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施工合同管理(合同交底)
施工合同是施工單位最重要、最基本的執行依據。在接受了業主、設計等單位的交底后，應盡早組織內部管理人員進行學習和交底工作，主要包括以下方面：工程的概況規模，業主對總工期、節點工期以及質量和安全文明施工的要求、預(結)算的原則和程序、工程承包范圍、專業劃分界限、工程的重點難點、材料設備的驗收要求以及業主的限制條件、合同中隱藏的各類風險及防范措施以及合同談判雙方關注的焦點及有爭議的問題。
通過合同交底工作使各崗位的管理人員了解自己的職責與工作內容，給工程施工管理的順利開展奠定了基礎，也可以避免過程中犯下低級錯誤，需后期投入更大的人力、財力、物力來彌補。
施工進度計劃
合理的進度計劃是指導施工、保障合同工期的有效措施，機電安裝包括多個分部工程，編制進度計劃之前應充分與總承包溝通，了解工程總的關鍵線路。總承包方對機電專業實際需要工期一般容易忽視，預留的安裝施工時間會出現明顯不合理之處，因此，要對主體施工單位提出合理要求與建議。經與總承包溝通協商后，即可編制機電專業的進度計劃，定制機電工程的關鍵線路。了解關鍵線路上可能遇到的障礙，這種障礙可能會是其他單位如總承包帶來的，比如高大空間及外墻的腳手架搭設與拆除時間間隔過短，機電安裝工程無法完成，這時就需與總承包協調，爭取合理時間。
由于公共建筑項目的工期一般都較長，制定一份總的進度計劃對工程的指導性不會太強，也不易操作，因此還應對總計劃進行分解，制定季度與月計劃，筆者經歷的項目由于工期特別緊張，到工程后期甚至細化到周計劃與日計劃，并檢查落實直至完工。
建筑項目是一項復雜、龐大的工程，執行中難免會遇到各種變化，如業主有新的要求，設計有變化，天氣的影響，這些變化都會引起工期進度計劃的偏差，此時需要對進度計劃進行調整，調整施工時間，提高工程效率，優化工作流程，加強資源供應保障等方法，從而保障總工期目標
材料設備的采購
材料設備在機電工程中的重要性是不言而喻的，如材料設備進場不及時，不但會影響機電安裝的進度，甚至會耽誤結構、裝飾等專業的進展，嚴重時會發生返工等現象影響整個項目的竣工驗收，而這種情況下產生的費用一般情況下是很難申請到業主的補償(刪除)，機電工程所使用的材料大多已經標準化，不同廠家的產品在技術參數方面出入甚微，只要做好采購計劃，一般不會對進度帶來影響。而作為實現機電工程各系統使用功能的設備，各廠家在技術參數尤其是外形尺寸的差異較大，而這些差異會對工程進展帶來直接影響，例如設備基礎的澆筑須按照具體設備的要求進行。一些缺乏經驗的承包商習慣待到結構施工結束后才能確定下來，此時，結構施工單位澆筑基礎用的鋼筋已基本無存量，澆筑基礎所需的砼又量少點多，而絕大多數情況下基礎的澆筑又是結構施工單位的合同內容，這種情況下結構施工單位就極易拖延施工，甚至相互扯皮推諉。又如機電工程使用的設備有的外形尺寸較大，設備到場后的就位路線規劃就顯得特別重要，這類大型設備的訂貨通常應在砌體工程開始前完成，根據設備外形尺寸與結構施工方協商，定制合理的行走路線，對影響設備就位行進路線的砌體應后期施工，設備早訂貨以及與結構施工方的協商二者缺一不可，否則就會出現設備就位時大面積砸砌體的情況，這種現象在很多工程中是屢見不鮮。而由此來帶的損失也往往是由機電施工方承擔。
綜合管線的排布
現代公共建筑機電工程系統復雜，水、電、空調等專業一應俱全，尤其在地下室走道、管井、轉換層、吊頂內各種管道復雜，但這些部位的空間又有限，如果單純的按圖施工，往往會出現管道錯亂無序，甚至違反規范，保證不了設計對凈空、凈高等尺寸的要求，為使各類管道整齊有序，滿足其技術要求，達到設計功能效果，為管道安裝、運行、維修提供有利條件，施工前應做好綜合管線的排布工作。
綜合管線排布應遵循以下原則：
壓力管讓無壓管：無壓管道有嚴格的坡度要求，壓力管道改變走向、標高相對容易，不會對功能產生影響。
水管讓風管：風管的尺寸一般比較大，轉彎施工難度大且會占用更多空間。而水管尺寸相對較小，施工簡單且造價低；
小管讓大管：小口徑管道繞彎容易、造價低、且占用空間少；
低壓管讓高壓管：高壓管道的施工技術要求高，嚴密性要求也高，應盡量減少連接件，且其造價一般都比低壓管高；
少讓多：閥門管件少的讓閥門管件多的，這樣管道安裝、拆卸、維護方便；
此外還應考慮電、水的上下層次，強電、弱電的間距要求等，綜合管線排布技術要求高，需要各專業技術負責人一同努力，力爭做到既美觀實用，又符合要求且能合理降低造價。排布完成后應形成圖紙下達班組，同時做好技術交底工作，必要時將圖紙報設計等權威單位審核。施工時應遵循由上而下，由大到小，由難到易的順序，對使用時振動較大的管道應避免共用支吊架。
樣板施工
機電工程涉及的專業工種多，需要的操作人員數量龐大，這些人員由于經驗不同、工作背景千差萬別，如作業時沒有統一的標準，按照自己的理解施工，極易造成同一工藝百種結果的局面，使工程的觀感嚴重受損，也易帶來諸多的質量隱患，樣板施工，首先要確定實施的工作內容，然后指定標準、制作樣板，再交底，執行中還應有檢查整改的程序。交底應做到詳細全面，每一道工序均應有明確的要求，不可模棱兩可，如鋼管螺紋連接安裝時，應明確要求各種規格管道套絲的絲扣數、支吊架的規格與間距、管道抱箍的制作安裝要求、固定螺栓、螺帽、彈簧墊片的要求。工程量達到一定規模的項目應采用樣板施工，如鋼管、塑料管的安裝；通風管道的制作安裝、保溫，橋架敷設，成套配電箱的安裝與接線，衛生間給排水管安裝，管井內管道安裝等。
與結構及裝修專業的協調配合。
機電安裝專業與結構、裝修專業的協調配合是否順利和諧，將直接影響到安裝專業乃至整個項目的施工進度、施工質量及安全等方面。機電專業進場后應和總承包簽訂切實可行的配合協議，主要內容應盡可能細致、全面、清晰且責任明確，主要涉及到大型機械設備的使用、臨時水電的使用、施工過程中的配合協調等。
結構工程施工階段：主要涉及到預留孔洞及隱蔽工程施工。
安裝專業需要在結構上預留孔洞時一定要跟進結構施工，和結構專業技術人員充分溝通，做到既保證預留孔洞質量與位置又盡可能少影響結構施，對于特殊位置的預留孔洞，如過梁處預留管道孔、或其他位置大尺寸孔洞，一定要協同結構專業技術人員征得設計方結構工程師的同意，并采取可靠措施，且形成相應文件后方可施工。
大尺寸孔洞(如風口、風管預留洞)，一般會在結構施工圖紙上有明示，這部分則由結構專業負責預留，但由于各種原因，許多孔洞的大小、位置與安裝專業是不相符的，所以要求在施工過程中安裝專業要派專人跟蹤、核對，發現問題及時提醒結構專業，以免遺漏或位置錯誤而造成不必要的損失。
對于安裝專業隱蔽于結構中的電氣管、防雷焊接、套管等的施工，要求結構專業應預留合理的安裝及試驗時間，以保證施工質量。安裝專業在做好可靠封堵及保護的情況下，混凝土澆筑過程中也應安排派專人看護，并事先和結構專業技術人員妥善溝通，要求其對澆筑班組進行交底時強調對安裝專業的成品保護。
裝修工程施工階段：主要涉及到預留孔洞的封堵、施工程序及外觀形象等。
預留孔洞的封堵可以和裝修裝協商，由裝修專業進行施工，安裝專業負責合理費用，這樣充分發揮專業優勢以更好保證施工質量。
在施工程序與施工計劃方面要根據安裝專業的具體要求和裝修專業進行提前溝通，比如配電房、水泵房以及豎井等位置要求裝修專業的清理、地坪及抹灰等工作提前進行。安裝專業在墻上剔管槽時，應先跟土建技術人員確認墻體強度，強度不足時不得鑿槽，管道暗敷施工也應安排在土建抹灰施工前進行，以免影響各自進度及施工質量。安裝專業對提升設備及外架等的需求時段一定要和裝修專業協調一致，應避免單為某一分部工甚至分項工程而重新搭設外架或延長提升設備服務時間的情況發生，總承包作出明顯不合理安排時安裝專業應積極與其溝通協調，提出合理時間安排要求。
外觀形象方面主要考慮在不影響功能、不違背規范的情況下盡可能和裝修飾面協調一致，增加外觀美感：比如消防專業的探頭、噴頭，空調專業的風口、電氣專業的燈具與吊頂的顏色與位置的協調，此類安裝項目施工前應和裝修專業技術人員、現場監理事先溝通形成統一意見后進行(需要報設計確認的應形成書面文件)，另外，潔具的供排水位置容易出現問題，主要是由于給排水專業設計不明確，往往依附于裝修專業的要求，而裝修專業的具體要求大多跟不上給排水專業的施工進度，所以要督促裝修專業協調跟單位對潔具的選型盡快確定，以免造成大量返工。
關鍵詞：總承包；項目施工；成本控制；
中圖分類號：F406.72文獻標識碼： A 文章編號：
引言
施工總承包工程項目是目前建筑市場大勢所趨的項目形式, 對一些施工單位來說更是一種新的項目形式。任何一種形式的工程項目對企業來說都是效益的源頭, 加強項目成本管理控制已被提到企業管理十分重要的位置。而在施工總承包工程項目形式下, 成本管理與控制更是一種新的學問, 掌握好這種新學問, 對企業來說是何其重要。
1 建立高效的項目管理機構, 建立健全現場質量和安全保證體系
