導語：在企業知識管理的步驟的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。

第1篇

論文摘要:從對知識管理的認識和對知識管理的管理包括實施環境、策略與做法、階段與步稼兩大方面村知識管理進行了用釋。

自從波士頓大學信息管理學達文波特(T.H.Davenport)1997年所著的《營運頭幣只》("Working Knowledge")一書標志著知識管理正式登上歷史舞臺以來，知識管理在國內外均引起了強烈反響(m。知識管理的思想是基于新的經濟形態一知識經濟的出現以及人們對知識與管理兩方面內涵的更深層次的理解而逐漸發展起來的。知識管理是復雜、微妙、不易把握的過程，知識管理的領域龐大而復雜，并且處在不斷的發展之中。知識管理包含管理、運營實踐和哲學、技術、戰略以及人類行為特隆等相關領域。因此，知識管理的復雜勝和實施知識管理的不同原因導致了對這個領域的不同看法。

一、知識管理的認識

(一)知識管理的定義。目前，“知識管理”已經成為一股席卷全球的熱潮，但由于“知識管理”還是一種新興事物，這個概念的內涵和外延到目前一直還沒有統一。很多國內外研究“知識管理”的學者，都從不同角度和不同側重點進行研究。(二)知識管理的過程。知識管理是一個知識創造(或獲取)、知識確認、知識表達、知識傳播和知識應用的綜合過程。知識管理的這5個階段允許組織進行學習、思考、忘卻和再學習，其過程對組織核心競爭力的構建和維持是不可缺少的。(三)知識管理的有效工具。知識地圖是知識管理的重要工具。在知識經濟時代，企業實現知識管理似乎是理所當然的事情。知識管理是一個很復雜的過程，涉及企業的方方面面，是將企業的智力資本轉化為價值的一系列過程，包括知識的創造、獲得、組織、應用、共享和更新等。要進行知識管理，需要有技術和工具的支持，而知識地圖被認為是一種有效的知識管理工具。Blog是一種非正式的知識管理工具。Blog是目前互聯網上一種發展迅速的信息形式，一種全新的自由發表的個人網絡出版方式，企業界正在把blog引入企業內部網和公司網站。這將是一種新型簡便的網絡信息交流方式。

二、知識管理的管理

(一)知識管理的實施環境。知識管理實施的環境可以分為內部環境和外部環境。有效的知識管理不僅需要運用一系列的信息技術工具以實現知識的創造、轉移和共享，還需要企業將組織溝通與激勵系統和信息管理系統有機地結合起來，這就是知識管理的內部環境。知識管理實施的外部環境即社會背景，如:經濟全球化、政治經濟一體化和知識經濟的到來。(二)實施知識管理的階段和步驟。知識管理首先要在小范圍內實施并且取得成功，然后才能慢慢地擴展到整個組織機構。如何適當的建立知識管理系統，進而有效的管理知識，是當前許多組織所面臨的共同問題。1.第一階段:基礎架構評估。此階段包括兩個步驟:分析目前的基礎架構和結合知識管理與組織策略。先對知識管理策略與科技架構的各種構成要素有所了解，再與科技、文化變革、新的獎勵制度平衡得當，并與組織策略的步調相一致。2.第二階段:}:i幟管理系統分析、規劃與發展、規劃知識管理基礎架構、審計現有的知識資產與系統、安排知識管理團隊，繪制知識系統管理藍圖、發展知識管理系統這五項為此階段應注意解決的步驟。3.第三階段:系統發展。展開行動，運用以結果為導向的方法改變管理、文化與獎勵制度以引導發展健全的知識管理系統。4.第四階段:評估?？冃гu估、投資報酬評估以及精進知識管理。其目標在于明確掌握組織實施知識管理的資源究竟有多少以及如何改善知識管理的運作。(三)知識管理策略與做法。1.促進組織學習。要有效的促進組織的學習，以期達到更合理的進行知識管理。 包括如何進行知識管理和繼續學習，以延伸知識的廣度和寬度。2.津;f’}織記憶。現代化的知識管理總是會涉及科技，建立了組織記憶則可以透過科技的支持，持續累積與擴充知識，確保知識不會因人員的離去而流失，同時提升新近人員的技能，進而提升組織的效能。3.持續轉化個人知識為組織知識。組織是個人構成的實體，真正汲取、運用和創造知識的是組織中的成員，因此組織若想有效地進行知識管理，必須先充分掌握并匯集組織成員的知識，并將其持續地轉化為組織知識。4.發展組織創造知識的能力。知識管理并非知識的羅列堆砌，而還包含一種創新能力。也就是說要發展組織的創造知識能力，即創造新知、將新知傳播至整個組織，并且將之融人組織產品、服務與系統的能力。在一個創造知識的組織中，人人都是知識工作者，人人也是知識生產者與管理者。5.發展知識分享的機制。企業已經日益認識到知識分享對于組織成功的重要性，也開始認識到技術能使知識分享更加切實可行，于是，許多組織開始采用能切實推動知識分享的工具和方法，如創建企業數據庫，召開經驗研討會等。雖然迄今為止，對于知識分享這個問題，無論是在學術界還是在企業管理實踐中，都還沒有形成一個完整的理論體系和操作體系，但發展知識分享的機制卻在知識管理策略中占據著舉足輕重的地位。6.建立知識管理團隊。組織的知識不是個人的，知識的管理也不是簡單的拆分，所以建立起組織知識的永續運作機制是必要的，以促使組織知識的收集、分類儲存、分享擴散、以及創新與運用，使知識得以發揮最大效能。此外也必須對組織本身的知識流動過程與組織的未來愿景有充分了解，對于知識學習有較高的靈敏度與接受度，進而妥善規劃組織所需要的知識以及促進組織學習。7.促進業務社群的知識活動與互動。知識管理不只是組織內部的管理，同時是組織之間的管理，在知識管理的過程中促進業務社群的知識活動與互動，有利于組織更好的進行知識管理，同時增進協作，共同發展。

