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關鍵詞：江蘇高校；預算；績效；管理
預算管理作為高校財務的重中之重，一直是高校財務工作與上級監控的重點。隨著江蘇省廳對直屬高校預算監管力度逐步加大，如何科學的設置江蘇高校預算績效管理體系，對江蘇高校內的預算績效進行客觀公正的評價成為江蘇省內各專業學者研究探討的熱點。本文思考當前江蘇高校預算績效管理的實踐中存在的問題，根據江蘇高校的實情探索預算績效管理中各評價指標的合理性。
一、江蘇高校預算績效管理現狀
目前政府部門對江蘇高校預算績效考核，其考核重點主要集中在其預算支出方面，按照江蘇各個高校的特殊情況，主要劃分為財務綜合實力指標、財務運行績效指標和財務發展潛力指標三大類。而近年來江蘇高校預算績效管理評價體系多根據高校自身情況借鑒國外做法，國內還未形成統一的標準。目前江蘇高校自身預算績效評價主要是根據預算管理目標，結合江蘇高校自身績效目標，劃分為投入類、過程類、產出類、社會反饋類相應的層次，初步定出一級指標與二級指標。其中這些定出的指標主要分為兩類，即定性指標與定量指標。這兩類指標通過社會問卷調查和專家組評判的方式確定其相應的權重。由于江蘇高校內對于指標的選取沒有明確的規范，其權重的大小也各不相同，因此，各高校的預算績效管理結果不具備橫向可比性，如何評判江蘇高校績效管理的優良，成為目前江蘇高校績效管理研究的新重點。
二、江蘇高校預算績效管理存在的問題
（一）績效評價體系構建缺乏相應的科學性
江蘇高校績效評價體系構建時要充分反映出投入的經費產生的社會效益。十年樹木，百年樹人，教育的特殊性使得其投入所產生的社會效益在短時間內無法精確的衡量出來。目前對江蘇高校預算績效管理主要集中在資金使用率、人均建筑面積等財務性指標上，忽略了社會評價、用人單位反饋等非財務性指標，缺乏一定的科學性。江蘇高校預算績效管理多采用綜合評價，構成綜合評價體系的除了評價對象外還包括評價者、評價指標、評價體系和評價指標的權重。目前國內多采用專家評價法、層次分析法（AHP）、模糊綜合評價法。在這些評價方法中對于評價指標的選擇和權重確定上主要取決于評價者的主觀決定，人為影響因素較大。由于江蘇省內高校存在的個體差異性，如何根據評價對象科學有效的構建預算績效評價體系仍是尚在探索中的內容。
（二）績效評價指標設置存在單一性
江蘇高校多為公辦高校，主要經費投入來源于財政撥款，對江蘇高校的預算績效管理主要為其投入與產出的比較。由于教育的特殊性，江蘇高校所帶來的社會效益往往是無形的，如何對其進行有效的評價，需要在評價體系構建時對評價指標進行專業的甄別。江蘇高校預算績效管理指標設置的單一性導致了它目前是作為一個對預算系統單獨的評價體系，并未成為高校總體績效的一個組成部分。在整個高校績效評價體系中，由于預算績效管理設置的單一性，不能與整體指標相互聯系，進而無法反應江蘇高校的整體績效評價效果。
（三）績效評價體系可操作性差
江蘇高校績效評價中指標的體系所用的各項財務和非財務性指標獲得較難。由于江蘇高校的特殊性，財務公開透明度低管理混亂，外部評價者很難取得準確的財務數據。而對于就業率、社會滿意度、社會認同度等非財務性指標數據進行獲取時，需要大量的時間經費投入，獲取難度較大。除了評價體系的數據難以獲得，評價指標的獲得也缺乏操作性。在構建評價體系時，為了獲得科學的評價指標和指標權重，需要進行大量的問卷調查與走訪調研，其操作成本較高，可操作性較差。
（四）績效評價體系缺乏可持續性發展
江蘇高校績效評價的目的是為了幫助其進行及時調整，更好的進行績效管理，完善資源配置，優化運行模式。目前江蘇績效管理主要著重于眼前利益，一味的著重于基礎建設忽略了高校的軟實力與人文建設。績效評價體系就要一定的導向功能，因此在構建評價體系時，要結合江蘇高校的長遠戰略發展目標，注重高校內各部門與師生的可持續發展相結合。
三、江蘇高校預算績效管理評價體系構建探究
（一）明確江蘇高校預算績效管理的目標
明確的績效管理目標是進行高校預算績效管理的基礎。江蘇高校屬于非營利組織，其收入主要來源于上級財政撥款收入、事業性收入和自籌自建的收入。江蘇高校的收入多為非償還性資金，其收入全部納入高校的當期預算，按照計劃進行統籌分配。這一舉措充分發揮了江蘇高校的財務自由，提高了江蘇高校自主持續發展的動力。高度財務自由的同時，上級政府對于江蘇高校預算績效管理的目標也逐漸清晰了起來。目前，江蘇高校秉著以“量入為出、收支平衡”的原則，遵循國家《預算法》的規定，實行專款專用，努力達到對經費資源的優化配置，最終目標為提升江蘇高校的創造價值，提高辦學質量和科研水平，為實現中華民族的偉大復興培養更多的人才。
（二）強化江蘇高校預算績效管理影響因素分析
在對江蘇高校進行績效管理之前，首先要對影響江蘇高校績效的因素進行分析，目前主要劃分為投入、產出、社會效果。投入層面江蘇高校的資金來源主要為上級財政撥款，除此之外還包括地方企業投入和校友個人捐贈，這些投入因素也應當納入江蘇高校預算績效管理中。從產出層面來說，培養各高級人才是江蘇高校的主要產出。其次，江蘇高校在各地域所負擔的社會服務職能、科研成果也是重要的產出。從社會效果層面來說，高校能為所在地區提供一定的經濟效應和科研支持，提高當地的文化氛圍，提供社會服務，這也是江蘇高校不可小覷的影響因素。在進行績效管理之前強化影響因素分析，有助于全面科學的構建績效評價體系，增強可操作性和可比性，為構建江蘇高校整體績效評價體系奠定基礎。
（三）規范江蘇高校預算績效管理的規章制度
江蘇高校預算績效管理是為了推動資源的最優化配置，完成高校的績效管理目標，其有效實行離不開各部門和師生的全面配合。江蘇高校績效管理工作必須落實具體的工作任務和措施，細分到各院系、各項目負責人和經管人。將層級的工作目標和工作任務以規范的書面規章制度固定下來，使之行文有效，便于全面推行江蘇高校預算管理體制。能夠使學校在宏觀層面上進行調控，個人在微觀層面上有具體的行動指導方針，避免資源浪費、重復工作的情況發生。
四、結語
江蘇高校完善預算績效管理制度，最終目的是為了節省辦學資本，實現資源的最優化配置。江蘇高校是否能夠為社會提供高水平的服務、持續穩定的獲得辦學資源與其所處的國家政策、社會人文、社會效益存在著密切的關聯。一套完善的高校預算績效管理體系能夠有效及時的發現高校管理過程中存在的問題，并及時糾正，為江蘇高校的長遠發展保駕護航。
參考文獻：
[1]中華人民共和國財政部.中央部門預算績效目標管理辦法[Z]，2015.5.21.
[2]馬峰.高校預算資金的績效管理評價研究[D].齊齊哈爾大學，2015.