由于總承包的工程項目往往是工作量大, 技術較復雜, 建筑安裝搭接緊密, 土建、安裝、水衛、暖通、管線、電信等專業施工環節較多, 建筑材料耗用量大, 施工單位多等因素, 造成施工周期較長并給現場的組織和技術管理帶來較多較大的難度, 所以總承包企業應成立高效的現場項目管理機構, 項目經理應由具有相應資質和協調能力強的管理人員擔任, 并盡可能選擇一些組織能力強、施工經驗豐富、技術管理嚴格, 既懂經濟又懂技術的人員組成項目管理班子, 建立健全現場質量和安全保障體系。加強施工現場管理 提高工程技術人員的經濟觀念，積極協調配合監理工程師抓好質量、工期、安全監督的同時要重視節約投資。工程實踐證明沒有一個較好的項目管理班子, 有計劃、有效率地進行組織和指揮, 是難以達到快速、優質和高效的。
2 編制完善的項目管理規劃
作為項目施工總承包的總承包公司, 在項目開工之前, 應編制較為完善的項目管理規劃, 用以指導施工準備與施工階段的管理。合理的施工進度計劃、施工組織方案和技術措施是施工能否按期完成的保證，一個好的施工方案，既要采用先進的施工方法，又要安排合理的工期，這樣可降低施工企業固定成本，從而降低工程造價。但如果采用趕工的方法縮短工期，便需投入更多的人力、機械以及采用新型材料和技術措施等，人工費、材料費、機械費就會增加，因此要科學處理工期與工程造價的辯證統一關系，全面分析，以免顧此失彼。從內容上項目管理規劃應比施工組織設計突出以下幾點: 一是項目管理進度、質量、安全、成本、現場等目標規劃, 二是保證目標實現的措施, 三是管理效果( 技術經濟效果) 分析與考核, 四是防范風險管理, 由于項目施工過程充滿風險, 項目管理規劃應充分考慮防范風險的內容。
施工方案、進度計劃等是項目管理規劃的主要內容, 但應服從于上述四個方面。
3 采取有效措施, 確保項目施工按照管理規劃運行
3．1 明確合同關系, 搞好合同管理和組織協調
合同主要條款要約定完整，包括：承包范圍、承包方式、質量要求、工期要求、計價方式結算方式 進度款與結算審核期限、合同價款的支付與調整、雙方權力義務、違約爭議處理、設計變更與現場簽證的程序、工程的變更及變更價款的確定以及計算方法、資料移交等。 例如工期要求中，如須趕工要約定縮短工期費；再如計價方式中應明確采用定額計價，還是清單計價；明確新增工作執行的單價標準 費率標準等。總承包公司的項目管理人員必須熟悉合同條款, 研究合同內容, 樹立合同觀點, 正確使用合同。工程項目的參建各方, 包括業主、設計、監理、總承包及各分承包單位都是平等的, 任何一方不能強加合同以外的事要求對方加以執行, 應嚴格按法律法規、按合同約定、按辦理程序辦事。總承包公司的協調任務, 主要是協調業主及監理單位與分承包單位的關系, 明確業主及監理單位有關工程的事項或意見應通過總承包單位向各分承包單位傳達; 反之, 各分承包單位有關工程項目的事項也應通過總承包單位向有關各方傳達; 同時協調分承包單位之間的關系; 協調解決工程項目施工過程中出現的其它問題。
32 發揮總承包公司的技術和管理優勢, 做好質量控制
質量是企業的生存之本, 總承包企業應增強質量意識, 樹立“質量是企業的生命, 質量就是市場“的觀念, 努力提高現場管理人員的技術素質和管理素質, 根據項目管理規劃對質量管理的要求, 實行嚴格的技術管理, 確保工程滿足設計和合同約定的質量標準。在對質量的動態控制管理中, 應做到“事前、事中、事后”三控制。
3.3進行目標管理，切實做好工程項目的進度控制
1、在工程項目管理規劃中應有明確的進度目標， 以目標指導行動從而制定合理有序的計劃工期 科學按排施工。2、審核各分包單位編制的項目施工進度計劃使其符合總包單位的工期控制目標的要求。將總工期計劃分別按年、季、月度進行分解，進而排出旬、周、日的進度計劃監督各分包單位合理安排和調配勞力使工程按計劃進行。4、進行進度檢查主要檢查工程計劃進度與實際進度的差別形象進度實物完成量與工作量完成情況的一致性，找出差別 原因， 制定解決辦法。5、 應盡可能采用新技術、新工藝、新材料，新機械組織施工，以確保工程優質、快速、低耗、安全地施工。
34 有的放矢, 做好工程款的管理工作
首先, 總承包單位應要求各分承包單位編制程項目各階段、各年、季、月度資金使用計劃, 并在各分承包單位資金使有計劃的基礎上, 編制總承包公司的資金使用計劃并及時報送業主, 以便于業主進行項目融資。其次, 總承包單位應加強進度計劃及統計報表的編制工作, 提高其準確性; 同時應審核各分承包單位編制的統計報表的準確性, 嚴禁多報、虛報和重復報量。第三, 經營管理和財務管理人員應及時撐握和了解工程款的到位情況、資金的流向, 做到工程款專款專用; 應執行工程款付款審核簽認制度, 嚴格認真審核分承包單位的工程決算書, 并及時報送業主。第四, 管理人員應研究熟悉圖紙、招標文件, 找出工程費用最易突破的部份, 從而明確控制的重點。
3.5 安全生產, 文明施工
總承包公司的現場管理人員要牢固樹立“安全第一, 預防為主”的安全施工原則, 除要有明確的安全施工獎懲規定外, 并督促各分承包單位要真正建立健全安全管理體系, 真正做到 誰施工, 誰負責。要組織有關人員對各分承包單位的現場安全設施、消防器具、安全工具及安全措施等進行檢查, 發現問題及時解決, 徹底消除安全隱患, 以杜絕重大安全事故的發生。
3.6 認真做好工程資料的整理和歸檔工作
由于實行工程施工總承包的項目規模都較大,工程技術資料的收集及整理任務也很重, 因此, 總承包公司和分承包單位的技術人員平時應克服 重外業、輕內業的錯誤思想, 注意對工程資料的收集和積累工作, 及時按有關要求做好工程資料的整理和歸檔工作, 確保資料的完整性和交竣工的需要。
結束語
總之, 總承包工程項目的施工管理是一個系統工程, 在施工過程中，不可預見與不確定的因素隨時都會發生,。因此, 施工總承包單位只有統籌規劃、嚴密組織、科學管理、有效協調, 才能使工程項目總承包取得最好的經濟效益和最佳的社會效益。
參考文獻
[1]柯紅等.工程造價計價與控制.北京:中國計劃出版社出版，2006
關鍵詞：總承包、工程項目、施工管理
中圖分類號：TE42 文獻標識碼：A
一個項目的成功離不開項目團隊成員的共同努力。項目的順利實施需要勘察、設計、采購、倉儲、控制、施工、文檔等各部門的高效配合。“協調與業主及施工分包方之間的關系;協調施工與設計、采購及項目所在地有關部門之間的關系”是施工管理者的工作重心。讓不同參建單位的所有施工管理者融入項目團隊，相互學習、分析研究、歸納總結、對工程建設總承包項目的施工管理效果必將有著積極的推動作用。
一、編制項目管理規劃
作為項目施工總承包的總承包公司，在項目開工之前，應編制項目管理規劃，用以指導施工準備與施工階段的管理，項目管理規劃應不同于項目的施工組織設計，施工組織設計是施工規劃不是管理規劃，所以項目施工組織設計不能代替項目管理規劃，內容上項目管理規劃應比施工組織設計突出六點：目標、進度、質量、安全、成本、現場規劃；保證目標實現的措施；管理效果(技術經濟效果)分析與考核、施工方案、進度計劃等是項目管理規劃的主要內容，但應服從于上述三個方面；另外，由于項目施工過程充滿風險，應把風險管理列入項目管理規劃的內容。
二、建立項目管理機構，建立健全現場質量和安全保證體系
由于總承包工程多工程量大，質量要求高，技術較復雜，土建、水衛、暖通、監控、網絡、電信等專業施工環節較多，建筑材料耗用量大，施工單位多，工序復雜等因素，造成施工周期較長并給現場的組織和技術管理帶來較多困難，所以總承包公司必須針對所承包工程的特點成立現場項目管理機構，項目經理應由具有大型施工和管理經驗，有較強組織協調能力的管理人員擔任，并根據工程規模和技術復雜程度選擇一些有一定組織管理能力、施工經驗豐富、技術管理嚴格的人員組成項目管理機構，建立健全現場質量控制和安全保證體系，同時項目機構內部人員應分工明確、職責嚴格、責任到人，并在項目經理的領導和管理下開展工作，工程實踐表明，沒有一個好的項目經理和項目管理班子，有計劃、有效率地進行組織和指揮，是難以達到工程優質、快速和高效的。
三、采取措施，確保項目施工按照管理規劃進行
明確合同關系，搞好合同管理和組織協調，總承包項目的現場管理人員必須熟悉工程總承包合同，研究合同，樹立嚴格的合同觀念，正確使用合同，工程項目的參建各方，包括業主、監理、總承包及各分包單位都是平等的，任何一方不能強加合同以外的事要求對方加以執行，應嚴格按總、分包合同辦事，總承包項目部的協調任務主要是科學地組織施工，協調與業主及監理單位、分包單位的關系，明確業主及監理單位有關工程的事項或意見并通過總包項目部向各分包單位傳達；反之，各分包單位有關工程項目的事項也應通過總包項目部向工程有關各方傳遞；同時，總包項目部還應及時協調分包單位之間的關系，協調解決工程項目施工過程中出現的其它問題。
發揮總承包公司的技術和管理優勢，做好質量控制，總承包公司及項目部應增強質量意識，樹立“質量就是市場”的觀念，努力提高現場管理人員的技術素質和管理素質，根據項目管理規劃對質量管理的要求，實行嚴格的技術管理，確保工程優良，在對質量的動態控制中，應做到事前控制、事中控制、事后控制。事前控制就是要做到:
1、建立健全總承包單位的質量控制系統組織；
2、督促分包單位建立健全質保體系，對施工管理人員進行資質審核；
