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關鍵詞：集團公司； 財務管控
一、集團財務管控的模式：集權還是分權
集團財務管控要體現集權與分權相結合的原則。為推動企業集團的快速健康發展，集團總部的積極性及下屬公司的積極性都必須得到充分的調動。集團總部的戰略制定、資源配置能力，下屬公司的生產、營銷及創新意識都必須得到充分的發揮。因此，在財務管控上要適時地運用集權與分權的方法。
在集權方面，集團總部要根據宏觀經濟形勢、國家財政金融政策法規的變化、行業景氣度等，靈活而又審慎的調整集團財務管控策略和方式方法，拓展融資渠道，適時調整優化資本結構，合理降低綜合資本成本，從整體上降低企業財務風險，提上企業價值，以更好的實現企業集團制定的戰略目標。以下幾個方面的財務管控權應全部或大部分集中到集團總部來：投資決策權，包括產能擴張、固定資產更新改造和重大股權投資等；重大事項，包括兼并重組，主輔分離及輔業改制，搬遷及土地置換等；制度體系建設，如會計核算辦法、會計科目及編碼、重大財務事項管理、資產減值及會計政策會計估計變更等。
在分權方面，集團各成員子公司要對成本管理，費用控制，運營資金的管理等具體性的、戰術性的問題做出及時科學的決策。集團總部要給予下屬企業適當的運營自主權，并在適當的時候給予宏觀指導。這樣做，既充分尊重了各下屬企業的法人地位，又利于集團總部集中精力，做好資本結構、財務資源配置、預算管理、風險控制等重大事項。
二、集團財務管控的層次
企業集團內部的組織機構比較復雜，一般分為如下的結構層次：一是集團母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司，五是其他類型的公司，如省國投就存在這種情況，對產權交易中心是托管。不同類型的子公司，在財務管控的方式方法上會有明顯的區別。一般來說，企業集團內部的財務管控方式有直接管理和間接管理兩種。對企業集團的母公司、全資子公司應采用直接管理方式；對控股子公司、參股子公司應采用間接管理方式；對只有經濟協議或合同關系，沒有參股關系的聯營、協作企業，在財務上只有結算關系不具有管理職責。
第一層，對母公司和全資子公司須嚴格按照集團財務管控要求和制度執行。
第二層，對控股公司的財務管控，應該允許他們自行擬訂財務管控制度，但不能出現與企業集團的財務制度不一致或相矛盾的條款，各項財務制度和重大財務事項要由企業集團的董事會或總經理審查批準后方可執行。
第三層，對參股公司的財務管控要比較松散一些。企業集團財務管控部門不應該對他們限制具體內容，只需要通過企業集團派到參股公司的董事，對期重大經營事項、重大投融資決策、重大人事調整等事項，按照法定程序發表意見。
第四層，對于托管公司的財務管控，要充分尊重主管方的管控思路。首先把主管方的管控思路執行到位，其次再把托管單位融入到集團管控的框中來。
三、對控股公司的間接管理方式：內部程序和外部程序
在集團公司資質結構中，控股公司為多為按照公司法設立的具有獨立法人資格的公司。這種類型子公司的最高權力機構為股東大會。對子公司的重要決策的制定，母公司只是股東之一，無法實行直接的管理。
對控股公司，集團財務管控要在保持集團利益的前提下，既發揮集團的整體優勢，又要充分尊重控股子公司的法人地位。
對省管企業來說，目前較為可行的方式就是內部程序和外部程序并行。也就是，雖然在重大經營權、投資收益權、人事管理權等重大事項上，母公司無法直接管理子公司，但可以先實行內部核準程序。子公司的重大事項在通過母公司核準認可后，再按照公司法的有關規定，走相關的法定程序。通過內部核準程序和外部法定程序的并行，即符合和傳統企業的管理方式，實現了對子公司的控制，也尊重了子公司的法人所有制的有關程序。
四、集團財務管控體系建設建議
（一）預警指標的設置，應結合行業特點，企業特點及領導偏好，以財務指標為主，如凈利潤，EVA，將資產收益率等，同時應設置非財務指標，如訂單完成率、投資進度、重大安全質量或認識變動、重大資產處置等。
（二）會計信息系統控制重點，統一會計核算制度、統一財務管理制度、統一會計科目，建立集團和權屬企業統一的財務系統等。
（三）全面風險管理要點，風險管理信息收集、風險辨識、風險評估、風險策略制定和實施、風險管理解決方案制定和實施、內控體系完善和風險管理監督與改進等。
（四）資金管理要點包括，賬戶管理，資金計劃，資金集中管理（結算中心、內部銀行、財務公司、收支兩條線等），運營資金管理（應收賬款、付款政策），融資及擔保控制，重大投資決策支出，大額現金流動監控等
（五）組織與人的管理要點，明確集團各級財務組織的定位、職責；開展財務負責人委派制，財務負責人回總部述職制度，對委派制度進行細化，確保財務委派人員可以獨立。
（六）內部審計控制要點， 可以充分利用內部審計（內審）和外部審計（外審）相結合的方式。內部審計應該在董事會下設的設計或風險管理委員會的領導下工作；應設立獨立的審計機構，接受各下屬公司委托，開展費用審計、離任審計、年度經濟目標效益審計等各類審計工作；內部審計工作應充分借助于中介機構如注冊會計師事務所等的力量，有效開展工作；內部審計還應該關注會計制度和會計政策執行，會計處理規范性、內部控制、潛在風險、戰略執行等事項。
（七）全面預算與業績考核，全面預算向兩頭延伸，即與年度計劃銜接，與績效管理銜接，實現全面預算管理制度、流程、表格得統一，把預算考核與子公司年度考核結合起來。
參考文獻：
[1] 陳曉東. 試論集團企業財務管控體系的構建【J】，工業審計與會計，2007/5.P28-30.
