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導語：在工程項目的協同管理的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
Key words： project management；project management system；construction machinery
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）20-0056-03
0 引言
目前國內投資減速，國際市場有效需求不足，消費萎靡，原材料成本、勞動力成本及融資成本持續上升。工程機械行業經濟運行競爭日益加劇，行業發展面臨嚴峻考驗。越來越多的企業也認識到，“兩化”融合（信息化和工業化的深度結合）成為企業可持續發展模式的必然趨勢。
國內很多工程機械企業，沒有完整的項目管理體系，在新產品開發項目實施過程中管理粗放，沒有相應的流程約束和建立必要的組織設計；忽視項目計劃（沒有策劃或計劃不嚴謹）項目范圍目標不明確；沒有有效利用項目積累等方法進行競爭和管理；許多企業仍然采用手工方式進行項目管理，尚未應用系統在互聯網平臺上進行項目管理。
在工程機械行業應用IT手段（信息系統）進行項目管理，是規范研發項目管理的重要工具。由于工程機械行業研發項目除有其他行業項目管理的共性，又有工程機械行業的特殊性；既要達到項目管理流程中一般的規范化要求，又要滿足工程機械項目管理個性化要求，這些使得柳工項目管理工作雖有周期性、規律性，但確實復雜、繁瑣、重復、交叉。
柳工隨著產品線多樣化，企業全球化發展，推出了研發項目管理系統-RDM，對規范研發項目管理及提升產品研發能力具有重要意義。
1 項目管理
近代項目管理學科源于20世紀50年代，從60年代起，國際上許多人對于項目管理產生了濃厚的興趣。目前有國際項目管理協會（IPMA）和美國項目管理協會（PMI）兩大項目管理的研究體系。而國內對項目管理的研究和行業實踐起步較晚，與西方發達國家相比還有相當差距。
2 柳工項目管理系統的應用
柳工于2006年引入了PLM進行產品數據及生命周期管理，于2011年又進行研發平臺的整合及PLM二期升級，對產品生命周期中的研發流程、設計更改、產品數據、項目文檔等實施更為有效的管理。但隨著柳工規模的日益增大和國際化發展，原有的項目管理系統模塊已不能滿足柳工的高速發展，且工程機械產品復雜，研發周期長，試制成本高，作業環境惡劣，對項目管理系統個性化定制需求更強烈。項目管理模塊作為PLM一個子系統，功能較弱，僅僅提供了按照項目來管理和組織相關的產品數據，項目管理中的監控數據只能來自手工輸入而非通過對過程執行情況的直接獲取；研發項目過程管理主要依靠系統外Project、Excel、紙質和人工跟蹤的方式進行，存在工作量大、效率低、時效性差、信息滯后等問題。缺乏有效的項目管理系統，使得無法系統化、精細化進行研發過程管理，無法對研發過程和研發能力做度量分析和改進，成功的產品經驗不能得到全面分享與借鑒。
一個較為強大的項目管理系統功能是指對進度、任務、資源、缺陷等模塊和項目的管理，它需要支持工作任務的分解，較多地涉及時間管理、任務分配、資源使用計劃、進度控制、報表功能等。柳工深刻認識到，對于研發項目管理的迫切性，公司需要一個平臺化的系統來對研發項目進行管理。基于公司的業務需求，通過對軟件公司深入的調研，最終確定了RDM系統。
3 RDM項目管理系統
研發管理（Research & Development Management，即RDM），是在研發體系結構設計和各種管理理論基礎之上，借助信息平臺對研發過程中進行的規范化管理，涉及和包含：項目管理、團隊建設、流程設計、風險管理、需求管理、文檔管理和資源管理等的一系列協調活動。
相對于PLM，RDM關注的重點是研發過程的管理，通過研發項目計劃，把進度管理、文檔管理、資源管理等貫穿起來，包含了進度、任務、文檔、缺陷、資源等模塊。
4 柳工RDM系統開發應用
項目組通過深入研究，根據工程機械研發項目特點從RDM軟件強大的功能中挑選出最符合柳工現階段項目管理需求的部分功能，開發出獨具特色的RDM系統，既可滿足個性化業務需求（流程、權限、問題、報表、視圖等），又可滿足系統的二次開發。
下面著重介紹系統幾個主要功能的應用情況：
4.1 計劃管理 系統支持基于模板創建、典型項目案例創建，導入導出和頁面直接編輯等方式創建項目計劃，采用WBS方法自上而下對項目的關鍵節點進行控制。由項目經理在對關鍵里程碑任務進行分配，各子任務責任人對自己接收的任務可進行派生。在計劃執行過程中，不影響關鍵里程碑階段點的調整，由項目經理進行內部調控，如影響關鍵里程碑階段點，則需提交《項目變更報告》，由公司相關中高層負責人進行決策和把控。
4.2 文檔管理 結合新產品開發流程，對項目交付的文檔進行分類，相關任務責任人執行提交、審批、等操作。在系統中可以通過關鍵字檢索過程文檔，同時支持對文檔版本的管理與瀏覽控制，實現企業知識經驗的積累和傳承。
4.3 問題管理 根據相關問題管理流程和需求，建立了統一的問題管理平臺，項目組需要在RDM系統上完成問題輸入、處理和過程跟蹤管理；對研發管理過程中識別的階段評審類問題，需要統一歸口人，由歸口人負責將問題提交到RDM系統。
4.4 工時管理 對項目計劃中的各子任務工時進行了嚴格的量化和統計，建立了工時與個人工作日志關聯，項目經理可對項目成員的任務完成情況及投入工時進行評價，并計入到項目貢獻度中，極大地調動了項目成員的積極性。
4.5 權限管理 權限分為系統權限和項目權限，用戶登錄系統后，系統根據用戶的不同角色，顯示不同的個性化頁面和業務模塊。在項目中，項目經理賦予不同項目成員對項目數據進行新增、刪除、變更、瀏覽等相應的操作權限。由于對系統角色已經控制權限，相同角色的人只能操作自己權限范圍內的動作。
4.6 資源管理 項目經理及部門經理能夠及時了解其負責項目各階段或部門資源使用狀況，合理利用和及時調配資源，確保項目順利、有序地進行，以達到項目目標。
4.7 報表功能 系統提供列表，餅圖，柱狀圖，管道圖，燃盡圖，趨勢圖等報表視圖，可全面了解研發中心項目的整體情況，在公司層面上跟蹤項目進度，高層領導實時掌握項目進展與質量，通過計劃紅綠燈和偏差率標識項目健康程度，項目組合分析，平衡資源分配，做出更及時準確的決策。
5 柳工實施項目管理系統RDM的效果
柳工通過逐步推進RDM系統的上線應用，所有研發項目也相繼在RDM中進行管理和維護，提升了項目管理工作的效率，促進產品開發流程優化和產品研發資源整合，以此來提升公司產品的研發能力。
6 工程機械企業實施RDM的體會
為了項目管理系統能在工程機械企業更好地實施應用，從中獲得以下幾點體會：
6.1 首先要制定研發項目流程
柳工在確定使用新的項目管理系統之后，緊接著優化了《新產品開發流程》并及時進行宣貫，把流程植入到項目管理系統，要求落實到產品開發的各個階段，使研發人員非常清楚地了解開發過程應該怎么做，因此為先期決策正確性和后期目標一致性提供了重要保證，減少了無效勞動，提高了效率。
6.2 其次要完善相關的項目管理規范及制度
柳工在明確了研發項目流程后，組織編制了《研發項目管理制度》、《新產品開發流程推進評估辦法》、《新產品開發成功度評價標準》，這三項制度作為公司研發項目規范性文件，明確地指出了各職能部門的職責、項目過程質量評價方法，對新產品開發過程中的關鍵步驟及結果績效設立了評價指標。
6.3 前期調研，培訓與宣傳保障
前期對客戶的調研，溝通是必須的，項目組通過對不同層級客戶的訪談收集了公司當前存在的問題，還要結合公司各業務的需求、思路與軟件公司共同開發項目管理系統。針對種子用戶，組織幾次培訓，通過試用系統不斷地測試，持續對系統進行完善，滿足公司的要求。推進部門需加大培訓和宣傳力度，是實現新舊系統轉換的有效手段。
7 結束語
關鍵詞:協同管理；建筑管理；應用
Abstract: along with our country economy development and the progress of the society, also in vigorous development of construction industry, construction projects, more and more, many enterprise's construction projects in a parallel development, how to manage the construction projects, the traditional management pattern already can not adapt to the development of construction industry. The continuous development of the Internet, has given rise to a new management method, the coordinated management. This management approach in construction management plays a very important role, make up for the deficiency of the traditional construction management mode, this paper will emphatically introduces the application of collaborative management in construction management.
