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在以信息技術為核心的產業革命的沖擊下，經濟發展模式的變革將加速傳統產業的衰退，越來越多的企業將步入產業調整和轉型。因此，產業轉型中的企業順應產業成長周期，及時進行戰略調整和戰略創新，就成了企業戰略管理中的一個緊迫問題。
一、戰略創新是產業轉型企業獲得競爭優勢的根本途徑
傳統企業戰略理論把產業結構作為企業戰略制定過程中的外生變量，它們的著眼點一般都偏向于維持產業現狀，仍局限于原有的產業中，因而不足以從根本上解決產業轉型企業長期發展的問題。實踐表明，在衰退產業市場上通過成本優勢提高市場占有率所能爭取的生存空間十分有限，即使能有所收獲，代價也是高昂的，特別是遇到企業間的惡性競爭和報復。
加里?哈梅爾提出競爭優勢的源泉在于戰略創新，并斷言戰略創新將成為世界各地公司下一個根本性的競爭優勢。強調了戰略創新的關鍵在于產業創新，并認為以創新未來產業或改變現有產業結構、以對自己有利為出發點來制定企業戰略，是企業戰略的最高層次。相對于產業生命周期的其他階段而言，戰略創新對產業轉型中企業競爭優勢的獲得更為重要，它是企業獲得競爭優勢的根本途徑。
第一，轉型期企業的根本特征是需求下降導致能力過剩和過渡競爭，傳統的企業戰略只能治標而難以治本，只有產業創新才能使企業順利地從衰退產業蛻變到新興產業，避免進入已趨成熟的產業，再度陷入衰退。
第二，轉型期企業普遍有危機感，由于產業到了衰退期，企業前途未卜，從高層管理到普通員工都有一定程度的危機感，對產業創新有較大的認同度，因此具備了產業創新的動力。
第三，產業從成熟向衰退的轉變過程中，雖然缺乏產業的長期吸引力，但具有較高的現金流入，這樣就為企業進行產業創新及戰略性轉移提供了資金保障。
二、資源要素和環境承載力、技術壁壘和專利糾紛迫使企業提高創新能力
近年來，隨著產業成本不斷上升，傳統產業成本競爭力下降，土地、電力、水等資源要素和環境承載能力的瓶頸制約日益凸現，依靠資源投入和投資拉動的粗放型經濟增長方式已經難以為繼。
與此同時，科技創新能力不能滿足我國經濟和社會發展的需要。一方面，科技創新能力的不足，另一方面，我們處于一個對科技創新和自主知識產權的要求越來越高的環境。近年來，外貿出口呈現了高速增長的態勢，對經濟發展發揮越來越重要的作用。企業在國際貿易中面臨了越來越多的技術壁壘和專利糾紛。據商務部調查，國外技術性貿易壁壘對中國的出口影響已涉及到2/3以上的出口企業，1/3以上的出口商品，每年造成的損失達200億美元。入世以來，如打火機、摩托車配件、家電、五金工具、低壓電器等涉外專利糾紛呈上升趨勢。而紡織、機械等支柱產業的出口更是面臨嚴峻的技術壁壘挑戰。2002年以來，中國遭遇多起由美國、印度等12個國家提起的“兩保一反”調查，從打火機、軸承、眼鏡、紡織品、茶葉、小龍蝦、蜂蜜、家具到鞋類，幾乎涉及了大部分大宗出口商品。特別是由于有的省經濟發展具有塊狀經濟特征，而整體技術創新能力又不高，因此專利侵權指控和技術壁壘已經對相關產業的發展產生了整體性和長期性的不利影響，經濟安全和產業可持續發展受到嚴重威脅。
三、企業的創新資產
企業的創新能力是由企業的創新資產決定的。企業擁有的創新資產越多；產業創新能力就越強，也就越有能力實施進攻型或防御型創新戰略。否則，企業只能實施模仿型創新戰略，只能被動地跟隨領先者。企業創新資產包括：科學研究資產、工藝或流程創新資產、產品創新資產、市場創新資產。
4個因子中，后兩個是產業創新最重要的決定因子。前兩個的含義比較明確，一般指R&D能力、工藝創新方面的能力，產品創新包括產品原型開發、產品試驗、檢測以及制造能力等。市場創新資產的范疇很廣，不但包括企業的營銷資產，而且包括顧客培訓、產品技術服務等資產。因為在產業創新中，了解顧客的需求、讓顧客理解并接受新產品的過程是一個十分艱巨的任務，企業如果缺乏市場創新資產，則難以成為產業創新的領先者，不能把握產業發展的方向，從創新戰略上講，也就不可能實施進攻型創新戰略。國家經濟政策主要包括R&D資助、基礎要素投入、新興產業市場保持和扶持等方面來影響企業產業創新戰略。
四、產業轉型企業的戰略創新模式
企業戰略創新是克服產業衰退陷阱，獲取企業競爭優勢的根本途徑。針對不同的衰退產業類型，戰略創新有明顯不同的模式。
（一）進攻型創新戰略
進攻型創新戰略是通過率先開發出新興產業的產品，并領先于競爭對手占領市場的主動創新戰略。由于科學技術產業化具有一定的時滯性。因此，技術的最早發現者或發明者并不一定就是產業創新的領先者。技術產業化的時滯為企業進行產業創新提供了外部知識和技術來源。基礎研究是產業創新的重要支撐體系。公司要進行進攻型創新，迅速消化吸收外部的科技成果是至關重要的。如貝爾公司、通用公司、道化學公司等都有強大的基礎研究能力，它們基本上是以實施進攻型產業創新為主。
然而，除了基礎研究外，進攻型產業創新戰略中關鍵的因子是應用研究和工程開發方面的能力。一個公司要想在新產品開發或流程創新上走在世界前列，必須具有解決在設計、產品原型檢測和制造以及工廠管理、市場開拓等方面問題的強大能力。著名企業史學家錢德勒認為，在人類產業創新的歷史中，現有企業比新建企業擔當了更重要的角色，尤其是新興產業的第一行動者是產業創新主要的推動者，而大多數新興產業的第一行動者基本上是已建立企業。這是由產業創新的特征決定的。總之，為衰退產業賦予新貌或開創全新產業是進攻型創新戰略的目標追求。
（二）防御型創新戰略
面對產業衰退的威脅，只有極少數的企業能采取主動進攻的創新戰略，而絕大多數企業只能采取被動防御性的戰略。企業的決策在很大程度上是動物精神的產物，非到危機時刻，企業一般不會主動進行創新。防御型戰略與進攻型戰略的主要區別在于對待創新的態度和進入時間上。防御型創新者希望緊跟在創業者的后面，并通過抓住創業者失誤的有利時機迎頭趕上，從創業者手里奪回市場。與進攻型創新者類似，防御型創新者也是知識密集型企業，R&D投入強度較高，擁有高素質的人力資源，對新知識、新技術尤其是新興產業發展方面的信息反應敏捷。在R&D投入上，更注重開發和設計階段的速度與效率。在生產技術和市場開拓上具有特別能力和專長，一旦某一新興產業輪廓清晰，它們憑借市場創新上的優勢奮起直追，并有可能在短期內超過進攻型創新者。
大量實證研究得出結論認為，大多數實業性R&D投入較多的企業傾向實施防御型創新戰略，創新的重點集中在對已有產品、流程、技術服務等方面的修正性創新上。在寡頭壟斷型產業中，寡頭壟斷企業更傾向于實施防御性創新戰略。這些領導企業在已有的產業內具有壟斷地位，能獲取高額的壟斷利潤，企業不會輕易改變其經營方向或主要的產品。它們對創新的投入不是為了單純的產業創新目標，如果沒有競爭對手的威脅或市場變化的壓力（如產業衰退時產品市場需求下降），它們不會主動進行產業創新活動。但一旦產業或環境發生了急劇變化，它們會憑借其強大的創新能力迅速從事產業創新活動，這是典型的防御型創新戰略。