關鍵詞:教務管理;績效管理;對策
中圖分類號:G640
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)07-0038-02
1 績效管理的涵義
績效。《牛津現代高級英漢詞典》對績效的原詞――“Performance”的釋義是“執行、履行、表現、成績”;《現代漢語詞典》中給出的注解為:成績、成效。
績效管理。績效管理(Performance Management)是指識別、觀察、測量和開發組織中人的行為以及系統整合組織資源并通過對行為結果的回饋,采取更好的組織路徑以達成組織目標的行為。它包括績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續循環過程。績效管理的目的是持續提升組織和個人的績效。
績效管理的作用。主要表現在:一是激勵作用,即通過一定的績效管理方式,對績效進行科學公平的分配,起到獎優罰劣的激勵作用。二是溝通作用,通過績效管理這個平臺,促使員工之間,領導與員工之間,組織與員工之間的交流與溝通。三是評價作用。就是對員工工作成績進行結論評價,也是對績效管理的結果進行有益的反饋,包括對員工績效好壞情況的原因分析,績效管理方法及其運作本身的效果。
2 當前高校教務管理中績效管理的缺失
2.1 分工不明,職責不清
從現有的教務管理實踐來看,相當部分的教務管理職能仍然集中在教務處等職能部門,管理重心和管理權限并沒有下移或分散,以致造成學校會議多、職能部門下達任務多、院系請示多的現象,教務處和各院系的責、權、利并未得到相應統一。由于權限、職責不明,導致院系和教務處在許多問題上發生分歧,或者出現扯皮以及互相干涉對方事務的現象的發生,這在無形中會導致辦公成本增加,辦公效率降低。
2.2 職級權威,權力集中
職級權威和權力的集中,容易導致官本位思想盛行。高校教務管理為了保障工作的平穩運行,從學校層面的教務處到每個院系單位,按照管理權限和崗位責任的不同,設立了不同的職級,由高到低,形成金字塔式分布的管理等級層次,在各級崗位職責的規定中上級的指示指令和權力被認定具有權威性。這種狀況容易導致低職級人員將注意力集中到對上級職位的崇拜上,容易將對事負責、對工作任務負責的工作重心轉移到對人負責、對人際關系負責上,導致“官本位”思想風起。實際工作過程中,有部分人就會過分注重人際關系,對上級領導絕對順從和迎合,而對本職工作卻敷衍了事,得過且過。
2.3 機構臃腫,人浮于事
政出多門,“婆婆”過多,基層工作負擔沉重,部門間又人浮于事。有的高校采用定人定崗的方式進行教務管理,以人定崗、因人設職,全然脫離教務管理本身的運行需要。在崗位設置上,不同崗位之間工作量的多少、范圍都不盡完全對等,所以就造成部門間甚至同部門不同科室間工作不均衡,人浮于事與超負荷運行并存,造成一定的負面影響。
2.4 考核單一,評判主觀
目前,不少高校對教務管理工作考核的重要性缺少深刻認識,僅僅是為了考核而進行考核,考核流于形式。很多高校在教務管理績效考核的過程中,僅憑主管領導個人的主觀印象進行考核,即使有集體考核評判的機會,也是將各種管理人員集中一起開會,在對各自工種都缺乏了解的情況下進行無記名打分,這種考核的結果不僅不能準確體現教務管理工作績效的實際狀況,反而有可能弱化績效管理的功能,耗費了大量的時間和人力、物力,結果可想而知。
3 高校教務管理中實施績效管理的方法及對策
高校教務管理工作的績效管理是一個完整的體系,也是一個不斷提升的過程,可分為五個主要步驟,即績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升。
3.1 績效計劃制定
績效計劃是績效管理的初始環節,是績效管理的起點,成功的績效管理是從績效計劃開始的。績效計劃做得是否到位,是否有效,可以說決定了績效管理的成敗。
3.1.1 全員績效基礎理念培訓
在高校教務管理中,要想讓績效管理真正走向成功,真正為學校發展戰略的實現提供保障,那么就必須讓每個教務管理人員都理解并接受績效管理。實際上,績效管理應該是每個教務管理人員都應該渴求的管理舉措。績效管理的真諦不在于考核,而在于改善行為,最終提升績效。通過正確的績效管理,能夠改善提升教務管理人員的績效,能夠幫助教務管理人員更好的發展自我,更好的勝任工作。通過全員績效管理理念的培訓,教務管理人員就能夠積極主動地參與績效管理活動。這樣就為績效計劃的有效制定奠定了堅實的基礎。
3.1.2 制定教務管理部門和崗位的具體績效計劃
教務管理工作是為學校教學發展戰略服務的,教務管理各個部門和崗位的績效計劃與目標都應圍繞這個主題展開。通過對學校教學發展目標的層層分解,就可以形成權責明晰的各級教務管理工作績效計劃。各個部門和崗位的績效計劃不僅應該包括工作任務目標,還要包括要達到的績效具體標準,主要考核指標,工作目標的權重,工作結果測量方法等等。一般來講,有效的績效計劃應該符合五個標準,即所謂的SMART原則,S是Specific,就是績效計劃必須具體、明確;M是Measureable,即績效計劃必須是可衡量的;A是Actionable,績效計劃必須是可執行的;R代表Real,即績效計劃必須是崗位能力的真實反映,是可以實現的;T是TimeBound,績效計劃必須要有時間限制。
3.1.3 書面簽字確認教務管理績效協議
教務管理各個部門和崗位的績效計劃形成后,要分別組織簽署績效協議書。績效協議書中應該包括各個部門和崗位的工作目標,主要工作結果,衡量工作結果的指標和標準,各項工作所占的權重,每項工作目標的主要行動計劃等內容。教務管理績效協議書主要在于明確各個部門和崗位的績效責任。
3.2 績效輔導實施
所謂績效輔導實施是指在績效計劃制定后,教務管理人員按照計劃開展工作,在工作過程中,各級教務管理領導要指導和監督本部門教務管理人員的工作,及時發現并解決各種問題,適時調整計劃。績效輔導實施的根本目的就在于對教務管理人員實施績效計劃的過程進行有效的管理。在績效計劃實施過程中要注意持續的績效溝通,這是績效管理的核心。
3.2.1 教務管理領導需要掌握教務管理人員的工作進展狀況,提高其工作績效
教務管理領導應及時掌握下屬工作進展情況,了解其在工作中的表現和遇到的困難,及時發現和糾正偏差,避免小錯誤小偏差的累積釀成大錯,同時及時發現高績效行為,總結推廣先進工作經驗,使部門所有員工績效都得到提高。掌握教務管理人員的工作狀況,也有利于績效期末對其進行公正客觀的考核評估。有效的績效考核指標是結果性指標和過程控制指標的結合,教務管理領導只有對下屬工作過程清楚了解才能對其進行正確的考核評價。掌握、積累下屬的績效資料,可以使績效考核評價更真實可信,避免偏差;同時可節省績效評估的時間,減小績效考核的難度。
3.2.2 教務管理人員需要教務管理領導對工作進行評價和輔導支持
教務管理人員希望在工作中不斷得到自己績效的反饋信息,希望及時得到上級的評價,以便不斷提高自己的績效和發展自己的能力素質。如果工作干的比較好,得到肯定評價必然會使教務管理人員更加努力以期望獲得更大的成績;如果工作中存在較多問題,及時提出工作中的缺陷則有利于教務管理人員迅速調整工作方式方法,逐步提高績效。與此同時,教務管理領導還應及時協調各方面的資源,對下屬工作進行輔導支持。由于工作環境和條件的變化,在工作過程中,教務管理人員可能會遇到在績效計劃制定時沒有預期到的困難和障礙,這時教務管理人員應該及時得到幫助和資源支持,教務管理領導應在職權范圍內合理調動各方資源,對下屬工作進行支持;如果某些事項超過自己職責權限范圍,則應將實際情況上報有關決策者,盡快解決下屬工作中的問題。
3.3 績效考核評價
績效考核評價是針對教務管理工作中每個教務管理人員所承擔的工作,應用各種科學的定性和定量的方法,對其職務行為的實際效果或價值進行考核和評價。有效的績效考核評價,不僅能確定每位教務管理人員對教務管理工作的貢獻或不足,更可以在整體上對教務管理工作中人力資源的優化配置提供決定性的評估資料,從而改善教務管理工作的反饋機能,提高教務管理人員的工作績效。
績效考核評價應遵循以下基本原則:
(1)客觀原則。應盡可能進行科學評價,使之具有可靠性、客觀性、公平性。
(2)全面原則。就是要多方面、多渠道、多層次、多角度、全方位地進行立體考核評價。
(3)公開原則。應使考核評價標準和程序科學化、明確化和公開化。
(4)差別原則。考核評價等級之間應當產生較鮮明的差別界限,才會有激勵作用。