普華永道的專家認為，內控的缺失將給企業帶來風險隱患，而過度管控會導致企業缺乏活力。因此，尋找管控的平衡之道，才是助力企業發展的正途。
營造內外環境
雖然不少企業已經逐步建立起了內控的制度和流程，但是，明確的流程僅僅解決了問題的一個方面。“內控基本規范所要求的內容其實是一個概念，企業要想有一個有效的內控體系，要考慮到文化、環境、企業的重點經營業務及其風險等多方面的因素，并在明確風險的基礎上，設置具體的控制措施等，環環相扣。”普華永道合伙人季瑞華如是說。如果企業真正注重成功并想在市場中與眾不同，就應該制定相應制度并在整個企業范圍內形成風險承擔和合規的良好環境，且必須培育補充的和必要的風險應對環境，這要求企業在理想的內控規范框架下重新制定謹慎的風險應對方法，以取得風險、收益和增長之間的適當平衡，并創造持久的價值。
專家強調，實踐中，企業應當注意：不應只對一部分人員貫徹風險意識，而應在整個企業范圍內進行貫徹，并將風險意識融入企業文化，重新樹立企業的風險觀。
模式流程再造
很多人誤以為，更多深度的控制和“簽字”能極大地消除風險，因而，往往更多地關注那些用來降低風險的控制的數量，而非控制的質量及其效果。所以，即使一些企業擁有大量的“控制”，卻仍無法取得預期效果。普華永道研究發現，有不少企業認為，企業內的內控關鍵點過多。
當前中國企業的風險管理方法大多僅是為了合規的目的，這種做法無可厚非。但是，面對利益相關者不斷提出的新要求和飛速變化的世界，企業更應把風險和合規機制有效融入企業的所有組織層面（系統層、流程層、職能和組織層），這樣將促進企業制定最佳決策、形成企業增值和大量有形的商業利益。
操作要點提示
一、深化業務轉型提升經營管理
信貸業務經營轉型要體現資本約束的要求，在適度較低的資本占用水平下，保持信貸規模的有效增長，將工作的著力點放在客戶建設和產品創新等關鍵環節，以節約資本、實現預期收益。第一，把握信貸政策導向，推動客戶基礎建設。以三級核心客戶和區域優質客戶為主體，充分利用區域差異化信貸政策，積極介入總優客戶落地項目，大力營銷地方支柱產業客戶，支持國家重點項目，關注重點區域，實現增量投放。將地方經濟發展與我行信貸業務發展結合起來，在發展中調整客戶，將信貸資源配置到高評級客戶群體上，從而實現法人客戶結構的成功轉型。咸陽分行以西咸新區和關天經濟區產業集群帶為核心，加快投放，A+級以上優質法人客戶貸款占比達到94%。第二，把握客戶需求，提升市場競爭力。我行已經成熟的新業務，如融資租賃、銀賃通、發債、跨境人民幣信用證等，既能實現收入、轉移風險，又能滿足客戶融資需求，展現農行的競爭力。咸陽分行先后為多家企業辦理融資租賃業務5.6億元，遠期跨境人民幣進口信用證業務9200萬元，幫助轄內農業產業化龍頭企業在銀行間市場發行融資券融資8.5億元。第三，把握服務重點，穩步推進農戶貸款轉型。鼓勵依托地方產業，聯合農業產業化龍頭企業，以農業產業鏈農戶貸款為重點，積極支持特色農業和城鎮化建設。咸陽分行圍繞陜西渭北蘋果產業和關中商品糧產業，借助多家國家級和省級龍頭企業，以“公司+果品運銷大戶”、“公司+糧食收購大戶”等形式，發放農戶經營貸款，風險得到有效控制，用信總量和收益大幅提升，探索出一條適合當地產業特色的“三農”信貸業務路徑。第四，把握管理要點，壓降貸款承諾。對貸款承諾的管理容易被邊緣化，但承諾確實占用著較高的經濟資本。加強貸款承諾管理，首先要引起重視，將其作為重要指標，納入信貸經營考核。其次是建立常態化的管理機制，實行定期監測、按月清理的工作制度。通過增加報備環節等管控措施，嚴控新增法人貸款承諾。對大額合同逐筆核查，及時撤銷無效合同額度。第五，把握過程控制的方向，體現精細化管理要求。嚴格落實堅守不良管控目標不變，加大不良和逾期貸款清收力度不變，不良貸款余額和占比控制計劃不變。我行精準發力，細化信貸風險措施，嚴格落實新風險“零容忍”制度，對有關責任人實行跟蹤問責。對高風險支行治理、空心化支行治理、無不良貸款支行創建等重點工作實施按季督導。信貸前后臺依據職責分工，各司其職，合力把控，把問題消滅在萌芽之中。此外，在責任追究機制建設上，堅持按月召開信用風險管控例會，及時分析和解決信貸風險管理工作中存在的問題，持續保持全行對信用風險的高壓態勢。對每一個業務環節、每項資料做到細查勤對，落實細節分工，加大監測力度。同時充分發揮風險條線一線監督作用，嚴格按照風險管控流程，實行早提示、早監督，有效控制信貸風險點。
二、強化信貸風險管控
正確處理業務發展與風險防控的關系，在風險可控的前提下加快發展，是確保信貸業務穩健、協調、可持續發展的前提。對于信貸業務來說，更是如此。貸后管理是信貸風險防控的重要手段和制度安排，要建立一套有形的、可操作的管理體系，來實現貸后管理防風險、減損失的目的。首先，樹立“從嚴治貸”的經營理念，視貸款質量為銀行的生命，使營銷管理能力與風險控制能力相匹配。在全行上下營造嚴控風險的經營氛圍，將到期貸款100%收回率和零不良劣變率作為貸后風險監管的工作目標。其次，建立以經營行為主責任，部室按條線監管，二級分行風險管控例會定期督導，合規、監察部門嚴格追責，行長親自主抓的信用風險管控機制。行領導定期主持召開例會，找差距，查問題，逐筆分析逾期和新生不良貸款的具體情況，打通思想，傳授方法，督促風險貸款的清收。將風險管控目標與高管人員履職考核相結合，由合規部門定期認定發生逾期及形成不良的責任，嚴格追究相關責任人，強化信貸從業人員的責任心。客戶部門按分管產品明確風險防控包抓責任，信貸部門按周監測公布到期貸款管理情況，按月對信用風險管控情況進行通報分析。近兩年，咸陽分行采取以上措施，到期貸款現金收回率始終保持在99.9%以上，其中幾個季度末達到100%，新形成不良貸款大幅減少。到期貸款收回率實現100%，無一筆新增不良貸款。最后，充分運用清收處置政策，切實壓降不良。在嚴控新增不良的同時，要將存量不良貸款的清收處置作為信貸管理工作的重中之重，視為貸后管理的重要環節，一戶一策，充分運用清收處置政策，壓降不良余額和占比。按金額大小和難易程度，形成了分層次管理的格局，行級領導親自包抓重點處置項目，分行直接參與大額不良貸款的處置工作。在加大直接清收、訴訟清收、責任清收的同時，對符合減免息條件的，積極尋求政策支持，抓住有利時機，盡早最大限度地收回不良貸款。對符合核銷條件的，結合實際，申報核銷，內銷外掛，落實管理責任，持續加大監控和清收力度，維護農行債權。