IBM公司基本實施防御型創新戰略，而比IBM弱的SperryRand公司則推崇進攻性創新戰略。這說明技術創新能力弱的公司也可通過吸收外部技術成為產業創新的領先者。如電子商務技術本身是信息技術中的尖端科技，一般企業難以問鼎。但許多轉型企業由于抓住了電子商務成長初期進入的有利時機，以較低的成本、較低的風險有效進入電子商務業，有的已成為該新興產業的領頭企業。
（三）模仿和依賴型創新戰略
模仿和依賴型創新者通過購買專利、許可證和技術等途徑或與領先者合資、合作、戰略聯盟等方式進行產業創新活動。防御型創新者不是新興產業或新產品的簡單復制者，本身是新技術或新產品的開創者，具備產業創新的技術和資源條件。它們可通過獲取專利來建立創新優勢。然而，大多數企業并不具備實施防御型戰略的條件。在新技術、新產品的浪潮前頭，一般企業缺乏跳躍式前進或迎頭趕上的能力，它們只能是新游戲的落伍者，衰退產業中的大多數企業即屬這種情形。而且發展中國家的企業一般也屬這種情形。因此，模仿和依賴型戰略不失為一種基本的產業創新戰略模式。
模仿者應有顯著的市場開拓能力，并采用成本領先戰略占領市場，競爭優勢一般建立在規模經濟的基礎上。強大的生產技能和產品設計能力是模仿成功的關鍵。依賴型創新是指依靠有創新能力的企業來被動進行創新，依賴型企業一般沒有技術開發能力，也沒有專門的R&D機構，基本上依賴其大客戶（發包商等）提供創新支持。如某一主導型大企業主導產業創新，在其周圍有大量的企業為其提供配套服務，配套服務廠商必須與主導廠商在創新上保持一致的步伐。配套廠商的創新一般由主導廠商提供技術、資金或承擔市場風險，產業聚集區往往存在較多的模仿和依賴型創新企業。在工業化國家中大企業周圍的衛星型企業一般是依賴型創新者。這些小型企業一般專注于某一專業化縫隙市場的創新，其創新動力直接來源于主導廠商的產業進步壓力。
總之，企業選擇什么樣的產業創新戰略不但是由企業本身的狀況決定的，而且還會受到國家經濟政策的影響，針對不同的產業其創新戰略也各異。在企業自身因素方面，企業的創新能力是最基本的決定因素。
參考文獻：
【關鍵詞】3G 中國通信企業 突破性創新 自主創新
1 前言
中國電信設備業在過去的一年取得了巨大的成績, 無論是國內外市場份額,還是標示創新的專利產出,都取得了巨大的成績。在過去一年中,金融危機給全球的企業帶來了許多挑戰,但可喜的是,以華為、中興為代表的中國企業逆勢而上,獲得了更多的市場份額。在國際宏觀經濟衰退的背景下,外國廠商的市場份額開始下降,像摩托羅拉逐步退出無線網絡設備市場,愛立信和諾基亞、西門子戰略收縮,阿爾卡特朗訊也在向服務轉型,而運營商也在考慮節省成本,中國企業的低成本優勢更為明顯。中國兩大領先的設備供應商華為和中興在無線基礎設施領域從諾基亞西門子通信(NSN)和阿爾卡特朗訊手中奪得市場份額。華為2008年在金融危機如此困境下,實現收入170億美元,比前一年增長了36%,遠遠好于其他的跨國公司,比如:主要的競爭對手,北電網絡在美國加拿大已經提出破產保護,愛立信、思科都舉步維艱,而華為2008年被美國的商業周刊評為十大最具影響力的企業。
2 中國企業逆勢增加強勁
國際金融危機從某種程度上講,為中國通訊設備商帶來一些發展機遇。2008年,國內設備企業交出了一份成績斐然的報表。中興通訊2008年營業收入為442.93億元,同比增長27.36%,海外市場的收獲超過整體營收比重的60%。受金融危機的影響,在2008年全球專利申請增速已相應放緩的背景下,中國設備企業專利申請依然增長強勁,PCT國際專利申請量排名,華為以1737項的申請量首次居首;中興通訊首度進入“前50強”,以329項的申請量居全球第38位。華為已連續6年蟬聯中國企業專利申請數量第一,其所申請的專利絕大部分為發明專利,連續3年中國發明專利申請數量第一。截至2008年12月底,華為累計申請專利35773件。預計華為2009年銷售額超過300億美元,銷售收入將達215億美元,在中國市場首次突破100億美元的銷售額。
3 技術追趕思路轉變
在自主創新領域, 2G的發展歷史已經證明,引進和外資進入,不等于自動獲得核心技術。3G要有新的追趕思路,這個思路就是以巨大的需求方市場優勢,來主導標準、技術和產品。3G的市場需求在中國,技術標準和產品當然理應由中國市場來主導。以TD為代表的3G網絡和設備在國內不斷推進,2009年年末,中國移動對外宣布TD-SCDMA網絡已經覆蓋全國70%以上地市,基站總數超過10萬個,核心指標已接近2G水平。在國家的大力推動、運營商的部署規劃以及網絡建設的投資拉動下,國內的TD產業鏈條已經基本完善,并具備了自我更新和自我增值的能力。在中國移動TD進行的三次設備招標中,以大唐、華為、中興為代表的中國企業獲得了超過80%的市場份額,占據絕對領先地位。在中國電信、中國聯通的3G網絡建設招標中,中國企業獲得份額也超過50%。反映了中國企業在以標準帶動自主創新的新競爭中取得了一定的成功。
在技術開發中,華為、中興等中國企業在許多技術領域已經大大縮小了與國際領頭企業的差距。在3G專利方面,華為目前擁有的基本專利數量排名全球前五位;在 LTE(4G長期演進)專利方面,華為已躋身全球前三位的基本專利擁有者,也就是說,華為在全球專利競爭中,已從2G時代的跟隨者,躍升為目前全球3G巨頭的同路人,并正在布局成為4G的領跑者。中興通訊自主研制的數字集群通訊系統GoTa,打破了該領域歐美廠商的技術壟斷,首開對國外廠商專利授權的先河,在全球30余個國家得到廣泛應用。
在第四代移動通信技術的開發和應用方面,中國企業除了因受惠于勞動成本低和政府支持而以價格挑戰者的姿態進行競爭外,也已逐漸躋身一級供應商行列,在基于TD-SCDMA向TD-LTE的技術演進過程中,本土通信制造企業將具備一定的先天優勢。
4 現有創新模式反思
上述成績,似乎意味著中國企業領導全球的時代即將到來, 中國電信業的自主創新時代已經到來。 但其實不那么簡單。
首先, 中國企業挑戰全球領導者的基礎在于低成本為基礎的集成創新。這種創新模式表現在以下幾方面:
一是基于低成本的快速追趕。 經過多年的國際市場競爭洗禮,中國企業已經具備了很強的技術學習能力。 這種快速的學習能力,加上低成本的優勢, 使之在與國外企業的競爭中,樹立了競爭優勢。 這一戰略是傳統意義上的策略,但得益于中國制造成本和人力資本的比較優勢,如,華為和中興通訊的員工中,有一半是高學歷的開發員工。華為堅持以不少于銷售收入10%的費用和43%的員工投入研究開發。以華為近年銷售額及公司人員增長情況計算,華為最近兩年的年均研發投入至少在10億美元以上,同時研發人員達到4萬人。 這種高強度的人力資源投入, 對西方發達國家的企業而言, 是不能望其項背的。這就是中國優勢。