Key words: collaborative management; Construction management; application
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)
前言
現代房地產業的蓬勃發展，建筑行業也在不斷的發展。建筑業一直是國民經濟重要的支柱產業，在經濟的發展中有著舉足輕重的地位。在我國經濟的發展過程中，建筑行業是吸納農村剩余勞動力的一個重要行業，但是從整體上來說建筑行業還存在著不少問題，例如技術水平、管理水平都比不上國外建筑行業的發展。目前建筑行業面臨著激烈的競爭，如何才能在激烈的競爭中取得一席之地，關鍵是要對建筑行業進行科學合理的管理，本文將從協同管理方面來談怎么樣對建筑行業進行管理。
1、協同管理的概念
協同管理，即協同作戰。是把局部力量合理地排列、組合，來完成某項工作和項目。協同管理是一種基于敏捷開發模式，以企業為對象的管理理論體系。企業實質是一個由許多子系統組成的系統環境，協同管理就是通過對該系統中各個子系統進行時間、空間和功能結構的重組，產生一種具有“競爭-合作-協調”的能力，其效應遠遠大于各個子系統之和產生的新的時間、空間、功能結構。
2、對建筑管理進行協同管理的必要性
現代復雜的建筑工程項目需要更多的信息的交流，傳統的管理模式已經不能滿足現代建筑業的發展需要，項目規模的擴大，每個項目的信息量在不斷的增加，怎么確保這些建筑項目的有效溝通，是個很重要的問題。而協同管理建立了一個統一的信息服務平臺，對建筑項目各個方面的信息進行有效合理的處理，降低了建筑企業進行交流的成本，有利于建筑項目的有質量的完工。
建筑企業各個參與方需要協同的需求，建筑項目一般都是復雜性的，管理涉及到各方面，所以建筑企業的管理不是一種靜態的管理，而是建筑工程項目各方參與方之間動態的管理，這樣才能兼顧各方的利益，達到各方利益的平衡。協同管理有利于調動建筑參與方的積極性，建筑的運營階段就會有序的進行，建筑工程項目因為其本身具有的復雜性，協同管理可以在建筑項目的全過程，全方位的進行動態管理，在某種程度上克服了以前傳統項目管理中很難進行溝通交流的情況，克服了傳統建筑業體制的束縛，保證了建筑項目順利的實施。
3、協同管理在建筑管理中的應用
在建筑管理過程中引入協同管理思想的主要目的在于建立有效的溝通機制，并以此來強化上下級管理部門之間的協作與監督。實踐中，通過協同管理，各部門內部以及各部門之間可以加強溝通，對潛在的問題進行共同分析研究，保證信息的共享，以免因信息閉塞而導致工程項目問題，從而保障建設團隊的和諧。
（1）建筑工程項目管理者與工程項目承包商之間的協同
在工程建設技術交底、項目建設施工過程中，管理者應當促使各承包商對工程總目標、工程項目的階段目標、各自建設目標、實施方案、工作任務以及具體責任等事項予以明確，并及時向他們作為解釋、詳細說明，以此來增加該工程項目建設管理工作的透明度。培訓和指導一部分參加者、管理者盡快適應該工程項目建設工作，并向其解釋管理程序以及彼此之間的溝通方式和方法。建筑工程項目管理者應當加強思想重視，在觀念上應當不斷數量服務意識，自己存在的價值在于提供幫助和服務，強調參與各方利益的統一性和項目的整體性。在建筑工程項目招標、合同簽訂以及工程具體施工過程中，應當幫助承包商掌握更多的信息資料，全面了解工程狀況，為其做出正確決策提供服務。實踐中，為有效減少對抗、爭執，取得有效的激勵效果，建筑工程項目管理者應當實時鼓勵承包商，將工程項目施工過程中的相關信息資料、實施結果以及該過程中的困難和阻礙，向工程項目管理者進行集中匯報，對存計劃和控制存在誤解的承包商進行溝通，以免造成不良的影響。
（2）建筑工程項目經理部門內部應當加強協同
從實踐來看，項目經理與工程技術專家之間的有效溝通顯得非常的重要，通常情況下二者存在很多的溝通方面的障礙。比如，工程技術專家對基層施工情況并不了解，而且日常工作中只是注意到工程技術方案發生了一系列的變化，而對社會變化和心理影響等缺乏重視。因此，工程項目經理在日常的管理工作應當積極地進行引導，以全局立場為視角，充分發揮工程技術人員的主動性，將方案切實落實到實處。同時，還建立健全工程項目管理體系，明確劃分工作職責，并在此基礎上設計一些較為完善的工藝流程，對工程項目正式溝通中的渠道、方式以及時間等進行明確。基于建筑工程項目自身的特點，工程建設項目經理應當多從行為學、心理學方面著手，激發成員的自身積極性與主動性。實踐中對以工程項目為經營對象的組織，應當建立一支穩定的管理隊伍，因項目經理部具有臨時性之特點，尤其在矩陣制組織之中，其成員在原部門之中仍保持專門的職位，并且為工程項目服務，因此要求職能人員一定要對該雙重身份非常的忠誠。在工程項目組織內部，應當積極建立起一套公平、合理的業績考評標準和方法，定期對成員的工作業績進行合理的考評，并將其中不可控制、不確定的因素去掉。
（3）建筑工程項目經理與工程項目業主之間的有效協同
建筑工程項目的經理應當對總目標全面了解，對業主意圖應當理解，而且還要不斷地閱讀合同以及任務文件資料。同時，還要讓業主積極投入到工程項目建設全過程之中，不能只是最終給他提供一個結果。建筑工程項目業主方在委托工程項目管理任務以后，前期策劃、決策中項目經理應當進行全面的解釋，并提供詳細的信息資料。工程項目經理可能會碰到業主所屬的其他部門，極品中合資者各方均想指導項目建設。此時，工程項目經理應當認真聽取上述部門和人員的意見與建議，并對其作出耐心的說明和解釋，決不可讓其對工程項目建設進行直接指導。
（4）建筑工程項目經理與具體職能部門之間的有效協同
通常情況下，項目經理與具體職能部門經理之間難免會產生一些矛盾，二者之間利益平衡存在著很多的內在矛盾。建筑工程項目的每一個決策者、具體行動，必須通過這一結合點進行有效的協調。建筑項目經理一定要改善與具體職能部門經理之間的工作關系，以保證項目經理工作的順利完成。建筑工程項目經理與具體職能部門經理，二者之間有一個非常快捷有效的溝通渠道，不可發出矛盾之命令。建筑項目經理與具體職能部門經理之間的矛盾根源在于權利與地位之間的爭斗。建筑工程項目組織，會給原來的組織帶來變化，人們會傾向與對變革進行抵制，因此重要的信息溝通工具是項目計劃，建筑項目經理制定總體計劃后，應取得具體職能部門的資源支持。
4、結語：
協同管理在現代建筑管理中的作用不言而喻，給建筑企業的管理提供了一個全新的管理模式，必然會給建筑行業的發展帶來新的天地。為建筑行業實現全方面、全過程的管理，能夠幫助建筑企業及時、準確的核算成本，分析成本差異，提高精細化成本管理水平，支持科學決策方面有著重大意義。
參考文獻：
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[3] 蘇惠玲.淺談協同管理在建筑管理中的應用[J].城市建設理論研究（電子版）,2011,(15).
