不但要在質量上趕得上潮流，同時也要在信譽上充分兌現承諾；不但要將品牌的打造理念灌輸到員工心中，同時也要加大企業(yè)在各個媒體的宣傳力度；不但要不斷創(chuàng)新技術管理和經營手段，同時也要具有開拓和趕超意識。品牌的經營要與企業(yè)文化經營來同步推進，以不斷豐富企業(yè)文化為抓手，樹立起良好的企業(yè)發(fā)展形象，豐富企業(yè)發(fā)展內涵，來進一步擴大企業(yè)的知名度和美譽度。只有這樣，才能在競爭中獲得同行業(yè)的認可和合作伙伴的信賴，贏得競爭的先機，為企業(yè)發(fā)展鋪平道路。
二是實行多元化融資。中型房地產企業(yè)在經濟轉型過程中由于業(yè)務的拓展和企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，資金緊張往往是普遍存在的現象。要想發(fā)揮靈活運作的絕對優(yōu)勢，就需要在行業(yè)聯合上積極拓展融資渠道，采用多方融資、多渠道經營的方式增強企業(yè)的競爭力，在互惠互利中謀求發(fā)展的捷徑。例如可以加強與實力相當的其他房地產企業(yè)的聯合，一方面通過雙方的資金積累實現企業(yè)由中型向大型的轉變過程。另一方面在技術和管理上實現優(yōu)勢互補，同時很好破除由于政策準入上設置的各種瓶頸，讓企業(yè)自身有機會躋身于房地產競爭行業(yè)，而不是在起跑線上就被拒之門外。企業(yè)聯合最大的優(yōu)勢在于通過雙方的各種籌資方式的聯合進一步拓寬了融資渠道，拓展了市場范圍，為企業(yè)發(fā)展提供了更為廣闊的天地和空間。
關鍵詞：企業(yè)管理；創(chuàng)新；問題探究
隨著經濟的發(fā)展，大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新，當前國內的各類企業(yè)數量也在不斷的增加中，當前經濟形勢企業(yè)的發(fā)展環(huán)境日趨嚴峻，但是就目前來看，絕大多數企業(yè)都存在著管理水平低下的現象，嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)管理問題作為企業(yè)發(fā)展過程中的核心問題，對提高企業(yè)的核心競爭力有著十分重要的影響。當前眾多企業(yè)已經意識到管理問題對企業(yè)發(fā)展的影響，已經開始在管理方面進行積極的思考和嘗試，在這樣的情況下，對企業(yè)管理的創(chuàng)新問題進行探究，具有十分重要的現實意義。
1企業(yè)管理創(chuàng)新的含義和意義
通俗點說，企業(yè)管理創(chuàng)新指的是根據當前的市場經濟發(fā)展狀況，對現行的管理條例進行創(chuàng)新和改革，以達到在新的經濟形勢下，通過效率提升從而達到良好的管理效果這樣一種管理形態(tài)。當前我國的社會主義市場經濟已經趨于完善，而企業(yè)的管理模式依然十分落后，對企業(yè)的發(fā)展乃至經濟市場的構建來說是極為不利的，對管理模式落后的企業(yè)實行管理創(chuàng)新勢在必行。企業(yè)管理創(chuàng)新是貫穿企業(yè)發(fā)展全過程的一項活動，是根據市場經濟的變化而變化的，對企業(yè)的發(fā)展來說，管理模式是決定企業(yè)能否在市場變化中取得良好發(fā)展的關鍵因素[1]。
2企業(yè)管理創(chuàng)新的內容
2.1企業(yè)管理體系的創(chuàng)新
企業(yè)管理體系主要包括企業(yè)內部的組織結構、管理制度等方面，通常來講，企業(yè)管理體系的創(chuàng)新要根據市場經濟的變化，在已有的管理體系上，通過對不利于企業(yè)發(fā)展的因素進行去除，對已有的制度進行優(yōu)化，使得企業(yè)管理體系能夠符合當前市場經濟的發(fā)展規(guī)律，進而提升企業(yè)內部的管理效率。
