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廣東省湛江市建筑工程集團公司是一家施工總承包企業，總結近年來工程項目分包管理的經驗和教訓，筆者對現階段的工程項目分包管理作了如下研究，供同行參考。
一、分包管理常見問題和建議
（1）分包商施工質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符合技術規程、規范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，制定改進計劃，實施和督促分包商改進。
（2）分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包商采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。
（3）分包商工期拖延。對策：總包方加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
（4）分包商只顧自身施工管理，處處節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為。
（5）建設單位直接進行專業分包的工程，總包單位與專業分包單位處于平行關系，相當予平行發包，這樣關系的項目建設單位應設置項目管理機構，委托監理配合協調管理，有利于工程項目順利開展。監理機構在項目管理中能夠起到公正的協調作用，化解矛盾，使總包企業、分包企業和業主之間的利益得到最大的保護，科學合理地審批各施工單位的施工進度計劃。督促施工單位按計劃完成建設任務。但在工程質量方面一般總包和分包不存在連帶責任，總包對直接分包商的施工質量不參與檢查驗收和質量管理工作。工程質量主要由監理進行控制，加大了監理的質量管理職責和項目技術經濟管理協調工作。
二、分包管理主要措施
（1）項目組織機構的管理。項目分包工程經理進場后，首先要建立分包項目管理機構，成立分包項目經理部，組建項目管理班子，建立健全質量保證體系和安全生產文明施工保證體系。向項目監理機構申報企業資質和項目管理人員崗位資質證書以及特種作業人員上崗證書進行審查。接受總承包企業的現場安全生產和文明施工的管理。
（2）技術質量的管理。分包商應對本專業施工圖進行仔細審核，對發現的設計缺陷、質量問題及矛盾部位應及時報監理單位，由監理單位會同業主、設計單位重新修改，避免因設計引起的質量問題。組織技術人員熟悉專業施工圖紙編制施工組織設計或施工方案。
（3）材料設備質量管理。分包商采購的材料、設備等的品脾、產地、規格、技術參數必須與設計及合同中規定的要求一致，不符合要求的材料、設備必須退場。
（4）進場材料的報檢程序。分包商進場的材料、設備，必須在第一時間（24h內）填報《材料／構配件報驗單》及《工程設備報驗單》，報監理單位進行核實，無誤后，方可入庫或使用。
（5）施工過程的質量管理。首先，各分包商應配備足夠的現場質量管理人員，并將人員名單書面上報監理單位。同時分包商對產品質量進行“三檢制”（自檢、互檢、交接檢）檢查，并做好檢查記錄，凡達不到質量標準的，監理工程師不予以簽證付款并促其整改，對一些成品與半成品的加工制作，監理機構抽派人員趕赴加工現場進行檢查驗證。
（6）成品、半成品保護。分包商在施工過程中及工程完工后，對產品的保護進行系統管理，并指派專人看護直至交付業主使用為止。
（7）對分包單位的工期管理。總承包對該承包工程工期目標的最終依據是合同工期，即在約定的時間內必須向業主交付最終產品，為此總承包技術、工程部門必須對總進度計劃進行周密策劃和嚴格管理，各分包商的計劃工期必須實現投標書承諾的合同工期要求。
（8）對分包單位的安全及文明施工的管理。如果工程建筑面積較大，專業分包單位較多，為確保施工正常有序的進行，各分包商應做到以下幾點：
從思想上和組織上把安全生產管理納入到項目統一的安全管理體系之中，進場的管理人員與員工都要接受總包方的安全教育，并由總包方質安部門制定統一完整的安全、保衛管理制度，如：人員登記制度、人員進出場制度、區域通行證制度、生活區管理制度、門衛制度等，分包商必須遵守，以確保施工現場安全、文明施工。
（9）對分包單位的技術資料管理。各分包單位必須配齊本專業的施工規范、驗收規范和標準圖集，以便在施工過程中有據可查；負責具體施工的管理人員每日填寫施工日記，記錄當天施工的詳細情況及存在問題；分包商根據本行業的現行標準或驗收規范獨立做好資料，在工程竣工時將竣工資料（包括質量保證資料、質量檢驗資料、質量評定資料）一式六份原件（用本行業的標準表格，黑色單面復寫紙，黑色水芯檔案筆填寫）移交總包方或建設單位。所有資料必須與施工日記及現場施工情況交圈對口，及時準確不得作假，并滿足竣工驗收的要求。
（10）參加工地協調例會。各分包商負責人及具體施工負責人必須按時參加每周的協調會，以便于解決施工中存在的問題。
（11）配合問題。現場施工總布置由總承包統一管理，在合同中明確各分包商在不同施工階段中的使用場地，各分包商不得擅自隨意亂用材料堆場或堵塞道路。
三、工程案例
1、案例背景介紹
某工程（以下簡稱A工程）于2006年11月1日開工，計劃2008年8月17日竣工，實際2008年12月25日竣工。建筑面積29490㎡，地下1層，地上17層，總高度62m。
A工程由主樓和群樓組成，1層設有大堂，2～3層為餐飲，4～17層為賓館。A工程由業主將專業性較強的分部分項工程，主要為預應力管樁、鋼結構網架、石材玻璃幕墻、空調系統、消防系統、電梯、斷隔熱鋁塑窗、智能化設施、高級裝飾工程等直接分包給相應的分包企業。
A工程是業主在一級市場上采用招投標的方式選定的施工總承包企業，合同簽訂時對專業分包單位進行約束，由總承包企業負責項目的管理工作，分包單位向總承包企業交納配合費和項目管理費的模式。在勞務市場上總承包企業直接向勞務分包商進行分包，構成了本項目承包方式。
業主在項目管理上設有項目管理部并委托監理單位對工程實施監理。
（二）事件過程描述
A工程于2006年11月1日開工，業主首先將基礎土方和靜壓管樁工程直接發包給土方施工公司和樁基礎施工公司。土方和樁基礎施工期間由分包企業管理施工現場，監理單位監督施工質量，督促施工單位做好安全文明施工和現場管理。樁基礎于2007年1月5日施工完成，并做好越冬保溫工作，然后項目停工。由于手續不全沒有按建設程序辦理施工許可證，設計圖紙也只有樁基礎施工圖紙，沒有進行招投標選擇工程總承包企業。但經過招投標選擇了監理企業，并進場實施監理工作。隨后業主積極辦理相關手續，落實施工招投標工作，在當年年底委托招投標機構組織了項目施工招標工作，選定施工總承包企業。