3、審核所有原材料、構配件及設備的出廠合格證和質保書；
4、對工程原材料、構配件及設備在使用前進行抽檢或復試；
5、對分包單位提供的施工方案、施工計劃、施工方法進行審查；
6、對采用新技術、新工藝、新材料、新機械進行審查把關；
7、對測量標樁、水準點進行校核、檢查。
事中控制就是要做到:
1、在一般情況下，主要的分項分部工程，分包單位應將施工工藝、原材料使用、質量保證措施報總承包單位，經總承包公司審查核實同意后方能開工；
2、分項工程施工過程中，對關鍵部位應隨時進行抽檢，抽檢不合格的應隨時通知分包單位整改，并要做好復查和記錄；
3、隱蔽工程質量控制，分包單位應在自檢合格的基礎上，報總包單位進行現場驗收合格后方可隱蔽；
4、做好工序控制及工序間交接的檢查。
事后控制就是要做到:
組織單位工程或整個工程的竣工質量驗收，對全部分包工程技術資料審核和建檔。
四、進行目標管理，切實做好工程項目的進度控制
在工程項目管理規劃中應有明確的進度目標，以目標指導行動，從而制定合理有序的計劃工期，科學安排施工；審核各分包單位編制的項目施工進度計劃，使其符合總包單位的工期控制目標的要求；將總工期計劃分別按年、季、月度進行分解，進而排出旬、周、日的進度計劃，監督各分包單位合理安排和調配勞力，使工程按計劃進行；進行進度檢查，主要檢查工程計劃進度與實際進度的差別，形象進度、實物完成量與工作量完成情況的一致性，找出差別原因，制定解決辦法；應盡可能采用新技術、新工藝、新材料、新機械組織施工，以確保工程優質、快速、低耗、安全地施工。
五、工程施工費用的控制
目前國內工程建設項目絕大多數采用固定總價合同，然而項目實施過程中由于以下一些因素的影響都給工程施工費用控制帶來一定的難度和不確定性：其合同約定工期的不合理性、強制性；施工圖紙資料不能及時發放；長周期設備、材料到場時間的不確定性；施工現場的諸多不可預見因素；工程概算指標的相對滯后與市場實際價格不同步；施工機具、勞務工資等社會資源占用費的連年上漲等等因素。正是由于上述這些因素的影響，施工分包方若嚴格按照施工合同約定執行，一般都是贏利微小，個別甚至出現虧損情況。
六、工程建設項目的文檔管理
文檔是項目管理信息傳遞的有效載體，也是項目管理成果的直觀體現，還是處理工程糾紛的法律依據，所以對于施工文檔管理應給予足夠的重視。在工程建設過程中，部分施工過程文件具有特定的時效性，如工程簽證申請單、簽證單、整改通知書、緊迫性，工程聯絡單、會議紀要，其及時、準確的簽署、傳送與歸檔，是工程建設高效、可控、有序進行的保障。為此，建立嚴格的文檔管理制度成為必然，規范簽署、限期關閉是對文檔管理的基本要求，而目前開始采用的文檔控制例會及文檔周報制度均能起到一定的積極作用。
總之，總承包工程項目的施工管理是一個系統工程，總承包單位只有統籌規劃、嚴密組織、科學管理，才能使工程項目建設優質、高速、低耗地完成，才能使工程項目總承包取得最好的經濟效益和最佳的社會效益。
參考文獻:
【關鍵詞】建設工程項目；總承包；項目管理；管理組織；工期管理；管理組織；協調管理
城市化進程的不斷加快以及我國建設行業的蓬勃發展，總承包項目管理模式在我國工程項目建設中得到了廣泛的引用。它對工程項目的建設具有全面組織、統籌安排、綜合協調、實時監控等作用，能夠使工程項目的管理更具有經濟效益和社會效益。同時，總承包管理要求工程的各個環節都應附有一定的責任和義務。因此，通過對項目工程施工總承包管理進行分析，形成合理科學的管理模式。對項目工程的建設具有重要的意義。
1 項目管理
1.1 服務控制
建立完整的管理體系和決策機構，對項目進行全方位的監督、調節，進一步完善服務，加強有效控制，使項目管理步入正規、高層次的良性發展階段。
1.2 項目授權管理
對項目實行授權管理，項目經理作為法定代表授權人，在授權范圍內行使職權，實現工程項目綜合目標，實現決策意圖和對建設單位的合約承諾。
1.3 社會協力合作
充分利用社會化專業分工與協作，組合國內外優秀的專業承包商和勞務隊伍以及合格的供應商及各類優良資源，實現工程項目的總承包管理，全面實現工程項目的綜合目標。
2 項目管理機構
2.1 項目經理
（1）項目經理是質量管理工作的領導者與管理者，是工程質量的第一責任者，應對工程質量管理全過程及其質量結果負責。
（2）領導與組織有關的人員編制高質量的項目質量計劃，全面負責工程安全、質量、進度。
（3）組織制定并實施本項目目標管理，貫徹執行國家質量標準、施工規范及公司質量方針、質量體系文件和質量管理的各項制度、措施，并認真檢查實施情況，對工程質量負直接的領導責任。
（4）定期對職工進行質量意識教育，組織提出人員培訓計劃，支持管理人員工作，嚴格執行質量否決和質量獎罰制度。
（5）嚴格認真地組織開展工程的質量管理工作，對項目的質量計劃和質量目標的實施負責。
2.2 技術總工程師
（1）協助項目經理貫徹實施質量方針、質量體系和質量管理的各項制度、措施；負責組織編制項目施工組織設計和質量計劃，嚴格按照圖紙、施工方案、規范、標準及技術質量要求指導施工，對工程質量負有重要責任。
（2）負責項目的技術、質量、試驗的組織領導工作。主持技術工作會，解決施工中的技術問題，排除施工過程中的技術障礙，為施工生產服務。
（3）認真做好隱蔽工程、分部、分項工程質量的檢查、評定、驗收工作和設計變更的管理、實施工作，組織收集、整理完整的施工技術資料。
（4）協助項目經理實施質量計劃、目標、質量工作活動。
2.3生產負責人
（1）負責工程項目的日常生產管理工作。
（2）負責協調各個職能部門之間的配合工作，對現場施工組織安排及工程進度負直接責任。
（3）協調各個專業間的穿插配合工作。
2.4 技術負責人
（1）負責編制項目施工組織設計、質量計劃、環境和職業安全管理計劃及特殊工程和關鍵工序的施工方案、技術措施，對工程中各工序進行書面技術交底。
（2）指導和協助各專業分包商做好施工圖深化設計，組織各專業人員進行圖紙會審，提前發現各專業圖紙的矛盾和沖突，并協助設計院在施工前進行解決。
（3）負責工程中測量和標識，對合同中明確規定有可追溯性要求的范圍負責重點標識。
（4）負責編制材料計劃，幫助材料室做好材料、設備的選型、定貨工作，和材料室共同做好材料進場檢驗工作。
（5）負責項目經理部范圍內技術性文件和資料的統一管理，對竣工圖及竣工資料及時移交、歸檔負全面責任。負責竣工資料的編目、組卷移交工作。
（6）負責組織新技術、新材料、新設備、新工藝的推廣應用和實施。
3 工期管理
3.1 使用大型、先進的施工機械設備
根據工程工期、工作量、平面尺寸和施工要求，配備大型、先進的施工機械設備，保證滿足施工材料垂直運輸和水平運輸的需要。
3.2 采用先進的施工技術
（1）模板
基礎底板采用磚模，地下墻體、低層框架結構柱、梁、板均采用多層板，高層墻柱使用定型大鋼模，梁板采用多層板；加快模板周轉，提高模板費用支出與綜合效益比，加快施工進度。
（2）可靠、便捷的鋼筋制作工藝
鋼筋接頭采用機械連接、焊連接技術，以此來保證施工質量，進一步提高工效。
（3）靈活便捷的小流水段施工組織模式應用
可采取小流水段施工組織方法，充分發揮其勞動資源可充分利用之優勢，并提高作業隊班組專業化熟練程度，進一步提高工作效率，保證均衡、快速的施工進度。
（4）在可能的條件下，裝修地面在結構施工時應一次到位
在可能的條件下，混凝土地面可采用原漿機械壓光一次成型技術，并考慮真空吸水工藝，避免二次地面面層施工，從而減少施工工序，縮短工期，節省施工費用。
3.3 選擇信譽好、素質高的勞務施工隊伍
施工隊伍的素質是保證施工進度和質量的關鍵因素，只有通過與優秀的勞務分包隊伍的合作，才能保證分包隊伍的工人素質，從而確保工程按計劃進行。
3.4 優化工序組織
利用季節性時間差，在有限的施工工期內最大限度地交叉安排施工工序，為工程竣工贏得更多的時間。
關鍵詞：工程建設；總承包商管理；工程總承包；有效控制
中圖分類號：E271 文獻標識碼： A
一.引言
隨著我國經濟的快速發展，工程建設規模逐漸增大。在項目工程建設過程中，通常由總承包商對項目建設進行總承包，而細分施工項目分別由多個不同施工分包商進行承包。總承包商負責對項目整體建設進行管控，同時也負責對施工分包商進行管理。為了確保項目建設質量，總承包商必須要對施工分包商進行有效控制。
二.工程項目總分包管理的意義
1.節約建筑工程建設成本
在建筑施工過程中，加強總分包管理工作，能夠對人力、物力、財力進行合理的安排和配置，為施工的順利進行和工程質量的提高做好準備，也有利于節約工程施工成本。
2.確保建筑工程施工順利進行
做好總分包管理工作，能夠及時發現施工中存在的不足，對這些問題立即采取相應的措施，防止施工中出現浪費現象，并根據施工的具體情況采取相應的措施，提高資金使用效率，對施工進行科學合理的安排，實現建筑施工的順利進行。
3.提高建筑施工企業的效益和市場競爭力
加強總分包管理，能夠對施工的各種要素進行科學合理的安排，優化施工的各項資源配置，促進各種要素發揮最大效能，調動施工人員工作的積極性和主動性，避免成本浪費現象的發生，提高建筑資金的使用效率和工程建設效益，也有利于施工企業更好的承攬工程，提高企業效益和市場競爭力。