2.2企業(yè)經營理念的創(chuàng)新
企業(yè)的經營活動是實現企業(yè)價值的重要活動，因此對企業(yè)的經營理念進行創(chuàng)新是非常有必要的。當前的經濟市場趨向于多元化的方向發(fā)展，因此對企業(yè)來說，應當一切從市場角度出發(fā)，立足于市場，服務客戶，對企業(yè)的經營理念進行創(chuàng)新，繼而實現一定的經濟效益，達到增強企業(yè)的核心競爭力的目的。
2.3戰(zhàn)略發(fā)展理念的創(chuàng)新
企業(yè)未來的發(fā)展方向和企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展理念之間的關系是密不可分的，對企業(yè)來說，戰(zhàn)略發(fā)展理念是決定企業(yè)能否在市場經濟中實現長遠發(fā)展的關鍵因素，要重視戰(zhàn)略發(fā)展理念，不斷對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展理念進行創(chuàng)新，才能夠促使企業(yè)更加尊重市場經濟的發(fā)展規(guī)律，及時對發(fā)展方向做出調整，進而適應市場的變化規(guī)律，實現企業(yè)的長遠發(fā)展。
3當前企業(yè)管理創(chuàng)新所存在的問題分析
3.1創(chuàng)新意識薄弱
要想實現企業(yè)管理創(chuàng)新，首先需要企業(yè)具備一定的創(chuàng)新意識，但是就目前的情況來看，絕大多數企業(yè)都缺乏創(chuàng)新意識，使得企業(yè)的管理模式落后，制約到企業(yè)的發(fā)展。創(chuàng)新意識的薄弱往往是從管理層到普通員工都存在這種情況，進而使得整個企業(yè)都缺乏創(chuàng)新的動力，造成企業(yè)當前環(huán)境無法進行有效的管理創(chuàng)新。創(chuàng)新意識的薄弱，雖然對企業(yè)談不上致命影響，但是卻會讓企業(yè)逐漸跟不上市場經濟的發(fā)展，最終被市場所淘汰。
3.2管理體系落后
企業(yè)管理體系的落后是企業(yè)發(fā)展過程中存在的一個重要問題，企業(yè)管理體系的落后主要表現在兩個方面，首先是管理層的管理意識薄弱，憑借陳舊的管理理念對企業(yè)內外進行管理，使得企業(yè)的運行效率受到了明顯的影響，其次是企業(yè)內部的組織架構不盡合理，部門之間的協(xié)調性不足是一個方面，此外還有很多不必要的部門或者崗位，使得企業(yè)內部的組織結構很難正常運行，進而對企業(yè)管理創(chuàng)新形成了一定的阻礙。
3.3缺乏創(chuàng)新型人才
人才體系是企業(yè)發(fā)展的根本，是推動企業(yè)發(fā)展的基石，但是當前絕大多數企業(yè)的員工都不具備一定的創(chuàng)新精神，企業(yè)對人才的培養(yǎng)缺乏科學性，使得培養(yǎng)效果差強人意，很難在當前的經濟形勢下，將管理創(chuàng)新轉變?yōu)閷嶋H的經濟效益，不僅如此，由于資金方面的限制，在人才引進方面同樣受到了很大的阻礙作用，使得企業(yè)管理創(chuàng)新難以有效實行。
4促進企業(yè)管理創(chuàng)新的措施分析
4.1對企業(yè)內部創(chuàng)新意識進行培養(yǎng)