冬停期間總承包企業與業主洽商合同，確定總承包企業于2007年3月15日進場。總承包合同范圍是A工程主體、永電和普通裝飾工程的施工任務。專業性較強的分部工程要進行專項發包（幕墻、空調、消防、電梯、智能、鋼結構、鋁塑窗和高級裝飾）等工程。同時辦理專業分包（土方和樁基礎工程）資料的移交工作，申請開工。總承包企業項目經理部進場后，組織搭建臨時設施，編制施工組織設計，安排人員熟悉圖紙，進行圖紙會審。2007年3月25日總承包企業開始施工。
業主項目管理部在總承包項目部進場施工后，進一步落實專項工程的承發包工作。由于二次設計進展緩慢，導致專項發包工作進展緩慢。并且主體施工幕墻埋件沒有埋設，影響后期幕墻的施工，增加了后植埋件工作和腳手架的使用問題。空調、消防、智能管線預埋和預留空洞工作事先委托總包企業代做，使工程得以順利進行。主體結構施工到16層時，業主項目管理部征得總包企業同意后直接選定幕墻專業分包單位，并與其簽訂分包合同。隨后幕墻施工隊伍進場，幕墻專業施工隊對施工現場經過熟悉了解后提出要求，要利用總包企業的雙排外腳手架安裝幕墻結點鋼板和骨架及石材。總承包企業提出有償使用問題并與幕墻專業施工隊產生矛盾。總承包企業認為，幕墻專業施工隊是同業主簽訂的分包合同，分包企業和總包企業之間沒有合同，與總包企業沒有友生關系，相互之間是平行承包關系，涉及的一些費用問題沒有人承擔。導致相互之間無法配合，影響了整個工程的施工進度。
（三）關鍵措施
因總包單位要求幕墻專業施工隊承擔腳手架使用費用，幕墻專業施工隊進場后未能正常施工。同時，由于幕墻專業施工隊進場較晚，主體施工已將完成，且由于設計工作滯后，沒有做幕墻預埋件。導致工期緊，任務量增加，處于冬期施工幕墻龍骨，工效低成本高，利潤微薄難以接受。總包企業強調本單位只承包工程的主體，不是總包，實質是部分承包，沒有義務為其他分包企業提供各項服務。因此要求各專業分包要上繳現場管理費和配合費，如果使用總包企業的機械設備和腳手架等要繳納租借費。 問題解決過程，以項目監理部為主，業主項目管理部與總包企業和各分包企業進行多次協商，最終達成一致意見，即幕墻分包商向總包企業繳納部分項目管理費和機具使用費，按照A工程的實際幕墻施工需要，總包企業提供腳手架及部分設備給幕墻分包商使用。考慮到總包企業利潤受到影響方面，將裝飾工程發包給總承包。
該工程分包管理過程中，關鍵在于業主在該項目中承擔著主要管理工作，且在總包合同及分包合同中對實際工程中可能出現的矛盾和問題沒有預見。項目實施過程中，監理單位實施監督管理協調各項工作，分包商直接對業主，工作中又同總包企業密切聯系，依托總承包企業設備機具的配合來完成自己的任務。該項目實施過程中，監理單位起到很大的溝通、協調作用。項目監理工程師通過與幕墻分包單位、總包單位的溝通，與業主的協商促進了總包與分包商的合作。項目監理部協助業主項目管理部做好項目管理工作，實現分包商配合總包企業的工作，推進工程能夠順利進行。
（四）結果狀態
由于業主項目管理部在分包管理過程中，沒有預見單獨分包帶來的總包商和分包商的配合與費用承擔問題，造成總包企業和幕墻分包企業之間由于設備和腳手架使用費用問題發生矛盾，最終雖然經過協商達成了一致崽見，但是對A工程也帶來一定的影響，主要為：
1.各專業分包企業按合同總造價的2%向總包企業交納現場管理費，其他配合費雙方協商，監理協調解決；
2.經過多家分包和總包商反復協商與監理的協調最終達成一致意見，形成會議紀要，保證了A工程按調整后的計劃工期完成項目的建設任務；
3.A工程進度拖后4個多月；
4.A工程管理費用升高，協調工作量增加；
5.A工程未能按照計劃實施，由于工期延后，造成冬期施工費用增加。
（五）問題分析和建議
由于項目管理過程中，業主過多地參與項目管理活動或者不按照合同約定開展項目管理行為，造成總承包商與分包商之間出現大量的管理協調問題和責任承擔問題，項目各方的精力被牽制，管理效果不能達到預期。A項目采用業主直接分包給專業分包商，通過向總承包商繳納一定的配合費和管理費的形式建立起施工合作關系；這樣的承發包方式是現階段建筑市場較多采用的一種項目組織形式。業主的利益最大，總承包商沒有獲得總承包的權利和義務。分包商通過向總承包商繳納一定的配合費和部分管理費，使得總承包商能夠認可形成了以施工總承包為龍頭，專業施工企業為骨干，共同完成項目的建設任務。但是，同時帶來的矛盾和問題也較多，經常造成工期拖延，費用上升，部分不能達成協議的，將嚴重影響項目的實施計劃和預期效益。
A項目在分包過程中對總承包商的利益考慮不夠，而分包企業較多（鋼結構網架、石材玻璃幕墻、空調系統、消防系統、電梯、斷隔熱鋁塑窗、智能化設施、高級裝飾工程），沒有承擔起施工現場的各項管理職責，造成總包與分包之間不可調和的結果。
參考文獻
[1]國際咨詢工程師聯合會，中國工程咨詢協會，施工合同條件1999年第一版。
【關鍵詞】建筑工程；分包管理；建筑業
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A 文章編號：
隨著我國建筑市場逐步向國際化方向發展，項目管理方式也必將更加現代化、科學化，實現建筑工程項目分包管理將會成為未來我國建筑市場發展的一個重要趨勢。但是就目前來看，我國建筑工程項目管理依然處于粗放型階段，尤其在國外強勢建筑承包商開始逐步進入我國建筑市場以來，促進建筑工程項目實現現代化分包管理已經勢在必行。
一、建筑工程項目加強分承包管理的必要性
建筑工程分包主要是指某建筑工程項目的總承包商將其承包的部門工程項目發包給分包商，并與這些分包商簽訂分包合同的行為。由于我國市場發展的需要，建筑工程項目總承包商與分包商分別形成了建筑市場的一級市場和二級市場。就當前現狀來看，我國建筑工程項目加強分包管理的必要性主要表現在以下幾個方面：
（一）以顧客為中心、以市場為主導的需要
由于我國建筑市場競爭十分激烈，而且早已是賣方市場，不僅在利潤空間上壓縮的越來越小，以顧客為中心的管理觀念也日益突出。隨著建筑市場新工藝、新材料、新技術以及新設備的不斷更新，顧客在施工要求上也會不斷的提高，其會選擇對自身更有價值的供應商，以提高生產效率，降低成本支出。因此，建筑市場向完善的專業化分包體系發展已經成為了一個必然的發展趨勢。