(5)反饋原則。考核評價結果一定要反饋給被考核評價者本人,否則難以起到績效考核評價的教育作用。
3.4 績效反饋面談
績效反饋面談是績效管理過程中的一個重要環節。教務管理績效反饋面談主要通過考核者與被考核者之間的溝通,就被考核者在考核周期內的績效情況進行面談,在肯定成績的同時,找出工作中的不足并加以改進。績效反饋面談的目的是為了讓教務管理人員了解自己在本績效周期內的業績是否達到所定的目標,行為態度是否合格,讓教務管理領導和教務管理人員雙方達成對評估結果一致的看法;雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃,同時,教務管理領導要向教務管理人員傳達組織的期望,雙方對績效周期的目標進行探討,最終形成一個績效共識。由于績效反饋面談在績效考核結束后實施,而且是考核者和被考核者之間的直接對話,因此,有效的績效反饋面談對績效管理起著至關重要的作用。
3.5 績效目標提升
在實施績效考核評價和績效反饋面談之后,作為一個完整的績效管理體系來說,績效管理流程還沒有真正完成。績效考核評價和績效反饋面談本身不是目的,它們只是起到引導教務管理人員行為的“風向標”作用,只有將績效考核評價結果與教務管理人員的培訓進修、薪資酬勞、職稱職務和個人發展計劃等其它管理環節聯系在一起,這樣才能強化教務管理人員對績效管理的認同感,才能鼓勵先進和鞭策后進,以促進教務管理人員績效水平的持續、同步提升,達到提升教務管理整體水平的目的。
4 結束語
總之,由于教務管理工作的特殊性,有必要對教務管理人員構建符合教務管理特點的績效管理體系。相信隨著高校管理體制改革的不斷深化和績效管理理論的不斷進步,高校教務管理人員的績效管理工作會不斷科學化、規范化,并在高校發展中發揮不可缺少的關鍵作用。
參考文獻
【關鍵詞】地方高校；績效管理；數字化
一、預算績效管理產生的背景
隨著我國高等教育管理體制改革的日益深化，高校辦學規模與辦學層次不斷擴大，高校對資源配置的要求越來越高，因此急需一套以預算為主線、以績效為核心的科學預算制度來對高校有限的資源進行合理配置，實現預算管理與績效管理的有效結合，真正提高高校預算管理水平和資金使用效率[1]。
2011年，財政部了《關于推進預算績效管理的指導意見》（財預[2011]416號），實施預算績效管理已成為我國預算體制改革的目標與必然選擇。高校作為公共事業單位的代表，也是預算績效體系構建的重點試點單位[2]。但是從目前來看，我國高校預算績效管理的研究尚處于起步階段，現有的研究文獻數量較少，尤其是針對高校預算的績效管理在數字化實現方面的嘗試就更少了[3]。
二、地方高校預算管理存在問題及現狀
地方高校的預算管理一般采用“增量預算法”，即預算撥款在上年度撥款的基礎上，根據學校當年的教育事業和財政撥款情況，調整預算分配。但是隨著生均獎補資金及各項專項經費撥款的逐步到位，財政撥款大幅增加，原有的預算管理模式雖然簡單，卻不能根據學院的實際發展需要調整資金分配，使得資金沉淀在一些時效性不強的陳舊項目中，另一方面，作為地方高校，大量關乎學校發展的新項目需要資金支持。如何在積極爭取增加財政撥款的同時，平衡各部門各項目之間的資金分配，辨別各個項目的輕重緩急和具體的資金需求，做到有保有壓，成為地方高校預算管理所面臨的主要問題。
就唐山學院而言，2012年下半年，為適應新形式的要求，實行財務精細化管理，采取人均標準與專項撥款相結合的預算管理方式，學院各預算部門打破傳統的思維方式，從動態、發展的角度編制部門預算。2012年下半年僅行政部門申報公用經費預算上千萬，經院領導結合教育事業發展總體目標及收支情況，統籌安排，進行有針對性的核減，核減率33.3%。期間經過反復的測算和考量，由于缺少相關的電算化程序配套，完全是依靠人工匯總和核算，工作量大而且極易出錯，工作效率低下。新的時代要求有一套有針對性、系統性、能夠高效管理的預算管理體系。
三、地方高校預算績效管理系統的優勢
基于C#的地方高校預算績效管理系統旨在高效實現績效預算的申報和考核。根據地方高校的實際情況，將各部門的預算申報表直接導入系統中，系統將根據不同口徑直接生成匯總表格，并具備匯總表格導出功能，方便修改和打印。并可根據按照用戶的要求在生成匯總表時，同時對比上一年度的預算撥款及預算執行情況，從績效考核的角度為領導進行資金分配提供客觀、科學的依據。更重要的是系統實現了修改歷史功能，能夠保留院領導在資金分過程中的修改記錄，方便日后查詢。
四、地方高校預算績效管理系統的設計與實現
1.設計數據的導入功能
針對許多高校存在多校區辦學、教學教輔及行政部門較多的情況，設計按部門編號及申報項目編號導入的功能，方便匯總。
2.設計數據匯總及導出功能。
數據導入后，保留其部門編號、項目編號及各項目的使用范圍，方便按項目的不同類型匯總和刪選。
3.設計數據的修改歷史功能
為方便數據對比和修改，設計歷史修改功能，能夠方便的瀏覽修改歷史，便于領導和相關部門的查詢。
五、結語
預算管理是高校財務管理的重要組成部分，貫穿于預算資金的籌集、分配和使用的全過程，對高校理財有深刻的影響。實行預算績效管理，將目標管理、部門預算和績效評價三者有機結合起來，建立一個以績效為核心、預算為主線、部門為基礎、項目為單元的績效預算管理模式，有利于對有限的資源進行合理配置，真正提高高校預算管理水平和資金使用效率。預算績效管理的數字化實現，是在完善的會計電算化話基礎上的又一大膽嘗試，必將在提高資金使用效率、提升財務工作質量方面做出創新。
參考文獻：
[1] 包建玲.高校預算績效評價指標體系研究[J].南京審計學院學報，2009（4）.
[2] 喬春華.高校經費績效管理基本概念研究[J].會計之友，2012（2）.
高校教師論文及著作管理系統采用.NETFramework3.5框架，利用+C#技術，運用C/S和B/S相結合的系統架構來設計完成系統的主要功能，系統開發平臺采用微軟的VisualStudio2010。
1.1系統功能模塊設計
近年來，隨著高校教師隊伍的不斷擴大，整體科研水平不斷提高，在各專業學科領域涌現出了很多學術成果，并據此撰寫了大量的論文及著作，如何對這些寶貴的學術成果數據信息進行有效管理是當下各高校面臨的重要課題。筆者結合本人日常工作經歷，并走訪了各級各類高校相關管理工作人員、專職教師和科研人員，收集了大量需求信息，隨后進行系統功能模塊設計和數據庫設計、程序編碼，最終形成了本系統原形產品，本系統的主要功能有：1、教職工所撰寫的論文及著作基本信息查詢，包括：第一作者姓名、第二作者姓名、第三作者姓名、論文(著作)名稱、ISBN(ISSN)、出版社名(期刊名稱)、成果類別、獲獎情況、總頁碼、封面彩圖、封底彩圖、總字數，本人所完成的字數等信息；2、根據論文及著作成果影響程度和類別，以及本人完成的字數來計算科研積分及工作量折算；3、存儲論文及著作的的目錄，封面、封底圖片，以備日后查詢；4、與現有教師教學工作量計算系統無縫集成，以便匯總教師總的工作量及績效津貼。圖1反映了高校教師論文及著作管理系統的主要工作的流程示意圖，其中教師操作部分使用B/S模式，采用Windows2003server+IIS+.net+MSSQLServer2005平臺，使用C#.net進行編程；管理工作人員操作部分采用C/S模式，使用C#.net進行編程。
1.2論文及著作管理系統的數據庫系統設計
由于高校教師論文及著作管理系統中涉及到的用戶權限和業務一般相對復雜，因此在進行數據庫系統設計時，充分利用數據庫理論和設計規則，同時兼顧硬件系統性能指標等客觀條件，適當容忍較低程度的數據冗余。由于要儲存論文及著作的封面、封底的圖片，故涉及到大量圖像采集和存儲，對系統的存儲功能要求較高，要求采用大容量存儲技術，對所有用戶所提交的各種文檔采用二進制流文件格式統一存放到數據庫中，避免了占用服務器中的大量存儲資源，根據需要，在數據庫中設計若干個數據表，其中論文及著作表(CEC_AUTHORS)主要存儲教職工的論文及著作數據，該表是整個系統的主數據表,其結構如圖2所示，其中著作編號為主鍵，封面、封底字段的數據類型設置為image數據類型。同時，為降低系統運行中出現“臟”數據的幾率，在數據庫系統別設計了以論文及著作表為中心的數據庫關系圖，以保證數據庫數據完整性和一致性，如圖3所示。
2基于績效管理制度的高校教師論文及著作管理系統的實現及性能分析