對企業(yè)來說，創(chuàng)新意識的培養(yǎng)對企業(yè)管理創(chuàng)新來說有著十分關鍵的影響。因此企業(yè)應當建立良好的企業(yè)內部環(huán)境，形成一定的企業(yè)文化氛圍，在這樣的基礎上，對企業(yè)的管理層和員工進行企業(yè)文化的熏陶，促使其創(chuàng)新意識的培養(yǎng)。企業(yè)應當結合自身的實際情況，制定合理的文化創(chuàng)新理念，通過科學的方式來對員工的創(chuàng)新意識進行培養(yǎng)，全面提升企業(yè)的創(chuàng)新意識水平，繼而促進企業(yè)管理上的創(chuàng)新。
4.2對企業(yè)的管理體制進行完善
企業(yè)要想實現管理創(chuàng)新，對當前的管理體制進行完善是非常有必要的，在新的經濟形勢下，企業(yè)管理體制的不合理必定會制約到企業(yè)經營發(fā)展，因此企業(yè)應當結合自身的實際管理情況，對企業(yè)內部組織架構進行優(yōu)化，加強對人力、財務等方面的管理，控制成本精簡不必要的部門，激活動力實行相應的考核制度，全面提高企業(yè)內部的管理效率，實現對企業(yè)內部的良好管理，進而促進企業(yè)管理方面的創(chuàng)新。
4.3創(chuàng)新型人才體系的培養(yǎng)
人才體系作為支撐企業(yè)發(fā)展的基礎力量，培養(yǎng)創(chuàng)新型人才體系對企業(yè)的管理創(chuàng)新來說是非常有必要的。創(chuàng)新型人才體系的培養(yǎng)要從兩個方面進行，首先是通過現有人才體系對人才進行系統(tǒng)性培養(yǎng)，進而使得其創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力都能夠得到有效的提升，進而促進企業(yè)管理的創(chuàng)新。其次是引進優(yōu)秀創(chuàng)新型人才，通過引智育才，對當前的人才體系進行壯大，使得企業(yè)管理創(chuàng)新舉措能夠順利實行。
為依法推進國有企業(yè)改革發(fā)展，依法履行好國有資產監(jiān)管職責，促進中央企業(yè)更好地依法經營管理，防范法律風險，國務院國資委在總結前幾次組織中央企業(yè)面向海內外公開招聘高級管理人員的基礎上，現在又組織11戶中央企業(yè)公開招聘總法律顧問，這對企業(yè)法制建設和人才隊伍建設都是一次開創(chuàng)性的，對當前和長遠都有深刻的意義。
一、這是市場經濟條件下企業(yè)作為市場主體的客觀需要。企業(yè)是市場經濟的主體，首先要求依法經營，因而需要學法、懂法和守法。這是原來計劃經濟條件下國有企業(yè)的短處，那時普遍對企業(yè)的法制工作重視不夠。現在搞市場經濟，對外開放，企業(yè)面臨的競爭越來越激烈，依法決策、依法經營管理就變得越來越重要。如國外企業(yè)到國內開展經濟交流、合作投資，國外老板首先帶來的就是法律顧問，因為他們首先要了解我國相關領域的投資環(huán)境是否有法律保障，一旦發(fā)生糾紛有沒有說理的依據和地方。只有在法律環(huán)境這一關評估通過之后，他們才派技術人員和銷售人員來。由此可見，學法、懂法和守法是市場經濟下企業(yè)的必備條件，國有企業(yè)一定要高度重視。在今年四月召開的中央企業(yè)法律風險防范機制工作會議和八月份召開的中央企業(yè)負責人會議上，我就專門講了中央企業(yè)迫切需要加強這方面的工作，中航油事件讓我?guī)讉€晚上睡不著覺，我們的企業(yè)在這方面交的學費太昂貴啦！加強企業(yè)法律風險防范，迫切需要中央企業(yè)從制度上、機制上解決好依法經營的問題。