（二）提高總承包商與分包商的專業化趨勢
企業發展需要核心競爭力，對于建筑企業依然如此。出于提升自身管理層次好管理能力的需要，一些大型的建筑企業必須要更多的專注于項目管理之上，而如何提高專業化施工能力、如何培育優秀的專業技術及施工人員、如何提高施工機械設備的技術含量、如何讓勞務隊從原本的農民工向固定職業人員轉變等專項性問題則需要專業分包隊伍或勞務隊來解決，未來我國建筑工程項目必然需要既走專項工程承包，又走勞務承包的道路。由此可見，提高總承包商的項目管理能力，提高分包商專業施工能力就是提高兩者的核心競爭力。
（三）與國際接軌的迫切需要
國外發達國家建筑行業的分包體系都十分完善，且一些大型工程承包企業已經發展成為一個純粹的管理型企業，管理人員比例非常高，在日常工作中也主要從事項目管理工作，一旦承包某工程項目，就會將其分包給專業分包商（中小型專業分包公司），這樣不僅提高了總承包商的分包管理能力，也會使分包商為了加強自身工程承包能力，不斷的引入新技術、新設備、新工藝以及專業化人才。隨著國際化、市場化的不斷發展，我國建筑工程項目分包管理需要與國際進行接軌，以融入到國際建筑市場當中。
二、建筑工程項目分包管理中出現的主要問題
就建筑工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。以顧客為中心、以市場為主導的需要，促使建筑市場由原計劃經濟的殘留格局，向適應現代項目管理的成熟發達的專業分包體系過渡。尤其對于大型建筑企業，加強分包管理是當前工作的一大重點。但是在實踐當中，分包管理不可避免的會出現許多問題。具體來說，主要表現為：
（一）總承包商分包管理能力不足
由于總承包商所處地位較為特殊，其負有管理分包商、確保工程質量的職責，但是一些總承包商將項目下放以后就一味的逃避自身責任和義務，從而造成許多問題的出現。例如，2012年和記黃埔地產集團廣東逸翠灣爆出的“質量門”就與工程施工外包不無關系。而且此前該企業在北京以及青島的樓盤項目也涉嫌違規分包管理，從而導致利益沖突嚴重，不僅給企業帶來了嚴重的經濟損失，也在社會上引起了極大的負面影響。由于港資企業對內地建筑行業規則不甚了解，對施工環節難以監控。因此，港資企業很多工程都是分包給其他勞務隊進行施工，一旦施工過程中分包管理不當，勢必會使工程質量難以把控，這些分包商為了壓低支出，偷工減料問題也必然會層出不窮。由此可見，在工程施工過程中遇到的實物質量不合格、質量管理不合格等情況，許多與分包管理職責未落實有關。對于轉包出去的工程項目也沒有進行相應的質量管理，對分包隊伍的評定也大多是停留在證件驗證上，并沒有對其實際施工情況進行考察和評定。
（二）分包商材料選擇以次充好，質量問題嚴重
一般工程項目都是經過投標篩選的，分包商在競標過程中已經將施工價格壓的很低，但是為了保證自身利益，其在施工材料選擇上必然會魚目混珠、以次充好，例如，同樣款式的鋁合金門窗，在合金質量以及材料壁厚選擇不同的情況下，價格懸殊也會很大。事實上，材料質量問題一般都較為隱秘，未投入使用前，人們甚至無法辨別好壞，一些分包商為了獲取最大利潤，勢必要將施工成本壓至最低，而選擇利用低成本材料來以次充好則成為了分包商獲取最大化利潤的一個重要途徑。
（三）分包商現場管理人員及技術人員技能素質不高
由于我國有相當一部分分包商主要從事簡單的施工工作，其在管理人員和技術人員配置方面并沒有投入足夠的重視，甚至施工管理人員普遍都是從施工員做起的，并沒有許多管理知識儲備和經驗。這樣就使得總包即使想管理，分包也不得力。不僅如此，分包商主要專注于個體施工管理，對于自身施工隊伍的進度以及成本支出較為關注，從而忽略了整體項目的系統性，這種局面就給總承包商項目分包管理帶來了許多難度，即使在管理中發現了問題，分包商之間也會相互推諉，從而無法真正的解決問題，不僅增加項目成本，也降低項目整體效率。
三、解決建筑工程項目分包管理問題的具體對策
（一）健全分包管理體系，完善分包管理機制
總承包商需要針對自身情況，建立項目分包管理機構，將施工隊伍協作納入到管理工作范疇，并且要將分包管理工作責任進行細分，明確分包隊伍及施工人員的職責，建立健全協作隊伍管理一體化文件，確保管理的制度化和流程化，從而形成工程分包管理體系，有效保證建筑工程項目分包管理的規范化運作。
（二）做好工程質量管理工作
總承包商在工程項目分包管理過程中，需要注意做好工程質量管理工作。具體來說，首先，嚴格分包商引進。在施工隊伍選擇方面，總承包商需要選擇誠實守信、資質達標、經驗豐富、管理有素的合格分包商。尤其在面對當前良莠不齊、魚龍混雜的建筑工程分包市場而言，更應該嚴格分包商引進，且要與其簽訂分包廉政合同、社會治安綜合治理責任書等；其次，要控制好工程進度問題。為了能夠在規定的時間內完成整個工程，必須要對分包商實行動態控制。在不影響總工程進度計劃的情況下，針對工程進展過程中出現的一些問題及時與分包商進行協商，并做好調整和修正的工作，而且在工程款和材料供應方面也需要及時落實到位；再次，嚴把質量關。在施工階段要搞好細節問題，抓好關鍵部分的施工，例如頂層、地下室、樓梯走道這些關鍵部位，材料質量要符合合同標準等。
（三）實行目標責任制和最終實現率考核制度
分包管理工作的關鍵在于確保分包商在施工中履行合同承諾，確保工程質量，施工安全受控。因此，總承包商需要建立科學嚴謹的內部控制體系和質量管理部門，以加強對整個工程項目施工質量的監控。而且，總承包商也需要針對各分包商施工隊伍中的項目實施部門以及作業人員，明確提出針對不同層次的目標責任。在建筑工程施工過程中也要在施工中途檢查目標工程的施工情況，確保其符合工程目標要求，并落實工程質量，做好相關記錄工作，最后通過收集到的信息對工程各項目的質量目標進行最終實現率考核，考核結果要與分包商利潤收取掛鉤。需要注意的是，考核內容及考核方式要寫入到合同當中，以增加考核的威懾力。
總結
總而言之，如何在項目管理中更好地做好分包管理工作，是未來建筑市場競爭的核心。有關部門及工程總承包商需要不斷的健全分包管理體系，完善分包管理機制；做好工程質量管理工作；實行目標責任制和最終實現率考核制度，以確保分包管理更加規范化，
參考文獻
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[3]張元勇.分包施工資料[M].廣東科技出版社,2011.