三.工程總承包商對施工分包商有效控制策略
1.強化總承包管理
項目經理部全面執行和理解建設單位和設計單位意圖，認真履行施工總承包合同，同時運用經濟、行政等手段進行總包協調管理，以保證合同規定的工程質量、工期等目標的實現，主要包括：（1）統一編制施工組織設計和施工方案，協助建設單位（監理）對各專業分包工程的施工方案進行審核；（2）統一現場平面管理；（3）統一施工現場的多工種、多專業交叉作業的平衡調度；（4）每周由總承包單位主持召開工程生產協調、質量安全例會。
2.進度計劃管理
工程總承包方制定嚴密、可行的總體施工進度計劃。各分部分項工程勞動力安排、圖紙等資料的提供，材料、設備訂貨進場時間、勞動力部署等項目施工中的每一環節都納入總體施工計劃。工程施工項目的各項工作都必須按倒計時排計劃，只能提前不能拖后。各分包單位進場10天內報出根據總體進度計劃編制的分部分項進度計劃，每月月底報出下月計劃，每周一報出本周計劃并匯報上周計劃完成情況。
3.質量管理
確定創優質量目標，建立文件化的質量管理體系，根據本工程的工程特點，編制詳細的質量計劃，各分包單位必須保證質量計劃的100%完成。制定《工程質量管理規定與獎罰條例》，同分包單位簽訂責任狀，總承包單位有質量獎罰權。
4.設備采購管理
總承包單位通過在建工程的不斷積累，整理歸檔不同地區的材料市場信息庫，建立材料、設備供應長名單制度。在滿足技術部門要求的技術參數，工程部門的進度要求的前提下，同等價格下，優先選用長名單內的企業。同時對材料、設備廠家長名單定期維護，優勝劣汰，保證工程運行過程中有長期合作的材料、設備供應企業作為支撐。
5.工程款的支付
控制工程款及各種材料設備款的支付，源頭在招投標及各種商務合同的簽訂工作上，對合同中的價款支付比例，以工程進度為依據簽訂。預算部門在做預算時，對相關工程量，分別分類計量。支付時，工程部對照完成的工程量、財務部對照合同，嚴格按合同審批、支付。
6.預決算管理工作
把預決算作為工程成本控制工作的主線，招標工作、工程量計量、工程造價的計算依據和預決算工作都有直接而密切的關系。準確的預算為控制工程成本提出目標依據。
7.安全管理
隨著工程的進展，各專業施工隊伍陸續進場，由單一工種向多工種立體化發展，人員成份復雜，施工項目互相交叉，責任難以分明；中小型機具增加，安全用電管理難度大。針對這些特點，制定《工程安全管理規定及獎罰條例》，同各施工隊簽訂《安全施工協議書》。總承包單位有權沒收分包單位違章的小型機械、電箱等。各施工隊伍重點抓好現場材料堆放、工完場清、安全用電工作。
8.重視施工階段對施工分包商的管理
（1）熟悉解讀各分包合同
分包合同簽訂后，總承包項目部應立即組織對內部全體員工進行合同交底，讓項目部參與人員了解、熟悉并掌握相關合同條款，尤其是標段間的接口界線劃分、承包范圍、采購范圍等，明確各自的管理內容、職責和權限，為全面順利地履行合同奠定良好的基礎。物資采購人員應掌握工程設備材料管理等合同條款，將總承包單位采購范圍鑒別清楚，對于不確定是否由總承包方購買的材料要及時與項目造價人員和設總溝通，減少代購材料現象。
（2）抓住圖紙會審工作核心
對于總承包項目來說，圖紙會審工作是核心要素之一。圖紙與外部會審前應先進行內部會審，相關部門必須參與。工地代表和專業設計人員應仔細審查圖紙，將問題在施工前處理，避免和減少不必要的損失。圖紙會審時如發現超總承包合同規范標準或增加項目的情況，應該在施工前及時通知設總，查明緣由。如業主要求提高標準或增加項目，應盡快與業主溝通，要求業主提供書面資料說明后再安排分包單位進行施工，從而為日后索賠提供依據。應避免工程完工后再要求業主補簽資料現象。
（3）深入細致做好分包工程各標段結算工作
工程總承包商在招標文件里必須將工程結算原則詳細準確地寫明，避免過程付款和結算時的扯皮。對于采用工程量清單的招標項目，要明確對于工程量清單中未列或缺項子目的結算方式；要明確采用的定額及取費系數、計價原則、調整文件的使用范圍；明確合同執行期間施工單位人工費、材料費、機械費的漲價風險承擔方；明確清單工程量發生變化是否調整單價。
工程總承包方內部做的工程量結算書務必要仔細校核，與施工單位核對前要盡量保證自己的結算書是正確的。結算資料要有計算、有書面依據資料。每個標段的結算參與人員要固定，中途盡量不要換人。最好是一個標段的所有結算均由一人核對。每個卷冊務必由一個人計算，盡量不要出現多人做一個卷冊的現象。避免工程量交叉重復現象。和本卷冊有關的變更簽證盡量由原計算人員計算。
項目結算負責人應有計劃地進行每個標段的工程量計算，各標段要安排專人負責。各負責人不能僅計算工程量清單，還有與合同有關的費用調整，如甲供材料、簽證、設計變更等都要統計。避免一個卷冊多人統計現象。
在與施工單位核對前總承包單位必須整理好所有的簽證和變更資料，列出清單，編號要連起來。尤其是設計變更單。工程聯系單必須在辦理簽證后才能進入結算。要及時落實施工單位是否已將設計變更單內容全部施工完畢，已經按設計變更單施工的，要及時整理出反饋單給項目造價人員計算費用，沒有施工的也要以書面形式告知項目造價人員。結算前辦理完畢所有簽證單子，避免發生補單子的現象。
項目結算負責人要編制詳細的結算計劃。與施工單位核對前要排好施工單位上報結算計劃和結算核對計劃。為加強結算核對的進度和質量，要讓施工單位按總承包方的要求上報結算資料。核對前每位核對人員要詳細消化施工單位的結算書。找出差異，核對時僅核對雙方不一致的地方，這樣既掌握主動又節省核對時間。每個卷冊核對完畢后雙方要及時簽字認可。
（4）及時處理爭議問題
每個現場造價人員均應積極主動地處理費用爭議問題。對于爭議問題，結算負責人要及時整理出爭議問題匯總表，注明雙方爭議的原因和涉及費用，并對每個爭議問題提出自己的合理化處理建議及預計結算金額，供主管領導決策。
（5）及時處理施工單位上報的聯系單和簽證單
各部門應及時處理施工單位上報的聯系單和簽證單，要在規定的時間內將聯系單和簽證單的回復意見反饋給施工單位，不要隨意擱置一旁不處理。對于有爭議問題的單子，應及時和設總及主管領導溝通，確保工程完工后不再補辦簽證。施工過程中涉及簽署簽證的相關部門要經常溝通，相互提醒各部門及時處理施工單位已上報的簽證單子。簽證單簽署要規范，對于有附件的簽證，附件的每一頁雙方都要小簽。
四.結束語
工程建設過程中，總承包商必須要從管理模式和管理思路上進行改變和創新，考慮不同分包內容實際情況，結合不同勞務與財務組合、分部分項工程組合及機械組合，對施工分包商工程建設質量、施工成本、工程進度、施工安全等方面加強管控，保障工程建設質量。
參考文獻：
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【關鍵詞】 工程總承包 設計優勢 采購 施工控制
【中圖分類號】 TU723.1 【文獻標識碼】 B 【文章編號】 1727-5123（2013）06-075-023
近年來設計企業在油田開發建設及市政設施工程的總承包中，充分挖掘自身技術優勢，在工程設計，設備采購，施工組織和管理中起到的作用越來越明顯，在不同類型建設項目總承包工程的實施過程中，使總承包建設項目的運行模式得到認可和積極評價。
1 設計為龍頭的技術優勢
1.1 設計的優勢利于提高項目的管理效率。以設計為主導的建設工程總承包，在項目實施過程中責任主體統一，管理界面明確，工作范圍清晰。由設計院全面負責項目的質量，安全進度和投資控制管理，可以較全面的發揮設計主導作用，保證項目按照預定計劃順利進行。
當前可以承擔工程總承包的設計院一般功能較齊全，本身健立建全了各種管理運行體制，完全從項目設計階段就對總承包項目進行深入細致的考慮，結合建設工程特點和實際，制訂出切實可行的實施方案，確保設計，采購和施工合理銜接，在項目施工過程中變外部協調為內部協調，使項目出現變更修改的解決過程更加方便快捷。
因大中型專業設計院對建設項目內容掌握的全面深刻，體會具體細微，同時有具備相應資質的專業技術人員和業務水準，可以從更全面深度廣度思考設計項目，理解業主建設項目所達到的質量目標，所提出的項目方案更切合實際，達到優化和多個方案的對比，起到事半功倍的效應。因此，以設計為主導的建設工程總承包更加得到業主的信任，提出的建議和方案業主也容易接受，利于提高建設方的決策速率。
1.2 對項目工期及進度控制有利。以設計為主導的建設工程總承包模式，可以將工程建設周期提前至設計階段進行。設計院從項目設計階段就可以考慮工程的建設全過程，全盤規劃整個工程的建設程序，對影響工程建設的關鍵環節和關鍵點進行提前策劃。
在保證項目設計滿足建設方要求的前提下，設計向下延伸到采購及施工環節，把有關設計數據提前交給采購及施工部門，為采購部門訂貨提供更廣泛的調研及詢價時間，也為施工企業制定切實可行的施工方案，采用新工藝和新技術提供足夠的參考和時間準備。當采購部門在獲取建設工程所需要主要設備，材料參數和技術要求條件后，及時反饋給設計部門進行驗證，發送給施工企業進行確認，形成良性循環的格局。