三、重視信貸文化建設
關鍵詞：轉型升級；管理創新；抽取式；預案化；植入式
一、財務人員轉型升級的內涵
（1）財務人員轉型升級旨在打破慣性思維，圍繞企業效益最大化在確認、計量、分析、解釋和傳遞會計信息的各個業務環節推進財務管理創新活動，實現由核算會計向管理會計過渡。必須以財務戰略規劃為引領增強財務穩健的使命感；以財務信息化高端建設為抓手提升工作效率；以日常基礎工作為創新源泉提升價值創造能力；以提升專業精度和深度為要求補齊知識短板。（2）財務人員轉型升級要求基礎性工作做到耐心專注。管理永無止境，沒有滿分，財務人員應在數據精準上力爭100%，在管理成效上追求99.99%。在具體業務結束的關鍵節點及時總結、深入剖析，絕不錯失累積財務管理經驗、形成制度依據或資源共享的最佳時機。（3）財務人員轉型升級要求重復性工作做到一絲不茍。財務工作特點決定了多數工作具有重復性，但重復不等于簡單、想當然重復，需要財務人員在知識不斷更新、業務能力不斷提高過程中，通過思考、創新的循環往復，不斷適應經濟政策環境的變化，將最新汲取的知識運用到工作中。（4）財務人員轉型升級要求創新性工作做到精益求精。財務管理創新是持續修正和流程再造的過程。財務人員應圍繞企業戰略、財稅政策、集團最新戰略指引等持續開展業務創新活動。加強行業對標、產業行情分析與投融資管控的結合；加強宏觀政策變化與稅收籌劃的結合；加強企業并購重組、清理退出活動與資本運營的結合；加強資產盤活與金融創新的結合等。（5）財務人員轉型升級要求協同性工作做到專業敬業。財務人員應具備戰略協同服務能力，爭做T型知識結構人才。在縱向專業領域，不斷提升對財務知識的理解和運用能力；在橫向協同領域，不斷提升對各個經濟學科的一般性知識修養。加強對金融市場研判和資本運營能力。
二、財務管理創新的內涵
（1）財務管理創新旨在集團公司產業資本、金融資本不斷融合的過程中，圍繞服務集團改革發展和生產經營大局，開展理念創新、模式創新、手段創新并形成階段性財務轉型升級的工作成果。（2）財務管理創新要求以管理增值為導向，充分挖掘企業產業鏈商業價值；關注金融業態發展，探尋多元化的產融結合契合點；打造多層次的投融資平臺，最大限度分享政策紅利。（3）財務管理創新以強化管控防風險，完善體系上水平和價值創造為目標，立足集團財務戰略大局，立足產融結合實踐，立足企業實際，發現并彌補制度漏項，實現財務制度體系優化、管理形式創新、內控和價值創造水平提升的目的。
三、厚植集團戰略發展優勢
財務創新應緊緊圍繞支持、服務集團改革發展大局，著重提升財務轉型升級對集團公司發展戰略的決策支撐、價值創造、風險管控、協調服務的職能和作用。鑒于此，為厚植集團戰略發展優勢；在業務執行層面應著重開展分析、預案、內控、協同四個方面的財務創新管理活動。
（一）通過“抽取式”財務分析提升決策支撐作用。（1）以企業經營需求為導向開展財務分析，密切關注產業行業政策、金融市場前沿資訊、有色金屬行情變化等，借助財務信息化平臺建設及財務數據處理能力提升，構建多層次財務分析架構，通過“抽取式”分析方法形成的財務分析體系，包括財務專項分析和財務綜合分析兩個子系統。（2）財務專項分析旨在通過對信息化平臺數據的粗加工。形成包括成本分析、資產分析、資金分析、預算分析、融資分析、投資分析、稅收分析、銷售分析在內的分析體系。（3）財務綜合分析旨在通過對專項分析數據的抽取，形成對專項分析數據的再組合和精加工。形成包括產融結合分析、行業對標分析、內部市場化分析、外部經濟性分析、稅收籌劃分析、風險對沖分析、規模效益分析、價格聯動分析、企業理財分析等內容的財務管控型綜合分析體系。
（二）通過“預案化”管理提升價值創造作用。（1）“預案化”管理是指，依據具體財務管理事項，通過設計 “個性化”定制工作預案，建立日常詢價、跟蹤、效益測算、情景模擬等工作機制，實現財務風險管控的前移，規避和降低財務風險，提升經濟效益。（2）詢價機制是指針對每筆黃金租賃、融資租賃、美元貸款等融資業務，開展利率、匯率、套保的詢價機制，擬定詢價聯簽審核表，包括詢價日期、詢價銀行、利率、匯率、套保遠期升水等信息。（3）跟蹤機制是指為跟進國家產業政策，及時跟進國家投融資政策動態，發現深化國企改革的政策優惠及政策貼息等投融資項目。（4）成本效益測算機制是指在經濟合同審查環節，注重每筆經濟業務效益測算、付款結算方式成本差異測算；通過票據、融資租賃等多種形式減少資金占用，降低融資成本。
（三）通過“植入式”內控管理提升風險管控作用。“植入式”內控管理是指，將內控管理植入企業投融資、清理退出、上市重組、并購新設等各個經濟業務環節中，對于內部審計發現的問題，及時跟蹤、各個擊破并形成記錄材料；對于經濟活動中的風控重點，結合財務專項檢查活動，及時跟進、規避或轉移風險；重在跟蹤、反饋、記錄、整理。
（四）通過“填充式”協同管理提升協調服務作用。“填充式”協同管理是指，在集團管控要點指導下，根據板塊特點、行業特點填充需要集團公司、金控公司、財務公司或者相關平行部門協同開展的業務，共同把控風險，規避或降低業務風險。
四、培育產融結合的創新動力
經濟新常態對財務轉型升級提出了新的要求和挑戰。只有加強產業和金融的雙向滲透和驅動，才能提高產業資本的流動性；最大限度發揮集團公司礦業發展優勢和金融與產業布局優勢；將金融圈和礦業圈的前沿資訊轉化成集團公司源源不斷的生產力和持續的創新動力。
關鍵詞：市政工程；經濟管理；要點；探析
市政工程的改革隨著市場經濟的穩步發展、社會主義市場經濟建設的不斷突破在逐步深化，在發展中不可避免地存在問題，市政工程經濟管理中的問題主要集中在工程成本的監控、企業的綜合管理。認真分析市政工程經濟管理中存在的問題，探析經濟管理的要點是提高市政工程經濟管理水平的重要途徑。
一、市政工程概述
市政工程作為與市政設施有關的建設項目，是專門為城市公共設施配套而建設的基礎項目。當前，對市政工程的重視程度大幅提升。市政工程的主要內容為：城市道路交通工程、園林綠化工程、環境綜合衛生工程、排水及污水處理的河湖水系工程等；市政工程具備的特點主要有：復雜多變性、投資規模大型化、施工周期短期性、影響因素多樣性等。
二、市政工程經濟管理存在的問題