二是中國企業的集成創新能力。反映在中國企業能夠快速地將不同技術進行組合集成,以降低設備成本,如華為和中興通訊,都開發出了將2G和3G集成,使運營商能夠更經濟的方式建設新的電信網絡。這種強大的創新能力,需要有市場敏感性,需要有工程師的不懈努力。實質上,中國通信制造業的技術創新,更多表現在引進、吸收與再創新層面上,主要是在國際企業的技術成果上進行一些功能、特性上的改進和集成能力的提升。對于發展初期所缺少的核心技術,往往通過購買和支付專利許可費的方式,實現產品的國際市場準入,再根據企業和市場需求進行集成和融合。
三是中國企業的快速市場響應能力。 華為在西方發達國家能夠獲得更多的市場份額,是他們讓更熟練的工程師與運營商進行談判,讓開發工程師在一線與用戶溝通,這是一個將設備供應商向以客戶需求為導向的服務供應商轉型的創新。企業的技術創新緊隨客戶需求、市場趨勢而動,一切技術創新以客戶需求為導向,賣得出去的東西,或稍微領先市場半步的產品,才是客戶真正的技術需求,中國企業在快速壯大的過程中已經深諳其中的道理。華為在3G上大有斬獲,一個主要原因就是始終聚焦客戶的需求和挑戰來進行技術創新。中興的創新也是根據市場成熟的進度,進行有節奏的大規模投入,以求突破。
上述三種能力是否能夠讓中國企業擁有自主創新的未來?我們認為,這遠遠不夠。中國通信企業在大大縮短與國外公司的差距后,已經到了一個新階段:通過突破性創新,成為產業領導者。突破性創新是使產品、工藝和服務出現戲劇性的變化并產生出前所未有的性能特征,創造出新的產業和市場,突破性創新是一種創造需求的創新能力,具有更大的挑戰性、競爭性、風險性,從而也具有更高的商業價值和產業戰略意義。
5 突破性創新機遇與挑戰
中國企業的創新能力基本上是市場需求已經發現之后的產品創新能力。要想通過突破性創新,創造需求,成為產業領導者,中國企業需要具備以下能力:
一是將技術創新與商業模式創新進行有機集成的能力。 通信設備業在3G之后, 已經基本上走上了S曲線的成熟期,是將不同領域的技術加以集成, 面向新市場進行應用的商業模式創新戰略,是決定企業未來發展的根本要素之一。 蘋果公司開發出的iPhone是這一類商業模型的典型。 而這類創新,需要企業具備能夠將不同產業領域的技術進行集成創新的能力。在這一點上,由于中國國情的限制,企業往往難以有所作為。在中國,由于電視、電信、媒體隸屬不同部門管理,造成跨部門的創新非常困難。比如在手機電視標準制定過程中就曾因挑戰各主管部門的傳統管轄界限,而遭遇部門強權。
二是中國企業需要真正掌握產業的核心技術。盡管中國的領先企業已經縮小了與國際領先企業的差距,但在真正的技術創新能力方面,仍然落后于西方企業。掌握著通信核心技術的世界領先企業往往會在已有技術演化到一定階段后,開始新一輪的突破性創新。中國企業由于不掌握核心技術的標準和知識產權,因此,要想做出突破性的創新,會非常困難。
三是中國企業需要能夠超越當前的市場需求, 挖掘潛在的市場需求,再利用技術的突破,創造出市場需求,實現突破性創新。這意味著,中國企業要有更好的風險抗衡能力, 更強的基礎研究能力,更強的需求創造的能力。
中國企業的創新大多是漸進性創新和集成創新,優勢是成本領先,能力是市場細分。而技術領域的突破性創新往往基于戰略性的基礎研究。大多數中國企業在基礎研究領域儲備很少,將成為現階段實現突破性技術創新的瓶頸因素。我國在許多其它產業都出現過這種例子, 引進一代消化一代,再引進一代。中國的彩電產業在CRT技術上成功地實現了追趕,但到液晶顯示技術軌道,又出現了引進再追趕,這是中國產業難以揮去的陰霾。雖然,我國通信制造業已經涌現了具備全球競爭力的優秀企業,但能否真正引領未來全球通訊制造業突破性技術變革的潮流還有待觀察。
四是需要企業能夠成為國際產業規則的制訂者和產業領導者。突破性創新往往意味著定義新標準,確定新的產業發展方式,確定新的客戶和市場規則。這就要求中國企業掌握國際競爭的法則,遵照更加國際化的方式,團結一批企業為自己的戰略聯盟,為共同的標準和產業技術而合作。而這種能力是大多數中國企業所缺乏的。
6 結語
在國際金融危機背景下,以華為、中興為代表的通信設備制造企業逆勢而上,這是中國企業技術追趕取得階段性成功的集中體現。然而,繼續沿著以低成本為基礎的集成創新模式,可能將面臨發展瓶頸。中國企業必須通過突破性創新,創造新的需求,開拓新的技術軌道,引領行業技術變革的新潮流,才能真正成為通信產業的全球領跑者。
1.技術創新資金匱乏。由于我國大多數中小企業成立的時間不長，規模較小，企業的自有資本偏小，技術創新活動的高投入性決定了企業僅僅依靠自身積累難以滿足其技術創新以擴大再生產的需要，因此需要外部資金的注入。然而由于中小企業自身的規模相對較小，資產少，資信程度較差，在籌資借貸時會遇到很大的困難。由于融資渠道不暢，融資體系不完善，使企業資金匱乏，這就嚴重制約了我國中小企業的技術創新。
2.產出規模小、技術裝備率低。我國的中小企業特別是小企業，還不能像發達國家一樣，在現代化過程中實現小型企業的“巨大化”，技術裝備率低，產出規模小，產品多為勞動密集型。中小型企業一般一次性投資量較小，進入的限制條件較少，使用的多為傳統技術，產品的技術含量低，附加價值低。這種設備水平的落后最終導致技術創新難以維系。
3.技術創新人才短缺。從我國情況來看，由于中小企業的從業人員主要來自于農村剩余勞動力和城鎮新增勞動力，文化水平普遍低下，缺乏創新意識和專業技術背景，缺乏工作所必需的技能訓練。因而技術研發人才嚴重短缺。另外，中小企業由于自身的特點，相對于大企業更難吸引到人才，這嚴重影響了中小企業技術創新活動的展開，導致中小企業技術開發能力薄弱，創新活力、實力與潛力不足。
4.技術創新信息短缺。信息化潮流的到來，給廣大中小企業帶來機遇，尤其是對中小企業發展高科技十分有利。在信息方面，中小企業同大企業獲取的機會是平等的。然而，許多中小企業卻未能充分認識和抓住這個時代契機，盡管他們已經意識到信息的重要性，但信息的收集方法和渠道依然偏于傳統形式，導致技術創新信息短缺，阻礙中小企業的技術創新。
二、中小企業技術創新模式分析
1.自主創新。所謂自主創新，是指企業主要依靠自身的技術力量進行研究開發，并在此基礎上，實現科技成果的商品化，最終獲得市場的承認。它需要有較高的科技開發能力和科技基礎，技術和市場風險較高，投入較大。
2.模仿創新。所謂模仿創新，是指在率先創新的示范影響和利益誘導之下，企業通過合法手段（如通過購買專有技術或專利許可的方式）引進技術，并在率先者技術的基礎上進行改進的一種創新形式。模仿創新并不是原樣仿造，而是有所發展、有所改善。其風險小，投入少。
3.合作創新。所謂合作創新，是指以企業為主，企業與企業，企業與研究院所或高等院校合作推動創新的組織方式。合作的成員之間可以是供需關系，也可以是相互競爭的關系。其一般以合作伙伴的共同利益為基礎，以資源共享或優勢互補為前提，有明確的合作目標、合作期限和合作規則，合作各方在技術創新的全過程或某些環節共同投入，共同參與、共擔風險、共享成果。