本系統的后臺數據庫采用SQLServer2005搭建，在B/S部分采用了MVC(Model-View-Controller)三層結構設計模式，即模型-視圖-控制器三層，用以實現程序代碼、業務邏輯以及數據顯示的分離，下面談談對系統的實現和性能分析。
2.1系統實現
在此，筆者以本系統中位于Model層中的數據訪問類的實現和View層功能的實現為例，簡要敘述基于.NETFramework3.5的高校教師論文及著作管理系統的B/S部分的實現過程。由于篇幅有限，在此簡單羅列部分關鍵代碼，希望能拋磚引玉，在MicrosoftVisualStudio2010開發環境下，實現數據訪問公共類的簡要代碼如下。在B/S部分，系統中的用戶登錄模塊負責接受來自UI層的用戶號、用戶密碼、用戶身份等數據，并將這些數據傳送到控制層，控制層根據不同用戶身份數據，返回相應的不同數據給用戶，從而在View層中顯示不同的內容，圖4和圖5展示了根據不同用戶身份返回不同的View內容。在C/S部分，管理員對論文及著作成果信息進行逐一分類、匯總核實，然后根據教職工通過B/S客戶端提交的信息對各成果取得人進行統一入庫歸檔，如圖6所示，其中作者單位和姓名是根據教職工提供的作者教師號自動生成，無需管理人員手動輸入。
2.2系統性能分析
本系統采用基于.NETFramework3.5開發平臺，該軟件項目充分利用AJAX技術創建更有效、更具交互性、高度個性化界面，在B/S部分的Web系統中大量運用母板技術，使整個系統界面統一規范，外觀友好，設計合理，用戶操作起來非常方便。服務器采用WindowsServer2010操作系統，運行穩定，響應速度快，數據庫系統狀態良好，數據準確，同時為方便管理、整合各種數據，便于用戶檢索數據信息，在設計本系統后臺數據庫時，采用了大容量存儲技術，合理、恰當地利用了數據庫系統的事務、存儲過程、和觸發器等技術，優化服務器配置，保證了數據的安全性和一致性，使其滿足海量數據的并發訪問和存儲的需要。
3結論
關鍵詞：平衡計分卡 實驗技術人員 績效管理
高校實驗技術人員承擔著實驗教學、科學研究等重要任務，其整體素質和工作效能不僅直接決定著高校實驗室工作的水平高低，也直接影響高校人才培養、科學研究和社會服務等核心職能的發揮。隨著高校教育教學改革的不斷推進和績效工資改革的全面實施，進一步加強實驗技術人員隊伍的建設和管理，建立健全績效管理的工作體制與機制，已經成為高校實驗室工作面臨的一項重要議題。實驗技術人員的績效管理，作為人力資源管理的一個關鍵和核心內容，其目的是要優化人才選用機制，健全激勵約束機制，在促進實驗技術人員的個人發展的同時，不斷提升高校實驗室工作的質量和水平。然而，從目前高校實驗技術人員的績效考核現狀來看，以“德、能、勤、績、廉”為考核標準的年度考核辦法仍是高校實驗技術人員績效考核的主要方法，已經不能適應高校對實驗技術人員的管理。因此，建立一套科學、規范的實驗技術人員績效管理體系，已經顯得尤為迫切而重要。
一、平衡計分卡為績效管理提供了新思路
平衡計分卡是20世紀90年代初由美國哈佛商學院的羅伯特?卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰略集團創始人兼總裁戴維?諾頓提出的一種全新的組織績效管理方法，它著重強調組織的績效和戰略目標的結合，克服了傳統單純運用財務手段評價的不足。平衡計分卡從四個層面，即財務、顧客、內部流程、學習與成長四個維度為衡量組織績效，充分把組織的短期目標和長期戰略結合起來，把愿景目標分解為各種平衡的具體的考核指標體系。作為一種戰略績效管理及評價工具，平衡計分卡最初的設計和應用是為了改善營利組織的管理，但是在改善非營利組織的管理上，也能夠取得很好的效果。其突出的作用在于將績效評價制度與經營戰略相結合，形成高效的戰略性績效管理制度。因此，平衡計分卡的績效管理思想，對于加強和改進高校實驗技術人員的績效管理具有重要啟示。
1.平衡計分卡強調將組織的戰略和目標轉化為組織各層的績效指標和行動，并用量化的指標考核。一方面，量化的指標體系能夠為實驗室定編、定崗、聘任及確定相應待遇等提供基礎依據，有利于促進實驗室管理工作由定性向定量、由粗放管理向精細管理的轉變。另一方面，在績效指標規劃的時候能夠將個人的努力方向和實驗室工作整體的戰略目標緊密地結合在一起，有利于實驗技術人員理解和把握實驗室工作的整體戰略目標，從而明確自己的工作職責和努力方向。
2.平衡計分卡強調多維度的考核指標，實行多元化的目標管理方法，并強調指標間的平衡和聯系。多元化的量化考核模式，有利于更科學、合理、全面地評價實驗技術人員，為人才的鑒別、使用提供決策依據。同時，有利于發揮考核的激勵功能和導向作用，為獎勵先進、鞭策后進提供公正合理的依據，增強實驗技術人員的公平感和成就感，進而調動其工作的積極性、主動性和創造性。
3.平衡計分卡強調組織和個人的學習成長與核心能力的培養，以獲得組織持續發展的動力。學習與成長維度的考察，使實驗技術人員更為注重個人的學習和業務能力的提升，而不只是關注短期的目標。績效反饋的過程中，也有利于個人尋找差距、找出不足、改進工作。這些措施和方法，對于充分發掘實驗技術人員的潛力，增強服務意識，培養和提高業務技能，發揮工作的主觀能動性，無疑具有十分積極的意義。
應當看到，由于平衡計分卡理論自身存在的一些缺點，如指標數量過多、各指標權重分配較困難、部分指標的量化工作難以落實、實施成本較大等，不能寄希望于其成為加強和改進高校實驗技術人員績效管理的一把“萬能鑰匙”。我們可以借鑒其績效管理的思想，進一步優化實驗技術人員的績效評價體系，找到符合高校實驗室管理實際的績效管理方法。
二、高校實驗技術人員績效評價體系的設計思路
當前，高校實驗室種類不一，服務目標區別很大，管理模式也存在多種形式。在類型上，有國家重點實驗室、省（部）級重點實驗室、校級重點實驗室、專業實驗室、基礎實驗室等。在目標模式上，有以專業教學為主，有以基礎教學為主，有的是以科研為主，有以高新技術或咨詢服務社會為主。在管理模式上，有的以學校集中管理為主，有的以學院管理為主，有的以學科或導師管理為主。所以，對不同實驗室的實驗技術人員，其績效評價的標準和指標也應該有所不同，各有側重。但總的說來，我們可以借鑒平衡計分卡的理論，從學習與成長、服務對象（客戶）、內部業務流程、工作效果（財務）四個維度進行分析，并賦予新的內涵，構建起符合高校實驗室工作實際的績效評價指標體系。
1.實驗室建設和管理的整體戰略目標。這是建立實驗技術人員績效評價體系的前提和基礎。按照不同類型實驗室建設和管理的要求，明確實驗室的愿景、宗旨、使命與戰略，分別從學習與成長、服務對象、內部業務流程、工作效果的視角，細化量化實驗室建設和管理的具體目標，為實驗技術人員定編、定崗、定薪等提供基礎依據。
2.學習與成長維度的評價指標。主要反映在整體和個人兩個方面。從整體方面來看，要明確實驗技術人員是否真正得到重視，是否保證一支相對穩定、素質較高的實驗隊伍，實驗室整體工作是否支持教學、科研和社會服務等工作，并取得應有效果，實驗室管理層是否能夠聽取服務對象的意見建議，不斷加強和改進工作，等等。從個人方面來看，可以從品德言行、學習培訓、素質能力等方面確定相應指標，考察實驗技術人員的培訓工作是否到位，人員的專業水平與技能是否得到提高等。
3.服務對象維度的評價指標。主要反映服務對象對實驗技術人員工作的滿意程度、認可程度及因實驗技術人員的工作使服務對象獲得的利益情況。可以從滿意度、受益度、美譽度等方面來考察：實驗室管理層、服務對象對實驗技術人員履行崗位職責的滿意程度；服務對象因實驗技術人員履行崗位職責獲得的利益程度或效果；服務對象對實驗技術人員工作的評價和認可程度，包括是否有投訴、投訴率、投訴處理率等具體指標。
4.內部業務流程維度的評價指標。主要反映在實驗技術人員對崗位職責中規定工作的業務流程的規范性和執行情況，包括：是否執行業務流程制度，實驗儀器設備的購置、管理、維護等是否合乎規范，文書檔案是否健全；能否為業務流程再造作貢獻，提出的合理化建議數、采納數和合理化建設執行效果等。
5.工作效果維度的評價指標。主要反映在實驗技術人員的工作態度、工作內容、工作質量和工作效率等方面。工作態度主要考察實驗技術人員的服務意識、敬業精神、出勤、加班等情況；工作內容主要考察實驗技術人員完成的工作量、未完成的工作及原因等；工作質量主要考察實驗技術人員工作的準確性、完整性和及時性等；工作效率主要考察實驗技術人員的工作節奏和速度等。