(一)施工質量缺乏保障
當前的市政工程施工中長期存在質量不過關的問題。一般情況下，為了節約時間與精力，市政工程項目部往往通過繳納一定數額的管理費用將工程項目進行轉包掛靠。這樣造成的后果為：第一，在施工過程中忽略了工程質量的管理與控制；第二，一味地節省開支，或者在必要環節大肆浪費，進而導致市政工程的經濟管理上存在疏漏。在實際工程建設中還存在為了謀求暴利而對市政工程質量監控不嚴、不到位的問題，這些都使得工程質量大幅降低，為完成工程而盲目趕進度、片面追求工程施工的經濟效益、材料采購環節缺乏周全考慮與嚴格管控，都導致施工質量得不到有效保障。
(二)市場管理上存在疏漏
大多數市政工程屬于大型建筑實施工程，與城市形象聯系緊密。然而，大多數市政工程建設單位又是行政主管授權的單位，其管理體制不嚴、材料浪費嚴重，使得市政工程在具體建設過程中沒有按照市場經濟體制的要求嚴格執行，沒有遵循規定的基本建設程序，同時，工程項目實際施工過程中沒有實行工程法人制、項目招標投標制、合同管控制等必要制度。另一方面，工程施工前沒有進行全面的勘察與勘測，進而造成材料的浪費、工程進度的耽誤，從整體上阻礙了市政工程經濟管理的全面、穩定發展。
(三)施工成本缺乏控制與必要管理
在市政工程的經濟管理中沒有形成一套合理的成本管理控制制度，未實現材料計價方式、承包方施工價格、市政工程合同方式、市政工程結算方式的統一，對施工工程的成本管理與控制沒有形成科學定位。計價依據的不同會對圖紙的精確度產生影響，進而對施工的最終效果產生影響；一部分承包商一味爭取最大利益，降低價格，在競標時采取策略性報價方式，報價偏低，在實際施工中卻肆意改變合同內容，加大了市政工程建設的風險，也使得施工過程中成本缺乏管控。成本缺乏管控體現在：第一，成本核算體系不健全，核算環節過于簡單，難以進行成本分析；第二，成本管理沒有落實，成本管理浮于表面、制度不完善且約束力不足、執行力不夠，成本管理流于形式；第三，缺乏考核機制，忽視了市政工程經濟管理中的費用管控，沒有及時考核和獎懲，使得市政工程資金超支、使用混亂現象嚴重。
三、市政工程經濟管理應把握的要點探究
(一)強化市政工程經濟管理的誠信建設
誠實守信是中華民族的傳統美德，也是市場經濟中不可或缺的重要組成部分及需遵循的重要原則。市政工程經濟管理中要嚴格執行相關管理辦法的規定（《建設工程質量責任主體和有關機構不良記錄管理辦法（試行）》），在經濟管理中層層把關，嚴格遵守法律法規，并制定專人負責制以確保市政工程的順利進行。
(二)建立目標成本管理制度
在市政工程經濟管理過程中要切實實現目標成本核算的正確性，就要做到：第一，施工前，對成本進行正確預算，并做好控制；第二，施工后對成本進行科學、有效的分析并積極做到開源節流，將合理節約成本的理念貫穿市政工程施工進程的始終，杜絕一切不必要的鋪張浪費，在有效降低損失的基礎上保證工程建設進度的順利實施；第三，在成本管理中，將各項核算任務分配至各個部門，設立部門負責制，建立成本核算考核機制并加強對各部門成本核算的考核力度；第四，利用各部門提供的有效信息對資金情況（超支及縮減情況等）進行及時反饋與分析。通過管控，在保證施工質量的前提下縮短工期，節約材料、人力、物力，有效避免造價過高、施工難度過大難以實施等問題。
(三)加強管理監督
市政工程由于工程量大，因此，在經濟管理中存在一定風險。監管部門切實履行監督職能，加強對資金使用、流動等的監測與管理，建立一支專業性強、素質高、品德優良的經濟管理監管隊伍，嚴格執法，保證資金運用的高效性、資金流動方向的明確性及合理性，進而保障工程高質量、高效率的完成，意義重大且深遠。
四、結束語
市政工程作為關系百姓生活與社會發展的基礎建設工程，是保障城市建設高質、快速發展的重要前提，其重要性不言而喻。分析市政工程經濟管理中面臨的諸多問題，把握市政工程經濟管理要點，建立市政工程風險預防機制，嚴格對成本進行管控，是推動市政工程經濟管理平穩、健康發展的關鍵點。
參考文獻：
[1]谷廣利.對市政工程經濟管理進行研究[J].現代經濟信息,2013
[2]袁力力.對市政工程管理要點分析[J].江西建材,2014
關鍵詞：風險 在線監控 對策
1、風險在線監控的概念
風險在線監控是在企業的財務管理過程中，將風險管理的理念與方法融入信息系統，將關鍵控制措施通過財務管理信息系統固化在流程中，對一切涉及到經濟業務發生的各個領域、各個環節、各個崗位，通過建立規章制度、工作規則、工作流程、工作標準，通過合理設置財務崗位和配備財務人員，通過嚴格按照系統管理及配置、權限審批及標準流程進行分級管理、層層負責，使關鍵控制點得到實時監控，風險防范能力得到加強，同時利用風險在線監控，擴大風險監管的覆蓋面，落實風險監控職責，加強全面風險管理，實現事前的防范、事中的控制、事后的監督，使財務管理行為合法、合理、合規、高效。
2、風險在線監控的實施
風險在線監控工作主要分為預算在線控制與分析、資金在線監控、報表在線審核、往來在線監控、資產在線監管、合同在線審批、賬務在線稽核七個方面。
2.1、預算在線控制與分析
財務信息系統將預算編制和執行過程標準化、精益化和集約化。依據預算管理的要求，在預算編制的基礎上，在財務信息系統中，對項目類預算控制方式采取嚴格按照預算金額控制，對于沒有預算以及超過預算金額一律不允許過賬，不能生成憑證。預算在線控制與分析工作是保證企業全面預算有效高效實施的重要環節，是對預算的執行情況進行的系統分析，是防范財務風險以及控制風險的有效手段。預算在線控制與分析的任務是按照項目預算嚴格控制費用的發生，設計預警控制標準，控制與分析預算執行過程中項目預算的實施情況。
2.2、資金在線審核與控制
資金在線審核與控制主要從現金流量預算、資金關聯支付、大額資金支付審批三大方面的工作來實施。企業各業務部門所有需要涉及現金流入和流出的業務都必須提前一個月申報現金流量預算，將擬發生支出在財務信息系統填報單據并經部門領導及財務人員審核后生成次月現金流量預算。次月財務對各部門提交的支付申請實行現金流量預算關聯支付控制，所有支付申請的提交必須以現金流量預算為依據，實現“有預算才能付款”。
2.3、往來在線監管