關鍵詞：管理;工程項目管理;模式;
一、并行工程概述
并行工程是20世紀80年代中期由美國提出一種新型的管理理念和設計方法,它要求設計、開發人員以產品整個生命周期為研究對象。強調多學科專家的協調工作和一體化、并行地進行產品及其相關過程的設計。可以認為:并行工程是以縮短設計時間、降低成本為目標,以全生命周期為研究對象,以計算機輔助應用為研究手段,以信息技術為基礎,以協調的團隊精神為核心,強調人與對象之間一體化、系統化協同工作的思想集成和方法論。并行工程的特點是:①并行性。并行工程在強調產品設計過程并行進行的同時,強調設計過程與評價過程的并行,及時對設計方案進行全面的評價,產生階段性的評價結論,從而保證產品設計質量和工作效率。②集成性。并行工程以信息集成為基礎,逐步向產品開發過程集成的方向發展。并行工程的集成性主要體現為信息集成、人員集成和過程集成。③分布性。由于設計、評價人員來自各個方面,他們之間存在組織機構、地域和時間的分布性。因此,需要營造出一個協同工作的環境,為開發設計、評價人員提供進行同步和異步交互的工具,提供表達觀點和討論問題的介質,提供有效的數據分布模型,保證數據的一致性和安全性,并且制定相應的信息交換規范和標準。④漸進性,并行工程環境下的產品設計過程是一個漸進的過程,設計方案、設計思想及設計信息是個逐步完善和充實的過程。
因此經常需要在信息方案不完整和不確定的情況下進行設計質量評價與決策。在產品設計后續過程中,當信息方案得到進一步的補充和豐富后,評價和決策進一步展開,隨著設計的進行,各方面信息逐步完備。
二、工程項目管理中并行工程理念分析
工程項目管理是20世紀50年代后期發展起來的一種計劃管理方法。一個工程項目的實施從開始到終結,是漸進地發展和演變的,可以劃分為若干個階段,這些階段便構成了它的整個生命周期,項目管理的本質就是通過一定的組織形式,用系統工程的理論和方法,對工程項目生命周期內的一切工作(包括項目建議書、可行性研究、項目決策、設計、施工、監理、驗收等系統運動過程)所進行的計劃組織、指揮、協調和控制,是以工程項目目標控制(質量、進度和投資控制)為核心的管理活動,一旦目標得到滿足(達到預期目的),項目管理就失去其存在的價值和意義,基于工程項目的生命周期性,項目管理有一種可以預知的生命周期。雖然工程項目管理與其他制造業產品設計有著本質的區別,但在工程項目管理中實施并行工程,有其獨到的有利因素:業主在工程項目建設過程中的特殊地位和它所起到的統籌協調作用。工程項目的發起人是業主,最終用戶一般也是業主,這一特點決定了業主在參與工程項目的設計與管理中處于主導地位。并且工程項目管理的用戶需求分析(即業主的要求)也非常容易做,這一優勢是其他制造行業無法做到的,因為其他制造行業、企業無法實施真正意義上的產品最終用戶參與設計。另外,如果業主有意識在工程項目管理過程中實施并行工程,基于它和項目的其他參與方的合同關系,業主在并行工程中發揮的統籌領導作用將非常大,設計院、施工企業和監理公司之間的協調將會變得容易,實施并行工程就有了組織保證,同時也體現了并行工程的并行性、集成性(信息集成、人員集成、過程集成)、分布性、漸進性的特點。
三、基于并行工程的項目管理模式的建立
根據上述分析,從系統工程的角度出發建立基于并行工程的工程項目管理模式的組織結構,其特點是:①由業主和項目管理者聯合組成工程指揮部,業主參與整個項目的設計和建設過程并占主導地位;②組織結構簡化,減少中間環節;③由于采取了并行作業方式,建設周期大為縮短;④強調從設計到程建設全過程的協同作業;⑤有利于建立PDM(Program Data Management)的數據集成與處理系統;⑥有利于建立業主、項目管理者、承包商和供應商之間的新型合作關系;⑦降低建設成本。
四、應用實例
某石化公司是我國特大型聯合企業,現原油一次加工能力1000萬噸/年,總資產超過百億元,有員工近萬人,可生產汽油、柴油等100多個品種產品,年銷售收入220億元以上,在我國石油石化行業中具有重要的地位和影響。該企業為實現產品結構的根本調整和效益最大化,逐步發展成為“萬噸煉油、百萬噸乙烯”世界級規模煉化基地,進行百萬噸/年乙烯技術改造工程項目。在項目實施之初,該企業組織有關人員對國內相關項目的管理模式進行了廣泛的調研, 對目前國內外工程項目管理模式進行了深入的分析,通過充分論證,在結合企業的實際,強調抗風險和高效益的綜合控制的基礎上,通過實施并行工程,探索出了獨具特色的以業主管理層為核心,以專業咨詢公司為技術支撐的項目管理團隊,強調理解、合作和信任的協同式項目管理模式―――業主驅動型管理模式,建立了基于并行工程的工程項目管理知識體系。
五、結論
(1)通過對并行工程理論的概述及應用分本為目標,以全生命周期為研究對象,以計算機輔助應用為研究手段,以信息技術為基礎,以協調的團隊精神為核心,強調人與對象之間一體化、系統化協同工作的思想集成和方法論”這一定義。
(2)通過對并行工程理論應用于工程項目管理的可行性進行了探討,從系統工程的角度出發,建立基于并行工程的工程項目管理模式的組織結構,擴大了并行工程理論應用的外延。為并行工程理論的進一步研究、創新和發展奠定了一定的基礎。
參考文獻:
關鍵詞：財務管理；工程造價；協同管理；建筑工程
一、概述
隨著市場經濟的飛速發展，建筑工程造價管理體制也逐步轉換到新的管理模式中，在建筑工程項目中，財務管理和造價管理是扮演管理者角色，財務管理和工程造價協調管理將建筑業推向一個新的發展高峰。
建筑工程造價管理對象是工程項目或者建設項目，主要內容是造價的確定以及控制，主要涉及工程項目中的技術活動與經濟活動。總的來說工程造價管理就是按照發展規律，根據市場經濟的發展趨勢，利用先進的管理手段和方法，合理確定造價，并且有效的控制造價。從而達到提高企業效益和經營效益的目的。協同管理主要是財務管理和造價管理相互協作共同管理的完整體現。
建筑工程項目運行中包括：建筑工程設計和決策、工程招標、工程籌資、工程核算、工程分包、工程材料供應、工程審查、工程評估、工程驗收等環節，建筑工程項目涉及到的協作部門很多，所以其共同管理的實效性就要求加強。財務管理和造價管理是扮演管理者角色，建筑工程項目中財務管理是 對工程全過程中進行財務支持和監督，順利準確的保障工程的進行和實施，而在財務管理中工程造價就是財務管理的準則之一。財務管理和造價管理協同合作，是建筑工程整體發展積極向上的核心力量。
二、協同管理的特征
建筑工程造價是指實質性的造價，主要包括：工程所需材料造價、完成工程的人力造價、工程機械等造價。而財務管理主要包括款項、費用、損失和盈余等等。工程造價和財務管理的共同點在于二者都是建筑工程管理的核心管理。二者具有相同的管理權限，其管理都具有核心性，如圖一所示二者在整個建筑工程項目中相互交融，相互貫穿，相互關聯。
圖一
（一）監督管理的協同性
在工程項目實施過程中，財務管理與工程造價管理共同提供數據支持和管理支持。二者為工程項目提供共同參考和監督管理。首先，在決策和監管中，是整體建筑資產運行的重要保障。其次，在質量和規模管理中，協同管理保證了質量和現役正常健康的發展，杜絕盲目擴張規模。再次，財務管理通過工程造價穩定工程預算，共同處理市場以及技術方面，保證工程與企業的共同先進性，共同有效的保證企業的收益率。
（二）抵御風險的協同性
財務管理與工程造價的協同管理在籌資環節中能夠有效的抵御風險，財務管理與工程造價聯合管理能夠有效的提升建筑工程的收益，是一種有效的管理機制。首先需要利用現有的條件對成本、風險、獲益率來進行分析和評價、管理原則來選取籌資的方式。其次在籌資環節中還需要時刻關注資金的使用情況以及還款能力。審時適度的使用籌集的資金，讓籌資成本始終能夠控制在可操控的范圍之內。