關鍵詞：分包管理問題 改進措施
工程項目分包是施工企業彌補資源不足的一種手段，分包工程的管理在現代工程的建設中具有非常重要的作用，一旦分包工程的質量和進度得不到有效的控制和管理，勢必就會給工程的建設帶來損失，給總承包單位的信譽也會帶來很大的負面影響。下面就工程項目分包管理過程中可能出現的一些矛盾和問題進行分析。
目前，好多施工企業的分包管理仍較粗放，合同意識還很淡薄，存在有與分包商的合同簽訂不及時的現象，造成了合同管理風險，也影響了雙方的和諧。
針對出現的此類問題，應該加強招標、簽約、分包項目實施過程、結算等全方位的管理。開工前必須簽訂分包合同，保證分包商的合法權益，施工中嚴格按照合同履行，竣工后按照合同及時關閉，在確保企業利益的前提下，實現共贏。
在分包管理過程中，還會出現現場協調方面的問題。施工中分包商不以項目總體大局為重，不按照主體工程的施工需要進行工序安排；為節約成本，在施工中減少設備和人員的投入，推卸進度滯后的責任、逃避質量管理責任；同一標段土石方工程與勞務工程由兩家分包商施工時，各自為戰，按照自己的計劃施工，相互之間不進行溝通，施工點不一，施工工序雜亂，管溝開挖早于焊接，出現塌方現象影響下溝，對于施工中出現的各種問題，雙方基于各自利益都極力推卸責任，嚴重影響了工程進度。
而如果同一標段標段土石方、勞務均為同一家分包商負責，工序銜接緊密，施工組織有序，就不會發生類似問題。因此要探索推廣分包模式，將同一段落土石方工程與勞務工程分包給同一家分包商，有助于現場施工工序間的相互協調，使得工序間相互推諉、互不配合的狀況消失。
針對以上出現的現場協調問題，應該從以下幾個方面加以改進和防范。
應該在分包合同中要明確要求分包商有協調配合義務，分包商的施工要以主體工程的需要和施工規范的要求為標準進行工序安排。
現場管理中，發包方要通過日常或定期的協調會，幫助解決現場施工中存在的問題，有利于加深分包商與發包方之間的溝通和了解，加快整個工程項目的推進。
發包方要隨時掌控分包商的施工組織安排、設備投入狀況、人員調整情況等，并加強對分包商內、外關系的協調和存在問題的解決等。
對分包商的管理，應牢牢把握工程的主導權，并事先準備好替代和應對方案，形成合理、有效的制衡機制。
分包商存在以包代管，失去掌控力。主要表現在：在長輸管線施工中，隨著在建工程規模的迅速擴張，作業機組及作業點大量增加，導致項目部管理人員嚴重不足，在工程分包比重較大的情況下，大部分設備由分包商提供，弱化了項目部在項目上的主導地位；對分包工程的進度、質量、安全、成本管理等缺乏必要的指導和監管手段；對履約能力差的分包方予以清退的成本過高，也難于清退，項目部制定的風險防范措施不能發揮作用。這類不規范現象往往造成項目履約不力。
針對這種情況，應該從以下幾個方面加強對分包商施工過程的控制，嚴禁以包代管：
強化分包工程過程管理，對分包商的工程進度、質量保障、合同履行、安全環保、管理服務、施工記錄、資料管理、工程結算等環節進行全過程的管控、監督。
安全環保管理方面，繼續貫徹落實《安全生產金規鐵律》和《加強質量與安全環保管理的十項措施》，要求分包商必須配備專職的安全人員，完善各項規章制度，操作手嚴格按照操作規程操作，施工人員勞保佩戴齊全，杜絕出現安全隱患。加強分包商的安全培訓，灌輸我們的企業安全管理理念。
質量管理方面，重點加大管道連頭死口焊接、防腐補口、管線與光纜埋深、管內清潔、水工保護、地基處理、隧道砌襯等質量環節上的管控力度，嚴格按照施工規范和設計要求對各施工工序進行質量檢查，發現不符合項立即要求分包商限期整改，嚴格檢查特種操作人員證件，無證和無效證件上崗人員一律不準進場，杜絕出現質量隱患。
在施工中，分包商的安全管理方面也存在著不少問題：例如：安全管理人員配置不足或者變動頻繁、管理機構不健全、現場HSE管理力量不足、在施工中，分包商對HSE管理工作重視程度不夠、投入少，這些都會為現場HSE管理留下諸多安全隱患。
針對出現的此種HSE管理中的問題，應著重從以下幾個方面加以改進和防范：
項目開工前要求分包商確定HSE專職管理人員，由項目部統一進行培訓后考核上崗，在工程建設過程中不得隨意更換HSE管理員，如有變動必須經項目部同意。
分包商HSE管理人員應對施工人員進行詳細的HSE交底，并把班前講話作為每天的安全教育講堂，使每個施工人員時刻明白所施工項目可能存在的安全隱患和風險，掌握為保證施工安全而采取的措施；施工過程中，HSE監督員應緊盯現場，及時發現現場存在的安全風險并制訂消減措施。
分包合同簽訂時，項目部和分包商應同時簽訂HSE管理責任書，以此引起分包商對現場HSE管理的重視，并有效轉移項目部的HSE管理風險。
工程開工前，承包商HSE負責人應對分包商的HSE現場監督員進行崗前培訓，并對施工人員進行詳細的HSE交底；項目部HSE管理人員應定期巡視施工現場，及時指出施工過程中發生的違章操作等HSE隱患并予以糾正，必要時責令停工整改，確保安全生產。
針對分包商安全意識嚴重缺乏的問題，項目部要加大培訓力度，針對分包商的特點制定培訓計劃和培訓內容，同時培訓的時間和方式要靈活，使培訓變為一種常態化的管理手段。
本文通過對工程項目分包管理中出現的問題進行深刻的分析，并結合這些問題提出了解決辦法或防范措施，希望能夠有效的解決工程建設項目分包管理工作中存在的問題，從而推動工程建設企業的發展。
關鍵詞：水電工程；項目部；介入式分包管理
某水電工程項目部在項目分包管理上積累了一套成熟的管理經驗，從工程項目分包策劃，分包單位選擇、準入，現場施工管理及服務，分包單位考核，對分包單位組織建設、人文關懷及后勤保障服務，到分包項目完工評價，每個環節都制定了相應的管理標準和工作制度，將責任層層分解，把項目部的管理制度與分包單位的管理對接，將管理理念延伸到分包單位，從而形成了較為完整的分包項目介入式管理體系。