二、這是遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)律、樹立和落實科學發(fā)展觀的集中體現。樹立和落實科學發(fā)展觀，要求企業(yè)按照市場經濟發(fā)展的客觀規(guī)律辦事。市場經濟就是法治經濟，企業(yè)要發(fā)展就必須遵守法律，用好法律，必須要有專業(yè)人員負責法律把關，要設置總法律顧問的崗位。沒有總法律顧問的崗位，企業(yè)的經營大門就敞開了，有的人就會鉆空子，風險太大。前不久個別中央企業(yè)因為輸了仲裁，好不容易扭虧的成果被人家一下子劃走了上億元人民幣，教訓深刻！現在許多上市公司獨立董事都帶著律師來，他們簽署意見前都先由律師審查同意，這說明他們對依法履行職責的重視。所以，企業(yè)的經營發(fā)展要遵守市場經濟條件下企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律，其中最重要的是依法辦事，企業(yè)領導一定要有這個認識和責任感。凡是企業(yè)沒有設置總法律顧問崗位，經營決策沒有法律把關，企業(yè)的主要負責人就要承擔責任。中央企業(yè)要成為具有國際競爭力的大公司，必須根據科學發(fā)展觀的要求，按照搞好企業(yè)的客觀規(guī)律辦事，在依法決策、依法經營管理、依法維護合法權益等法制建設方面作出表率。
改革開放以來，我國市場經濟飛速發(fā)展，在市場經濟體制下，中小企業(yè)對于經濟發(fā)展的推動力越來越顯著，并在促進就業(yè)、推動創(chuàng)新、培養(yǎng)人才等方面發(fā)揮著重要的作用。但客觀來看，當前中小企業(yè)在發(fā)展過程中容易受到經濟波動帶來的負面影響，甚至會在劇烈的市場競爭中被打垮。因此，必須出臺相應的中小企業(yè)發(fā)展支持政策，有力推動中小企業(yè)的成長，使中小企業(yè)為國家和社會的發(fā)展注入更多的動力。
關鍵詞：
中小企業(yè)；發(fā)展；支持政策
中小企業(yè)是市場經濟的重要組成部分，也是國民經濟的重要構成部分。中小企業(yè)的快速發(fā)展，是國民經濟穩(wěn)定發(fā)展的必要前提，是發(fā)展就業(yè)、創(chuàng)新技術的重要保障，同時，中小企業(yè)也是經濟體制改革的重要推動力量。當前，中小企業(yè)在發(fā)展過程中面臨著一系列的阻礙，如生產要素成本上升、企業(yè)管理人才素質較差、融資難融資成本高、對外貿易壓力大等。在這樣的情況下，必須出臺相應的中小企業(yè)發(fā)展支持政策，幫助相對弱小的中小企業(yè)在市場競爭中站穩(wěn)腳跟，進而推動國民經濟的穩(wěn)步發(fā)展。
1.完善中小企業(yè)發(fā)展支持政策需遵循的基本原則
中小企業(yè)的生存和發(fā)展，是在市場經濟體制下完成的，并和周圍多方面的經濟主體有著緊密的聯系。因此，完善中小企業(yè)發(fā)展支持政策，必須按照市場的規(guī)律，遵循相應的原則。一是市場化原則，重點處理好政府和市場二者的關系，采取市場化的措施，遵循市場運行和發(fā)展的相應規(guī)律，不可片面發(fā)展中小企業(yè)而干擾了市場的公平環(huán)境；二是公平性原則，政府在制定政策之時要合理劃定職能邊界，在解決中小企業(yè)發(fā)展過程中的共性問題的同時，堅決不搞特殊化，以公平性原則推動中小企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展；三是系統(tǒng)性原則，政策的制定應當按照相應的計劃進行，單項政策應當布局于整體政策當中，多項政策依次展開，形成合力，以系統(tǒng)性的政策推動力給中小企業(yè)發(fā)展注入動力；四是創(chuàng)新性原則，在政策的制定過程中應當結合實際合力創(chuàng)新，摒棄效果較差的政策，引入新思路和新做法，在捕捉市場動態(tài)的基礎上，為中小企業(yè)發(fā)展制定最合理的、最適宜的政策，并對創(chuàng)新成果進行政府監(jiān)管。