同時，也需要注意和規避日常管理中的其他風險，通過調查和分析明確掌握風險的來源、風險的影響力度。結合財務管理和工程造價協同管理模式，發揮和利用企業自身優勢，有效的規避各類風險帶來的損失及影響。把協同管理的效力發揮至最大。
三、提升財務管理與工程造價協同管理的措施
（一）健全和完善企業財務管理制度，加強財務監管。企業應根據自身實際情況來選擇投資項目，在資金運用、工程造價中要從實際情況出發，制定合理的計劃書。有許多企業盲目的為了接下一項工程胡亂的定價，這樣不僅提高了工程的造價成本，還會給資金運轉帶來一定困難。因此，必須嚴格遵守相關法律法規，完善財會管理制度，合理造價。
（二）嚴格管理和控制成本。通過層層把關，嚴格管理成本，確保工程造價的合理性。首先，要確保工程造價的核心利潤和造價合理，確定基礎的目標利潤以后再進行上報，層層審核和把關。其次，材料把關要嚴格。要指定完整的管理制度，管理條款，嚴格執行制度，控制好工程進度，保障工期的順利進行，并且需要及時的向甲方催繳工程款項，以減免在建工程中的利息支出與拖欠工資的現象出現。
（三）在工程建設全過程中都是實行財務管理即全過程財務管理。工程的成本、費用、所需的全部資金都要進行核算。并且財務部門要及時準確的向有關部門一共核算資料。讓建筑工程的財務管理與工程造價始終能夠保持其監督與管理的地位，有效的減低成本與更新技術等，以確保成本的控制和工期的正常進行。
四、總結
上文經過分析財務管理與工程造價之間的密切關系，建筑工程企業需要利用其財務管理與工程造價協同管理的優勢，才能規范和加強建筑工程的管理。通過完善財務管理制度，嚴格控制工程成本，共同抵御風險等的管理手段來將兩者的協同管理緊密的聯系在一起。只有有效的讓兩者能夠更加緊密的聯系在一起，積極提升財務管理與工程造價的整體協同管理水平，才能更好的促進建筑工程企業的健康發展。
參考文獻：
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Abstract： In the engineering project， the reasons affecting the effective implementation of the project and causing project delay， do not often occur in a key construction link， is probably due to the intersection of different sub-projects like the equipment， technology， personnel and other aspects， resulting in conflict and control， leading to the project blocked. Therefore， in order to ensure the effective implementation of the project， it is necessary to carry out collaborative management of different sub-projects. The critical chain technique is a new project schedule management method proposed by Goldratt， the Israeli management master at the end of the last century. This kind of management method is based on the traditional task which has been limited and combined with resource constraints perspective to take work arrangements， reduce resource contention， and achieve multi-project collaborative management. First of all， from the basic concept of key chain， combined with the characteristics of construction projects， according to limited distribution rule， to establish rules for the allocation of conflict resources in engineering sub-projects， in order to reduce resource conflicts and achieve a minimum of time.
P鍵詞： 工程項目；關鍵鏈；多項目協同管理；優先分配
Key words： engineering project；key chain；multi-project collaborative management；priority allocation
中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）21-0032-03
0 引言
關鍵鏈是以色列管理學大師高德拉于1997年首次提出的管理學新理念[1]，這一理念實質上就是將其所提出的約束理論與項目管理相結合的管理思路。即在常規的工期管理過程中考慮到不同子項目間的資源約束性，通過關鍵量減少項目中的資源競爭，使工程各子項目得以有序開展。工程建設項目往往涉及較多的子項目，如果管理不當，這些子項目在施工過程中很可能發生沖突，影響工程的有效開展，造成損失。以下本文就從工程建設項目作為管理對象，對如何利用關鍵鏈方法實現工程項目各子項目協同管理的思路進行探討。
1 關鍵鏈法的基本概念
關鍵鏈法就是傳統項目管理的基礎上結合約束理論，即在關鍵路徑與資源分配相結合，其中產生資源沖突的子項目存在交集與聯系，構成了一組關鍵鏈[2]。基于關鍵鏈理論的工程項目管理就需要在保障資源有限、避免沖突的條件下，以最短工期完成工程，這一最短工期實際上就是各子項目工期以及資源沖突產生的交集的總和，也就是關鍵鏈的總長。
2 基于關鍵鏈方法的多項目協同管理
2.1 明確各子項目的資源約束情況
在工程建設項目正式施工前先對明確各子項目的施工技術、設備、物料、人員調配等，明確其中哪些子項目存在資源約束，為基于關鍵鏈的多項目協同管理提供基礎。
2.2 以合約工期為目標，結合關鍵鏈方法的工程進度計劃編制
工程進度計劃編制是工程協同管理的依據，無論是傳統的項目管理，還是基于關鍵鏈的項目管理，都需要以合約工期作為進度控制的準繩[3]。也就是說基于關鍵鏈的多項目協同管理也要以合約工期為基準，先編制不同的施工進度計劃方案，結合資源沖突，比選、修正，最終確定滿足合約工期的關鍵鏈協同管理計劃。
2.2.1 存在工藝邏輯的子項目施工安排
在工程進度計劃編制的過程中，需要考慮是否存在工藝邏輯約束，在工藝邏輯約束下的工程子項目是不能變動的，對于沒有工藝邏輯限制的子項目，則可在關鍵鏈方法下，進行協同管理，優化組織安排計劃。比如建筑項目需要先進行地基施工，在地基子項目完工后，才可開展地下結構施工，這就是工藝邏輯，不可調整。
2.2.2 不存在工藝邏輯的子項目施工安排
對于沒有工藝邏輯限制的工程子項目，需要從關鍵鏈角度，在合約工期的框架下考慮資源沖突進行施工安排。首先需要明確不涉及工藝邏輯的各子項目發生沖突的資源之間屬于什么類型關系。