三、我國中小企業技術創新的模式選擇
1.自主創新模式。自主創新具有率先性，是一種先動行為，可以是根本性的變革，也可以是漸進的改變，是一種對領先企業較為適用的模式。對于自主創新模式，中小企業最好是在通過模仿創新、合作創新等模式的過渡階段，逐步積累自己的技術、資金、管理經驗和人才，為進行自主創新創造足夠條件后采用。“北大方正”推出電子出版系統便是一個自主創新的典型實例。自主創新要求企業有雄厚的研究開發實力和研究成果積累，處于技術領先的地位，否則是做不到率先創新的。自主創新應該是模仿創新和合作創新所要發展的終極目標，但我國企業的整體技術水平、創新能力與工業發達國家的先進企業有很大差距，所以，對大多數企業來說，現階段不宜過分強調自主創新。過早地提出以自主創新為主對中小企業是不現實的，也是難以做到的。
2.模仿創新模式。這種模式要求企業首先要對被模仿的產品進行技術解密，再對其進行各方面的技術改進，使模仿創新后的產品更具市場競爭力。它是一種跟進行為，是一種從漸進走向根本性變革的技術創新過程。
中小企業在新生期和成長的初期，創新能力一般都較弱，中小企業一般應當先選擇以技術引進為主的模仿創新模式。值得強調的是，模仿創新模式的重點不在于技術引進而在于引進技術的消化吸收和再創新。中小企業必須在模仿時充分利用自己已有的能力在創新上下大力氣，而不是單純意義的“模仿”。在實踐中，很多逐漸成長為大企業的中小企業在成長初期引進模仿外國產品的同時，都是努力吸收其中的先進技術，并在新推出的產品中越來越多地加進自己的東西，在模仿中實現技術和經驗的積累，積蓄經濟實力，直到最后趕上并超越強大的競爭對手，產生“后發優勢”。因此，中小企業通過成功的技術引進再創新可以使自己在較短的時間內提高技術水平和自主創新的能力，增強企業的競爭力。
關鍵詞： 合作創新；醫藥；SWOT分析
中圖分類號： F2
文獻標識碼： A
文章編號： 16723198（2013）06000302
醫藥行業競爭日益激烈的今天，醫藥企業紛紛投身到創新的大潮中，其中不少企業采取了合作創新的模式。合作創新可以共享資源，縮短創新時間并降低或分散風險。因此對于我國很多醫藥企業來說都是一個不錯的選擇。本文以RF醫藥集團為例來探討如何結合企業自身情況來開展合作創新。
1 RF醫藥集團簡介
RF醫藥集團是一家湖北上市的民營高新科技企業，下轄10多家醫藥生產企業和多家醫藥商業企業，目前在國內、生育調節藥、維吾爾藥等領域確定了領先地位，也正在進一步朝生物制品、基因工程藥品方向發展，同時，RF還積極融入國際主流市場并取得了一定的成績。公司目前以合作創新為主，同國內外著名研發機構建立了緊密聯系和合作平臺，特別是與軍科院成立了專門的研發中心。2011年，公司實現營業收入362，143.61 萬元，利潤總額 50，552.19萬元，其中、計生藥品、維藥等核心品種的收入占主要成分。
2 RF醫藥集團SWOT分析
根據RF醫藥集團內外部基本情況，進行SWOT分析：
S-優勢：（1）近年非常重視研發；（2）主導產品品牌效應強；（3）集團旗下企業眾多，差異化資源優勢明顯；（4）開展合作創新，建立了多個國內外技術合作平臺；（5）通過多個FDA認證，國際化前景良好；（6）對高層管理人員實施了股權激勵；（7）并購取得一定成效。
W-劣勢：（1）總部研發隊伍總體趨于年輕，經驗等各方面可能還存在不足；（2）銷售隊伍與渠道網絡都有待完善；（3）旗下工業商業企業眾多，管理壓力也比較大；（4）產出存在效率低的問題。
O-機會：（1）國家對創新藥的扶持政策，“十二五”項目規劃啟動了大量項目基金；（2）在仿制藥盛行的年代，生物制品的開發有前景；（3）目前醫藥行業已進入穩定的增長期；（4）所在地高校眾多，合作空間廣闊；（5）國際市場發展潛力巨大。
T-威脅：（1）新藥開發投入大，風險大，特別是一類新藥的研發；（2）所在地政府對科技投入還有待加強；（3）上市公司要承擔的責任和義務更多，也要在一個更大的范圍內接受社會的監督。
SWOT分析結果如下：
O-S策略：（1）在對研發日益重視的趨勢下，更多地參與到國家各種科技項目中去；（2）國際市場潛力巨大，利用已有的國際人脈與資源進一步擴大國際市場。
S-T策略：（1）引進高科技人才，加強核心研發人員的素質，同時利用各個合作平臺，減小新藥研發的風險；（2）利用集團品牌優勢以及在醫藥行業中的影響力，做好政府公關，爭取更多優惠政策和科技投入；（3）進一步擴大股權激勵，使高管的工作效率更高，責任意識更強，努力塑造上市公司的形象；（4）利用各種差異化的商業優勢，開拓細分市場，并在細分市場中做大做強，在競爭中保持不敗之地。同時利用國際優勢，開拓新的國外市場，同時還能增強在國內的影響力。
O-W策略：（1）利用醫藥行業穩定增長的勢頭，進一步建立和完善網絡渠道，擴大銷售隊伍，確保高的市場占有率；（2）充分利用外部合作機會，彌補內部研發實力的不足；（3）在主導產品的帶動下，集中力量開發生物制品，提高專業研發水平，增加產出效率。
W-T策略：（1）建立標準化的管理體系，完善治理結構，防范管理風險，整合旗下各工業商業企業，樹立良好在上市公司形象；（2）面對競爭日益嚴峻的市場，加強創新型管理隊伍與銷售隊伍的建設，促進電子渠道的發展，提高營銷效率。
從以上SWOT分析中可以對RF醫藥集團整體情況有一個認識，從而為其在合作創新模式下創新能力提高的方向奠定基礎。
3 RF醫藥集團合作創新的具體策略建議
3.1 進一步深化國內產學研合作機制，廣建國際合作平臺
首先，產學研合作的深入開展勢在必行，而且還要從技術協作模式逐漸過渡到契約型合作模式，通過契約來約定雙方共同投資，共同經營，共享利潤，共擔風險。可以說是從技術協作過渡到了科研、試驗、生產與銷售的一體化，而且各自都發揮了優勢，也分擔了風險。
國際平臺上，RF集團可進一步擴大國際交流，建立更大的國際合作平臺，不僅能在國際市場上走得更快更遠，對國內市場也能形成良好的促進作用。
3.2 從主導產品出發，充分利用自身及合作機構優勢，明確新藥研發的方向
RF醫藥集團在廣泛開展國內外合作基礎上也要明確新藥研發的方向。結合其自身的情況來看，新藥研發可以朝著如下方向前進：一是主導產品；二是臨床急需且RF醫藥集團及其合作機構技術優勢體現的產品。首先，主導產品如，RF醫藥集團強大的品牌優勢為其市場新藥研發創造了相當優越的條件。除了主導產品，RF醫藥集團在計生藥還有維藥上也有不小成就，這兩個方向上的各種優勢也是可以充分利用的。因此在以主導產品為拓展方向的新藥研發中，可以對幾個優勢產業設置專門的新藥研發項目管理組，從而每個組專注于某一個領域的專業方向的研究與管理，使新藥研發的效率更高。其次，對于臨床急需用藥，結合RF醫藥集團及合作機構的優勢技術資源的方向考慮，可選擇抗癌藥、心腦血管藥等作為拓展領域的新藥研發方向，既有較強的臨床立題價值，又有可實現的技術資源作支撐。
3.3 多角度、全方位地提高內部創新能力