以設計為主導體的建設項目總承包，可以通過上述有效的組織系統，將常規分散的，相對獨立的建設工程各個環節有機的銜接成一個系列中，緊緊抓住工程實施銜接的源頭在設計的主體，將設計，采購及施工三大建設環節合理平衡交叉，為縮短建設周期創造先決條件。由于設計院具有先期介入的優勢及條件，因此最早掌握設計進度和工程設備選擇及材料供應的主動權，可以從總體上控制設計的進程，并且按照工程實施順序確定設備材料的到現場時間，可以根據工程需要采取分批出圖，版次設計的方式加快現場的進度。
1.3 有利于加強項目的質量控制。以設計為主導體的建設項目總承包模式，因設計全過程參于項目建設，對所建工程情況了解最清楚，掌握最全面，對工程的技術條件，工程特性和項目目標，生產狀態，適應范圍，業主愿望了解最深刻，同時設計又是采購和施工的直接參于者，可以根據工程的進度現狀，及時持續對工程進行優化設計，從體系上保證項目必須達到規定的要求，這種優勢是其它類型總承包企業無法比擬的，具有獨特的天時地利。
這種承包模式可以把采購納入在設計控制過程中。由于在設備的選擇采購過程中，設計則參于訂貨條件的確立，及時提出設計對擬采購設備材料的要求及建議，保證設備材料滿足設計規定要求。設計參加采購階段進行的技術交流，可以更確切了解設備技術指標和使用性能，選擇最適合工程需要的設備材料，為項目順利實施和日后運行創造條件。設計八員參加設備材料采購的評標過程，可以有效解決采購過程中可能存在的技術異議，對采購范圍內的設備材料從規格型號，運轉參數及技術指標等方面進行審視，采購質量大大提升。
1.4 可有效提高投資控制。由于設計對項目的投資費用控制構成十分清楚，業主可以通過總承包合同確定投資目標的控制，將項目的費用風險由設計負責人承擔。設計院則根據項目的具體情況，發揮企業的技術和管理優勢，用最合適的價格通過招投標形式，選擇專業施工企業承擔項目施工，可以有效解決和轉移項目進行過程中的費用控制風險，提高項目資金的使用效率。
以設計為主導的總承包模式，能夠更加有效激發設計人員在投資控制中的積極作用。采取限額設計方式，對項目不斷進行優化，根據施工實際采取合理，安全有效，簡便可靠的工藝流程，使項目達到確定的建設目標，由設計環節對設備材料采購進程合理控制，并隨時對施工環節優化處置，通過設計變更及更改有效控制，可以使分包合同管理更加靈活。
1.5 不斷完善總結提高建設質量。在工程建設具體實施中，總會出現這樣那樣的具體問題，并且必須要得到有效處理才能正常進行。根據模式運行實踐，在建設項目總承包過程中，對暴露出來的問題往往會覆蓋建設全過程中，要處理好存在的問題必須從源頭抓才有效。設計院可以將產生問題從源頭認真積累，通過采取整改措施舉一反三，循序漸進，促進項目健康進行。
由于專業設計研究院有獨特的嚴格管理體系，得天獨厚的總承包管理運行模式，為人才充分利用和培養提供了機寓。專業精通和技術全面的管理型復合人才會得到更好鍛煉，在實踐中得到更好提升，利于設計院的轉型發展，為總承包模式的深入開展創造優異條件。
2 突出設計的主導作用效果
設計院通過建設項目的具體實施，不斷積累總結豐富總承包模式的運行經驗，形成具有獨特的技術管理優勢。分析總結以設計為主導開展建設項目總承包的優越性，目的是充分認識設計院所具有的資源優勢。理解總承包模式運作的特點，加快觀念的更新轉變，適應工程總承包的工作流程，突出設計在總承包模式中的關鍵作用。
2.1 轉變觀念適應總包模式。首先，設計是建設項目成功的保證，每一個成功項目設計是基礎，只有設計在滿足項目的規模，工藝流程，技術安全及效益方面的標準要求，才能使項目正常安全運轉，生產出合格的產品。設計的成敗結果是：設計做好了，未必能夠做到項目的成功，設計做不好，極可能導致項目的失敗，其后果是嚴重的。
其次，設計是工程的靈魂，一項成功的工程，必定有好的設計作為前提，從項目的策劃立項開始，設計從項目的技術水平，工藝流程，設備選型，安全標準，環境保護，建設規模等綜合全面的分析論證，從諸多方面對項目進行規劃，力求建設工程達到預期目標。因此，設計人員是工程總承包團隊主要組成力量，可以這樣認為：現代工程公司可以沒有自己的施工隊伍，但必須要有自己的設計團隊，而設計管理必須納入項目實施的全過程中。
另外，在通常的工程項目管理體系下，設計與施工是分為兩個階段進行的，沒有形成有機聯系的整體，設計是獨立運行的，其考慮的是如何把設計工作做好，很少考慮施工過程會發生的事情。在建設工程施工中，由于設計圖已經畫好了，即便有好的建議或者改進卻無法付諸實施，要堅持也是極其困難。當施行以設計為主體的工程總承包，必須把整個項目有機統一全盤考慮，設計階段就開始考慮施工的可操作和方便施工問題。
最后，從實行總承包項目幾年的實踐分析，設計工作在項目實施過程中一直不間斷的參于，總是伴隨著施工的進度而逐漸深入并得到完善。在項目實施過程中，設計人員一直隨著這樣或那樣的問題，有的問題是設計考慮不周的，也有與設計無關聯的方面，要解決及妥善處理如果沒有設計的參于是不可能實現的。而對于設計的優化在項目建設中也是持續漸進的，隨著項目的發生而進步，而當項目完成后優化也會終結。因此可以認為，建設方對于工程的認識是逐漸深入的，提出的修改也是合理正常的；設計本身不可能將一切問題全部解決，要積極主動配合完善設計，正常的設計優化也是總承包不可缺少的利益范圍。
2.2 做好項目施工策劃，解決過程節點交叉。在項目實施過程中，按期完成工程建設內容是建設方和總承包方共同的重要目標。為了使建設投資發揮最大的經濟效益，取得預期的經濟效果和投資效益，項目在建設時期往往會追求最省。而在施工過程中往往會出現許多困難和問題，如環境氣候的影響，設備制造及進場時間的影響，意外事故的影響等。要克服不利因素的影響，除了制訂周密切實可行的實施計劃及時間節點嚴格控制外，還需要在建設項目合理安排，實現高效深度的交叉作業省去施工時間。而實現交叉安全有序的作業前提是做好早期策劃協調，這也是最可能體硯出設計主導作用的突出作用。
同時在項目實施過程中，設計必須做到與采購，施工之間有序銜接，密切配合。圍繞工程實施全過程全方位的有機聯系，使工程按預期目標進展。對于總包項目的交叉作業，應該從施工圖設計開始，方案制定及工序排列，采購時間節點及各專業技術人員的配置準備，其中最為關鍵的是圖紙的采用版次及分批發圖時間。
2.3 設備采購中技術優勢是設計所具備的。設備材料采購需要遵循的最重要準則，即是其各項技術指標及運行參數可否滿足使用功能要求，同時又可以給施工安裝帶來方便。以突出設計總承包，在技術和人力資源方面的優勢是其它任何總承包不可比擬的，優點是可以直接參于采購工作的招投標，對所采購的設備材料進行認真的評價。同時由于設計企業在各個專業上都擁有優秀的技術人才，可以為采購工作提供最直接的指導性建議，使采購工作質量大幅提升。設計對項目廣度深度最清楚，對使用條件和達到功能最掌握，因此設計人員參加采購招投標，對采購的把握應該是肯定的。在進行采購工作中設計把關的重要性體現在：
確定供貨范圍：檢驗對電氣。自控專業的要求是否符合，二次條件是否完整準確；檢驗技術參數，參于技術交流，可以釋放疑惑，訂貨達到準確；對設備材料的材質要嚴格把握；對供貨提供技術資料進行確認，把握設備材料進場的最后環節。
2.4 標準化設計和三維設計是總承包必須堅持做到的。標準化設計是提高工作效率的必然之路，由于房屋建筑有許多相似或相同之處，而油田工業建筑中油庫也是類似的，因此在總承包中，標準化設計是值得大力推行的，因應用標準統一，項目管理規則模板化。
現在流行的三維圖也是設計工作發展的趨勢和方向，采取三維設計不但可以提高設計效率，及時發現施工過程中存在的如：跑、冒、漏、碰、錯、缺的問題，更是通過直觀的顯示，檢驗工程的設計水平是否滿足要求，對及早發現不足完整設計準確率是極其必要的。具體作用體現在多專業交叉設計的配合需要； 建設方審查確認這樣的平臺；總承包經濟效益形成點的保證點在此。
參考文獻
所謂的工程項目總承包，主要是從事現代化工程總承包的一種企業，在業主的委托下，依據于合同的相關約定，在工程項目的勘察過程中，基于一種設計采購和實際的施工過程，結合全過程和相關若干階段的一種承包。在總承包商的合理負責過程中，基于工程項目的全面進度和費用管理控制中，采取多種工程總承包的基礎模式，并將工程的總體設計合理的完成。在實際的設計施工過程中，基于總承包商的一種業主負責和設計，在施工分包商的合同簽訂中，有著主要的方式。做好設計采購的過程，將鑰匙工程總承包交出，對建造工程總承包的形式進行根本上的設計，對總承包進行綜合性的管理，結合BOT承包模式，體現出特有的承包形式。建設工程總承包的發展中，基于一種簡單合同的特點，在簡單性的合同結構中，基于一種總承包的一種合同環境。業主通過在規定的額時間中，將項目工程的實施完成，基于設計和施工規劃的過程中，保證有著較強的技術和相關的管理。在工程造價的實際估算過程中，有著相對較難的一種估價，基于承包商的一種經營利潤狀態，難以做好進度質量綜合性控制的過程。這種建設工程總承包的過程，難以體現出優化的設計，并存在相對較高的一種承包商利潤，在信任監督的過程中，結合業主的基礎信任狀態，體現出一種綜合性的建設和監理。
2總承包模式下的建筑工程造價管理