2.支持中小企業(yè)發(fā)展的相應政策和建議
2.1改進財政資金支持中小企業(yè)的途徑，提升資金配置效率
在中小企業(yè)支持政策中，財政支持是重要的支持方式，但是一直存在資金配置效率低、配置不合理的問題。因此，改進財政資金支持途徑，提升資金配置效率刻不容緩。一方面，在加大對中小企業(yè)發(fā)展的財政資金投入力度的同時，對所投入的財政資金進行科學管理，成立多種多樣的專線基金，通過貸款貼息、無償資助、資本注入等方式，支持中小企業(yè)的發(fā)展，并著力探索基金管理的多元化模式，利用有限的資金，發(fā)揮最大的中小企業(yè)發(fā)展支持效果。另一方面，重點支持處在發(fā)展前期的中小企業(yè)，這一時期的中小企業(yè)最為脆弱，但同時也具備非常大的潛力，對于處在發(fā)展前期的中小企業(yè)應當給予更大力度的資金支持或者政策優(yōu)惠，幫助其在發(fā)展前期客服市場中的不穩(wěn)定性，順利成長到可以自力更生的企業(yè)發(fā)展中期。
2.2逐漸完善中小企業(yè)稅費政策，穩(wěn)步降低中小企業(yè)稅費負擔
中小企業(yè)在發(fā)展過程中，如果稅費過重，容易對其快速發(fā)展形成較大的阻礙。因此，有必要逐步完善中小企業(yè)稅費政策，穩(wěn)步降低中小企業(yè)的稅費負擔，使其有更多的流動資金注入自身的發(fā)展建設當中。一方面，要完善中小企業(yè)稅收立法，在對中小企業(yè)進行科學分類的基礎上，細化針對中小企業(yè)的稅費收繳的具體實施標準和實施策略，整合分散在多個環(huán)節(jié)當中的中小企業(yè)稅費優(yōu)惠政策，將其納入立法范圍，最終實現針對中小企業(yè)的稅費優(yōu)惠“法定原則”。另一方面，要對現行的各項中小企業(yè)稅費政策進行規(guī)范和清理，對各級政府施加在中小企業(yè)上的行政性收費進行全面梳理，逐步統(tǒng)一收費標準，清除不合理收費項目，并完善企業(yè)稅費維權機制，降低中小企業(yè)維權成本，發(fā)揮中小企業(yè)對于水費收繳的監(jiān)督作用。
2.3細化并落實支持中小企業(yè)發(fā)展的政府采購政策
受制于自身的發(fā)展程度和規(guī)模大小，中小企業(yè)在參與政府采購招投標的過程中話語權較小，單獨參與的難度很大，因此可以在政府采購招投標的過程中，給予降低中小企業(yè)參與的門檻，給予中小企業(yè)更多的采購份額。初次之外，可以在政府采購項目中科學設置金額梯度，使得中小企業(yè)參與政府采購招投標的形式和份額得到明確，推動中小企業(yè)在政府采購招投標中占據更重要的地位。并且，應當完善針對中小企業(yè)的政府采購信用擔保機制和法律救濟途徑，為在參與政府采購的過程中無法承擔高額的保證金的中小企業(yè)提供便利，設置專門性的政府采購招投標合同申訴委員會，通過推動中小企業(yè)參與政府采購來緩解中小企業(yè)的資金困難，推動中小企業(yè)的發(fā)展。
3.結束語
總之，中小企業(yè)在發(fā)展過程中，容易面臨比大型企業(yè)更多的阻力和困難，這是由市場經濟的基本特征所決定的。但中小企業(yè)的存在和發(fā)展，對于市場經濟、國民經濟的發(fā)展乃至國家和社會的發(fā)展，都是非常重要的。因此，需要由國家和政府牽頭，在遵循市場基本規(guī)律的基礎上，在遵循中小企業(yè)發(fā)展規(guī)律的前提下，制定科學合理的中小企業(yè)發(fā)展支持政策，幫助中小企業(yè)度過發(fā)展的困難期，在推動中小企業(yè)順利成長的同時，為社會提供更多的就業(yè)崗位和創(chuàng)新動力，為經濟的可持續(xù)發(fā)展打下堅實的基礎。