①資源沖突關系。主要可分為資源共享關系及資源沖突關系。繪制關鍵鏈網絡圖時，將屬于資源沖突關系的子項目需穿插錯開安排。這就需要確定優先分配權，決定資源沖突的子項目的安排順序。在關鍵量多項目協同管理中，主要使通過“資源有限――工期最短”的原則進行優化分配。假設某一工程項目，因資源有限，a、b兩個子項目從原來的搭配、共享關系，變為了沖突關系，無法合并施工，需要根據一定的先后順序錯開安排。首先找出“瓶頸”[4]，所謂瓶頸就是指因資源有限，在哪里卡住的情況最為嚴重，或需要承擔最重的負擔，這個時間段就成為“瓶頸”。以EF為瓶頸時間段的最早結束時間，ES為瓶頸時間段的最早開始時間，TF為瓶頸時間段能夠占用的子項目緩沖時間（注：緩沖時間即為子項目工期為避免過于緊湊，所設計的富余時間）。之后根據下列公式計算并比較Ta，b與Tb，a的結果，如果前者小于后者，則a子項目安排在先，先由a消耗資源，再安排b子項目，反之亦然。
Ta，b=EFa-ESb-TFb
Tb，a=EFb-ESa-TFa
②資源共享關系。對于資源共享關系的子項目則是合并為同一路線，并行進行，見圖1。
需要注意的是合并線路后的工期在設計時不能過于緊湊，應預留出一定的安全時間。假設某合并線路是由3個資源共享的子項目的工序合并而成，每個工序不可能完全都按照預定工期完工，假設每個工序有10%的幾率因氣候、材料、變更等多變因素導致工序延期，那么這一合并線路將可能存在近30%的工序延期，因此在子項目線路的工期設計時，應盡量預留一部分富余時間，也就是緩沖時間。
③緩沖時間管理。緩沖時間是針對工程施工中不可抗拒因素的多變因素，所設定的富余時間。當前合并線路出現工期拖延，那么剩余工程將會在緩沖時間里進行。如果提前完成，那么剩余的工期將會歸入到緩沖時間中，一同成為下個子項目線路的緩沖時間[5]。
因此在關鍵鏈多項目協同管理中，如果緩沖時間也發生了延期，那么必將影響未來子項目，乃至整體項目的工期，但工程項目開展過程中，會影響工期的不_定因素有很多，為避免總工期拖延，建議實時對緩沖時間進行監管，達到控制總工期的目的：①如果當前工期發生延誤，預計完成時間占緩沖區時間的1/3以下時，則暫時不用采取管理應對措施，僅需做好當前施工監管。②如果當前工期發生延誤，預計完成時間占緩沖區時間的1/3-2/3時，就需要立即對當前施工進行分析，明確施工中哪些環節、何種原因造成了工期延誤，并根據原因做好應對[6]。③如果當前工期發生延誤，預計完成時間占緩沖區時間的2/3以上時，需要立即采用施工前準備好的應急預案，對當前施工計劃進行評估，是否滿足工程實際情況，針對存在的問題進行立即整改，如果是設計方案存在問題，就需要變更設計，做好相關工作。
3 基于關鍵鏈方法的多項目協同管理保障措施
為保障關鍵鏈多項目協同管理的有效落實，需要配套科學的管理制度，起到約束與管理效果。因設備、人員也是重要的資源，通過管理制度不斷挖掘人員潛能，合理分配資源，都有助于提高關鍵鏈協同管理的管理效能。
3.1 人員激勵管理制度
首先由管理人員結合本地工程施工行業的薪酬水平，對不同職務的人員制定基本薪酬，配合關鍵鏈方法進行獎懲激勵。基于緩沖區時間的重要性，可從緩沖區入手制定獎懲方案。
例如如果有兩個子項目出現工期延誤，預計完成時間占緩沖區時間的1/3以上時，就需要對管理人員、工程施工人員根據職位進行不同程度的處罰。如果在未進入緩沖時間的情況下完成施工，就需要對人員結合職位的不同進行獎勵。
此外在工程實施過程中，還可對員工的表現給予培訓機會，還可對表現突出的員工提供晉升機會[7]。最后當項目竣工時，與合約工期比對，如果在竣工日期前或按時完成總工程，都可結合職位給予一筆獎金。相應的如果出現了延誤，就需要進行處罰。
3.2 人、機、料管理
機械設備入場后，需要定期包養，并根據施工計劃進行合理配置，在使用過程中，要減少損耗。在人員方面，盡量選取精干的施工隊伍，保障人力資源質量。物資進場需要提前做好計劃，嚴格根據施工計劃分配物資。物資方面不可將所有物資統一入場，這樣很容易造成資源浪費。而是先將物資統一安排到倉庫中，之后根據施工計劃分配物資，如果所分配的物資不夠，就需要分析造成物資浪費的原因，找到相關人進行處罰，之后經過領導審批才可額外領取物資。
3.3 標準化施工管理
根據施工計劃開展工程管理，保障工期時間與質量，落實責任人機制，當出現工期延誤及重大質量問題時，能夠第一時間找到責任人追究責任。對于工序復雜的子項目，或存在交叉的施工環節，要細化分工，嚴格按照施工順序進行施工，做好人機料的統籌安排，并將工程參與者、參與班組的任務、時間要求、責任打印到表中，使工程相關人員能夠明確自己的進度要求，及時調整，做好安排。
3.4 工期延誤管理
當子項目出現嚴重的工期延誤時，需分析原因，如果屬于非施工方造成的工期延誤，需做好索賠工作。無論是非施工方還是施工方導致的工期延誤，都必須在保障合約工期的基礎上，及時對接下來的施工計劃進行調整，重新安排進度以及緩沖時間設置，盡可能保障工程如期完工。
4 結束語
工程建設項目往往涉及較多的子項目，如果管理不當，這些子項目在施工過程中很可能發生沖突，影響工程的有效開展，造成損失。基于關鍵鏈方法的多項目協同管理正是從這一角度出發，以合約工期為總體目標，結合關鍵鏈方法，從減少資源沖突的角度進行工程管理。綜上所述，本文就著重對基于關鍵鏈方法的多項目協同管理思路與管理保障措施展開重點探討，希望本次研究能夠為相關人士提供些許參考。
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［關鍵詞］BIM；IPD；協同模式；工程造價管理
1BIM與IPD協同模式的應用價值分析
IPD模式在項目建設前期通過專屬合同與多方達成合作協議，形成工程項目的利益共同體，依靠信息資源高度共享，實現互利多贏的局面。BIM和IPD協同模式是指依托IPD交易模式，采用BIM技術進行工程項目管理，促使項目管理各要素協同運作的一種管理模式。在該模式下，可充分發揮出BIM與IPD各自的優勢，實現協同模式的最大化應用價值，具體體現在以下方面：
1.1提供信息數據支撐
在IPD模式下，工程各參建方的信息種類繁雜、共享信息量大，增加了信息處理難度。而在配合采用BIM技術的情況下，可對大量、復雜的信息進行集成化處理，建立起信息溝通平臺，可讓各參建方提取項目信息，為工程造價管理提供信息數據支撐。
1.2實現全生命周期管理
在BIM和IPD協同模式下，可將工程建設實施全過程的信息都納入到BIM數據庫中，包括各參建方的信息資源，能夠為造價管理人員在工程實施的各個階段進行造價管理提供依據，實現對工程項目全生命周期的造價管理。
1.3合理配置工程建設資源
在BIM和IPD協同模式下，各參建方的信息資源處于共享狀態，可將信息資源集成到BIM數據庫中，通過建立起工程模型，準確預估工程項目建設成本，制定項目質量和進度目標，進而對建設資源進行優化配置，避免出現資源浪費現象，進而將工程造價控制在合理范圍內。
2BIM和IPD協同模式下的工程造價管理工作實施策略
由于BIM和IPD協同模式具備全生命周期管理優勢，所以可將其應用到工程決策、設計、施工、竣工等階段，實現協同模式最大化利用價值。
2.1決策階段
在項目決策階段，可利用BIM數據庫獲取與擬建項目類似項目的模型、工程量數據和造價信息，結合擬建項目的實際需求對相關數據進行調整，進而保證擬建項目投資估算的準確性，優選出經濟合理的投資方案。在協同管理模式下，IPD團隊在決策階段可從不同參建方的角度出發，分析工程造價可能存在的問題，預估此階段的風險，將問題和隱患解決在決策階段。同時，IPD團隊還可以建立起初步的目標成本體系，細化對該階段的工程造價管理。
2.2設計階段