關于造價管理的流程，首先在項目投資決策階段中，做好投資的估算，而基于項目總承包招投標的過程中，做好合同價的合理控制，總承包實施階段的應用中，基于項目設計和材料采購中，將項目施工的總包以及專業分包的過程合理實現，在項目成本的控制中，體現出的一種造價管理。基于項目竣工和試運行的過程中，注重成本核算的根本應用。而基于項目使用階段的應用中，基于一種維修費的合理管理。
2．1投資決策階段的管理
投資決策階段的一種綜合性管理過程中，基于一種選擇和實際決定的過程中，對行動方案進行綜合性的投資，在項目的建設發展中，結合業主造價的全面管理，并本著項目可行性研究過程中，實現建設項目的一種基礎投資和估算。
2．2招投標階段的管理
總承包招投標階段的發展過程中，基于一種工程設計的角度，在總承包的基礎設計過程中，對總承包商的一種具體圖紙進行根本上的選擇，在未來工程項目的全面實施過程中，保證工程項目存在相對較強的一種不確定性。而業主總承包企業的綜合性選擇過程中，對總承包招投標方案進行合理的設置，在總承包企業的實力評估過程中，對優秀的一種總承包商進行選擇，進而對工程項目進行全面的實施。基于工程總承包項目的招投標過程中，結合施工圖的一種合理應用，基于工程總承包招標方案的合理應用，做好綜合性的基礎評價。總承包企業實力在實際的評估過程中，基于工作項目運作的過程中，將工程項目運作能力顯著提高，在工程項目的順利運行過程中，保證總承包企業有著相對較強的實力狀態，對企業競爭能力的一種評價體系進行根本上的建立。始終堅持評價體系的一種客觀性和可操作性的基本原則，對建筑企業的生存能力進行判斷，并綜合性的評估總承包企業的一種發展能力，并做好企業文化的基礎建設，從根本上對企業競爭力的相關評價模型進行全面的建立，進而采取合理的指標評估體系。
2．3項目實施階段的管理
工程總承包項目在實際的實施過程中，這一階段的造價管理，往往是總承包商之間進行的一種全面造價和管理，基于施工總承包的主要形式，在設計施工采購綜合性管理中，做好設計造價的控制和管理，并做好施工過程中的造價以及材料采購中的一種控制和管理，基于工程總承包的一種全面優勢，實現集成性的綜合性管理。設計階段過程中，總承包企業項目的一種基礎承擔，在設計階段中的總造價影響過程中，注重造價項目中主要因素的一種合理控制。總承包工程項目設計過程中，通過對工程原理進行綜合性的運用，并結合成本的一種設計，進行綜合性的設計。在產品生命周期的全面發展中，對產品功能結構進行確保，并結合客戶需求的狀況和實際的生產能力，并在市場分析的過程中結合一種成本分析，實現產品的基礎加工，不能夠對工程本質進行綜合性的運用，做好設計人員的一種全面協同和管理，將傳統部門的一種部門分隔進行打破。施工階段中的一種造價管理，主要是結合設計圖紙的一種控制過程，基于工程項目的合理價值使用，并在工程造價的基礎控制中，將建設項目中的一種全過程綜合造價管理進行綜合性的實現，實施階段工程造價的加強，就要做好就愛你舍資金的合理應用，將項目投資效益進行全面的提高，并在總承包單位的全面應用中，將施工組織設計和管理進行全面的加強。實際的分包管理過程中，通過制約手段的全面強化，對有效的分包合同進行簽訂，并做好經濟制約的一種嚴密制定，在分包工程成本的合理管理過程中，做好分包工程造價的基礎控制，進而結合一種總承包企業的全面發展，基于材料的合理選擇，在供應時間和供應質量的優化管理中，將供應鏈的管理全面加強，體現出利益最大化的主要特點。
3結束語
關鍵詞 國際工程 EPC合同 業主營地 優化設計 問題 措施
1 概述
在水電站工程總承包項目中，一般會有一單項工程―業主營地的設計及施工，該項目的實施是為了保障業主和業主代表工程師在工程施工及管理期辦公及居住的環境，屬于滿足項目EPC合同工程范圍中永久工程施工6.8條“提供營地和辦公設施”內容。按照GD-3工程EPC合同約定，營地占地面積104150 m2，提供68棟單體一層建筑，總建筑面積7025m2，包括供水供電等項目。
2 EPC合同模式下設計工作主要環節和要點
EPC合同模式與傳統單價合同模式區別主要是設計工作也屬于總承包商工作的一部分，總承包商簽訂設計分包后，我院需要根據EPC合同要求的技術要點、標準和規范，從設計上保證工程的性能達到EPC合同的要求。所以，設計工作主要環節和要點直接依據是在滿足規范和標準的條件下，嚴格遵守EPC合同與設計合同。下面以業主營地設計為實例，詳盡闡述國際工程總承包合同模式下的工民建設計。
2.1 基本設計階段
基本設計（BASIC DESIGN）在EPC合同中，是工程開工日之后需要立即著手進行的一項工作。從合同中基本設計的要求看，此階段設計介于我們國內工民建設計方案和初步設計深度之間，主要工作內容包括復閱業主提供的戶型要求和工程量;營地和水廠選址、補充地形圖測量、補充地質描述;在測量的地形圖上進行總平面布置和單體建筑布置;說明達到合同要求所采取的技術措施，即說明設計標準、所有與雇主要求的異議和偏差產生的原因，并附圖紙和資料清單。此項基本設計需提交給業主代表審查和批準。從工作過程來看，基本設計階段實施要點主要有以下幾個方面。
2.1.1現場考察
現場考察在項目設計開始前非常重要，尤其是房建項目加之國際工程的特殊性，必須派員到現場查勘和考察。因為建筑設計風格必須符合當地風土人情和生活水準及工藝水平，建筑材料必須選用當地能夠采買到的，考察過程中，需要及時反饋信息給總承包商物質采購部門，以協商設備材料采購地，如那些材料當地采購那些材料國內采購;對于當地特有的或習慣做法也必須遵守，如埃塞爾比亞一層建筑屋頂基本都是采用鐵皮波紋板，儲水習慣用屋頂成品水箱等;又如，當地主食為英吉拉，這些小小的細節，卻是負荷計算很重要的依據，因為英吉拉烤爐功率達到5kW，如果設計者僅從非洲國家生活水平取值的話，功率就會偏小;再如，當地基本上沒有見過消防車，按國內規范，將營地小區設計消防水池和消火栓的話，無疑給承包商帶來浪費。
現場考察還有一個重要的作用就是通過觀察可以思考當地常規結構形式，施工工藝，可能會存在的問題，如現有土質和制磚機能制作砌體的強度和規格;業主營地所在地區白蟻較多如何處理等等。
2.1.2優化設計控制工程造價
由于業主營地單項工程占工程總投資和工程量相對較小，也不屬于主體工程中的單項工程，所以，總承包商不會以此單項工程作為盈利工程，更多會考慮用最少費用履行合同，滿足雇主要求。所以，作為設計分包單位，有責任為總承包商節省工程費用。Gd-3業主營地具體優化措施有以下幾個方面：
1）. 按EPC合同“Volume II Part A Technical Package 07-8 永久營地圖紙Permanent Camp drawings”和10.8條，業主營地占地面積約16.6萬m2 ，通過對EPC合同的研究，設計認為可以通過合同條款“工程量清單07-02 第五部分 業主設施5.1.6”，營地內部道路2km來有效控制場地的占地面積在10萬m2 ，整個場地建筑仍然規劃有序，經過業主代表批復，調整后的GD-3業主營地總平面占地面積11.8萬m2 ，實際節約占地面積約4.8萬m2，占地面積的有效節約可以節省道路、排水溝等工程量及給排水管材、有色金屬、燈具等材料和設備用量;
2）. 通過對EPC合同的研究，提交的營地基本設計中沒有規劃運動娛樂設施，這樣的舉措為后期承包商追加工程費用，提供了技術數據依據;
3）. 營地內部道路和停車位路面EPC合同未明確，基本設計中采用碎石路面，EPC合用中只提到有棚車位，所有的有棚車位設計沒做圍護墻，如果業主有要求可追加工程費用;
4）. 地面磚除大空間建筑外，臥室等小空間的地面盡可能采用小尺寸的地磚;帶淋浴的衛生間墻面磚高度貼到1.80m，其余衛生間和廚房只貼到1.20m，而傭人房衛生間、洗澡間、洗衣房、廚房均不貼磚，采用防水油漆墻面，杜絕國內滿貼到吊頂這種高標準;
5）. 廚房灶臺不設置大理石臺面，根據埃塞建筑市場實際情況，由建設方和業主共同確定臺面材質;衛生間洗臉盆采用獨立立柱洗臉盆，不設臺面;
6）. 為減少場地污水檢查井的數量，順坡做污水檢查井，減小井深，盡可能采用共用檢查井，在不影響使用的條件下，設計鏡像了R、Q戶型的部分房間，以便共用出戶污水檢查井;污水排放順坡，使檢查井盡可能淺挖。比較石材和PVC管道材料價格決定場地雨水采用敞開式排水溝自然排水，不采用管材加雨水井方式;
7）. 全場不做電纜溝，采用鎧裝電纜直埋方式進行電能分配，僅弱電做手孔井，此舉措節約C20混凝土230 m3，鋼筋25.3t。配電方案采用TN-C-S系統，即三線四線制后，電源在各進戶處做重復接地再轉為三相五線制，以節約有色金屬;
8）. 考慮非洲氣候特點，對截水面積較小的屋面，如傭人房不做室外排水溝，直接散水坡向室外。
以上各點雖然是個案，但做好優化設計必要的基礎是研究EPC合同，凡是合同沒有提及的設施和設備不設置，這樣大大增加了承包商后期變更和索賠的機會，也為承包商后續追加費用提供了文件依據。經優化后并得到業主代表批復的基本設計與EPC合同進行比較，各單體建筑、場地和水廠工程合計概算費比合同報價節省了28.3%，成果是顯著的。
2.1.3與總承包商有效溝通履行合同