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英文名稱：Science Technology and Industry
主管單位：中國科學技術協(xié)會
主辦單位：中國技術經濟研究會
出版周期：月刊
出版地址：北京市
語
種：中文
開
本：大16開
國際刊號：1671-1807
國內刊號：11-4671/T
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創(chuàng)刊時間：2001
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我國經濟發(fā)展速度的不斷增加，人們生活水平提升明顯，在電力企業(yè)方面國家開展相關的體制改革管理辦法表明我國電力企業(yè)將從傳統(tǒng)的計劃經濟時代開始向市場化經濟時代轉變，采用市場化管理模式提升自身發(fā)展速度。電力企業(yè)想要在市場競爭中獲得足夠的先機和機會，提升自身企業(yè)管理水平是核心因素所在，重視經濟因素對于企業(yè)發(fā)展的影響，降低成本投入數量，提升企業(yè)整體利潤水平。隨著管理技術的不斷發(fā)展和進步，電力企業(yè)引入全面預算管理模式來幫助電力企業(yè)提升管理質量，使自身核心競爭力獲得提升。
關鍵詞：
全面預算；電力企業(yè)；經營管理；應用
1全面預算過程中存在的問題
采用全面預算管理模式能夠使電力企業(yè)的整體運行效率獲得較大的提升，但是相對國外先進企業(yè)，我國的電力企業(yè)運行全面預算管理的成熟度不高，運行管理中存在的問題相對較多。
1.1實施全面預算意識不足在我國由于中層和基層員工主要的工作內容是執(zhí)行，因此相對而言只是對上級交代下來的任務按照要求來執(zhí)行，缺乏一定的思考意識，缺乏全面預算理念的分析。對于企業(yè)中整體數量規(guī)模龐大的中基層員工，缺乏全面預算意識對于企業(yè)的發(fā)展具有一定的負面作用。
1.2預算編制模式傳統(tǒng)電力企業(yè)在日常管理過程中，為了在執(zhí)行業(yè)績考核時更容易，采用的預算精度往往都不高，缺乏一定的深度，一般是按照自上而下的預算編制管理理念來執(zhí)行的。采用自上而下的預算管理理念存在一定的限制，不利于開展足夠的內部員工潛力的發(fā)掘工作，影響員工整體積極性的發(fā)揮，在市場經濟體制的條件下成為限制企業(yè)發(fā)展的瓶頸。與此同時，電力企業(yè)在制定相應的管理方案時參考的依據主要是前一年度的整體預算實現情況，從而對本年度企業(yè)發(fā)展進行管理，這樣不可避免的會造成系統(tǒng)性誤差出現，難于對預算內容進行細化，影響企業(yè)發(fā)展。
1.3預算編制數據參考量不夠根據目前電力企業(yè)的發(fā)展情況研究，電力企業(yè)的財務部門整體的運行質量不高，特別是在經濟數據的把握上準確度不夠，對于項目發(fā)展過程中的許多環(huán)節(jié)不能完善的進行管理和管理，因此在獲取相應工程經濟數據時往往存在一定的偏差。財務部門的控制盲區(qū)還存在于資本性收支平衡數據掌控能力比較低，同時材料采購費用和設備維修費用等問題的處理也存在數據的準確性問題。
1.4預算編制技術傳統(tǒng)電力企業(yè)本身的信息化水平相對較低，從我國電力企業(yè)的整體發(fā)展現狀看，信息化技術應用相對較少，部分地區(qū)仍然采用手工作業(yè)的形式來開展相應的預算管理工作。對于電力企業(yè)而言，在運行過程中需要投入的資金規(guī)模巨大，人工處理的難度較大，在不同的數據類型處理過程中有可能會出現一定的失誤出現。
2提升全面預算管理的措施