一、某水電工程項目標準化建設管理
項目部編制了《項目管理策劃》和《項目經濟策劃與分析》、《分包策劃》，編印了《管理手冊》和涉及項目管理、經營管理、技術管理、進度管理、質量管理、安全管理、成本管理、設備物資管理、干部管理、員工管理、營地管理、分包單位管理、民工營地管理等一系列制度，建立了全覆蓋的制度體系。為了加強現場管理，項目部編制了《標準化管理手冊》，圍繞人員、設備配備，現場管理、過程控制、臨建項目等制定了84項標準。采用流程圖和表格的形式把職責和管理要點固化在一張紙上，避免管理漏洞，實現了無縫管理。檢查人員用打“√”等方式來檢查和確認任務是否執行到位。為了推動分包單位的管理制度與項目部管理制度快速對接，充分發揮項目管理各層級的作用，項目部積極指導、幫助分包單位建立和完善各種制度；同時，幫助分包單位培養技術、經營、安全、生產、質量等專業技術和管理人員，使項目部的管理與分包單位的管理鏈接，實現了一體化管理。
二、某水電工程項目部介入式分包管理的內容
現根據某水電工程實例對其在建設中的分包管理形式、重點等進行了綜合分析，提出在項目部介入式分包管理背景下如何有效的對工程進行全面的管控。
1、施工管理
施工管理主要是對施工全過程進行把控，其包括施工計劃、技術方案、物資準備、合同文件、資金分配等施工中所涉及的全部項目內容，通過介入式分包管理來促使各個項目計劃可以落到實處，并嚴抓施工中的重點，保證施工過程可以做到統籌兼顧，在項目安排部署的基礎上對施工過程中重點部分進行嚴格的管控，以此來保證水電工程分包管理內容可以執行落實。
2、質量管理
在此水電工程中，為了使工程質量可以得到保障并創造出精品工程采用了項目部與分包單位共同進行質量管理的模式對工程進行控制，在工程質量管理體系的建立上以合同的形式來確定管理層及管理人員數量，并對各方管理職責進行明確，采用經濟手段來促使質量管理工作的有效執行，避免在水電工程建設過程中出現管理不到位的情況。
3、安全管理
為了保證水電工程可以達到安全文明施工的標準項目部根據工程特點建立了一套完善的安全管理體系，其內容覆蓋了分包單位、建設單位等，明確了其中各項權責及義務，使安全管理工作更加規范、標準、全面，以下將其分為三個部分。
（1）現場安全管理的精細化。在水電工程施工過程中對其可能存在的安全隱患進行處理及預防，例如現場施工防護、水電安全管理、危險警示標語、材料安全管理等，使施工現場可以得到有效的管控，降低安全事故發生幾率。
（2）安全檢查的常態化。項目部需要制定日常安全檢查制度，將安全檢查工作作為日常必須執行的管理職責內容，以此來促使分包單位提高對安全施工的認識，并在有效的檢查監督下可以依照安全施工標準來進行施工，同時對原有的安全檢查細則中存在的問題進行整改。
（3）安全活動開展的經常化。如開展安全月活動、安全咨詢活動、安全演講比賽等，防洪防汛應急演練、地質災害應急演練，提高分包單位員工的安全生產意識和安全防范意識。
4、經營管理
以經營策劃為準繩，使技術方案與經營緊密結合，做到“分包階段化、單價統一化、計量精準化、任務動態化。”為了控制成本，項目部對新進場施工隊伍嚴格按合同和《標準化手冊》進行驗收，達到要求，才允許進場。在施工過程中，實行職工代管制，每個分包單位明確至少有1名職工進行管理，代管職工必須了解所管轄分包單位的組織架構、人員組成、工資發放情況、工程施工進度、經濟糾紛、人員動態，發現問題及時協調解決，重大問題立即報工區主任、項目部主管領導。合同部最終審核內部簽證，實時糾正不規范、不按合同清單簽證的行為，防止分包合同背離施工指令，同時做到及時簽訂合同終止協議書。
5、設備物資管理
所有分包單位設備必須檢查合格后才能進入工地現場，防止帶病設備易進難出的現象發生。在嚴把進口關的同時，對已進場設備建立臺賬及設備卡片檔案，全面掌握設備的使用狀況。作業人員需經過上崗證登記、審查和備案。日常設備管理嚴格執行“三檢”制度：即工作前檢查、工作中檢查和工作后檢查，保證設備正常運轉。設備管理人員對所屬運輸車輛和特種設備進行日巡檢。項目部成立專業的機動設備檢查小組，每周在機修廠對所有機動設備進行全面檢查，查出問題立即維修，設備管理人員監督實施。對特種設備及重要施工設備，每周用一天時間對每一臺設備進行細致檢查。檢查中發現的問題及時下發檢查通報，第一時間整改閉合。
6、資金管理
資金在工程建設、經濟活動中起著血液作用，為了保證分包管理中資金流暢、健康，項目部在分包工程的資金管理中堅持按照經濟策劃管控，堅持“預算先行、計劃指導、嚴格控制、及時調整、確保受控”的思路，嚴格控制資金。
7、農民工權益管理
為切實保證農民工的合法權利，項目部建立了民工工資保障金制度。為確保民工工資發放到位，項目部在支付分包單位工程款時，由項目部民工工資管理部門簽字認可方可辦理支付手續。為確保民工工資發放到位，項目部將其工程款分兩次支付，第一次支付民工工資，待民工工資發放到位，經綜合治理部門確認后再支付剩余工程款。
結語：在當前項目管理模式下，分包單位是施工項目組織機構中不可或缺的一部分，分包單位能否管理好是項目成敗的關鍵。某水電工程項目部按照“策劃好、管理好、M織好、服務好、培訓好、考核好”的“六好”要求，開展對分包單位管理工作，營造項目與分包單位的雙贏環境，努力實現項目與分包單位和諧發展。
參考文獻：
[1] 劉政偉.水利水電工程施工分包管理初探[J].建筑工程技術與設計，2015（10）.