在初步設計階段，設計人員可根據BIM模型，結合以往類似工程的歷史數據進行限額設計，保證初步設計的經濟合理性。造價管理人員根據初步設計進行設計概算，從工程全壽命周期的角度出發計算工程成本，讓設計人員對設計方案進行優化。在協同模式下，IPD團隊負責審核初步設計，進一步優化細部設計，并將不同專業的模型整合到BIM模型中，進行碰撞檢測，協調好各專業的施工要素，減少施工階段的設計變更。在初步設計審核通過后，造價人員根據BIM模式計算工程量，編制施工圖預算，為實施工程造價管理提供執行依據。
2.3施工階段
2.3.1施工前準備階段。在協調管理模式下，BIM數據庫可對各項施工資料進行統一管理，規范各項資料的文檔格式，將其共享到各參建方。IPD團隊在審核各項資料之后，進行材料采購管理，有效控制材料采購成本支出。在采購過程中，IPD團隊可借助BIM數據庫中提供的供應商信息及其材料信息，建立起重要供應商資源庫，對供應商進行評估，選擇與質優價廉的材料供應商建立起合作關系，降低采購成本。此外，IPD團隊還可借助BIM模型中的項目數據信息，制定合理的分包策略，準確編制工程量清單，開展分包招標工作，強化對分包工程的造價管理。2.3.2施工過程階段。BIM技術提供各參建方的協同共享平臺，有助于協調各專業、各階段的施工運作，減少返工現象和工程設計變更。同時，BIM數據庫還能夠存儲工程施工中產生的各類資料，包括施工工序質量驗收資料、質量圖片、材料用量需求計劃、施工進度計劃、現場簽證等，為竣工結算提供審核依據。在協同管理模式下，借助5DBIM模型可協調好施工進度與資源之間的關系，及時發現施工中可能遇到的碰撞沖突，對變更設計進行優化，有效控制變更的工程造價。在材料成本控制中，IPD團體可借助BIM模型中的材料數據庫，確定材料目標成本，實施限額領料制度，強化對材料消耗的動態控制。
2.4竣工階段
在協同管理模式下，BIM模型中收集整理了施工過程中產生的各項資料，能夠如實反映出竣工工程的實體狀況，為竣工階段審核提供詳實的資料。造價人員可統計分析多維度的數據，進行項目后評價，總結工程造價管理經驗。IPD團隊始終處于相互信任、相互協同的工作狀態，能夠實現工程利潤共享，避免各參建方在竣工階段出現經濟糾紛，進而有助于工程順利交付使用。在項目后期運營階段，IPD團隊優選物業管理部門，并向物業管理部門共享BIM完整模型以及工程建設資料，為工程運營管理提供詳實信息，降低運營成本。
3結論
總而言之，在工程造價管理的全過程中，要充分發揮BIM和IPD協同模式的優勢，實現工程信息資源的高度共享，建立起各參建方之間的協調運作關系，借助BIM技術為工程造價管理提供信息數據支撐，實現工程全生命周期的造價管理，提高造價管理水平。
參考文獻
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關鍵詞：建筑設計；BIM；應用；發展趨勢
中圖分類號： TU2 文獻標識碼： A 文章編號：
1 BIM在建筑設計中的應用概述
BIM 以三維立體建模為基礎，集成建筑項目綜合信息建立工程數據的模型，BIM 對建筑工程實體和功能進行數字化的表達。一個完善的信息模型，能夠連接建筑項目設計和施工的不同階段數據、過程和資源，來進行工程對象的完整描述，可被建設項目各參與方普遍使用。BIM 具有單一的工程數據來源，分布式解決方案、保證異構工程數據的一致性以及全局共享等問題，支持建筑工程設計和施工周期內動態的工程信息的搜集、存儲和分析。建筑信息模型同時亦是應用到設計理念、建造施工方案的數字化方案，該技術能夠建立建筑項目管理環境，使其在其在設計和施工中提高工程完成的效率和減少潛在的風險，BIM一般具有以下特征：（1）完備的模型信息。技術人員需對建筑工程進行3D信息和數學關系進行描述，其中必須包括全部的重要工程信，工程項目構建之間的空間邏輯關系信息等。（2）關聯的模型信息。建筑工程模型是能夠識別并且緊密聯系的，構建的系統需對模型數據進行科學的統計，分析后產生對應的圖形文件和文字文件。當建筑模型中某個部分產生變化，其他相關部分能夠自動更新，來保證模型的科學性和準確性。（3）一致的模型信息。建筑工程在使用過程中的各個階段建模數據具有一致性，相同的數據不必要多次采集，建筑工程信息模型需要自動更新，模型數據在各個階段可需不斷修正避免信息可能出現的錯誤。
2 BIM在建筑設計中的應用及發展趨勢探析
2.1BIM在建筑設計中的應用優點探析
當前建筑設計中利用BIM的越來越多，其自身具有較多的優點,其一為解決當前建筑工程利用信息科學所產生問題。建立統一的工程數據庫。建筑工程各項目利用的為相同的信息源，以確保采集信息的科學性和完整性。建筑工程相關單位需要不斷進行信息共享和交流。以科學的解決建筑工程參與部門由于采用紙質檔案所進行信息共享可能造成的信息遺漏以及應用系統中的信息孤立問題。BIM通過數字信息仿真模擬建筑物所具有的真實信息：三維幾何形狀信息和非幾何形狀信息，如建筑構件的材料、重量、價格、進度和施工等等集成了建筑工程項目各種相關信息的工程數據。為設計師、建筑師、水電暖鋪設工程師、開發商乃至最終用戶等各環節人員提供“模擬和分析”模型三維的立體實物圖形可視，項目設計、建造、運營等整個建設過程可視方便進行更好的溝通、討論與決策。BIM具有良好的協調性：各行業項目信息出現“不兼容”現象。如管道與結構沖突，各個房間出現冷熱不均，預留的洞口沒留或尺寸不對等情況。使用有效BIM協調流程進行協調綜合，減少不合理變更方案或問題變更方案3D畫面的模擬能效、緊急疏散、日照、熱能傳導等的模擬。對地震人員逃生及消防人員疏散等日常緊急情況的處理方式的模擬。并有良好的優化性，BIM及與其配套的各種優化工具能對項目進行可能的優化處理利用模型提供的各種信息來優化，如幾何、物理、規則、建筑物變化以后的各種情況信息給復雜程度高的建筑優化。建筑設計圖+經過碰撞檢查和設計修改=綜合設計施工圖如綜合管線圖、綜合結構留洞圖、碰撞檢查偵錯報告和建議改進方案等實用的施工圖紙。BIM提供工程全部信息，將項目各階段主要參與方都集中，做出項目空間三維復雜形態的表達。虛擬建筑樣機，提供建筑物精確的空間關系和數據，與其他3D建模不同。根據3D模型自動生成和更新各種圖形和文檔，自動協調更改關聯變更相應的信息來進行信息共享。當建筑工程中設計對象數據修改時，另外設計該對象會自動進行更新來實現數字化設計和高效化設計。BIM能夠實現工程設計的檢測、分析能源耗費、成本控制等。其能夠實現建筑工程項目的交付IPD管理。把工程中不同部門、不同階段在設計過程中進行有機的集合，使之服務于項目設計和使用的全部過程之中，通過BIM 技術實現建筑工程的數字化設計并進行智能化管理，實現建筑工程項目的動態化、集成化和可視化的多維項目管理。通過對建筑物和施工現場立體建模和施工過程中不同階段的有機鏈接，不斷與施工中的耗材和布置施工場地信息進行有機的集成來組建4D 施工的信息模型樣本，達到建設工程施工過程中工程的進度、人力配備和材料使用等各種信息的集成管理以及施工階段的智能化、數字化模擬。BIM能夠實現建筑工程不同部門進行有效的協同工作。建筑工程不同參與部門能夠高效的進行信息共享和數據、檔案的交流，實現網絡文字檔案、圖表檔案和視頻資料的上交、審查、審核及使用。建筑工程項目參與的各個單位通過信息化進行溝通和協調工作來實現工程的洽談和商定，實現工程施工質量的可控性、施工過程的安全性，并進行施工成本和施工進度的動態化管理和實時性監控。能夠實現虛擬化的施工。BIM在計算機上通過數據的分析進行建造過程的模型建立，建立的模型能夠實現實際施工之前對建筑工程功能和建筑施工難題等可能存在的問題來進行預測，其中包括建筑工程施工的方法驗證、施工技術方案的模擬以及施工方案探討和優化等。其實BIM能夠引導建筑信息科技達到更高水平的的新技術和新理念，如果得到全面的應用，其能夠為建筑行業的信息化發展帶來不可估量的影響和進步，有效提高建筑項目的科學性和有效性。同時其能夠也促進建筑行業的健康發展并帶來巨大的經濟效益，使建筑工程的設計以及工程質量和施工效率明顯提高，設計和施工成本有效降低。