2.1健全預算管理組織系統(tǒng)電網企業(yè)應當很據自身企業(yè)的實際情況來設置專門的信息管理部門。例如為了準確的價格變動情況進行分析，可以設置專門的價格管理辦公室，其職能是對電力外購價格以及銷售價格的等數據進行全面的管理。為了保證績效考核工作的質量，設置專門的績效管理辦公室，專門負責對員工整體的績效進行考核，制定相應的獎懲措施。電力企業(yè)管理層應當逐步完善對于自身企業(yè)組織系統(tǒng)的完善管理，提升系統(tǒng)的整體運行效率，細化不同部門的主要職能作用，使員工能夠清。
2.2完善預算編制管理體系電力企業(yè)應當充分全面的考慮自身發(fā)展需求，結合國家相關政策法規(guī)的要求，召開專門的研討會分析定位自身的企業(yè)發(fā)展方向，客觀的進行綜合評價，以市場發(fā)展規(guī)律為導向，深入分析市場中影響因素的組成控制，對資金的流動分布管理進行合理的統(tǒng)計，在確保安全生產的基礎以綜合利益最大化為目標。做好成本管理控制預案，對經營管理中存在的風險進行防范措施制定工作，提升企業(yè)的抗風險能力。在預算編制時，避免采用固定的預算制定體系，合理的設置一定的彈性區(qū)，合理的進行控制和管理，使預算能夠高效的完成。
2.3提升全面預算控制質量高質量預算管理體系核心內容是執(zhí)行過程和控制過程，實時監(jiān)控不同項目預算和實際的對比情況，認真分析出現偏差的原因，做好下一步的工作預算提升管理。嚴格控制對于可控成本的進度確定管理，加強總體成本控制把握質量。在電力企業(yè)中一般將季度作為自身企業(yè)運行管理周期，嚴格執(zhí)行考核支出管理過程。建立及時的預算分析系統(tǒng)，將其中可控成本以及財務管理資金開展合理的分析和調整，對于實際預算環(huán)節(jié)存在的問題及時的分析，將不同的管理措施進行全面的綜合管理，提升企業(yè)綜合的管理水平，保證企業(yè)能夠及時的發(fā)現其中的問題。為了保證企業(yè)的預算管理效率，提升企業(yè)預算管理的執(zhí)行效率，應當將預算做到盡可能的細化處理，將數據準確到人，明確個人的預算標準，從而更好地提升管理質量。
2.4認真完成預算考核管理預算考核工作是對預算和實際差異分析的最重要過程，在落實過程中，采用責任管理機制，對企業(yè)的不同部門、不同層次開展分層管理，開展不同類型的考核資金管理辦法，做好相應處理意見準確性分析工作，采用嚴謹的管理制度開展工作。設定科學的考核標準，完善已制定的考核標準的覆蓋，設定靈活多樣的考核周期，保證企業(yè)的平衡發(fā)展。電力企業(yè)管理采用完善的激勵機制，提升基層員工的工作積極性，提升預算控制力度。在業(yè)績考核管理時，不僅需要將財務考核的相應指標進行充分的研究，同時對于非財務指標管理人員也要充分的進行涉及，提升非財務指標的影響比例能夠使企業(yè)的整體管理質量提升一個等級，對于建立企業(yè)核心文化，建立品牌效應具有重要的作用。
3結語
全面預算管理在我國的整體應用實踐比較長，對于企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的促進作用，我國電力行業(yè)在市場經濟發(fā)展形勢的時間并不長，因此在管理過程缺乏一定的管理經驗可循，需要通過企業(yè)自身開展一定的摸索，創(chuàng)造出一套符合自身企業(yè)發(fā)展規(guī)律的管理制度和預算方法。在預算管理過程中，采用精細化管理模式進行管理，建立健全激勵制度，提升企業(yè)員工整體的工作積極性，使企業(yè)能夠更快的發(fā)展。
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