結語：實驗技術人員的績效管理是高校實驗室建設與管理的重要環節，科學、合理、公正的績效評價不僅有利于高校實驗室工作的長遠發展，而且有利于調動廣大實驗技術人員的積極性。將平衡計分卡的管理思想引入高校實驗技術人員的績效管理，就目前而言是一個全新的嘗試。它需要高校根據自身的特點進行反復的研究和試驗，聽取和吸收包括實驗技術人員在內的各方面意見建議。既要建立起學校層面的績效指標體系和考評制度，又要根據不同實驗室的不同特點和實際，明確各類實驗崗位的工作職責和要求，建立起相應的崗位職責評價指標，為每一類實驗技術人員的績效考評提供可操作的依據。
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一、現行高校專項資金績效管理“邏輯模型”存在的缺陷
“邏輯模型”作為“績效管理”技術方法的一種，與“平衡計分卡”、“績效評估”、“風險管理”等技術手段，共同構成績效管理的方法體系。“邏輯模型”不僅可以為“績效管理”本身在管理方法、技術手段的選擇上提供思路，也為減少管理成本，提高管理效益起到過程控制作用。高校專項資金具有政策性強、目標明確的特點，現有高校專項資金的績效管理模式，主要圍繞實現高校專項資金政策“任務”為績效管理核心的一種管理模式。從其蘊含的項目管理“邏輯模型”看，存在以下缺陷，如圖1所示：
其一，從“邏輯模型”看，“邏輯模型”具有結構性的缺陷，由于高校專項資金是一種“任務”型的管理模式，其績效目標是一種政府預設的指定目標，使績效管理僅對項目的產出結果進行達標性驗收的行為，而一項資金的投入，不僅是任務的終結，而應該發揮持續的效果。如果缺乏項目的后期影響的評價，勢必難以對專項資金的投入的全部成果進行客觀的評價，以致影響政策的科學性。
其二，從“邏輯模型”看，資源配置政策是一種“單向”政策，即只考慮政府一方面的宏觀效益目標，未照顧到高校的實際需求、績效成果及其他影響效益因素等，因此，其資源配置政策也必然具有片面性。另一方面，作為提高專項資金效益的主要手段的“績效評價”工具與資源配置事實脫節，績效評價變成一種過場，起不到實質作用，從而難以提高專項資金的效益。
其三，從“邏輯模型”看，管理系統缺乏中間協調環節，導致信息反饋線路不暢，系統靈活應變能力差。表現在高校執行項目過程中，經常會因為環境變化、項目設計變更等情況的發生，需要及時對計劃進行變更。但由于專項資金的用途及預算規模固定，計劃很難迅速作出響應，從而導致有些項目無法按原計劃設施，這是目前專項資金執行效率低的一個重要原因。
從邏輯模型很容易發現現有績效管理模式固有的缺陷，因此，在進行專項資金管理過程中，僅注重技術手段的選擇，不解決結構的問題，不但不能提高管理效益，反而耗費更多的成本。構建高校專項資金績效管理“邏輯模型”，可以為診斷管理系統關鍵環節的缺失，完善專項資金績效管理提供有效工具。
二、基于結果的高校專項資金管理“邏輯模型”構建意義
為了改善高校專項資金績效管理現狀，實現高校的績效管理目標，只有從構建合理的邏輯模型入手，理清專項資金系統邏輯結構關系，才能準確地把握資源投入、產出、結果之間的因果關系，更好地發現財政資金管理中存在的問題，從根本上找到解決高校專項資金管理矛盾的手段，提高專項資金配置效益。“邏輯模型”是關于組織如何進行工作的理論和基本假設的一副地圖。它形象地展示了項目的結果（既有短期又有長期）、項目活動的過程，以及項目的理論假設、原理等，構成了一幅由起點、路線、路標和終極目的組成的地圖。
基于結果的邏輯模型，注重項目產生的最終結果，其活動核心是圍繞系統已經產生的績效結果為起點，從中找到績效管理依據，來構建事物層次間的因果邏輯關系，從而達到最終實現最佳績效為目標。即通過模型的設計可以形象地了解系統的控制過程，清楚地把握通向結果的各個關鍵點，從而在實踐中運用各種手段達到預期的結果。
基于結果的邏輯模型，有助于系統進行目標分層管理，即在確定資源投入目標后，按照產出、產效、影響等目標進行分層評價確定各層次的目標。從而，解決了高校專項資金多種類、多目標評價的困難。以便對高校專項資金進行動態績效評價，促進各環節在關鍵時點、關鍵環節緊密圍繞績效目標進行動態的銜接，達成系統自主反饋、自主協調、自主控制的有機整體。
三、基于結果的高校專項資金管理邏輯模型設計
針對現行高校專項資金管理的邏輯模型蘊含的缺陷，重新設計了新的邏輯模型（如圖2所示）。與原有邏輯模型相比，改進后的邏輯模型的設計，重在強調結果對預算及過程的反饋作用，強化了資源配置機制，增加了產效和影響兩個層次以彌補邏輯模型結構性的缺失；同時，建立了信息整合、協調平臺，完善了中間協調管理環節，提高了系統的靈活應變能力。
與圖1相比，圖2所示的邏輯模型發生了結構性的變化：
其一，完善系統的資源配置機制，提高資源配置的科學性。原來的資源投入環節，只考慮了專項資金單個項目的立項論證，客觀上否定了專項資金的系統聯系性。新邏輯模型，把握專項資金運行的特點，將高校專項資金的綜合利用績效作為專項資金的預算編制、分配依據。高校專項資金的綜合利用績效不僅包括單個專項執行直接結果，還全面反映了專項資金在高校的利用資金的綜合能力，更得到保障資源投入的安全性、效益性。
根據信息平臺將全國高校財政專項總體績效評價結果進行信息整合，然后以此為依據研究擬定年度專項資源配置宏觀政策、目標，確定全國高校專項資金資源的總體規模與結構。各個高校根據政府的宏觀政策的要求并結合高校發展的需要申報項目，政府對該高校以往年度專項執行的結果、效益、高校的實際發展水平及需求，結合本年項目申報的可行性評價數據，進行專項資金綜合利用效益評價，形成綜合績效指數，進而參與系統年度預算分配，確定該校本年度專項資金項目的總量及結構。從邏輯模型看，以高校專項資金綜合利用的績效結果為政府專項資金預算分配基礎。一方面，保證了專項資金投放到最需要的高校；另一方面，高校只有憑借專項資金的管理績效結果才能獲得最大資源，減少了惡性競爭帶來的資源浪費，從而化解了資源配置的矛盾，確保國家資源的宏觀效益目標的實現。
其二，完善中間協調管理環節，提高系統的靈活應變能力。活動層面指高校接到專項任務后，按照政府下達的專項計劃組織實施的組織活動。根據原邏輯模型的缺陷，新邏輯模型增加了系統實施全過程監督、控制環節，并將監督到的情況通過信息平臺反饋到政策制定中心，從而可以隨時掌握項目實施過程的風險及關鍵控制點，理順實施過程中的各種矛盾，找出問題并迅速作出反映，確保實施過程中始終能夠保持與政府預算分配目標一致，進而促進高校專項資金的實施。
實施內部全過程監督與控制，不僅能夠督促高校按制度、按計劃實施，防止違規、違法、違制的事項發生；同時，由于建立了信息平臺，系統能及時反映各項目的實施進度與預算執行情況，對項目實施過程需要進行預算調整的事項，能夠迅速做出反映，因此，有利于提高各項目的實施效率。
資源共享、信息共通的平臺，不僅為各高校之間建立橫向、縱向聯系提供了競爭的平臺，也為政府進行宏觀調控與管理提供依據，為實現的最佳宏觀效益創造基礎。該信息反饋、整合平臺不僅充當了系統的信息處理、調節器的作用，通過該信息反饋、整合平臺縮短了績效管理目標與過程、結果之間的時空距離，從而有助于把握好績效控制系統的各個環節與過程的關鍵點，實現一種動態的、系統的、自主的管理過程。
其三，增加產效、影響環節，彌補邏輯模型結構性的缺失。“產效”指由專項目投入等一系列活動產生的直接結果轉化的間接收益，反映高校對專項資金管理的效能，主要考核項目投入對高校教育水平、科研水平、管理水平等產生的影響，包括生產、管理成本下降，生產、管理效率、高校整體效益提高等。“影響”指該專項資金的投入產生的直接與間接成果對學校長遠發展以及對社會發展帶來的驅動力，反映高校自身利用資源的綜合能力。項目經過一個建設規劃期后，在對學校學科建設、人才培養、人才就業、科研水平等自身條件提高的基礎上，最終目標是能夠產生對整個教育系統乃至社會的貢獻。這個指標有利于促進專項資金投入形成長效機制，防止短期爭奪資源的投機行為，彌補目前財政專項撥款僅以直接產出成果作為項目評價帶來的不良后果。
以上邏輯模型直觀而全面地描繪了以高校專項資金綜合績效結果為始點，緊密圍繞實現高校專項資金最優績效為目標進行管理的系統過程。通過邏輯模型可以清楚地了解到專項資金資源配置政策的制定不僅要結合項目的直接產出成果，還應全面地考慮項目的產效、影響以及系統其他環節，才能實現資源的科學與合理配置。
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關鍵詞: 民辦高校 目標績效管理體系 行政管理