3.3.1 加大研發投入力度
RF醫藥集團的研發投入力度在醫藥制造業上市公司中處于中游水平，應該說還有一定的上升空間，除了自身的投入，RF醫藥集團還應該做好政府公關，申請更多創新項目，爭取更多高新技術項目的優惠政策及政府撥款，有了政府的政策支持與資金支持，對新藥開發的進程將是一個很大的推動。
3.3.2 實施研發人員激勵政策
通常企業會非常重視銷售人員的激勵，事實上，研發人員的激勵同樣重要。一支高素質、高效率的科技隊伍是企業創新能力的重要組成部分。不論自主研發的項目還是合作開發的項目都需要對科研人員進行各種激勵，真正堅持以研發為核心，提高企業效益。
3.3.3 完善營銷網絡的建設
新產品創造出來以后，還需要有大量的渠道以及營銷人員將其推向市場，這也是創新產品能否獲利的關鍵所在。RF醫藥集團朝以下兩個方面進行完善：一是銷售隊伍的擴張；二是營銷模式與營銷策略的進一步調整。如麻醉新品上市，進一步豐富產品銷售梯度；血液制品壁壘高，要進軍血制品市場，也應準備好相應的營銷渠道；現在國家加大了對維藥的支持力度，因此將銷售的一部分重心轉回新疆也是不錯的選擇。營銷網絡的建設貫穿于企業整個發展進程中，是創新產品市場化的重要保證。
3.4 選擇正確恰當的并購策略，為企業注入新的活力
除了傳統的內部創新實力的夯實，現在，越來越多的企業已經將并購作為提高其創新能力的一種手段。RF醫藥集團并購的主要方向集中在麻醉鎮痛藥、生殖健康藥、特色植物藥、中樞神經用藥、基因工程藥和生物制品上。應該說前三項是主導產品，已經做得比較成熟，而后三者市場潛力大且公司也有意向朝著這幾個方面拓展，因此并購的方向也可以考慮有生物基因工程方面優勢的企業，來延伸其產業鏈，提高在生物制品基因工程藥方面的研發能力。
4 展望
我國醫藥行業創新大業任重而道遠，在合作創新模式的發展中，需要企業根據自身情況制定合適的策略，同時也需要政府部門的大力支持與投入，才能真正提高我國醫藥企業的整體創新能力。相信總有一天，我國醫藥行業將逐漸從me too過渡到me better，最后走向自主創新的大道。
參考文獻
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(一)革新思想，轉變觀念
財務管理模式創新的重要前提就需要企業經營者和財務管理者及時轉變思想，將財務管理與企業本身掛鉤，實行雙向監督機制，站在企業公共利益角度，維護資金的投入和使用。財務管理者改變傳統的理念就是脫離資金保管思想，將企業財務工作看作經營活動的保障條件，發揮好財務管理的內控智能。
(二)集成管理，信息共享
企業財務管理工作是企業內部管理事物的重要內容，也是企業行政工作重要組成部分。因而在整個運營過程中，財務管理模式的創新可以采用集成化管理，實現企業利益最大化。集成化管理就是在資金控制和財務決策過程中能夠及時、有效的獲取企業外部財務信息和內部財務信息，同時能夠根據市場交易信息變化，對企業生產、銷售模式和節奏作出調整。企業內部財務管理模式的創新，通過財務信息集成化管理，控制資金的流向，安排生產、經營活動，實現財務管理部門與其他各部門的互助協作，是信息高度集合的體現，同時也是財務資源、市場信息共享的體現。企業財務管理中實行集成管理，避免了資金成本的不必要浪費，實現企業利益最大化。
(三)專業培訓，提升技能
企業財務管理工作不能僅僅認為是錢的管理，更多的是資金流向控制和企業重要經濟事項決議。企業財務管理模式創新離不開對員工的專業技能培訓，從表面看，企業財務管理工作就是會計憑證的保管、財務報表的制作以及款項保管等，但是真正意義上的財務管理工作是對企業重要資金往來作出分析，展現企業經營特點和經營目的。從這一個層面上來說，企業財務管理工作人員需要通過一定人才選拔制度來選取、任命，財務人員的專業技能需要在工作實踐和企業培訓中不斷提升。財務人員會計工具使用、財務登記方法和企業經濟事項分析等，相關人員都要有所了解。企業可以以再教育的形式安排財務管理接受專業知識和技能的培訓，財務管理人員也可以通過自己專業學習，不斷豐富理論知識和實踐經驗，創新管理方法和管理模式。
二、企業財務管理創新模式意義
(一)提高管理效率，推動生產
企業財務管理模式創新為企業的經營發展注入新的活力，提高了財務管理的質量和水平。中小型企業在經營發展過程中，由于資金有限，財務管理崗位基本上處于虛設狀態這主要是由于中小企業經營規模較小，生產力有限，資金歸集周期較長，企業財務管理內容不足。而財務管理模式創新就要求企業財務管理不僅需要管理已有的資金，還需要通過經營策略、經濟政策的制定來推動企業資金的流動，提高資金占有量。
(二)規避風險，促進決議
企業實現財務管理創新主要是為了充分發揮財務內控效用，提高資金的利用率，優化企業內部財務管理內容。在實際的生產經營過程中，一方面企業需要投入大量的資金用于生產活動，這就需要通過各種融資方式實現，但是另一方面，市場的不穩定性給企業資金投入會讓募集帶來較大風險，企業財務決議苦難，實現財務管理模式的創新，可以通過各部門、各企業之間的聯系，掌握更加豐富的財務資料，使財務數據更加科學，保證了企業財務決定的合理性和安全性。財務管理工作需要通過財務報表上匯總的信息，對企業內部資產情況和市場發展情況作出判斷很分析，財務管理模式的創新促進了財務信息的公開和共享，一定程度上為企業資金流轉規避了風險。
關鍵詞：煤炭企業；成本管理；不足；特點；創新管理模式
中圖分類號：F253 文獻標識碼：A文章編號：1006-4117（2012）03-0059-01
成本管理注重在企業的生產過程中進行成本過程控制，通過降低生產成本、提高管理水平來促進企業生產效率。加強成本管理對提高企業生產效率和市場競爭力都具有積極意義。
一、現行煤炭企業成本管理不足
近年來，隨著煤炭價格的一路飆升，煤炭企業經濟效益表面上取得了豐厚利潤，但仔細研究發現，因煤炭企業子啊投入方面的欠缺，特別是企業在制造成本和工資成本方面的核算讓企業只看到了考核指標而忽視了投入不足問題，對煤炭企業可持續發展造成嚴重影響。從煤炭企業的成本核算方面看，主要有以下不足：（一）成本概念反映不清。在傳統的煤炭企業的成本核算體系中，注重對制造成本的核算而忽視了對完全成本的核算，于是在煤炭價格中沒有充分體現出原煤炭生產過程的全部成本，導致煤炭市場價格處于低迷狀態。（二）成本強調提出系數。從現行的煤炭企業的成本核算體系中看，一些費用采用規定的硬性指標提取，這樣做的直接后果是忽視了煤炭企業之間的生產的差異性。因煤炭企業在生產資源和地質條件方面的客觀差異，而所采用的又是同一標準，這就無形中讓核算產生了偏差，結果也就無法真實的反映成本，造成一些企業投入不足，潛虧掛賬現象。（三）成本導致福利過緊。在傳統的煤炭企業中基本延續了根據上年度的生產經營情況來設定下年度的工資指標的增長系數等習慣做法，這就讓企業的工資很大程度上受成本管理的影響，隨著成本管理的變動，工資也隨著變動，這在一定程度上影響著企業管理的穩定性。