關鍵詞：建筑工程項目；分承包管理
中圖分類號：TU984 文獻標識碼：A 文章編號：
由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全，而是精而強。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。現代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務有著很強的管理能力。在項目管理中如何更好地做好分包形式的管理工作，將會有更為廣闊的天地。
1 建筑工程項目加強分承包管理的必要性
1.1 建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
1.1.1 社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
1.1.2 以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。
1.1.3 國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展要求建立完善的分包體系。
1.2 建筑企業的專業化趨勢
1.2.1 增強企業核心競爭力的需要。為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
1.2.2 降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。
1.2.3 提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，大型建筑企業會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理和技術能力，加強競爭力，可以在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
1.3 建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一
國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。
2 分包管理常見問題及應對措施
我國建筑工程項目管理特點是：復雜程度高，項目進行中不確定程度大，建筑工程項目目標較明確，雖然由粗放型向現代項目管理轉變已多年，但與國外先進的管理尚有一定差距。除部分專業程度較高的工程分項由專業分包商完成外，大部分具體的施工任務是由建筑總承包企業將勞務隊和自有機械設備、自供材料組織起來完成的。專業化程度低，勞務隊伍素質不穩定，總承包要花費大量的人力和資源投入勞務隊的管理，總包方的管理水平也被牽制，不能提高。由于缺乏完善的專業化分包體系，現代的項目管理工具不能擁有良好的應用條件，工程項目管理還處于粗放型的階段。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法規逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現代的項目管理方式轉型。
2.1 分包商工程質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好；施工質量不符技術規范。對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子。
2.2 分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施增加培訓投入，必要時直接介入專項管理。
2.3 分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
2.4 分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
2.5 總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
3 對未來建筑工程項目分包管理的展望
3.1 專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度進一步增強，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
3.2 組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
3.3 管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
3.4 分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商將更趨向于向業主提供更周到的服務；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。
4 結束語
由于項目管理的獨特特點，而產生的現代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合和管理能力，是與分承包體系相適應的。對分包商的管理是項目管理的重要內容。在實際工作中怎樣選擇合適的管理方法，應該在學習借鑒的基礎上，采取“實事求是”的態度，創造性的發揮。
參考文獻：
[1] 尹貽林，何紅鋒.工程合同管理[M].北京：中國人民大學出版社，2007.
【關鍵詞】項目分包管理
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
項目工程分包是實現這一目標的基本途徑，而如何有效實施分包工程管理、規避企業經營風險則是我們需要深入探討的課題。
1、當前工程分包管理現狀
主要表現為：1）對分包隊伍的評價流于形式，把關不嚴，特別是對業主、監理、當地政府介紹的隊伍，導致糾紛不斷。2）不注重測算工程實際成本，盲目追求低價中標選擇分包隊伍，致使進度、質量無法保證，中途扯皮現象較多。3）履約過程不注重檢查落實，如：環保、健康、安全等條款形同虛設。4）按月結算不及時，財務確認營業收入與統計產值相差較大，財務報表無法真實反映當期經營狀況。5）部分項目以工期緊為由，分包隊伍已進場施工卻并未簽訂分包合同，造成管理無序，成本不真實。
2、正確認識工程分包，更新分包理念
工程分包有利于企業放棄低端資源，專注于核心競爭力的提升，正確地認識分包管理是項目做好分包管理的一個前提條件。
2.1正確認識分包商
我們要認識到分包商是我們的合作伙伴，我們是通過這些合作伙伴來滿足我們自身的需求，這些合作伙伴是我們的利益共同體，我們決不能有本位主義的“業主”心態；其次是對分包要有合作雙贏的理念，我們要通過與分包商的合作來實現我們企業的效益最大化，同時我們也要讓分包商通過發揮其自身的技術、機械設備、資金等資源和有效的現場管理，在與我們的合作中受益。
2.2、更新分包管理理念
項目與協作隊伍的合作是通過服務和管理來實現的。在目前分包市場不完善的情況下，協作隊伍的技術力量一般較弱、管理手段簡單粗放，我們要以自身技術、管理的優勢，充分做好對協作隊伍的服務和幫扶。
3、做好項目分包管理
3.1、做好項目工程分包規劃
成功地經營管理好一個施工項目，首要任務是認真地解讀好這項工程的特性，通過項目市場環境分析結合現場實際情況確立該項目實施的關鍵工期控制點、重點質量監控點、成本控制點、效益增長點、安全隱患防控點，合理進行項目工程分包規劃，確定項目分包組織方式。要做到未雨先謀，事先通過倒排工期，確定各項工程工期控制點。制訂詳細的資金使用計劃、材料計劃、工程分包計劃、施工進度計劃、進度控制預防措施等。
3.2、選擇好施工隊伍