2.2 BIM發展趨勢探析
當前關于建筑工程設計信息化的理念及基本術語已經較為成熟和普及，與此同時建筑行業中不斷呈現設計理念和造型都較為特別的標志性建筑工程項目，這些建筑工程項目標志著著建筑設計理念的更新和建筑設計技術的深刻變革。建筑設計信息化的具體內容和建筑工程信息化進程的基本知識都得到了業內人士的廣泛關注并達成了共識。建筑工程信息化包括建筑工程的協同化設計和BIM建筑建模兩個。建筑工程項目中的協同設計在很大程度上只要是指基于信息化和網絡化的建筑工程設計、溝通方案，以及建筑工程設計的流程組織管理。其主要包括利用CAD文檔不同部分的相互參照，使得建筑工程不同部門、不同工種間的資料和數據得到高效的共享和利用；并利用網絡技術、可視化會議等技術手段達到不同設計部門和不同成員之間進行跨越部門單位、部門乃至國界來進行設計成果的交流、設計方案的評審和設計方案的科學化變更；通過建立信息化的資料庫，使設計部門和設計技術人員獲得統一和科學的設計理念和標準；利用計算機管理軟件的有效性和科學性使項目組成部門以確定的角色進行針對化的管理來保證建筑工程項目設計成果的高效性及科學性性，并實現建筑工程項目設計流程的科學化管理；針對建筑工程設計的特殊性，技術人員利用計算機開發了基于CAD平臺的設計和施工建模的協同軟件來達到建筑工程項目的設計合理。建筑信息化模型的利用從另一技術角度帶來了建筑工程設計理念的變革，這種變化主要在以下幾個方面得到了體現：從2D設計轉向三維立體設計和建模；能夠從線條描繪和繪圖轉向建筑構件的布置，從僅僅用幾何表現達轉向建筑信息模型的高效集成；從各施工和設計單位獨自完成建筑項目轉向不同工種、不同業務部門協同完成建筑工程項目的設計和施工；從離散的分階段設計轉向基于相同建筑模型全過程、整體化設計；從單一的建筑設計轉向建筑工程設計和施工的全階段進行有效的信息化設計和支持支持。BIM能夠為建筑項目工程設計和施工帶來有效的技術沖擊，BIM技術與建筑工程協同設計能夠相互依賴、緊密聯系的統一整體。協同合作是BIM的核心設計理念，同一建筑設計構件元素僅需進行輸入，不同工種進行設計元素數據的共享并從不同的專業設計角度利用構件元素的信息。在這個方面上講，協同合作在BIM中已不僅僅是簡單的文件參靠。從而可以認定BIM技術能夠為未來協同化和高效化設計提供有效的底層信息支持，大幅度的提升合作設計的技術含量。BIM帶來技術、工作流以及及行業理念的更新和發展。因此，未來的協同設計，將不再是單純意義上的設計交流、組織及管理手段，它將與BIM融合，成為設計手段本身的一部分。借助于BIM的技術優勢，協同的范疇也將從單純的設計階段擴展到建筑全生命周期，需要設計、施工、運營、維護等各方的集體參與，因此具備了更廣泛的意義，從而帶來綜合效率的大幅提升。
3 結語
隨著經濟和社會的快速發展，我國的建筑行業得到了蓬勃的發展。通過BIM建立科學、高效的建筑數學模型，能夠促進建筑設計和施工的效率。
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關鍵詞：建筑管理；協同管理；概念；應用；問題
建筑行業是我國國民經濟重要支柱產業。隨著建筑行業發展，許多大型建筑企業面臨嚴峻挑戰，市場份額增加導致企業利潤下降、風險擴大、競爭加劇。采用協同管理方法，能夠提升企業管理，降低建筑工程的運作成本。建筑施工時如何做好項目協同管理，處理好面臨的困難，有效提高組織運作有效性和工作效率，是我國建筑業面臨的重要問題。
1.協同管理的概念
協同指的是共同作用，而協同管理是組織局部、合理安排，快速完成某些項目和工作。協同管理是對事件、人、資源的關系加強管理，取得最優績效。以管理學分析，管理核心是了解、協調、優化不同資源，而協同是指有效整合資源，最大化開發和利用資源實現預期目標。
企業運作過程中的協同管理理念有三方面，一是將人作為工作中心，由人發揮自身價值，取得最優化績效；二是整合業務，雖然業務不相同，屬于不同部門和人員管理，但彼此是相互聯系，為企業業務協調運作需進行不同業務整合；三是優化和調配各類資源，資源有企業人力、財力、物力、流程和信息，倘若企業實現資源和信息共享，那么資源之間障礙和壁壘就會被打破。只有有效整合資源，才能保證企業高效運作。
建筑業內，協同管理是建筑時管理人員、技術人員、工作人員共同承擔企業目標，構成資源和業務協同管理。它將系統中的子系統做好空間、時間和功能重組，形成競爭、合作、協調的功能，效果遠超出子系統形成的新空間、時間和功能。
2.建筑管理中常見的問題
任何一種組織管理都需要信息交流實現溝通。故此，組織管理效果由溝通效果判斷。溝通效果好則管理成功，效率有所提高。
2.1項目實施出現混亂
由于新工藝使用和社會化、專業化分工，導致項目實施出現混亂。工作人員不理解指令、合同、責任書，項目管理綜合性和專業化分工矛盾加大了交流、溝通難度。在國際合作項目和國際工程中，因為不同語言翻譯致使人們理解性錯誤。建筑施工制定方案又未聽取基層實施者建議。有些項目經理武斷決策，對實施者具體情況和能力不了解，計劃不符合實際情況。
2.2項目經理部出現混亂
現代工程參與單位多、規模大，項目經理部的總體目標不明確。各部門的目標不同，參與者溝通難度大，且尖銳對立。項目經理卻無法解釋和調解。在召開會議時，項目經理部常討論不重要話題，致使重要問題無法在會議上解決。當項目遭遇危機時，上級部門更換或調整項目，項目經理部無法按正常狀態工作，出現混亂。項目經理可能會花費更多時間和相關部門進行溝通，外界信息交流阻斷。
2.3信息渠道有故障
建筑施工的信息未分專業、分級、分層次開展信息濃縮和優化。制定計劃中，項目經理未和相關職能部門進行協商，直接要求技術人員執行。因為缺少對建筑項目成員工作的明確定義和劃分，其職責范圍并不明確。
2.4目標之間和表達上有矛盾
各參與者有著不同出發點，期望項目也有著不同的要求。他們對目的性和目標認識不同，項目管理者不能做出及時性解釋。項目目標和其關聯性不同，使得行為動機不一致。建筑項目未得到職能部門支持，不能獲得管理和資源服務。一些項目經理將大量精力和時間用在職能部門間，和外界無法開展正常信息流通。
3.建筑管理中協同管理的應用情況
建筑管理時引入協同管理思想，是為了構建有效合理的溝通機制，強化各級管理部門的監督和協作。建筑管理中開展協同管理，各部門之間和各部門內部能夠加強溝通交流，共同分析潛在問題，確保信息共享，避免信息閉塞致使工程項目出現問題。
3.1工程承包商和項目管理者的協同
在技術交底和建設施工時，項目管理者應當協助承包商明確工程總目標、建設目標、階段目標、工作任務、具體職責和實施方案，為他們做詳細解釋和說明，增加項目建設管理透明度。項目管理者要在工程招投標、簽訂合同和施工階段，為承包商提供更多正確決策服務。為了減少彼此在某些問題上的爭執，項目管理者應鼓勵承包商，把工程施工信息資料、實施結果和過程困難集中匯報，避免出現不良影響。
3.2項目經理和相關職能部門的協同
項目經理和相關職能部門可能會在一些事情處理上產生矛盾，兩者利益平衡有很多內在矛盾。項目中的決策者和具體行動方針，都要以結合點開展有效協調。項目經理要改善和職能部門的工作關系，保證項目經理的工作順利完成。項目經理和職能部門經理有一個有效快捷的溝通渠道，并不會發出矛盾命令。項目經理和職能部門的矛盾根源在地位和權利的爭斗，工程項目組織會使得原本的組織出現變化，而人們更愿意抵制變革。故此，信息溝通工具為項目計劃，項目經理制定好總體計劃之后，需得到職能部門資源支持。
3.3項目經理部門應加強協同