績效管理源于企業,是指為了實現組織目標,通過持續開放的溝通過程,形成與組織目標保持一致的工作活動和工作產出,并使團隊和個人未來績效得以提高的手段和過程[1](P33)。近年來,在黨和國家有關部門的號召下,高校面對日益激烈的競爭趨勢,逐步引入了績效管理的方式,起到了一定的成效,但成效并不理想。由于事業單位和企業之間存在著本質差別,很多普通高校難以“量身訂做”出適合自己的績效管理制度,阻礙了制度本身功能的充分發揮,甚至有些高校的績效管理流于形式。民辦高校作為介于事業單位與企業之間的一種特殊體制產物,很多從一開始就引用了企業的績效管理體制,并且發展得相對比較成熟,事實證明取得了十分顯著的成效,促進了民辦院校近年來的蓬勃發展。我們通過對西安地區主要民辦院校行政管理人員績效管理體系的調查研究發現,很多民辦院校將目標管理與績效管理緊密結合,對行政管理崗位實行目標績效管理體系。民辦院校的這一舉指在諸多方面對普通高校而言有著較為直接的借鑒價值。
1.西安地區某2萬人以上規模民辦院校現行的行政管理崗位目標績效管理體系
1.1實行全員崗位聘任制。
學校本著精簡高效的原則,對各行政職能部門的崗位作出原則性的要求,在全員范圍內實行公開聘任。聘任是在基于被聘任者連續前一個工作周期內(一般為3年內)的目標績效考評基礎上的公開選拔制度,它的核心是對被聘任者有效的目標績效評價和民主公開的選拔程序,完全拋開傳統意義上被聘任者工作工齡、年齡等感性因素的枷鎖。一般民主公開的選拔程序容易實現,而有效的績效評價則必須建立在科學的績效評價體系上。
1.2實行崗位責任合同制。
學校引入目標管理的思想,將學校中短期(一般為3年內)戰略目標按照SMART原則進行分解,針對各個崗位設置制定出在學院中短期目標實現周期內的平衡計分卡[2](P45)崗位目標規劃(如圖1),再根據崗位等級確定出其應承擔的目標責任,由學院人事部門同被聘任者簽署崗位目標責任書。受聘者在一個工作周期內,如果能夠完成或超額完成其崗位目標規劃,則學校將與其續簽崗位目標責任書,否則將被解聘。崗位責任合同制不僅使受聘者對自己一個工作周期內的核心工作和目標任務有了明確的認識,而且為學院對被聘任者實施績效考核制定指標提供了重要依據,同時也使得學校人事管理邁入法制化軌道。
1.3實行過程目標績效跟蹤制。
各崗位負責人根據自己在一個工作周期內的崗位目標責任,按照年度和工作月份進行分解,作出詳細的年度崗位目標計劃,上報上級主管部門審核通過后,作為本人年度和每月工作目標績效的重要衡量指標。崗位負責人在工作中,每月初需要向上級部門提交月工作計劃,其中包括崗位目標工作、常規工作、臨時工作和其它等內容,月底由上級部門采取360度評價法,對當月工作完成情況進行跟蹤測評,確定為優、良、差不同的等級。每年末,由上級部門對照崗位負責人的年度崗位目標規劃,按照卡普蘭和諾頓的綜合記分卡,從財務、內部運營、客戶導向及學習創新等方面,采取360度評價法[3](P26),客觀測評出其年度目標責任完成情況,并結合每月的跟蹤測評等級,綜合完成崗位負責人的年度工作評價。另外,上級主管部門根據月度跟蹤測評和年度綜合測評結果,及時與被考核者進行溝通,督促其及時調整崗位目標實施計劃。整個過程采取了PDCA循環手段。(如圖2)
1.4實行績效薪酬分配方案。
學校對行政管理崗位實行崗位津貼和績效津貼相結合的薪酬分配辦法。崗位津貼屬薪酬中的固定部分,按照崗位責任大小級別來確定標準,體現了對員工認真履行其工作職責,完成其崗位基本工作的回報。而績效津貼則屬于薪酬中的浮動部分,分為不同的幾個梯度,同每月績效跟蹤測評等級相掛鉤,體現了對員工在完成崗位基本工作后,努力實現崗位目標的激勵。
1.5實行考核掛鉤激勵機制。
學校按照各崗位負責人的年度工作綜合考核評價情況采取了薪酬加晉升的激勵措施。對崗位負責人年度綜合考核評價為優秀者,學校除給予一次性物質獎勵外,對連續三年綜合考核評價為優秀者,將晉升其為上一級崗位負責人儲備人選,適當提高其來年的崗位津貼,并在下一次崗位競聘中優先聘用。
2.高校行政管理崗位目標績效管理體制的特點
目標績效管理是基于高校組織戰略管理的一種較為客觀、公正且有效的績效管理方法,它先由高校各級管理人員共同制定組織戰略目標,并由此形成組織內每個崗位的責任分目標和職責范圍,最后以這個目標為主要依據進行崗位績效評價,以及決定對組織內部門和崗位的獎懲。其特點主要體現在以下幾個方面:
2.1管理以目標為導向。
高校目標績效管理以目標為核心貫穿始終,實施前必須有明確的戰略目標規劃,在實施過程中要根據戰略目標規劃確定各個崗位在工作周期內的目標責任,進而由各崗位確定其年度目標責任,最終的考核評價還要以崗位目標責任為主要依據指標,整個過程實現了從戰略到可衡量的目標再到可衡量的指標的轉化。
2.2考核指標精簡量化。
高校在進行目標績效評估時,其考核指標必須堅持SMART原則,在精簡的基礎上盡可能實現考核指標的定量化,做到用事實和數據說話,這樣不但可以使得考核易于操作,而且可以避免過多人為干擾因素的存在,增強考核結果的客觀性。
2.3考評方向多元化。
高校在實施崗位目標績效評估時,應盡量采取系統內360度多向評估,顧及與被考核者相關的各個方面的評價意見,充分發掘評價的全面性和客觀性。
2.4計劃與評估注重長短結合。
高校在實施目標績效管理時,不但要有中長期的戰略規劃,而且要有短期的目標計劃,以便為崗位目標責任的制定提供依據;不但對各個崗位要進行整個工作周期的目標績效評估,而且要進行年度目標績效考核和月度目標績效跟蹤評價,以督促崗位負責人努力完成崗位目標責任和及時調整崗位目標計劃。
2.5崗位責任目標實現講求效益均衡。
高校在對各個崗位進行目標績效評價時,不僅要從崗位責任目標的實現情況方面進行考慮,而且要從財務方面考慮其實現目標所付出的成本,兼顧社會效益和經濟效益的平衡,保證學校資產的合理高效使用。
3.普通高校構建實施行政管理崗位目標績效管理體系應注意的問題
普通高校員工整體素質相對較高,大都有比較明確的目標追求,注重自我價值的實現。因此,在高校戰略既定的情況下,按照目標績效管理體系構建教師績效管理系統,更適合教師的特點,更容易贏得大家的認同,在目標績效管理體系導入的過程中,管理者和員工都比較容易接受和理解,管理效率會明顯提高。但高校在構建實施行政管理崗位目標績效管理體系時必須注意以下幾個方面的問題:
3.1科學合理地制定崗位目標體系。
在聘崗方案制定時,應組織學校領導和有關專家對學校戰略目標的各項指標、二級單位發展目標的各項指標,以及崗位目標各項指標間的關系進行研究,不能使個人目標與部門和學院的整體目標背離[4](P129),必須使其層層遞進、環環相扣,只有這樣的目標體系轉化為考核指標體系后,才能夠對崗位職能發揮起到顯著的導向作用。
3.2扎實有效地做好雙向反饋。
一方面,在崗位目標各項指標體系出臺前,應虛心聆聽各個崗位工作者所提出的意見和建議,在合理的范圍內做出正確的調整,盡量做到在合理意見反饋的基礎上形成雙方共識。另一方面,在考核結束后,要及時以不同的方式反饋給被考核者有關信息,告知其實現崗位目標的優勢與不足,以便其及時調整工作狀態和工作計劃。
3.3客觀、公正、公開地把握好考評過程[5]。
崗位目標績效管理體系的引入伴隨著教師競爭壓力的增大,教師對考核結果的關注性也會進一步增強。因此,在整個考核過程中考核標準一定要一視同仁,考核的過程及結果一定要公開透明,考核評價必須客觀反映員工的實際情況,避免光環效應、領導效應等帶來的誤差,從而引發員工的不滿情緒,進而影響和諧校園的建設。
3.4充分使用考評結果。
崗位目標績效考核只是一種手段,并不是最終目的,最終的目的是要打造出一支精簡高效、進取創新的高素質員工隊伍,來實現學院的戰略目標。因此,要善于從崗位績效考評結果中找出不良績效的原因和解決問題的方法,除了對崗位負責人單獨進行指導外,更重要的是要對員工進行針對性的集中培訓,以深入挖掘員工團隊的潛力[1](P35)。
4.結語
綜上所述,在高校行政管理崗位實行目標績效管理的方法,不僅能強化學校戰略目標和崗位責任目標的有效對接,而且能使崗位績效考評指標更加科學、有效和客觀。這一管理方法在民辦院校管理實踐中的成功應用為普通院校績效管理方法改革提供了重要的參考范例。因此,在普通高校中科學構建和運用行政管理崗位目標績效管理法必將顯著提高高校管理效率,促進高校快速發展。