分包管理中，分包隊伍的選擇是決定合同能否如期履約的重要前提，選擇一個好的分包隊伍，可以節約我們的管理資源，減少經營成本，也能為我們帶來良好的信譽和效益
3.3、簽訂好工程分包合同
工程分包合同是我們與分包商履行各自義務、享有權利的法律依據，也是我們對分包商進行有效管理的前提保證。
3.4、為分包商營造良好的施工氛圍
在分包管理中我們要做好我們該做的事。我們該做的事就要是為分包商提供優質的服務與幫扶，加大內、外協調力度，努力為分包商營造一個良好的施工環境，搭建一個良好施工的平臺。
3.4.1做好對分包商的服務
對分包商進行有效管理的前提是做好服務，對分包商的服務過程也是我們管理的一個過程，沒有服務就談不上管理。同時我們要充分利用項目自身的管理、技術、信息等資源優勢為分包商提供最大的幫扶。
3.4.2加大協調力度
項目施工過程中涉及多方利益人，受外界地方環境干擾也較多，項目部的對外協調力度、管理力度會直接關系到分包商的切身利益。協助分包商處理好與地方關系，理順與監管方的工作關系，協調好各分包商之間的互助關系
3.5、項目分包的過程管理
3.5.1分包工程的質量管理
部分分包商的技術力量都不足。質量意識淡薄，因此我們必須要加強對分包工程質量管理,不能以包代管。工程質量的好壞直接關系到我們承包人的信譽和利益。為確保工程質量,分包工程的質量管理一定要納入到項目的質量管理體系中來。 對相關人員進行合同交底,在工程實施的過程中，合同的管理不是某個部門、某個人的事情。因此，項目應由經營部對施工隊或供應商及我方現場管理人員、財務、工程、機械、人事、安保等所有相關人員進行全面的合同交底，并對除單價外的合同內容下發給相關人員以便大家進行有效的管理和執行;優勢互補，做好服務。在合同履約的過程中，項目派駐現場管理人員對施工隊提供測量、實驗、協調、技術、安全及生產管理等指導與服務，幫助施工隊伍出主意、想辦法。牢固豎立“你興我榮、你敗我恥”的觀念;嚴格制度控制，確保工程質量。做好施工前的二級技術交底，落實施工過程中的“三檢”制度，以嚴厲的獎罰措施強化分包商的質量意識，并把分包商的關鍵崗位人員培訓納入到項目部的培訓范圍，通過這些措施切實把分包工程的質量控制落實在實處。
3.5.2分包工程進度管理
分包工程進度要滿足項目總體施工計劃要求,特別是“關鍵線路”上的施工工序，要保證前一分包的工作內容能夠按期或提前完成，避免影響后續分包商的施工進度，以確保整體按計劃有序完成。嚴把工程進度關：沒有工程進度，就沒有效益
3.5.3分包工程的成本管理
施工成本管理就是要在保證工期和滿足質量要求的情況下，利用組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內，并進一步尋求最大程度的節約。為此我們要通過施工過程中對配合比的優化、施工工藝改進、施工技術方案的優化等方面進行指導、幫扶，盡可能的幫助分包隊實現施工成本的最小化。
4、做好分包管理的幾點認識
4.1重視分包商的培育
在目前建筑分包市場還不完善的情況下，分包商的內部管理簡單粗放、技術水平偏低，操作工人的熟練程度參差不齊，這已是當前分包商的一個共性問題。工程質量出了問題，就說是分包商的技術水平低；進度滯后了，就說是分包商有沒實力。其實這些都不是理由，理由只有分包管理沒做好。因此在分包管理過程中，項目要以自身的技術、管理優勢對分包商做好技術上的支持、管理上的幫扶，以建立良好的合作關系，使之成為我們分包商中的主力軍。
4.2把分包商的工作納入到企業管理中
我們在談項目管理時談的最多的是我們項目部自身的管理，而現在施工項目的大部分現場作業是由各種形式的分包隊來完成的，因此，把分包商的工作納入到我們企業的日常管理中來是非常有必要的。
項目工程分包管理的好壞決定了項目的成敗。選擇好分包商、簽訂好分包合同是做好項目分包管理的前提，強化質量、進度、成本、安全管理是基礎，營造良好的施工氛圍、講誠信、重幫扶是保證，合作雙贏是我們共同追求的目標。項目工程分包管理需要不斷的規范和完善。
參考文獻
關鍵詞:建筑工程 項目分包 管理方式
1建筑工程項目加強分承包管理的必要性
1.1建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
1.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
1.1.2以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產品或服務，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化的生產，是提高附加值的途徑之一。專業化一方面提高了自身的技術管理能力，生產質量有所提高，一方面專業化提高了生產效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發企業走專業化的道路。
1.1.3國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善新的建筑也資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
1.2建筑企業的專業化趨勢
關鍵詞：建筑工程 項目管理 分承包管理
近年來，隨著建筑事業的日益繁榮和建筑市場的逐步完善，各種建筑工程市場競爭也日益節烈，使得工程分工變得更加專業化。這種社會發展趨勢的存在促使了建筑施工市場變得更加完善，逐漸轉換成為賣方市場了。與此同時，這種社會發展模式的出現促使了建筑奪標競賽更加激烈，利潤空間也被壓縮的日益減小，因此在目前的企業工作中，我們要想提高產品的技術競爭能力，就需要我們從管理服務水平入手去分析，采用專業的理論知識和工作模式進行深入、全面系統的控制，從而使得建筑市場中各種新材料、新理念和新技術都能夠得到人們的認可和關注，進而使得這些材料在應用中實現了綜合、系統的發展模式，為建筑市場的完善和優化提供理論依據。基于此，在目前的建筑工程項目中，分承包管理的應用越來越廣泛，也是整個建筑工程中最為關鍵的一部分。
一、建筑工程項目管理概述
目前的社會發展中，人們生活水平的提高促使了對于各類產品的追求提出了新的標準與看法。在目前的社會發展中，建筑事業逐步朝著高效、全面的生產方向發展，其專業化趨勢也逐步的體現了出來。在這種激烈的市場競爭中，建筑項目管理重要性不斷的體現了出來，成為目前企業發展的核心重點，更是建筑施工單位和施工企業工作中面對的核心重點之一。在目前的建筑工程施工管理工作中，其主要的管理特點有以下幾個方面：
1、復雜程度高
由于建筑工程本身就是一項多元化、多結構化和多功能化的工程模式和工作體系，因此在工程項目中，建筑工程造價普遍偏高，使得其在工作中也存在著一定的質量問題和質量缺陷，需要我們在工作中加以總結。同時，在目前的建筑工程項目中，參與人數眾多，利益關聯者更是牽涉廣闊，因此其在工作中對于環境和相關因素的影響依賴都特別強，較大，因此在其施工中，其復雜程度非常高。
2.項目進行中不確定性程度大
建筑工程項目復雜性高，受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。
3.建筑工程項目目標較易明確多實行目標管理，目標相對穩定
建筑工程項目較之其它技術開發項目，目標較穩定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。
4.我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現代項目管理轉變
建筑工程項目實行項目管理多年，但與國外先進的管理尚有一定差距。由于缺乏完善的專業化分包體系，現代的項目管理工具也不能有良好的應用條件。工程項目管理還處于粗放型的階段，隨著市場開放性程度提高，國外的建筑投資商和承包商的進入，政策法規逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現代的項目管理方式轉型。