充分與總承包商溝通是非常必要的。由于在項目的實施過程中，總承包商是最終的合同主導方和責任方，所以，在基本設計過程中，對合同中不明確的地方或有異議的方面，需要用函件的形式向總承包商提出差異點，征得總承包商文字回復后，再對設計文件進行定稿，作為設計分包在這個階段不能主觀臆斷，憑經驗做決定。比如本工程項目設計時，配電房和弱電機房在合同中未有工程量明細，卻是配套功能中不可少的建筑，增加類似合同外的建筑，必須得到總承包商書面認可，再如裝修標準、家具及設施配置、通訊、網絡方式都需要與總承包商商榷，最終形成一致意見。
2.2 施工詳圖階段
EPC合同規定，基本設計和項目實施規劃未經業主代表審核并批準之前，承包商不得開始任何主要永久性結構工程施工。在基本設計報告通過后的施工圖階段，是按建筑、結構、水電專業制圖標準完善相關設計圖，補充典型剖面圖，復核墻體結構、標識磚墻、構造柱、圈梁、屋面結構體系，配置水電管線設備的過程，筆者就此階段中各專業設計典型的技術特點進行分析和總結。
2.2.1 建筑與結構設計
由于GD-3業主營地均為一層建筑，類似我國別墅群，在基本設計基礎上進行施工圖設計不存在著太大的難點，但由于該工程為國際工程，圖紙表達方式或材料選型或施工工藝選擇等等都會有新的技術問題，下面列舉一些實例，以點帶面，分析設計國際工程房屋建筑的特殊性。
1）場地開挖設計。基本設計報批過程中，通過派出有經驗的技術人員到GD-3工程業主選定的營地所處的位置進行了查勘，對現場的地形、地貌、地質情況、水廠、取水泵房可能的位置、排水問題進行了綜合分析，建議在現有地形基礎上向下游補測40m左右，同時補測后面的小山地形圖，這次指導性的補測，加之營地總平面布置和開挖圖設計中盡可能利用了地形的自然坡，使得場地的工程量開挖1.78萬 m3，回填1.76萬m3，基本做到了挖填方平衡;
2）基礎形式。根據GD-3營地位置的地質資料和現場可取用的材料，營地所有戶型地基開挖0.50m～0.80m即作為基礎持力層，設計采用漿砌塊石的剛性條形基礎，不設置地圈梁（持力層不在同一持力層時除外），直接采用碎石土夯實，上面現澆素混凝土50mm（辦公樓、食堂、小市場加厚）作為室內地面;
3）砌體。砌體尺寸的選擇必須符合當地制磚模具，墻體厚度除承重墻和外墻采用200mm的空心砌塊外，非承重內墻均采用150 mm砌體，衛生間隔斷采用100mm砌體，空心砌塊依據埃塞爾比亞規范ES CD3301，選用B類，強度等級3.5MPa;
4）屋架和檁條設計。設計人員咨詢了當地設計院，采納了當地屋架常規做法，盡量不采用三角形屋架，用檁條式屋架，檁條采用桁架式檁條，受力更合理，更省鋼材。鋼材未采用國內常規的角鋼、Z字鋼做屋架和檁條，而是采用了當地可以采買到的各種型號的方鋼作為材料，避免了從國內組織貨源造成的工期延誤和材料單價過高;
5）建筑裝飾是業主最為關心或關注的地方，合理有效使用建材，即能得到業主的認可，不影響美觀，又能節省造價。設計局部采用開放式設計，如除定位尺寸外，盡量少標家具和設備尺寸，便于總承包商采購，因為一旦被標注尺寸，并被業主代表批復，在采購過程中會給總承包商帶來采購困難;也不便于總承包商根據當地建材的價格和型號作變化和調整;
6）圖集的引用，一定要符合當地習慣做法，詳圖不必過多。比如與坡屋面波紋板鏈接的屋面排水溝不可以采用國內圖集焊接鋼板制作的排水溝，否則又大又笨重，浪費鋼材也不利于安裝，應該采用與波紋板相一致的成品波紋板排水溝，因為這種建筑型材，在當地隨處可見。
2.2.2 給排水設計
GD-3業主營地內設一路給水主管路，枝狀連接形成管網，供營地生活、綠化、澆灑、洗車和二期游泳池用水，水源取自營地自建凈水廠。營地給排水設計除常規管道敷設供水外，主要的技術難點是建設小規模凈水廠。凈水廠建在營地東北側930.00m高程小山頭處，營地最高高程910.15m，取水泵房位于營地所在區域Genale河邊860.60m高程處，靠營地水域偏上游側。凈水廠地埋式清水池出水口926.95m與營地垂直高差在16.20m～20.00m，可以保證自流供水時最高衛生設備處能提供至少1.4kg/cm2的水壓力而滿足合同要求。
1）營地用水或供水規模。GD-3營地水廠供水規模按一、二期規劃人口數200人（一期150人，二期50人）及場地總占地面積17.82m2設計。最高日供水量（即水廠設計供水規模）為各項用水量之和;平均日供水量等于最高日供水量除以日變化系數;年供水總量為平均日供水量的年值;水源取水量按年供水總量與水廠年平均自用水總量之和并考慮輸水管線漏失水量;游泳池總水量240m3，初次充水或全部換水充水的時間為48h，每天補充水量占游泳池水容積的15%，為36m3。經計算，GD-3營地水廠供水規模（含二期）為160m3/d，人均綜合用水量為300L/（人？d），平均日供水量為106.67m3/d，年供水總量為3.89萬m3，水源點年取水總量為7.39萬m3。
2）水源水質分析。營地凈水廠原水取自營地所在水域Genale河，Genale河水送當地檢測中心檢測，2次顯示指標合格。從工程建設所在地附近有礦產資源來看，我們還是取回國作了化驗，結果顯示部分金屬超標。原水的水質檢測非常重要，它直接關系到凈水工藝或設備的選擇。按照EPC合同規定，經過凈化設備處理后的出水水質要求達到《Drinking Water》（ES261：2001）埃塞飲用水標準。
3）水處理工藝的選擇。由于水廠規模小，水處理工藝采用全套凈水設備，主要有旋流除砂器、一體化凈水器、錳砂過濾器、清水池。由于業主代表在設計聯絡會上提出清水池需要儲存3天非常規用水量，但按照國內規范清水池只能儲存48h用水，為了保證用水水質和二期游泳池用水，設計采用了2個清水池并聯運行方式，滿足了國際工程的特殊性和技術性兼顧的問題。
4）污水處理設計。埃塞雖然是非洲國家，但對污水的排放卻有嚴格的技術和法律規定。營地生活污水和廢水主要來自衛生間和廚房，污水和廢水合流后，經過埋設于營地室外的排水支管和干管，有組織地排入布置在場區外的化糞池，并進入地埋式一體化污水處理設備進行凈化處理，處理后的污水達到埃塞俄比亞最嚴格的污水排放標準后排入Genale河。污水處理構筑物盡量遠離業主營地且設在避風處。因營地所在區域Genale河邊，為原水取水點和污水排放口，遵循上游取水，下游排放的原則。
2.2.3 電氣設計
GD-3業主營地電氣設計包括15/0.4kV變、配電系統，照明系統、弱電（電視、電話、網絡）系統、防雷及接地系統。
1）供配電設計。埃塞雖然是非洲國家，但，居民生活能源主要靠電能，所以，變壓器和柴油發電機容量的選擇，需經過嚴格的負荷分析和計算，經計算的營地額定有功功率∑Pe=1272.90kW（含二期預留），永久電源取自GD-3電廠15kV高壓開關柜，在營地配電房經變壓器變壓為0.40kV后，進入低壓配電柜（設功率因數補償裝置），然后以放射和樹干相結合的方式向用戶供電。需用系數取0.5～1.0，同時系數取0.65后計算，營地變壓器選用800kVA干式變壓器。干線、進戶線選用YJV22電纜直埋至配電箱和用戶。電站施工期，由于沒有永久電源，設計采用自備300kW（0.4kV）柴油發電機供先期投入使用的戶型用電。
2）接地和保護。當地天氣條件為雷電多發氣候，為防止用電知識缺乏，亂搭亂用電現場對生命造成危害，設計在用戶端電源進線處設置剩余電流動作保護器（SPD）。照明、插座、空調、熱水器由不同的支路供電。插座和熱水器回路設漏電保護。防雷接地采用金屬屋面作接閃器，利用建筑物構造柱主筋作雷電引下線，在基礎內用扁鋼形成環形閉合接地體，與引下線焊接，形成電氣通路。進出金屬管道、室外路燈金屬桿、配電箱、電氣設備、鋼窗均與之焊接，形成共用接地網。
3）電話電視網絡。營地電視采用一套電視衛星接收系統，電視信號通過多級放大，分配至用戶終端。電話、網絡采用VAST系統，內設128門程控交換機，弱電系統前端設備置于弱電機房，接口配置嚴格按EPC合同條款執行，不超配多配。
3 遇到的主要問題分析和處理措施
GD-3業主營地包絡了國際工程、房屋建筑工程、總承包下的設計分包、非主體工程多項概念下的設計，所以在項目設計實施過程中，遇到了一些常規設計未出現的困難和問題，在這里提出來與大家一起分析。
1）標準不一致。GD-3工程業主是埃塞電力公司，實施之前的項目都是根據與歐美標準相當的標準進行設計施工，GD-3項目也如此。雖然GD-3工程EPC合同中允許按照聲稱與歐美標準相等的中國標準實施本項目，但要求“在將任一標準用于工程設計或施工前，需要將擬用的標準提交業主審查（和批準）”。實際上，我國的GB系列規范并未在國際上被推廣和應用，加之，審查營地設計的業主代表并不是批復主體工程的公司，而是業主直接委托當地設計院專業總工，他執行的是埃塞規范。這樣就造成了既沒有按歐美規范，又沒有按中國規范審批施工圖，雙方因為規范引用不同，技術標準理解不一致，造成圖審過程中多次反復，影響出圖進度。比較典型的如地面做法中業主代表批復意見要求在120厚混凝土板內配鋼筋網。
對于以上現象，從施工圖設計開始之前就需要盡可能杜絕類似如“按GBxx規范，應xx”、“參照xx圖集”之類文字說明，直接用圖示表達，盡管這項工作會產生較大的出圖量，卻可以主動規避因為規范的適應性產生設計文件難以通過審查的情況發生。另外，通過主動與業主代表溝通，將中國規范翻譯并解釋給對方，讓其接受，也是一種有效方法。