項目經理和工程技術專家的溝通至關重要。一般情況下，兩者存在許多溝通障礙。技術專家不了解基層施工情況，項目經理應當積極引導，發揮出技術人員主動性，落實好方案。項目經理還要構建工程項目管理，明確工作職責，完善工藝流程，明確工程項目的方式、時間和渠道。以工程項目自身特點，項目經理需從心理學和行為學著手，提高成員主動性和積極性。項目組織內部要構建起合理、公平的業績考核方法和標準，定期考評成員工作業績，去掉其中的不確定、不可控因素。
3.4項目經理和項目業主的協同
項目經理需全面了解總目標，并理解業主的意圖。同時還要不斷閱讀任務文件資料和合同。業主也要積極投入工程項目建設中，而不是僅僅得知一個結果。項目業主在委托好工程管理任務之后，前期的策劃和決策時，項目經理要為業主進行全面解釋，提供完備資料。項目經理也會遇到業主所屬其他部門，這些部門人員愿意參與項目建設的指導。這時，項目經理需聽取部門的建議，并作出耐心解釋和說明，但不能讓這些部門直接指導工程項目建設。
結束語：
協同管理提供給建筑管理一個全新模式，實現了全過程、全方面管理，有助于企業準確、及時核算成本，明確成本差異。協同管理應用在建筑管理中，能夠協同管理建筑質量和安全，優化和整合建筑企業資源。它將不同部門、不同組織的人力資源進行整合和協調，最大化利用和開發各類資源，從而取得最優建筑管理績效。建筑企業協同管理比建筑企業單獨運作更能獲得贏利。
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[2]劉永義.試論協同管理在建筑管理中的應用[J].建材發展導向（下），2013，（4）.
關鍵詞：資金管理；問題；策略
Abstract: at present, the construction project funds management for our country's economic development and enterprise of the era of economic interests is of great significance. Because of the economic plan produced under the influence of the vulgar experience management mode, and other factors restrictions, most of our country construction enterprise management also is not standard, causing increased difficulties of project funds management. In the construction market in engineering low quoted price has become the development trend, want to obtain more economic benefit, will do well engineering low quoted price construction management, top priority is to strengthen the construction of the project funds management. I am through to understand the principle of construction project in the capital and management problems appeared during, and puts forward some strategies to deal with these problems.
Keywords: capital management; Problem; strategy
中圖分類號：F406.71文獻標識碼：A 文章編號：
施工項目資金管理指的是工程項目管理部門根據工程項目環節中資金運營的情況與規律，進行資金的收支預算、制定資金投資計劃、對資金投入進行籌集、資金支出情況以及核算分析等這一系列的關于資金方面的管理工作。工程項目的資金管理工作中的各個環節配合協調，對整個工程項目會起到一定的積極作用，。本文針對項目工作資金管理出現的問題進行分析，提出了可以提高資金管理水平的相關措施。
一、工程項目資金管理原則
工程項目資金管理基本原則貫穿于工程項目資金管理中的各個環節，對各環節上的工作具有指導性的作用，同時對自己管理部門也有一定的規范性，是對工程項目資金管理進行控制、監督方面的依據。在資金管理中，我們要堅持的基本原則如下：
1、集中性原則
集權管理觀念便是集中性原則的體現，主要保證資金在工程項目中在一定程度上得到合理的控制，并使資金的使用達到最大程度上的優化狀態。比如把資金投放在最重要的工程環節中，提供資金利用率，降低閑置資金的利用率以及避免自己風險，對最重要的部門進行合理的資金優化配置。因此，堅持工程項目的資金管理原則勢在必行。
2、時機行原則
時機性原則與集中性原則有著密切的關系。它主要指要求施工企業在資金投放時要看準時機，不僅要考慮到決定性方向，也要重視決定性時間，好的時間可以使工作事半功倍。在工程項目進行資金投放時，要依據投放的準時性以及及時性，即資金投放時間要與項目工作的發展時機相符合，提前做好一切準備，速度的對資金進行投入運用，把握住不可多得的機會，這樣才能使資金發揮最有效的作用。
3、協同性原則
協同原則實質上是指，在工程項目的資金運用過程中，要與工程中各環節工作相互配合，協調促進。自己的預算與投入就是為了工程項目各環節順利的進行，并獲得預期中的經濟利益。由此可見，二者可以說相輔相成，缺一不可，只有彼此配合推進，才能夠促進工程項目的優化，獲得更多的經濟效益。
4.、求利性原則
求利性原則要求資金投放到能夠取得最大盈利的項目上，給予更多的資金支持，以獲得更多的經濟效益。但一般獲利達的項目資金風險較大、資金運轉之間比較久、與及時性原則有一定的沖突。因此，項目企業還應該根據實踐情況，對盈利小但風險也小的項目進行一部分資金投入，以滿足不同工程項目對資金的需求。
二、工程項目資金管理存在的問題
施工工程項目的資金管理是企業管理的關鍵部分，現在的施工企業工程項目都比較分散而且對其資金的投入管理也具有相當大的難度。因此資金管理方面也出現了諸多問題，主要從以下幾點進行分析：
工程項目財務基礎工作不夠完善
工程的財務基礎工作存在業務人員能力弱、使用現金比例比較大以及管理制度、工作流程不夠完善的問題。如：在某些工程項目中，可能出現一人擔任會計和出納兩項職務，財務管理比較混亂，加大了資金管理風險；施工工程項目一般分布在交通不便的郊區，因此項目部門缺少專業財務人員，而在材料采購、機械使用費支付、人工費支出的過程中，由于客觀原因通過現金結算，這便限制了資金管理工作的有效實施了；再有，由于經辦人員對重點工程項目未有足夠認識，因延緩工程收付的工作，非主觀性地令到企業造成不必要的資金周轉緊張。
項目資金管理具有風險
有些施工企業的工程項目管理模式還是比較傳統，所有工作都由項目經理一人決策，如果項目經理的決策出現錯誤，那便會導致資金混亂；相關職能部門職責或工作流程不明晰、引致出現問題時因相互推諉，從而影響正常合理的運營，令項目資金便會損失和浪費。這樣的管理模式或制度不完善都會給項目資金的管理帶來很大的風險。
項目資金渠道單一
在經濟不斷發展的現階段，任何企業都需要通過籌資來壯大企業本身。但是工程項目具有臨時以及流動性，因此資金來源的比較單一，若籌資渠道不順暢，工程項目缺少資金時不能及時得到彌補，這便導致企業不能進行合理的資金管理配置。