二、煤炭企業成本管理特點
在煤炭產品中，直接成本、直接人工和間接費用是決定煤炭企業生產支出費用的重要影響因素。直接成本包括生產中與產品直接相關的各類生產材料和燃料的消耗。因此，從一定意義上說，加強對煤炭企業成本管理的控制就從一定程度上擴大了煤炭企業的生產直接效率。從煤炭企業的成本管理過程來看，具有以下特點：（一）成本管理的自然性。在煤炭生產過程中，煤炭屬于自然資源，這就決定了生產對象是自然形成物，又因煤炭是自然儲存物，開采過程中的耗材大部分對產品的形成過程一般不構成實體產品，從而讓成本管理具有了自然性。（二）成本管理的移動性。成本管理是隨著生產活動變化而變化的，在煤炭生產過程中，煤礦開采需要先開拓和掘進足夠的井巷工程和回采工作面，這就讓成本管理隨著生產的移動而具有移動特性。（三）成本管理的技術性。煤炭生產屬于井下作業，井下作業常帶有一定的危險性，如來自地下水、瓦斯等的威脅，因此，生產成本的高低將直接影響著煤炭成本的高低，而成本管理就必須依賴于防爆、照明等技術的保障。可見，在煤炭企業的成本管理中，成本管理是貫穿于整個煤炭生產過程的，煤炭生產特點將直接影響著成本管理的運行，要對煤炭成本管理進行創新，就需在分析特點的基礎上進行。
三、煤炭企業成本管理創新模式
在成本管理體系中，要使成本管理能起到應有的促進作用，施行粗放式的成本管理是無法取得效果的，根據成本管理的特點，采用化整為零法將成本管理進行層次分解，通過生產部門間的逐級合作和考核來進行則將具有積極作用。在成本管理的分解中常包含了目標成本的分解、成本指標的分解、月成本計劃的制定、審批與控制、成本核算、成本考核與控制。
（一）目標成本的分解。目標成本分解常由企業財務科完成，財務科根據企業總體的噸煤成本指標、利潤指標和產量指標，結合企業歷史成本構成而企業噸煤成本指標按材料成本、工資成本、水電成本和其他成本等四類成本指標。四類成本指標也屬于初次分解，在初次分解的基礎上進行再次分解，從而讓成本指標逐漸細化和具體化。當成本指標被分解為多個層次性細化指標后劃歸到相應部分進行指標落實，再以成本管理進行考核，從而實現成本管理的目標化。如將材料成本指標分解后由企業的企管科進行落實，企管科根據上級分解下來的成本指標進行逐一完成。從總體上看，成本指標的分解是對生產過程中項目指標的細化落實，如在材料成本分解中，又可將材料成本分解為單位材料成本指標和礦廠成本指標，這是材料分解中在初次分解中劃歸企管科，企管科再根據歷史數據對分解得到的成本指標進一步分解得到。（二）成本計劃的制定與審批。這是企業成本管理落實的關鍵，也是決定成本管理是否有效的關鍵。成本計劃的制定與審批和目標成本的分解是逆向進行的，在成本計劃的制定與審批過程中，首先經由具體單位對分解后的成本指標進行計劃制定，再將計劃報上級部分批準，待審批后進行落實。以材料的成本計劃的制定與審批威力，首先企管科下的各部分于當月底制定出下月材料使用計劃，上報企管科，企管科根據企業的計劃產量和年度材料成本指標進行對比分析，經過分析合理后批準生效。各具體單位在生產過程中按計劃量進行物資的領取和使用，當遇到超資情況時，需上報企管科，企管科根據實際情況進行審核后追加材料指標，但追加材料指標要和生產效率掛鉤，在特殊情況下，所追加的材料指標需經企管科上報礦長批準后方可領取和使用。
（三）成本核算。成本核算還是采用以原煤為核心的制造成本法。因煤炭企業在生產中所生產的產品具有單一性（成品直接表現形式為原煤產品），故在企業應將制造費用和管理費用納入整個原煤產品的成本體系中。在原煤產品的成本體系中又可分為可控項目和不可控項目，材料、工資和維修費一類屬于可控項目，而折舊費、水電費一類為不可控項目。成本核算需要做的就是在成本指標控制下對可控和不可控項目進行成本核算，其中對不可控項目則從預案方面進行構思。加強成本管理是推動煤炭企業可持續發展的關鍵，也是提升企業市場競爭力的核心，煤炭企業只有在科學指導、細化管理的大旗下加強對成本管理模式研究方能促進成本管理的成效，為企業發展提供動力。
作者單位：鶴壁市福興工貿有限公司
參考文獻：
[1]龔海燕.淺議煤炭企業管理模式創新[J].商業文化(上半月),2011,12.
隨著科學技術的迅猛發展,技術創新在經濟增長中的作用越來越大。民營企業技術創新能力的提高,對于一個國家維持其在全球市場上的競爭力和保持經濟的可持續發展至關重要。我國民營企業的特點是:企業數量眾多,企業相對規模較小,企業經營機制靈活,企業具有創新需求的意愿,企業的技術含量相對較低,企業抵御市場風險的能力較弱。所以,這些民營企業所具有的特點決定了它比其他類型的企業在進行技術合作創新時更愿意選擇合作創新模式。
一、合作創新的理論支持
1.市場能力理論。市場能力理論著重研究企業如何通過獲得較強的市場競爭優勢來提高其競爭業績。Porter,M.E.(1980)在其《競爭策略》中指出:企業在產業結構中的相對地位決定了他們最切實可行和最有利可圖的策略。合作創新是使合作雙方在他們占據的產品領域中獲得較好的機會,進而提高他們的市場能力。
2.交易費用理論。交易費用理論認為: 建立合作創新是使商務交易成本降低的一種有效途徑。所謂交易成本包括在組織管理和監督, 執行交易中產生的所有費用, 例如談判, 起草協議, 進行必要的售后服務和管理應收賬款等費用。
3.理論。理論主要研究委托人確保人按委托人意志行事的能力問題。大多數研究背景是基于大型公共部門的業主/主管之間的委托――關系。理論關注于限制人私自行為的管理機制, 以及各種控制和激勵機制。更確切地說,是研究行為驅動的協議是否比成果驅動的協議更有效。
二、合作創新的組織模式
1.技術并購(Technology Merger & Acquisition)，即通過兼并小企業，獲取他們的技術。由于技術并購本質上是技術合作導向的，我們也將其視為合作創新的一種組織模式。
2.研發合資企業(Joint Ventures)或研究公司(Research Corporation),幾個企業聯合資源、專家和技能，建立一個新的研究開發企業，并依據各自的股權投資額分享利潤和投資成本，這種模式多出現在高新技術領域或科技密集型產業領域。
3.研發聯合體(R&D Consortia)，由不同的企業、大學、研究機構以及政府組成的合作研究組織，將基礎研究、應用研究和技術開發集成起來。
4.共同研究開發(Joint R&D)，企業之間或企業與大學、研究機構共享資源，共同承擔研究開發項目以獲取特定技術。
5.研究開發合約(R&D Contract),通常是大企業與小企業或大學、研究機構簽訂合同,大企業出資,由小企業完成特定的研究項目。
6.許可證協議(Licensing)，擁有特定技術的企業、大學、研究機構通過向其他企業發放專利和許可證，實現技術合作與轉讓。
三、合作創新的影響因素
1.外部影響因素。