二、建筑工程項目加強分承包管理的必要性
國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善新的建筑也資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
三、實踐中分包管理常見問題及應對措施
1. 分包商工程質量不佳，施工質量問題，不符技術規范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策：動態檢查，研究質量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。
2. 分包商現場管理人員和技術工人素質不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。
3. 分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。對策：總包應先加強現場實際進度的檢查監控，縮小進度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業主和相關各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略。可查閱相關資料。
四、對未來建筑工程項目分包管理的探討
1. 專業化程度更高專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2. 組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
3. 管理將更規范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
4. 分包商授權度更高分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
關鍵詞：建筑施工；專業分包 ；項目管理 ；工程師管理
中圖分類號： TL372+.3 文獻標識碼：A
隨著國內外工程建筑市場的發展，中國企業越來越多地參與到國內外各種大型BT、BOT、總包項目的實施當中。而隨著中國國內人力資源成本的上升，采用簡單勞動力輸出作為企業創利點的項目在實施上已經很難在國際市場上獲得項目的成功。而且自行組建勞務隊伍往往易出素質參差不齊，專業化程度低等問題，企業在項目上也須投入較大的團隊來管理勞務隊伍，管理精力受到牽制；又需企業在項目上投入各種專業設備，這些設備往往重復利用率都比較低，專業人員培訓等方面也存在一定的問題。
隨著建筑市場的發展，專業承包隊伍越來越多，這些公司具有以下特點：一是專業的種類逐漸趨于健全和細分化；二是專業分包公司人員專業素質相對較高；三是專業設備齊全；四是公司規模相對較小，專業劃分詳細而全面，對內易于管理，對外因其專業性，具有良好的質量、進度 、成本優勢。
項目專業分包管理的現狀
建筑工程項目全專業分包主要指的在進行項目管理上，采用對項目進行專業劃分，將各專業分包給一家或多家專業分包商，總包商主要重點放在運營管理上。
這種管理模式常見于跨國大企業，如服裝業的ADIS，制造業的波音公司，都采用大量的專業分包，將自己的零配件、專項工作分散外包給專業公司，借助專業公司的優勢達到減少企業人員、設備、管理力量的投入，降低企業成本，提高產品質量的目的。
目前，這種專業分工細化也越來越多地應用在國內外的建設工程項目實施之中，這也是工程項目的專業領域、采用規范、施工項目、施工工藝的不同對從事工程施工的企業提出了在企業內部或外部進行專業管理劃分的需求。其表現主要體現在下列幾個方面：
（一）工程項目的類型按專業領域進行劃分，國內常見的項目領域劃分有：房建工程項目、水利水電工程項目、公路工程項目、鐵路工程項目、民航機場工程項目、港口與航道工程項目、礦業工程項目、機電工程項目、通信與廣電工程項目、市政公用工程項目等等。
（二）在各工程項目領域下根據作業的內容進行分項，一般的工程項目多含有以下作業內容：土石方作業、基礎處理作業、瀝青混凝土作業、給排水作業、模板作業、鋼筋作業、混凝土作業、供配電、綠化作業等等。
（三）在作業內針對不同的施工項目特點，根據施工采用施工技術、設備、人力資源、組織結構的不同進行進一步細分，如土石方工程，又可分為料場開采、隧洞開挖、場地平整、基坑(槽)與管溝開挖、路基開挖、地坪填土，路基填筑以及基坑回填等等。
項目專業分包管理的特點
（一）主承包商將集中力量進行項目的技術、質量、合同、物質、財務管理，在施工隊伍建設上主要以高級管理人員為主。設備上主要投入大型通用設備，如塔機、門機等。
（二）專業分包商能作到專業專長，其主要由專業化的人員組成，能保持長期固定的專業作業施工人員、技術員，多采用專有設備，在專項工程上施工的進度、質量、成本能得到有較的保障。
（三）工程的分包項目由專業分包商進行實施完成，分包商往往多對分包項目成本控制較注重，質量、進度需要主承包商進行重點跟蹤與管理，及時掌握與了解施工中的問題與相互間的矛盾，采取必要的管理手段與措施進行控制。
科威特薩巴赫項目專業化分包工程師管理制度特點
專業化工程師管理指采取工程師負責制對項目各專業項目進行管理，我公司在科威特薩巴赫項目采用這種制度，這種管理制度的主要特點有：
（一）工程師是專業管理的聯系人，是專業項目實施的質量、進度控制人，在項目內部對本專業（或部位）的技術、施工質量承擔責任。
（二）工程師對專業分包商進行現場管控，主要的管控工作為施工的質量與進度，并負責與相關聯專業工程師進行相互溝通、協調工作中相關事誼。
（三）工程師采用報批審批制，承包商將已方認可的合格工程師資料上報監理，在獲批后實施工程師職責。如我公司在科威特薩巴赫項目，因項目所包涵的市政工程項目涵蓋道路、房屋基礎、供電、供水、電話、消防、灌溉、排水等多個不同類別。分別要向將向政府公共基礎部、住房福利部、水電部、通訊部、消防部、灌溉部進行最終驗收移交，所以在項目各個專業工程師的批準上，不僅要得到項目監理的認可，還要經過各政府部門的審核批準。這就保證了工程師的水平能滿足施工需要。
（四）工程師面對監理部門完成日常的工作活動處理。
科威特薩巴赫項目專業分包工程師負責制管理模型如下圖所示。
圖1 項目專業分包工程師負責制矩陣式管理模式圖
如何作好專業分包項目的工程師管理工作
專業分包項目的工程師與傳統項目作業隊管理模式不同，如何作專業分包項目的工程師管理，協調好項目內部組織機構組織模式，是項目成功與否的重點。在工作中要作好如下幾點：
（一）專業分包項目的工程師職權要明確，分配好各專業分管工程師職責與權力，作到各工程師人員分工明確，相互關聯工作人員的相互協作，才能作好工程管理全面，避免管理漏洞。
（二）工程師與職能部門分工與管理重點不同，相互間溝通與協作很重要，必須作好相互溝通工作，定期與不定期地由生產經理組織召開的生產協調會議，對項目中發生的事情進行溝通解決是一種很好的方式。在項目上可采取月進度會、周生產會、日生產會等形式進行。
（三）根據工程師承擔的責任，工程師在項目管理體系中起著重要的作用，不但要求工程師有專業方面的知識和資職，還要求豐富的現場經驗和一定的管理水平。需要根據專業和崗位的特點聘用合適的人員。
（四）各個項目具有的施工環境、技術要求、施工方法根據項目特點會有所不同，這就要求工程師要利用一部分時間與精力進行學習，特別是在工程前期，掌握項目施工工法，并與技術部門一起積極推進施工工藝的改進，才能更好的推動項目的實施。
結束語
通過我公司在海外項目的實施，采用專業分包工程師負責制，一是有利于控制項目施工的技術水平，便于加快施工進度；二是便于施工企業在國內外的規模發展，充分利用當地和其它企業的力量和資源；三是有利于項目的管控，減少企業投入，能有效提高企業管理水平。相信這種管理模式在未來的項目管理體系中會得到進一步應用和發展。
參考文獻：