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【關鍵詞】 高校預算； 績效管理； 資金使用效益； 結果導向
中圖分類號：F812.3 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）08-0089-03
2003年，基于黨的十六屆三中全會提出“建立預算績效評價體系”的要求，財政部積極開展相關的試點活動，通過制定相應制度和辦法對績效評價工作進行規范。但此時的預算績效評價工作立足事后，與預算編制脫節，執行中缺少監控，沒有將評價結果運用起來。2011年，財政部在《關于推進預算績效管理的指導意見》中明確提出要逐步建立“預算編制有目標，預算執行有監控，預算完成有評價，評價結果有反饋，反饋結果有應用”的全過程預算績效管理，這標志著預算績效管理理念的正式確立[1]。2012年9月出臺的《預算績效管理工作規劃（2012―2015）》明確提出了績效目標逐步覆蓋、評價范圍明顯擴大、結果應用實質突破、支撐體系基本建立的目標，進一步推進了預算績效管理工作的實施，在相關政策方面進一步完善。
新《中華人民共和國預算法》于2015年1月1日正式實施，強調了績效在預算管理中的重要性，并第一次在公共財政預算收支中以法律形式融入了績效管理。高校作為基層預算單位，財政撥款為其主要經費來源，新預算法的實施必然會對高校預算產生影響。高校預算屬于公共財政預算，因此高校積極引入預算績效管理十分必要。
一、預算績效管理的特點
區別于傳統預算管理方法，預算績效管理是將績效理念融入傳統預算管理流程中，包括預算編制、執行、監督，實現績效管理和預算管理的融合。預算績效管理是一個動態連貫的系統，由績效目標管理、績效運行跟蹤管理、績效評價實施管理、績效評價結果反饋與應用管理組成。同時，它也是一種動態的管理方法，在過程中不斷提升績效，側重于對績效評價結果的運用，以此來指導下一年度的預算工作。預算績效管理有以下特點：
（一）以結果為導向
預算績效管理的一個重要特點就是用戰略計劃引導資金配置，并對其進行控制。預算的編制要以支出目標為依據，強調對結果負責，關注預算支出的有效性，要求預算單位承擔相應的責任。預算績效管理強調以結果為導向，不僅僅關注支出是否完成，更應關注支出所帶來的相關經濟效益和社會效益，也就是這個項目是否有效。預算績效管理創新了預算管理的模式，強調“以結果為導向”[2]。
（二）對預算全過程進行管理
不同于傳統預算管理只強調事前、事中，忽視事后的管理方式，預算績效管理是事前、事中和事后相結合對預算全過程進行的監督管理[3]。預算績效管理的基本流程包括事前的績效目標管理、事中的預算控制管理、事后對預算結果的績效評價考核，以及對預算評價結果的運用。以績效為核心使預算績效管理形成一個閉環，每一個環節是下一個環節的續接，實現全過程管理。預算績效管理基本流程如圖1所示。
（三）評價指標可量化
與傳統預算管理方法顯著的不同之處在于，預算執行的結果引導著預算績效管理全過程。預算管理過程中重要一步就是對績效目標進行分解，并用以衡量和評價目標完成情況。預算績效管理的關鍵就是建立起一套能反映資金使用效益和資金使用最終成果方面的指標體系，對績效目標進行量化，并制定出相應的評價標準和計量方法。預算績效管理以結果為導向，因此在設計評價指標時，不僅涉及預算執行過程中的完成情況相關指標，還需要考慮預算支出的有效性，包括其經濟效益和社會效益、直接效益和間接效益、短期效益和長期效益等。
預算績效評價是對投入、產出、結果的綜合全面的評價，評價的基本原則包括經濟性、效率性和有效性。在評價方法方面，許多研究者在研究過程中引用或借鑒了平衡計分卡和關鍵指標設置等方法，將總體目標分解為子目標[4]。單位的績效目標通過這些具體的績效評價指標細化，并層層分解下去，落實到預算執行的各環節和各員工。隨時將評價結果與預期指標進行比較，并作出相應的分析來驅動績效，有利于強化預算對支出活動的監控效力。
設定資金支出的績效目標，并建立起預算績效評價體系，這是重要的一環，貫穿預算管理的全流程，有利于預算管理從“注重資金投入”轉變為“注重支出效果”。
二、高校預算管理中存在的問題
當前高校正在逐步推進預算體制改革，由傳統預算管理模式向預算績效管理模式轉變，但是，高校在預算管理過程中仍存在諸多問題。
（一）預算編制與高校發展目標脫節
當前，我國的高校預算只是財務收支預算，目的局限在保證高校一年內的正常收支運行，表現為簡單的資金流量控制，沒有對一年內不同時段的資金需求量和供給量進行合理預測。未聯系長遠發展目標編制的高校預算，使高校的資金供給計劃與學校發展計劃嚴重脫節，財務部門只能被動付款。
高校編制預算時，本年度的預算數是根據上一年度的實際數加預計的增加數來確定，對資金使用標準的確定沒有考慮高校當年的發展目標和任務，導致預算與實際資金需求情況存在較大差異，預算編制方法不合理。另外，高校目前的預算編制較為死板，預算數確定之后不允許改變，缺乏彈性，各個部門沒有自，相應的激勵措施薄弱。認為預算編制是財務部門的職責，其余職能部門和教職員工基本沒有參與，抱著“給多少錢辦多少事”的想法，導致各部門對學校發展目標和定位認識不足，不利于高校戰略目標的實現。
（二）預算控制機制薄弱
我國高校的管理長期存在這樣的現象，主要精力投放在預算編制上，而對預算執行效果的考核略顯不足，缺乏有效的預算控制機制。在這樣的情況下，高校各部門不注重教育經費的使用效益，只負責把錢花完，支出盲目。大部分高校存在這樣的情況，在預算編制前財務部門和各部門爭項目、爭經費，卻不重視對項目過程的管理，缺乏對經費使用情況的績效考核，對于“錢如何用”沒有適當的控制機制，導致預算資金的使用效益低下。
（三）預算管理缺乏績效理念，激勵約束機制缺失
高校不以盈利為目的，同時也沒有核算教育成本的需求，屬于非營利組織。長期以來高校缺乏績效理念，對預算投入責任和支出績效沒有足夠的重視，高校預算管理中缺少績效評價。少數高校即使進行了績效考核，也只局限在預算完成情況的績效評價，對于預算執行的效果沒有考慮，使經費緊張與資金使用效率不高并存，導致預算管理流于形式。在預算績效管理中，強調對預算績效評價結果的運用，這就要求高校根據預算績效評價結果，建立起預算激勵約束機制，通過激勵或約束相應的預算執行主體來提升預算績效。明確的激勵制度可以使個體目標與高校預算戰略目標緊密結合，使人們自覺約束自己的行為，提高工作效率，完成高校預算指標。
筆者認為，實行預算績效管理有利于解決我國高校預算管理中存在的上述問題，改善高校內部管理，提高資金使用效益，實現資源優化配置和高校的可持續發展。
三、我國高校實行預算績效管理的建議
目前，大多數高校還維持傳統的預算管理模式，只有少數高校開始了預算績效管理的實踐，如北京市教委在經過探索和試點之后，于2013年頒布了《北京市教育委員會所屬預算單位預算績效管理辦法》，首次在制度層面為北京市屬高校預算績效管理工作的實施提供了規范指導[5]。但國家層面專門針對高校的預算績效管理辦法尚未出臺，高校預算績效評價指標還沒有統一，在實施預算績效管理方面，高校作為預算主體還處于被動狀態，在高校實行預算績效管理還有一定的難度。本文對我國高校實行預算績效管理提出以下建議：
（一）設置合理的績效目標
2012年頒布的《事業單位財務規則》也對預算管理重新進行了界定，將預算管理定義“事業單位預算是指事業單位根據事業發展計劃和任務編制的年度財務收支計劃”中的“任務”改為“目標”，并提到計劃之前[6]。高校預算管理應從簡單地按照高校發展計劃和任務編制預算，改變為從高校發展戰略目標出發，根據高校戰略目標來編制年度財務收支計劃，將高校預算管理與發展戰略目標緊密聯系，以提高資金使用效率為中心，對資金進行全方位、全過程、多角度的監督和控制，使有限的資金發揮最大的效益。
相關統計數據表明，地方納入績效目標管理的項目涉及的資金由2013年的1.34萬億元，增長為2014年的3.01萬億元，增長幅度達125%。績效目標的設置是預算績效管理的起點，其重要性顯而易見。預算管理是高校財務管理的核心，其實行的意義在于提高資金使用效益。高校的資金使用效益體現在人才的培養、科研成果的創造以及帶來的相關社會效益等方面。績效目標的設置應從以上方面進行考慮，在預算編制環節就設置績效目標，重視績效目標管理，將績效目標與預算編制相融合，并逐步從事后評價向事前管理轉變，這樣才能發揮績效目標的導向作用。同時，高校的績效總目標應該通過分解，具體化為部門目標，并使各部門目標之間相互協調，有利于實現高校的發展目標。