(1)政府投資策略、管理體制不建全等因素的影響。由于我國長期實行計劃經濟體制，以往國家的技術合作創新投資幾乎全都集中在大中型國有企業，對民營企業的技術合作創新不夠重視，造成民營企業技術合作創新資金不足，使一些有潛力、發展快、技術含量高的民營企業不能健康成長。
(2)合作創新收益無保障，致使企業缺乏合作創新動力。由于民營企業往往沒有足夠的資金買斷技術，只能容忍合作方把類似技術賣給其它跟進企業,造成運用相同技術的競爭對手增多,企業的創新產品很容易被仿冒,創新風險無法規避。另一方面,許多地方對知識產權的保護水平不高,企業創新的成果在目前法制尚不十分健全的環境中,很容易被其它企業仿冒,造成前期投入無法回收,創新收益得不到體現,從而令企業更傾向于不冒風險的跟進戰略。
2.內部影響因素。
(1)企業素質影響技術合作創新。相當數量的企業決策者對技術合作創新的認識不夠，不具有超前的科技帶動企業發展的意識，僅把技術合作創新當作權宜之計；許多企業的組織形式帶有濃厚的家族化和親緣化色彩，影響了企業管理水平的提高，為科學管理帶來了障礙。
(2)企業作為創新主體投資意識不足。我國目前國家投入的研發經費約為58%，地方政府投入占10%，企業投入僅占22%。這種以中央和地方政府為主的科研投資體制助長了企業在技術合作創新上總是“等、靠、要”的思想,嚴重影響了技術合作創新的發展速度。
(3)技術合作創新的風險性制約了民營企業的選擇。一個新的設想或新的構思，能否經過研究開發成為一種技術；研制出來的產品樣品，能否通過中試或某種工藝而形成規模生產；產品成品能否進入市場被消費者了解和接受；在研究開發、生產經營和產品銷售過程中，能否建立良好而完善的管理，保證企業實現預期的創新目的等所有這些問題，事先都是不確定的。因此，進行技術合作創新，隨時存在著失敗的可能，這就是技術合作創新的風險。
四、總結及建議
1.各級政府必須重視民營企業的技術合作創新。要把推進民營企業的技術合作創新作為經濟發展的大事來抓。
2.提供有利的政策環境。如在稅收上，對民營企業新產品在一定期限內減免稅政策等。
3.創造良好的市場環境。如在市場上公平競爭的環境、保護專利等知識產權。
4.幫助建立融資渠道。現在民營企業開展技術創新資金困難，沒有融資渠道。
5.加強合作。促進民營企業與科研院所、大專院校、大企業合作，使其能持續不斷地獲得技術源泉。
6.為民營企業培訓人才。為民營企業培訓、輸送科技人才和管理人才，制定人才向民營企業流動的政策。
參考文獻:
1.目前在企業信息化管理中所存在的問題
企業信息化的不斷健全和完善，對于提高整個企業在市場中的競爭力方面和企業本身的經營效益等方面都帶來積極的影響，這樣也會為企業自身的長久發展奠定堅實的基礎。除此之外，企業信息化的實現在我國的經濟建設上也起到了非常重要的推動作用。但是，就目前企業信息化的實際管理情況來看，其中不免還是存在著一些比較嚴重的問題，相關企業信息化問題的存在會對企業信息化管理的質量和效率和企業和社會經濟的發展等方面上帶來不利的影響。因此，為了提高企業信息化管理的整體水平和綜合能力以及繼續加大力度推動社會經濟建設的步伐應該對企業信息化管理的深入分析，提出相關意見。從目前企業信息化管理的實際情況來看，相關問題主要表現在以下幾個方面。
1.1應用缺乏總體規劃
在企業信息化的管理過程當中，往往存在著最容易忽略的一點問題就應用缺乏1總體規劃。在管理過程當中，如果沒有一個良好的規劃設計就很容易造成企業內部相關信息化管理人員和企業員工的盲目隨潮流。在企業的整體發展中就會形成一個人云亦云，盲目跟風的不良氛圍，這種情況的發生會直接影響到企業的可持續發展，影響到企業在整個市場經濟中的競爭力。應用缺乏總體規劃是目前我國企業信息化管理過程當中最為突出的一個應用型問題。除此之外, 加之目前企業信息化管理的發展過程中ERP/MRPII 思想理念的形成系統規模的時間還不是很長，在實現信息化的企業當中應用時間還很短，從某種角度來說ERP/MRPII 思想理念還沒有引起人們的絕對重視。尤其是在改革開放以后，社會主義市場經濟體制不斷的建立發展和壯大起來，ERP/MRPII 思想理念已經在工業相對我們國家來說較為發達國家中已經得到了成功的應用實施，并且取得了不錯的效果。因此，目前 ERP/MRPII 思想理念已經被當作提高企業管理水平的工具甚至是治療企業管理問題的“靈丹妙藥”，在企業信息化管理過程當中逐漸成為了被炒作的熱點。
1.2企業內部采用分權管理
經過筆者多年的調查研究和實踐總結，發現在目前信息化的企業中總是存在著企業內部采用分權管理的現象。企業內部采用分權管理會使企業的權利分散，起不到集中的效果，這樣企業內部在自身掌權的相關利益的有導致下很容易就形成小利益集團。根據最新的研究調查報告表明，目前在我國的大部分企業中（無論是信息化企業還是非信息化企業當中）我國將近百分之八十的企業內部管理模式都是采用的分權管理模式的。企業內部采用分權管理最大的缺點也是很容易形成各種小利益集團。當企業中形成了各種小利益集團之后，問題便會出現，企業中各個部門為了維護自己掌握權力下的小利益，從而對于自身部門所掌握的各類和企業相關的信息進行控制，這樣就阻礙了企業相關信息的快速有效傳遞，從而就會直接導致企業信息滯后和失真，對于企業的發展是極為不利的。
1.3信息化均衡問題
信息化企業在發展和管理的過程當中出現的另一大問題是信息化均衡問題。企業中信息化發展的嚴重不平衡問題常有出現――例如，對于某些本身具有高效益的外資企業和合資企業來說，隨著目前社會上的市場競爭力不斷加大和擴展，以及名下具有著多個子公司的分公司的影響，企業在業務的銷售以及財務管理的方面的企業信息化發展一般都比較好。但是，從某種意義上來講，大部分的企業也就僅僅局限于在業務的銷售以及財務管理的方面的信息化發展了。這樣，低于一般性效益的企業部門發展來說，相關企業部門的領導對于企業信息化的重視和發展不到位，并且在企業的信息化發展和管理過程中缺乏信息化的意識，從而促使信息化在企業中的起步較晚，發展也相對比較緩慢，直接影響到企業的相關競爭力水平。
2.企業信息化管理創新的重要性
在企業的管理過程中，進行信息化管理，有效的提高了企業的管理效率，各個部門之間的信息實現共享，使企業的運作模式都透明的展現在每個員工的眼前，這能夠有效的促進企業內部各部門之間的交流，促進企業各方面的良好發展。
在這個知識型的經濟社會中，市場競爭日益激烈，企業只有不斷的發展進步才能提高其核心競爭力，在一個企業的運營過程中，其管理水平的高低對于企業的良好發展有著非常重要的影響，這就需要企業在發展過程中，不斷學習新知識，提升自身的管理水平，將管理創新與信息化管理進行有效的結合，以此來促進企業的可持續發展，由此可見，在企業的發展過程中，進行企業信息化管理創新是非常必要的。
3.實現管理創新模式的有效途徑