企業充分利用財務信息系統，實施往來款項全面長效清理，清理壓降往來款項余額，實行往來在線監管，逐步建立往來款項常態管理機制。往來款項管理是財務管理十分重要的部分，通過財務信息系統實行往來在線監管，加強往來款項的規范管理，定期函證，確認債權債務，建立往來款項清理的常態機制，對掛賬在三年以上的應收及預付款項、應付及預收款項，單筆金額較大的非經常性發生事項，進行長期在線監控，防止前清后亂，防范財務風險。
2.4、合同在線審批
通過經法系統合同管理實現合同信息的在線傳遞，推動各個應用系統的互聯互通，實現內部財務與前端業務部門之間、財務一體化應用與經法系統之間的實時數據傳輸、審核信息傳遞等應用功能。通過合同管理系統與業務系統的集成，建立了合同管理與相關業務管理全面協同的管理體系，實現了合同對關聯業務的控制和約束，使合同的作用得到充分發揮，更好地防范外部風險。
2.5、賬務在線稽核
企業充分利用新的信息技術手段和信息平臺深入推進企業的財務稽核工作，利用財務信息系統，加強在線稽核，切實提高日常財務稽核效果；運用信息化手段開展日常稽核及專項稽核，實施事前控制和事中監督的新型財務稽核模式；運用財務在線稽核，將業務的控制點從事后提前到業務發生點，實現業務的的在控、可控；運用在線稽核指導現場稽核，將在線稽核稽核出來的疑點，運用現場稽核進行逐一查證，互相補充，互相完善。運用在線稽核，對每月財務數據于結賬前進行全方位稽核，及時發現問題，將問題解決在當月，不留遺患，提高財務核算的準確性和財務信息的質量，從而防范財務風險，加強內部控制。
3、風險在線監控存在的問題
目前企業在風險在線監控執行方面仍存在一些問題，主要表現在：
3.1、預算在線控制與分析僅對項目預算進行了嚴格的剛性預算控制，而成本三費等其他成本費用的預算仍然依靠傳統的人工控制的方法進行預算監控。
3.2、在管控系統僅對承兌匯票進行了在線監管，對于備用支票和發票等重要票據沒有進行在線監管。
3.3、合同管理系統的在線審批作用局限，僅能對合同的合法性、合理性進行在線審批，不能與管控系統、ERP系統的采購訂單、物資采購、工程施工、各類服務采購活動進行關聯控制。
3.4、財務在線稽核信息化手段少，僅能對報表、賬務進行在線稽核，稽核難度大。
3.5、財務人員進行風險在線監控的認識不夠，風險防范意識不強，風險管理文化沒有形成。
4、加強風險在線監控改進的對策
4.1、建立全面、全過程預算監控
通過財務管控系統與基金管理、標準成本庫以及員工報銷、合同管理系統集成，形成控制至單位、部門、員工、作業，延伸至業務前端的預算多點復合控制體系，實現預算編制與預算控制的無縫銜接，建立全面、全過程預算在線監控。
4.2、建立票據業務全過程管理
建立嚴格的備用支票和發票管理制度，全面規范管理備用支票、增值稅發票和普通發票的購買、領用、使用、核銷以及作廢等環節，時時監控備用支票和發票的使用狀態，自動生成備用支票和發票管理報表，達到在線監控備用支票和發票的目的，提高備用支票和發票開具的效率和準確性。
4.3、建立合同與業務關鍵環節關聯控制
建立合同管理系統與ERP系統集成，建立ERP系統訂單與合同對應關系，保證ERP系統訂單與合同中關鍵信息的嚴格一致，通過ERP訂單對物資采購、工程施工、各類服務采購活動進行控制；通過系統限定，物資采購、工程服務類資金申請和支付嚴格與ERP物資采購、施工服務訂單相關聯，無訂單的與合同相關聯，強化資金支付內部控制。
4.4、建立在線稽核規則庫
建立在線稽核規則庫，根據稽核要點中的相關內容，對所稽核項目按照稽核要點逐條審查，提高現場稽核效率，增加稽核成效，將稽核規則通過現場稽核得到實踐的檢驗。通過建立在線稽核規則庫，及時發現在線稽核中可能存在的風險和不足，提高線稽核水平。
4.5、開展全面風險管理
加強全面風險文化培育，實行全員參與，開展全過程管理；將風險管理的內容由過去以安全生產風險管理為主向全面風險管理轉變；加強風險管理教育培訓，提高財務人員職業操守，從道德領域防范風險；從風險管理文化、制度、操作標準、隊伍和人員素質方面加強風險管理，全面防控風險，切實有效的為經營管理建造一道“防火墻”。
作 者：[日] 鹽野七生
出 版 社：中信出版社
定 價：39.00元
【 智囊推薦 】
本書講述了尼祿死后的故事，再也沒有神君的血統可以繼承龐大的羅馬帝國。羅馬帝國面臨許多沖突――帝位的爭奪、同袍兵刃相向、邊民伺機而動，在這一連串的考驗之下，羅馬能否浴火重生？或是陷入混亂的分裂，告別昔日光輝？要想克服類似“制度疲勞”的這種危機，依靠健全的常識回到原點重新出發才是最好的辦法，羅馬又一次迎來了符合時代要求的領導者。
《羅馬人的故事》系列叢書共計十五冊，講述了時空縱深長達1000多年的羅馬史，鹽野七生循著這條歷史長河的源頭、上游、中游、下游，不知疲倦地走了十五年。在2013年這個端午節，一個會計人，用3天的時間，讀完了《羅馬人的故事Ⅷ：危機與克服》，全書共分八章，書中講述了從皇帝尼祿的死開始到圖拉真登場為止的不到30年之間的故事，確切說講述公元68年夏天到公元97年秋天為止這29年間的歷史。在此期間有7人登上了皇位，即加爾巴、奧托、維特里烏斯、韋斯帕薌、提圖斯、圖密善、涅爾瓦。鹽野七生認為：從尼祿皇帝死后開始的危機確實成為了羅馬帝國的一個轉機，當然轉機不會憑空出現，只有大刀闊斧地進行改革才能將危機化為轉機，具體方法就是依靠健全的常識回到原點重新出發。
鹽野七生筆下的羅馬帝政的危機，指的不是皇帝統治制度的危機，而是因為每個成為皇帝的人對其職責的勝任程度不同而產生的危機。關于“危機”的定義，我覺得中國文字解釋了其內涵，即“危險與機遇”。作為職場會計人，我們經常關注與危機伴生的另一組詞匯“風險”，“風險是預期結果的不確定性”，風險的概念比危險廣泛，風險不僅包括負面效應的不確定性，還包括正面效應的不確定性。這部分正面效應，可以稱為“機會”。人們對于機會，需要識別、衡量、選擇和獲取。總之“風險”這個概念，反映了人們對社會現象，尤其是財務現象更深刻的認識，也就是危險與機會并存。在財務實踐中借鑒了數學方法來衡量，也就是把風險量化。
任何決策都有風險，這使得風險概念具有普遍意義，治理國家決策風險的不確定性，用數學模型能解決嗎？透過鹽野七生冷靜而近乎白描的字里行間，我似乎找到了答案：皇帝（以韋斯帕薌為典型）作為首席財務官，以實現帝國整體目標的視角，建立了國家重大事務“資源全過程風險管控”的管理模型，危機開始出現了轉機的曙光。