（二）對全過程進行監控
在預算績效運行的監控方面，合肥市于2012年要求預算單位在預算執行過程中對項目績效情況進行自查，同時財政和主管部門展開事中評定。海南省則設計了“項目支出績效監督分析表”，指出了16個績效監督的關鍵點，并要求預算單位在每個季度末進行自查，對績效目標的實現程度進行及時監控。高校預算績效管理過程中，也應重視預算執行過程中的事中評定，并定期對項目進行監督檢查，根據績效目標對實際進度進行合理監控。
（三）進行績效考評，建立激勵約束機制
1.設計科學的預算績效評價指標體系
高校順利開展預算績效管理的關鍵在于設計科學、系統的預算績效評價指標體系。國內外學者在高校預算績效評價指標的設計方面做了諸多研究，在指標選擇、權重設計、評價標準方面取得了一定的成果，卻都不盡完善，沒有形成統一的高校預算績效評價指標體系。這就導致高校在預算績效的指標選取方面存在一定障礙，不利于高校實行預算績效管理。因此，建議由教育主管部門和財政部門帶頭，請相關專家合力協商，制定出臺一套科學、全面的高校預算績效評價指標體系，使高校預算評價有據可依，用以支持高校實行預算績效管理。
2.強化評價結果的運用，建立激勵約束機制
對高校各部門績效評價的結果進行評比，反饋回高校管理層，并指導安排下一年度預算工作，建立反饋機制。評價結果優秀的部門可以將結余結轉到下一年度，或者給該部門下一年度安排適當充裕的預算；相反的，對評價結果差的部門追究相關責任人的責任，并對其資源配置適度減少。這樣可以有效抑制年底突擊花錢的現象，促使高校整體預算管理優化，提高資金配置效率。
（四）完善相關配套措施
1.設置專門的預算管理機構
預算績效管理是一種全過程、全員參與的管理方法，涉及學校全局，專業性較強，因此，應當成立專門的預算管理機構，以保證預算績效管理戰略目標的實現。預算管理機構可由三個層面協調構成，包括決策層面的預算管理委員會、支持層面的預算管理辦公室以及執行層面的預算單位。預算管理委員會可由校領導、各主要職能部門領導組成，對學校校長辦公室負責；預算管理辦公室為預算管理委員會的工作提供各種支持，及時溝通預算執行情況，可設在學校財務處。三個層面互相協調，為高校預算管理提供合理的組織機構。
2.建立預算績效信息公開機制
為了更好地對高校預算績效管理進行監督，有必要建立預算績效信息的公開機制。高校可將預算績效管理信息通過網絡平臺，以提高預算績效管理工作的透明度。預算績效信息的適度公開，能使高校接受政府、內部教職工及社會公眾等高校利益相關者的監督，有利于高校提高預算資金的使用效率。
3.完善問責機制和獎懲機制
為了更好地強化高校各部門的責任意識，高校可將預算安排的權力適當下放，給予各部門一定的自，提高資源配置效率。同時按照“花錢必問效、無效必問責”原則，逐步建立績效評價問責機制，及時采取措施糾正不良行為，對違反財經法規的行為，還應追求相應法律責任。
【參考文獻】
[1] 王罡，曉哲.預算績效管理新突破[J].新理財，2014（9）：40-41.
[2] 鄔敏燕.基于“效果導向”的高校預算績效管理初探[J].教育財會研究，2013，24（4）：38-42.
[3] 劉長泉.北京市屬高校推行預算績效管理的實踐探討[J].商業會計，2014（2）：108-109.
[4] 劉國斌，冀晶焱.基于BSC和KPI的高校績效預算評價體系構建[J].會計之友，2015（8）：126-129.
1高校檔案績效管理現狀
隨著高等教育普及化發展，規模擴張、生源增長等對高校檔案管理工作提出了更加嚴峻的挑戰。在經過長期的發展之后，很多高校逐步建立了檔案管理績效體系，并取得了一定成效。但是其中依然客觀存在部分問題，集中體現在以下幾個方面：一是，流于形式。部分高校檔案管理績效只是流于表面工作，基本按照上級部門設計的德、能、勤、績標準進行考核，并根據最終結果分為優秀、合格與不合格三個層次，交由人事部門進行處置。績效考核全面性缺失，員工重視不足，應有功能得不到發揮；二是，權責不明。有些院校對檔案管理依然是一個籠統的概念，簡單地將之視為額外工作，而不愿花費大量的時間和精力在相關建設上，導致很多人員都處于兼職狀態，權責不明，績效考核也不具備針對性、客觀性。
2高校檔案管理績效體系的構建策略
績效考核可以在一定程度上有效規范和激勵高校檔案管理工作，從而促進檔案管理工淺談高校檔案管理績效體系的構建文/董博宇檔案作為高校重要的信息資源，在高校發展中的作用越來越明顯。績效管理是當今世界上最先進的理念之一，它要求邏輯嚴謹、程序縝密，其在高校檔案管理工作中的應用將大大提升工作實效。有關高校檔案管理績效體系構建方面的研究備受關注。本文在對高校檔案績效管理現狀作出簡要分析和論述的基礎上，重點就高校檔案管理績效體系構建策略進行了研究。作實效提升。作者結合上文的分析，有針對性地提出了以下幾種高校檔案管理績效體系構建策略，以供參考和借鑒。
2.1明確目標
高校檔案績效管理是一項系統工程，需要在正確目標地指導下進行，其體系構建應以檔案管理機構履行職責情況作為主要評估內容。一般而言，高校檔案管理機構同時承擔著行政管理與實體管理兩種職能，主要包括組織管理、保護保管以及服務建設等。其中，組織管理又涵括了隊伍建設、機制建設以及制度建設等內容。知識經濟時代，人才是推動各行各業可持續發展的關鍵要素，其素質、作風建設十分重要。高校應逐步實現檔案績效管理制度化、常態化，優化隊伍結構的同時提升從業人員整體素質。保護保管則是針對檔案管理工作環境而言的，亦是績效考核的重要指標。服務建設是高校檔案管理價值與意義的集中體現。對于高校檔案管理工作而言，績效管理的核心目標是提升服務質量、豐富服務功能，以最大限度地滿足用戶需求。在這一系列目標地指導下，高校檔案管理績效體系構建應作進一步的擴展和延伸，并形成具體內容。
2.2量化標準
量化組織戰略目標形成標準，使管理者與員工之間在工作期望、表現及發展等方面達成共識，并督促其共同努力，是高校檔案績效管理的基礎。具體而言，組織績效管理標準要求各崗位權責分明，嚴格審查員工個人技能水平及素質表現情況，細化相關規章制度，并據此作出總結和分析，以為下階段的檔案管理改革創新奠定基礎；保護保管績效管理標準明確各設施環境構成元素的使用要求，如分設庫房、辦公以及閱檔三室，布置防潮、防火、防蟲等工具，配備復印、掃描、刻錄等設備，從而保證檔案管理工作的順利開展；服務建設標準要求員工定時更新、整理、編制檔案信息，并根據用戶需求提供定向服務，最大限度地發揮檔案信息的價值與功能。除此之外，高校還應將信息化建設納入到檔案績效管理體系當中，確保信息準確、及時、有效。檔案管理信息化涉及到大量的先進技術及設備使用，對員工的綜合素質要求較高。因此，此方面的績效管理，應從設備和人員兩個角度進行考察，分析其現有狀況并作出客觀評估，進而進行補充和完善。
2.3獎罰并進
事實證明，單純地依靠績效考核并不能有效規范與激勵檔案管理工作，這也是其流于形式的根本原因。對此，高校應將檔案績效管理與其他管理環節有機地結合起來，獎罰并進，通過強硬而又不失人文的手段，引導員工強化責任意識，激勵他們自覺做好本職工作。簡單來講，高校應將檔案管理績效考核與獎懲機制緊密結合在一起，并據此結果確定員工薪酬、獎金、晉升或降級等標準。市場經濟條件下，很多行業的工作性質不同，這就決定了其差異化的績效與薪酬權重比。目前，雖然我國訂立了統一的教師工資待遇標準，但是高校都用獎懲自由權，也建立了獨立的薪酬體系。高校應賦予檔案管理部門一定的薪酬、資源自主決定權，由其根據內部考核結果，給予相應員工適當的獎勵或處罰，保證考核工作的公平性、公開性以及公正性。值得提出的是，獎罰并進并非單獨的針對某個人，而是包括對部門和個人的雙向考核。高校相關管理職能部門，需要對檔案部門工作作出客觀的評述和總結，指出其中不足，并作出相應處置。
3結束語
總而言之，高校構建檔案管理績效體系十分重要和必要。由于個人能力有限，本文作出的研究可能存在不足之處。因此，作者希望更多學者關注此項研究，客觀總結高校檔案績效管理現狀，并深刻指出其中存在的問題，進而有針對性地提出更多改進意見，促進高校檔案管理績效體系構建與完善。
作者:董博宇 單位:董博宇
參考文獻:
[1]李麗妍.高校檔案績效管理體系構建研究[J].讀天下,2016(12):125.
[2]葉楠.績效管理理論在高校檔案管理體系建設中的應用[J].山西檔案,2014(03):80-82.