企業對其業務流程進行優化創新是進行企業信息化管理創新的有效途徑，根據企業的自身特點，對企業的管理流程進行創新性的思考，而后對其進行創新性的設計，企業的業務流程優化中，強調的最主要的優化原則就是重視企業業務管理中的整體性，利用現代化的信息管理手段，對傳統的部門分割的管理模式進行有效的改善，做好各個部門的協調與溝通，從而使企業的整體信息化管理水平得到有效的提升。從整體上來講，企業進行業務流程優化的整個過程可以劃分為四個階段，即首先對企業業務管理中的各個流程進行識別；然后找出所有流程中的關鍵流程，對其中的不合理因素進行有效的分析；其次，按照分析結果及業務流程優化原則，對現有的流程進行重新的優化設計，尤其要注意關鍵流程的設計與優化；最后是新流程的實施階段，將新流程投入到實際的業務管理當中，并對其中的不合理之處進行適當的調整。進行合理的業務流程優化之后，能夠起到企業信息化管理創新的作用，就需要對新流程的實施效果進行正確的評價，好的業務流程優化，能夠使企業的業務管理模式出現較大的轉變，企業的業務管理不再是單純的相關職能部門之間的工作，而是從整體上來進行組織的，企業內部的團體協作，員工也能在企業的發展過程中表現出強烈的責任心，積極的投入到企業的建設中，這說明本次企業信息管理創新是成功的。
所謂技術整合是指企業用以選擇、提煉產品的設計與制造技術，進而將這些技術集合成為合理的產品設計與制造流程的系統化方法。一些學者認為，如果一個企業選擇了不能協調發揮作用的技術，不能有效地整合使用所選擇的技術，就可能因為進入市場太慢而達不到預期的創新目標。馬可?伊恩斯蒂、喬納森?韋斯特等人認為，20世紀九十年代以來，市場優勢屬于那些擅長選擇技術的企業，而非開發這些技術的企業，技術整合正變得日益重要，特別是隨著可供企業選擇的技術門類越來越多，產品設計和制造技術的寬度大大增加，產品生命周期大大縮短，這就迫使企業將技術整合放在十分重要的地位，以加速實現新技術的商品化。
一、企業技術整合的特點
1、技術整合是技術創新的一個重要方面。技術創新是指由技術的新構想，包括新產品、新工藝等，經過研究開發或技術組合，獲得實際應用，并產生經濟和社會效益的商業化全過程的活動。技術整合也是對現有技術的一種優化組合和創新，形成新工藝或者新產品。
2、企業技術整合不是簡單的技術堆積，而是各種技術與工藝的有機組合。技術整合的關鍵在于各項技術有機地集合，把一系列技術工藝進行協調和組合，并加以流程改造，從而推出新的工藝和流程，或者制造出新的產品。
3、技術組合是指將現有的技術進行新的組合，往往只需少量的研究開發或者不經過研究開發就可以實現。（圖1）
二、企業進行技術整合的現實意義
20世紀九十年代以來，由于市場的不確定性增加，且技術整合的新方法大量涌現，市場優勢常常屬于那些善于實施技術整合的企業，而不是那些花費大力氣開發這些新技術的企業，企業是否有能力并善于實施技術整合正成為企業競爭力的一大源泉。
1、企業技術整合能使企業較快地實現技術創新，掌握市場先機。因為技術整合多是利用現有的成熟技術，其研發周期短，省卻了進行原始性創新所需要的巨額投資和研發時間。此外，無須經過大量高技術的研發人員長期研究，還能充分利用企業技術人員實際操作經驗，進行少量的創新和研發就能實現。
2、節省成本。對于企業來說，進行有效的技術整合，一是可以節省大量的研發成本。眾所周知，企業進行一項全新的科學研究，需要投入大量的人力、物力和財力，而且研發周期較長，風險較大，比如Intel公司每年投入的研發經費達數百億美元，只有少量的大型企業有這個能力開展，此外還可節省轉換成本，因為企業在進行技術整合的時候，多立足于企業自身的條件，所以能充分利用現有的資源和工藝，減少了技術轉換過程中的資源浪費，從而減少了轉換成本。
3、有助于企業對新技術、新工藝的引進消化和吸收。企業在進行技術整合時，要進行必要的技術引進、改進和創新，這個過程對企業來說也是一個學習過程，通過引進―消化―吸收―轉化―整合的流程，使企業的引進技術和自身技術實現有機整合，避免了簡單的引進―使用―再引進的循環，能充分發揮企業自身的主動性，這點對
我國現階段的企業更有意義，有助于實現從模仿引進創新到自主創新的轉變。
三、技術整合中需要注意的問題
企業在進行技術整合的過程中，要組織專門的研究論證，包括對現有技術的掌握程度、整合的可行性、整合成本、技術預測發展趨勢、市場需求等方面，具體到技術層面，重點應注意如下問題：
1、技術端口的銜接問題。不同的技術或工藝在進行整合時要注意相互之間的匹配性，即技術端口的銜接問題，如果銜接不好或者不協調，造成資源浪費，甚至失敗。這其中包括工藝搭配問題、技術的先后問題、不同技術之間的兼容問題，等等。例如，現在的電視研發脫離數字技術而局限在模擬技術上，則與現有的數據傳輸、多媒體兼容互動等技術脫節，脫離市場需求，必然導致失敗。現在許多企業利用CIMS系統進行信息和技術集成，通過建立技術支持平臺進行技術整合，取得了良好效果。例如，TCL搶在五一黃金周前隆重推出炫律H炫律M61液晶電視。與之前產品最大的區別在于，新系列進一步強化了它的創新精神，既要滿足消費者對高清和多媒體功能的要求，同時還做到個性化和功能配置的最優化。它創造性地整合了FULLHD1080p、120Hz倍頻掃描、新藍晶彩屏、聚能單核、極速亮彩、高速存儲器DDR和動態多媒體等功能模塊，構建起一個強大的技術支持平臺。對畫面的精細度、亮度、色度、運動補償等做出了全面升級，形成動靜皆宜的完美高清顯像。與此同時，M61也對功能進行了整合創新，DDHDⅢ技術平臺能更好地兼容多媒體設備。
技術整合本身也是一種創新，不是技術的簡單累積，因此對企業自身的技術積累和經驗要求較高，如產生新知識的方法、獲取信息、產生創意、進行技術分解與組合的方法和經驗等，只有充分吸收和掌握相關技術，并能遵循行業技術軌道主動探索技術整合的方向和前景，技術才能實現有機整合，否則往往會 “畫虎不成反類犬”造成失敗。（圖2）
2、技術整合流程問題。技術整合流程的差異是影響企業創新績效的重要因素之一，對新產品的上市時間、生產率和產品質量等都有重要影響，例如在工作站領域，技術整合流程有效的企業，其新產品上市時間比那些整合流程低效的企業快兩倍以上。技術整合流程因企業不同而不同，比如美國的電子行業由企業的中央研究機構開發新技術，由企業的工程部門提煉和選擇，然后將新產品的制造流程交給專門的生產機構，不少計算機公司專門成立技術整合小組，由企業內部整合小組通過大量的實驗和分析來選擇技術，最終由技術整合小組與生產部門共同努力，提出完整的新產品制造流程。
整合流程的另一個問題是工序整合后形成的復合系統工作可靠性問題，每道工序的正常概率為Pi（i=1，2…n），則整個系統正常工作的概率為P=∏Pi；不少半導體企業發現，為了應對數量劇增的挑戰，就技術整合過程而言，必須定義和測試更多的生產步驟，且每個步驟都要建立標準，例如要在有50個步驟的制造流程中實現75%的指標，則每個步驟不低于99%，除了復雜性之外，企業還必須適應日益加快的技術創新，及時實現技術的更新換代。