在企業管理中，管理風險往往是企業集團首席財務官的職責，韋斯帕薌作為羅馬帝國這一龐大集團的“第一公民”，兼首席財務官，在等待時機、重建內亂后的帝國、身后事處理等諸項措施中踐行了“資源全過程風險管控”。我個人最欣賞其“等待時機”中的風險管理，展現了其作為羅馬皇帝掌控全局的偉人風范。
“資源全過程風險管控”的模型（以“等待時機”的風險管控為例）：
管理責任人：韋斯帕薌
管理目標：鞏固皇位
風險識別：權力真空（正面效應確保順利即位，負面效應皇帝自殺或死于他殺）
風險衡量：無法量化
選擇機會：天時、地利、人和，缺一不可
韋斯帕薌從公元69年7月被東方軍團推舉為皇帝時算起，前后共經歷了一年零兩個月，方以凱旋將軍的身份返回本國。這么長時間的“等待時機”，韋斯帕薌整合人、財、物等一切可調動的資源，實施了一系列應對措施，并時刻關注過程中風險的把控：
第一，應對措施的制定。
公元69年7月，韋斯帕薌被東方軍團推舉為皇帝，如此要職肯定不是一己之力完成，這也不符合決策分散化原則。為降低風險，韋斯帕薌陣營明確了每個人的角色分工，敘利亞總督穆奇阿努斯率軍西進，韋斯帕薌留在埃及的亞歷山大等待時機，重新打響的猶太戰爭的總指揮由提圖斯擔任，埃及長官尤里烏斯協助提圖斯一同指揮，約瑟夫斯留在提圖斯的陣營內，協助攻打耶路撒冷。
第二，過程風險把控。
措施確定后，過程中的風險把控成為致勝的關鍵：
其中：
?選擇埃及亞歷山大作為等待地點，原因是宗主國意大利的糧食需求量三分之一是埃及提供的，通過埃及將生產的小麥掌握在手中，從而在軍糧方面達到牽制意大利本土的目的。但是這項措施本身還不足以成為葦斯帕薌把控風險的有力武器，韋斯帕薌的更高明之處在于實施這項措施過程中的風險把控要點：始終將這把“利刃”收在鞘中，整個過程都沒有，他在給元老院的書信中絲毫沒有表現出這方面的打算，正可謂“此時無聲勝有聲”。
?時刻關注其長子提圖斯任總指揮的耶路撒冷攻略戰戰況報告。盡管任命了久經沙場的老將隨行輔佐，但韋斯帕薌出于鞏固皇位的目的，同時考慮到對東方全境的猶太人社會的影響，務求打贏此戰，時刻關注既是風險把控，也是給戰場執行者傳遞戰役重要性的信號。另外，韋斯帕薌從第一線退下來，讓兒子擔任猶太戰爭大決戰的總指揮，是為其成為將來的繼承人提供建功立業的機會，這場戰爭的獲勝無疑將是有利的砝碼。
?與率軍西進的穆奇阿努斯一直保持聯絡，隨時掌握確切的情報。待穆到達意大利本土后，繼而委托其管理朝政，皇帝不能親政的這段時間，穆奇阿努斯實際上扮演了皇帝的角色，而他所施行的各項政策減輕了即將作為皇帝開始真正統治的韋斯帕薌肩上的擔子。
?保持與意大利本土元老院的信息溝通，具體形式是書信往來。
?深入研究東西方文化差別，在羅馬的東方版圖勢力范圍制造神話，成就了和耶穌基督一樣的奇跡。
?和韋斯帕薌相比，皇帝加爾巴入主朝政在途中空耗幾個月的時間，在這種關鍵時刻，置風險于不顧，未采取有力的維權措施，權力被置于真空狀態，危機再次重演也是必然。
感謝鹽野七生講述的這一條大河，我在這條大河的上游采擷了一朵小小的浪花，這朵浪花給我帶來夏日的清涼；感謝我家的小朋友，在我捧書的這幾天，總是忍著不打擾我，她當然不喜歡羅馬人，是因為我答應她如果乖，暑期去海邊度假。不知鹽野七生的一條大河是否也匯入了大海？
關鍵詞：電力調度 風險識別 安全管理
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）12（b）-0140-02
1 電力調度操作的安全風險識別
地區電力調度過程中的安全風險因素很多，隨著現代電網不斷向自動化、智能化發展，隨著用戶對電能質量需求的提升，電網風險的范疇已經從以往簡單的僅針對人身和設備傷害的風險擴大為需考慮電網安全和用戶供可靠性的風險。因此，需要對電力調度過程中的風險點進行有效識別，這樣才能針對性地采取應對措施。具體而言，地區電力調度的安全風險識別要點主要有以下幾個。
（1）運行方式的安排。在電力調度工作中，各類工程檢修申請是重要的組成部分，批閱和回復的過程都可能出現錯誤。如工作申請的安全措施不明確和運行方式安排不合理等，都會造成電力調度的安全隱患，影響地區電力調度的正常運行。
（2）調度操作錯誤。在調度的操作過程中，一直以來主要依靠調度員對調度操作的正確性進行把控，一旦出現疏忽，很容易造成實際執行和操作目的出現偏差，進而產生電力調度的安全風險。
（3）調度事故錯誤處理。當電網發生事故之后，需要采取必要的處理措施。而處理措施主要為事故信息的收集、事故初步判斷、事故處理和調整運行方式等，在這個過程中，面對復雜的網架結構，調度員有可能出現錯誤，造成調度事故的錯誤處理。如調度員對電網的運行方式未能完全掌握和潮流安排不合理等，都會影響到調度事故的處理，可能進一步擴大事故。
2 電力調度管理的安全風險識別
2.1 調度業務管理不到位
當前我國地區電力調度管理并不完善，其中存在的問題主要有以下幾方面。
（1）基礎資料管理缺位。當前電力調度資料管理還比較落后，沒有統一的資料管理系統，對于大用戶和各類中小型電廠，其電網資料也存在資料不規范、更新不及時和記錄不完善的現象。一旦電網出現異常和事故，這些隱患極大降低了電力調度的反應速度，無法快速地針對性解決相應問題。
（2）隱患排查不到位。電網的安全隱患一直是電網工作的重點問題之一，而目前主要是通過巡檢和安全檢查的形式進行隱患排查，調度在其中只起到督促的作用。但是這種方式的隱患排查并不到位，存在空檔期，也缺乏針對性，無法給電力調度提供強有力的支持。
2.2 電網安全工作的責任區分和協調不到位
電網調度的安全管理其實是一個大方向上的協調，為的是確保電網和設備的安全，為用戶提供優質的服務。然而當前的電網調度安全管理中，對于調度、運檢、營銷、用戶之間的關系缺少明確的責任區分。當發生問題的時候，缺少明確的責任人，無法快速處理，造成更大的損失。其實，從某種程度上來說是各方的管理都沒有做到位，反映在整體上就會出現責任不清、效率降低的現象，再加上沒有順暢的協調溝通機制，就很容易使局部影響整體。
2.3 違反相關的規章制度
電網調度事關民生問題，是受到法律約束的，也有相應的操作流程指導和規章制度。然而，在實際的電網調度運行中，流程和制度難以落實，缺少監管、監督，調度操作不夠規范，因而引發了一系列問題。特別是在電網調度的安全管理中，系統的構建并不完善，起不到應有的作用，使整個電網調度的安全管理流于形式。