2）施工過程中溝通困難。GD-3是水電站EPC項目，也是總承包施工強項，其業主營地施工分包給了中方某一建筑公司，設計分包商與施工分包商沒有溝通渠道，使得施工現場反饋回來的信息不準確，加之時差問題，給設計帶來壓力。杜絕類似現象的出現，最有效的措施是主動多用設計聯系單和發文方式從技術支持的角度提醒總承包商。
3）埃塞屬沒有石油、沒有煤炭、沒有黃金或其它礦產資源的東非窮國，這個國家的工業基礎很薄弱，配套能力差，工業用品、建筑裝飾材料和日常生活用品大部分靠進口，并需要通過距離首都亞的斯最近的港口吉布提港轉運，作為與日常生活密切相關的房屋建筑設計，較多地受到了供貨周期、配套設施不全、可選材料局限、水暖設備依靠進口，電子元器件等整個產業無配套能力等的影響，使得，即便施工圖設計開始前期做過考察，也無法避免隨時可能產生的材料短缺而產生的變更，總承包商如果不能提前根據設計文件做好各項物料、設備的組織采購、調度工作，就不可避免地造成工期延誤而殃及設計，如，設計施工圖階段調研的塑鋼窗，施工階段就沒有了貨源。作為設計分包商，即便在市場調查充分的情況下，也需要謹慎標注材料規格和類型，可以多用參數，提前提醒總承包方注意材料供貨渠道和周期。
4）埃塞每年有一半時間是雨季，某些單元工程根本無法施工，加之當地工人的生產效率低，業主的配合與協調能力有限，通訊落后，文件批復較慢等等，都會影響工期，總承包商為了減輕責任，會將一些滯后原因歸結到設計分包，經驗證明，任何口頭承諾和意見，都必須用文字做好記錄備查。
5）注意設計細節。如門窗帶防蚊紗窗;木門框接觸地面部分埋入混凝土里防白蟻;選用鎧裝電纜直埋，也需要穿保護管，以防白蟻分泌的液體，侵蝕絕緣層皮等等。總之，當地的自然環境會產生當地的建筑習慣做法，我們有必要遵守。
4 結語
國際工程總承包合同模式下設計分包建筑設計，在基本設計或方案設計階段，要從總承包角度出發，嚴格執行EPC合同，找出合同漏洞，并對所設計的項目進行優化;在施工圖階段，要指定好所執行的標準和規范，設計過程中不能單純的用國內設計思維和程序‘生搬 硬套’于國際工程。隨著中國海外工程總承包和援外工程設計在國際市場上的規模不斷擴張，地位日益提升，相關標準和規范國際化步伐也要加快，這樣，可以避免符合安全使用要求的設計文件被拒絕，而造成人力及時間資源浪費。為了少走彎路、少交學費，我們有必要對所經歷過的國際工程項目設計、施工管理中及時總結經驗，以供類似項目參考、借鑒。
【關鍵詞】 施工總承包 總集成管理 信息 技術
隨著建筑行業的快速發展，施工總承包企業需要不斷進行技術、工藝的革新，才能適應行業發展需求，生存下來。企業具有的各類資源和設施總是有限的，要想最大限度地發揮它們的作用，履行與業主簽訂的總承包合同，就需要企業具備總集成的管理思路。總集成管理能夠發揮自身長處，規避自身短處，合理利用其他公司的資源設施，進行最有效的組合，為客戶提供滿意的服務或產品。
1. 總集成管理含義
總集成方設置管理標準，將期望的技術性能、標準、參數等指標進行整合，然后采取合約等方式管理被集成者，再按照集成方的各項管理要求將被集成對象的產品進行整合，使其成為自身的一部分產品，其中被集成對象產品指的是資源、要素經被集成方加工管理后的產出品。
總集成具有一定成熟度后，即可以轉換為總承包管理內容，可以說，總承包管理是總集成的延伸，或者說總集成是總承包管理的一種形態。總集成可以包含在總承包管理中，也可以與總承包平行存在。企業作為總承包商，只有依靠自身力量提供全套的產品和服務時，總集成內容才能成為總承包管理內容。
2. 總集成管理的特點
2.1綜合性。總集成管理需要涵蓋所有的硬件、軟件資源要素，尤其是智力、知識要素，管理范圍非常廣泛，需要將人、財、物、信息、技術等資源都納入管理范圍；此外，總集成管理需要在集成管理技術本身的基礎上，將管理技術、信息技術、制造技術進行有機融合。
2.2復雜性。總集成管理的復雜性主要體現在以下方面：（1）總集成管理的要素既包括組織內部要素，也包括可供選擇的組織外部的資源，因此要素之間的聯系是復雜而廣泛的；（2）總集成管理系統的結構功能多樣化、層次多重化，每一層次都是上一層次的構筑基礎；（3）對總集成管理系統進行完善時，需要根據新的應用要求重組其結構；（4）總集成管理系統不是一成不變的，環境變化，它也會隨之變化；（5）集成者的智能作用在總集成管理中發揮著重要作用。
2.3創新性。總集成管理中，人作為管理者，其主體行為相當重要，管理者如果能夠應用創新性的管理辦法，對內外資源進行科學合理的重組，優化資源配置，則很有可能達到進行總集成管理前所沒有的效果。可見，管理主體行為的創新性在總集成管理中的作用相當重要。
2.4協同性。總集成管理的目標就是要通過集成管理實現資源優勢互補，實現進行總集成管理前所無法達到的目標。因此，各集成管理要素只有按照一定的集成方法保持協同性，增加有序度，才能發揮更為強大的整體功能。并且，客觀上，總集成管理具備相當的綜合性、復雜性，這更要求集成要素之間的協同一致。
3. 總集成管理的類型
根據建筑工程項目的特點，文章認為總集成管理行為主要包括項目利益相關者集成、全壽命期集成、技術集成、管理要素集成等。
項目利益相關者集成：建筑工程項目施工全過程中的利益相關者有業主、設計單位、咨詢專家、承包單位、監理單位、分包單位、原材料供應商、設備供應商、政府機構等。各利益相關者結成了關系網絡，互相影響、互相作用。建筑工程項目涉及到各利益相關者的利益訴求，由于訴求方比較多，并且具備獨立性，因此，必然存在利益訴求的沖突矛盾。這樣，如果不能處理好各方的利益訴求，工程項目很難取得成功，為此必須對利益相關者進行總集成管理。總集成管理的目的是界定各方的權利義務、任務目標，以降低成本，保證工程進度和質量，最終達到互利共贏的目的。
全壽命期集成：建筑工程項目的全壽命期包括從項目策劃開始到項目廢止的整個過程，具體來說，就是建筑項目的前期策劃階段、設計階段、工程施工階段、運營階段。全壽命期集成的目標就是將傳統管理模式中被打散的建設過程進行集成，包括組織、思想、方法、手段的集成，也就是運用全壽命期的思想對建筑工程項目的生產運營方式進行改造，從而達成各種全壽命期目標。
技術集成：工程項目實施過程中，管理者通過現代化信息技術手段和知識集成技術手段，將項目工程每個建設階段可能應用的技術知識進行有機整合，建立以信息和知識為基礎的技術知識服務平臺。這樣，工程技術人員就能夠通過這個平臺共享工程技術信息，提高業務能力，并且平臺也能夠整合工程項目建設過程中積累的技術知識，方便工程技術人員將其應用到今后類似的項目中，從而使得技術知識得意繼承創新，有助于不斷提高服務水平。
管理要素集成：建筑工程項目的管理要素復雜而多變，具體有成本、工期、質量、人力資源、范圍、風險、協調等，且這些要素之間不是互相孤立的，而是相互制約影響的，一個要素發生變化，就會影響到其他方面。針對項目要素之間這種相互關聯影響的關系，管理者只有采取總集成管理的方法，才能較好地處理項目要素間的復雜關系。對項目要素的總集成管理要求管理者在項目實施過程中全盤協調規劃項目要素和目標，從而實現資源的優化配置。
4. 總集成管理的具體方法
如何有效地實施總集成管理，可以按照以下要點進行：
4.1成立專門負責總集成管理的工作組。總集成管理是一個系統的復雜工作，只有成立專門工作小組負責相應工作，才能確保總集成管理的順利實施，具體來說，工作小組的職責有了解客戶需求、跟蹤市場信息、分析產品應用潛力、研究被集成方產品的價位和性能、總集成實施的渠道、總集成管控的實施方法以及收集客戶的反饋意見等。
4.2跟蹤市場信息。工作組應該收集應用潛力大、與本產品互補作用強、有助于滿足客戶需求的信息，并進行分類整理和分析。施工總承包企業務必高度重視這類信息的集成與管理，因為這也是集成方綜合能力與實力的一個重要體現。工作小組不僅要關注企業總承包范圍之內的業務，還要密切跟蹤市場上最新應用的各類新技術、新材料、管理方法，進行收集和分析，不斷提高企業的服務能力。
4.3分析市場潛力。總集成方務必通過總集成管理的方法提升自身的管理水平，從而不斷提高自身產品的使用性能，使其具有市場前瞻性，同時集成方也要跟蹤國家的政策鼓勵導向、市場產品、技術走勢，并分析客戶的個性化需求，不斷調整總集成管理方法。
4.4與被集成方的溝通。總集成方應該加強與被集成方的溝通，充分了解被集成管理方提品的各項性能、價格等，更好地與本單位產品進行互補。
4.5完善總集成管理計劃。總集成管理實施后，總集成方應該按照客戶需求制定集成時間節點，拿出總集成管理實施的總計劃和分計劃，方便后續總集成管控。
4.6實施階段。總集成管理計劃制定好后，即可以按照該計劃開展具體工作，這一階段務必做好對被集成方的管理，與其一道完成符合客戶需求和技術要求的集成產品。
4.7收集反饋意見。總集成管理工作完成后，總集成方要及時收集客戶、市場對產品的反饋意見，不斷提高總集成管理的水平。
結語
總集成管理是施工總承包企業實現新形勢下企業發展壯大的有效方法，幫助企業做強做大。
參考文獻：
[1] 季生平 施工總承包企業總集成管理的內涵分析 建筑施工2011.