3 地區電力調度的安全管理對策
3.1 改善調度基礎業務管理
針對上文分析的電力調度風險，首先應通過對調度基礎業務進行完善來減少風險。
（1）加強電網資料管理。電網資料是電網調度的基礎，而用戶和電廠資料的管理正是其中的薄弱環節。首先，要建立以OMS系統為基礎的資料管理系統，并不斷完善其功能，確保資料錄入準確、查詢便捷；其次，基礎資料的報送流程要實現規范化，嚴格把控時間和質量，形成有效的閉環反饋機制；最后，要指定專門的負責人對基礎資料的報送進行檢查和考核，建立監督考核機制。
（2）加強隱患排查管理。電網的隱患排查直接關系到電網的安全運行，除常規的巡視檢查之外，針對電網特殊運行方式，應建立明確責任人的特巡特護機制，強化隱患排查的過程控制和結果反饋，使隱患排查落到實處。
3.2 落實電網風險預警預控機制
要實現電網調度的安全管理，應對電網可能出現的風險實現預警預控。
（1）強化聯動管控。建立調度、運檢、營銷、用戶之間的電網風險預警預控機制，優化工作流程，強化調度與運檢、營銷部門以及用戶間的協作，加強四級聯動管控。調度通過向相關單位風險預警內容、落實預控措施的執行情況并在電網風險消除后負責解除預警，實現全流程的閉環管控。
（2）強化評估考核。開展電網風險的事后評估，按月對電網運行風險預警、措施落實、實際效果等進行統計、分析和評估，明確各部門各專業安全責任，嚴肅事故考核。
3.3 建設電力調度系統安全保障功能
電力調度系統是保證電力系統穩定、安全運行的基礎所在。開發安全保障功能，既對電力調度操作進行指導，也可以有效防范電力調度過程中的風險。
（1）建設智能安全的指令票系統。通過在電力調度系統中搭建智能指令票系統，推進調度操作無紙化；依托系統進行指令票步驟的安全校核與操作流程的防誤把控，實現智能實時糾錯，在規范調度操作流程的同時，也避免了調度員不規范下令操作產生的電網風險。
（2）建設智能的電網輔助決策系統。依托智能指令票系統開發基于實時拓撲分析的轉電路徑的模塊，進行潮流計算和限電、拉路分析，針對電網的現有或可能發生的風險點提供事故或預想情況下的解決方案或風險預控分析，為調度員提供明確合規的操作方案，實現系統的智能輔助決策，提升調度運行質效。如圖1所示，事故情況下調度員可以利用系統的智能輔助決策功能，快速生成處理方案，實現故障的快速處理。
4 結語
電力在當前的社會中發揮著巨大的作用，而隨著現代智能電網的升級發展，電力調度風險將更加多樣化、復雜化。各類電力調度風險的存在，威脅著電網的安全，也制約著電力調度的發展。因此，必須對電力調度安全風險進行相應的評估，抓住安全風險的重點所在，針對性地改善當前安全管理中存在的問題，這樣才能推動安全管理的再發展。
參考文獻
[1] 曾霞玲.邵陽地區電力調度安全管理策略研究[D].湖南大學，2013.
我國商業銀行經過十多年的探索實踐，初步構筑起對各項經營管理活動全方位覆蓋、全過程監督的內部控制體系，但內控狀況并未達到預期效果。根據某銀行省分行2011~2013年度內外部檢查發現問題，按照內部控制的五個要素分析，我國商業銀行內控管理在內控設計和運行兩個層面存在以下缺陷和不足。從內部環境來看，設計層面存在組織架構設置缺乏系統性、內控管理職責不夠清晰、內控考核機制需完善、內控文化建設需深化、分支機構管控需加強等問題。如在支行沒有明確具體的部門或團隊專職承擔內控合規工作的統籌管理，在分行部門沒有明確的內控合規管理人員；內控體系建立不是以流程為導向，業務管理以部門為單位，尚未建立流程負責人或控制負責人的概念。運行層面存在主動管控意識不強、內控資源投入不足、員工教育培訓力度和針對性不夠等問題。如基層員工參與完善內控體系建設的積極性不高，中高級管理人員對內控建設工作主動意愿不強；部分人員片面地將內部控制等同于牽制、制衡、復核、監督，認為內控建設只是內控部門的職責，在業務發展碰到難題或有壓力時，錯誤地把內控建設與業務發展割裂對立。從風險評估來看，設計層面存在風險識別評估體系建設不足的問題，運行層面存在風險數據管理能力不強、重點領域風險管控形勢嚴峻等問題。2011~2013年內外檢查揭示問題總數和關注類及以上問題逐年增長、員工行為失范問題呈逐年上升趨勢、操作風險隱患不斷、信用風險管控難度加大，問題主要分布在會計出納、信貸、電子銀行和銀行卡等方面。如員工違規行為表現形式趨于多樣化，由與客戶發生非正常資金往來，發展到違規經商或在外兼職、利用信用卡套現、出借賬戶、飛單銷售理財產品等，違規手段隨著互聯網金融的發展也越來越隱蔽，更多的是通過控制賬戶而非使用本人賬戶進行違規資金操作，監測難度加大。從控制活動來看，設計層面存在制度建設體系不完善、缺乏對業務流程風險和控制的識別和描述、內控管理的系統控制水平不高等問題。如部分制度僅有禁止性規定，但對“怎么做”沒有明確規定；未能及時將內控管理要求有效嵌入業務系統，系統不能自動識別代收工資賬戶、不能自動解凍和解掛、不能對信用額度自動控制等。運行層面存在業務流程運行不暢、制度執行不力、對創新業務管控不足、內控管理滯后于業務發展、關鍵崗位人員的管控不到位等問題。近三年來超過90%的違規問題發生在一級支行和營業網點層面；違規問題主要集中在客戶經理、臨柜柜員和營業機構負責人等崗位，其中客戶經理由于崗位工作的特性，管控難度最大。從信息溝通來看，設計層面存在信息交流和溝通機制不完善、信息資源共享平臺建設不足。運行層面存在部門間信息交流不通暢、內控管理的資源與信息不能充分共享。目前商業銀行沒有建立制度化的信息收集、傳遞和共享渠道，信息資源共享渠道未能有效打通，信息局限于單個部門或機構內部或分散在各個業務系統的現象仍較為常見，形成一個個的信息孤島。從內部監督來看，設計層面存在內控三道防線的內部監督職責尚未有效厘清、內控問責機制不健全等問題。運行層面存在內控監督檢查就事論事、部門條線盡職監督管理不到位、整改工作需加強等問題。近三年發現問題結構特征明顯，高發業務領域、環節、管理區域、工作崗位基本保持不變，但整改工作更多關注問題個案，針對問題根源的解決措施不多。
二、我國商業銀行內控管理面臨的新形勢
（一）外部環境發生深刻變化。
國際金融危機爆發后，全球經濟進入低速增長期，國內經濟緩中趨穩，發展轉型加快，金融體制改革和政策調整預期加強，銀行業面臨著同業競爭加劇、利率市場化加速、盈利模式轉型等多重挑戰，經營環境嚴峻復雜。隨著《巴塞爾協議III》、《企業內部控制基本規范》和《商業銀行內部控制指引》等文件的頒布與實施，國內外相關監管政策體系逐步健全，監管要求日趨嚴格，差異化宏觀審慎監管政策對銀行風險管理提出更高要求，規范融資業務活動成為銀行業務監管重要議題。特別是隨著金融消費者權益保護意識的增強、保護金融消費者權益正成為銀行內控管理的重要內容，銀行須采取有效管控措施約束市場行為。
（二）內部管理面臨巨大壓力和全新挑戰。
業務和產品創新加快對內控管理機制的健全和完善提出新要求。如無卡二維碼支付服務、虛擬信用卡產品等創新類支付業務的開發；銀行防堵各類外部欺詐事件、堵截未遂刑事案件數量居高不下，內控案防壓力還會持續增長。在發展形勢向好的情況下，內部管理容易出現松懈，如不及早遏制，勢必影響銀行持續健康發展。在戰略發展不斷加深的情況下，更加需要做好業務發展與內控管理的平衡，如為了即期利益而放松風險控制，就可能在客戶準入和產品開發等環節埋下風險隱患；在增長沖動下扭曲激勵機制，就容易誘發個別員工鋌而走險；開展創新而風險防控滯后，低風險業務也會出現合規缺陷成為高風險業務。
三、商業銀行全面內部控制管理體系建設的主要對策
（一）樹立全面內控管理新理念。
充分依托、融合企業文化、合規文化建設，倡導并培育“誠信合規、內控優先”的內控文化，使其成為員工共同遵守的基本信念、行為規范。整合管理資源，建立一體化、系統化的內控管理運行機制，推動內控管理向全方位、過程控制轉型，由單純監督向監督與服務并重轉變，由結果檢查向結果與過程檢查并重轉變，由現場檢查為主向現場與非現場并重轉變，由個案問題的查糾向對全行系統性、全局性風險的監督評價轉變。
（二）夯實全面內控管理制度基礎。
做好制度梳理工作，分析內控管理中存在的薄弱環節和帶有普遍性、傾向性的問題，為制度制定及管理決策提供參考依據；做好制度后評價工作，有效解決跨部門間關聯業務產生的“制度盲區”，促進全行制度流程的持續優化。此外還要大力推進制度執行力建設。開展合規文化宣教，加強制度宣講學習，讓員工掌握制度規定要求，正確處理業務發展與風險控制的辯證關系，杜絕和減少變相、選擇性、應付式執行的現象；加強對檢查監督成果的分析，查找制度缺陷，督導業務部門及時修訂制度，切實解決制度不好用的問題；對不遵守規章制度的行為，及時進行責任追究。
（三）完善全面內控管理組織體系。
完善組織結構，建立分支行兩級內控委員會；制定分行本部、一級支行、二級支行、三級合規經理制度；明確職責，發揮委員會的統領作用和合規經理隊伍的職能。加強組織系統培訓，提升員工素質，促進員工自覺遵守職業操守，珍惜職業生命；完善考核方案，將兼職合規經理履職考核納入個人績效計劃書，考核比率不低于30%；加強管理風格、經營理念、企業文化、內部控制意識等建設，堅定員工信仰和合規追求。突出抓好柜員、客戶經理、網點負責人等關鍵崗位風控管理，在人員選聘、績效考核、日常監督等方面的精細管理。
（四）加強全面風險主動管控。
一是抓好重點領域的風險防控工作，加快風險管理技術創新，主動爭取差異化監管政策支持；重視經營轉型和業務創新中的風險，嚴防新產品設計和業務營銷中的合規風險和操作風險；防范不規范經營造成的合規風險和聲譽風險；重視社會融資活躍和外部欺詐猖獗的風險沖擊，建立外部風險防火墻；關注員工行為管理，防范道德風險。二是梳理風險點，突出防控重點。加快建設風險量化管理信息系統，實現操作風險的主動性、科學性、前瞻性管理；認真梳理風險防控要點，使員工掌握業務流程中的關鍵風險點；做好事前風險評估工作，及時發現、提示并控制風險。三是定期開展內部控制狀況全面掃描檢視，全面查找內控缺陷，及時進行修改完善。
（五）全面提升基礎管理水平。
推進信貸精細化，強化對行業客戶的“預管理”，落實“潛在授信客戶名單”制度；加強信貸制度建設和信貸政策管理，不斷優化信貸業務流程；做實貸后管理和風險控制。推進財會精細化，規范財務開支管理，強化財務合規意識；優化經濟資本配置，提高資本回報和定價管理水平；加快全面預算管理體系建設，優化財務資源配置機制，保障戰略傳導到位。推進運營精細化，深化集中作業模式改革，完善標準化基層管理系統；推動運營準入管理前移，建立新業務、新系統和臨柜業務制度的扎口準入機制；加強操作風險薄弱環節管控，建設現代運營體系。推進零售業務精細化，固化操作系統、探討員工行為管理新模式、創新零售條線盡職監督工作方式，夯實業務發展根基。
（六）運用信息技術提升全面內控管理能力。
一是提高內控管理的系統控制水平。將控制措施嵌入業務流程，實現對內控管理的自動管理；優化整合各專業監測預警系統，建立一套全面的內控信息化系統，實現內控措施的事前、事中控制。二是優化內控合規系統管理和應用。做好系統基礎信息管理，確保檢查信息及時收集、高效傳遞、便捷共享；強化系統檢查成果的綜合利用，分析數據，挖掘經營管理的突出和共性問題，完善制度流程建設，提升內控檢查價值。三是建立內控信息監測數據庫。建立分行內控數據監測制度，開發相應管理系統，持續不斷地收集匯總與內控管理相關的內外部信息，使之成為內控管理動態分析及應用的綜合化信息工具，為內控管理量化技術的運用奠定基礎。
（七）構建集約高效的全面內控管理監督體系。
強化盡職監督，落實業務部門內控管理職責，厘清各業務部門職責邊界，避免監督工作重疊、交叉和缺失；加強監督隊伍建設，建立相對系統完整的運營監管、風險經理隊伍，承擔財會運營、信貸業務、個人業務的日常監管；加大再監督力度，強化考核引導，推動業務部門有效履職，提升監督質量。完善檢查管理，建立檢查工作管理機制，強化計劃統籌，避免重復和無效檢查；實行自查與他查發現問題區別對待機制，鼓勵自查自糾；推進檢查模式轉型，加大非現場監測，大力推進監測分析模型建設，形成“指標預警、模型監測、精準核查、及時處置”的工作機制，實現對業務經營的全過程控制；開展動態內控評價工作，由每年一次的綜合評價轉變為每半年或每季度一次的動態評價；加大重點領域檢查力度，以風險線索為導向，利用案排、飛檢、移位、專項等多種方式，突出對重點單位、重點部位、重點業務、重點人員的風險防控。
四、結語