三、綜述

第2篇

 由于自身的積累不足，企業在競爭中會面臨很多新的問題，怎么快速解決并突圍？

 當核心員工離職后，可能會造成核心競爭能力的損失，如何彌補？

對于這兩類典型問題，建議可以從知識管理的角度加以嘗試解決。通過知識管理，將遇到的問題、以前的解決方案加以及時積累，將這些內容變成可以內部復用的知識經驗，再遇到類似問題時，可以快捷的查找、參考并借鑒。同時，基于點滴知識的積累，逐步擺脫對個體的絕對依賴，并且，可以給更多的員工創造發展與創新的空間與氛圍，將個人能力逐步加強為組織的能力，個人也可以從組織獲得更多。

目前知識管理的實踐的主體以處于成熟期的企業為多。對于成長型企業，如果要開展知識管理工作，往往會遇到一些困惑，比如：

 企業本身發展時間短，沒有太多的知識、經驗可以傳承，是否需要開展知識管理工作？

 一面是業務，一面又要做知識管理，內部員工的工作量已經很飽滿了，再推行知識管理能否達到預期的好效果？

 企業要進行知識管理，如果未來業務發展變化，前面的積累豈不成了浪費？

 進行了知識管理之后，是否意味著知識積累的越多，泄密的風險越大，怎么平衡風險和效率問題？

 ……

當面對以上問題或困惑時，成長型企業該如何推進知識管理？結合成長型企業的特點，建議知識管理的推行可以采用“四部曲”的方式，從四個步驟循序漸進，逐步深入：

1、 理念松土

所謂理念松土，指的是通過內部有效的培訓，向全體員工介紹知識管理的理念、方法，知識管理能給個人帶來什么價值，能夠給組織帶來什么價值，進而引發大家共同的思考。需要注意的一點是，在知識管理理念導入的早期，一定需要企業的高層親自推動，從上到下，發起內部的思想碰撞，盡快就知識管理的命題在內部達成統一認識。當大部分員工認識到知識管理的價值之后，可以順勢而為進入到第二個步驟：全面規劃。

2、 全面規劃

全面規劃是指結合企業整體業務發展定位，系統而全面的規劃面向整體的知識管理體系，從內部的知識體系、管理體系、未來知識管理系統的設計以及推行的長效保障等幾方面綜合考慮。在進行全面規劃時，有兩點需要特別注意：一是，規劃要結合企業發展的戰略，立足現在，面向未來，考慮3-5年企業發展的定位，進行前瞻性的知識管理體系規劃；二是，規劃的時間要盡量縮短，對于知識管理的全面規劃，首先要與企業核心管理層及核心骨干層達成一致，針對這一群體的需求來開展工作，不必面面俱到，但要明晰重點。當知識管理體系進行全面規劃之后，接下來就要考慮如何“重點推進”。

3、 重點梳理

對于成長型企業，相較于成熟期的企業而言，可能很多業務還沒有穩定，都在摸索成長中。為了及時地將知識管理的規劃落到實處，建議可以有重點的選擇幾個關鍵領域，開展知識管理的試點推行工作。這些關鍵領域可以定義為內部知識成果創新比較多的業務環節，比如，對于研發為主的成長型企業，可以從研發、設計等環節入手，將知識管理工作與實際的業務結合，及時發現并梳理內部有效地知識點，根據規劃的整體體系，將這些知識內容有效地積累并考慮如何復用。當有重點的進行知識梳理之后，同時，要開展的一項工作是：IT支撐。

4、 IT支撐

在目前企業發展的大環境下，信息化系統已經成為其必備的基礎設施之一。對于任何一項管理工作的落實，如果沒有有效的IT系統支撐，很難保證管理的價值能夠落到實處，并可以長效保障。對于知識管理的工作，也是如此。在推行過程中，可以結合對關鍵業務領域的知識梳理，根據全面規劃環節中的知識管理系統設計，同步開始知識管理系統的實施工作。在這項工作開展時，不必求大求全，但求實效保障，能夠將重點梳理的知識點，通過快捷、易用的知識管理系統，及時加以積累、管理，可以讓更多的員工第一時間使用到，從而發現知識管理的好處。

第3篇

當今社會，我們已經迎來了知識信息時代。在社會經濟、知識信息快速發展過程中，知識管理已經成為新穎的管理意識，其作用在社會管理中也逐漸被人們所認知。在檔案管理中，相關管理人員和機構也已認識到檔案管理和知識管理間的聯系，并通過對它們的理解，逐步實現這兩種管理方式的有機結合，以促進檔案管理的日漸完善。本文即對此二者的關系展開探討，以期對相關企業或機構的檔案管理工作提供一定的參考。

關鍵詞：

檔案管理；知識管理；關系

在當前，知識管理還未被正式定義。但是在社會經濟快速發展、現代管理知識不斷更新過程中，知識管理已經被當成一種創新的管理意識，并逐步在社會管理中發揮著重要作用。檔案管理工作，主要是對文獻資料、數據、影響信息進行收集和管理，并讓這些信息資源能夠具備價值[1]。知識管理在管理目標、管理流程方面和檔案管理類似，但二者也有存在差異之處。只有充分認識二者的關系，才能促進這兩種管理方式的共同發展，才能將它們在社會管理中的作用充分發揮出來，更好地為社會服務。

一、檔案管理和知識管理的相通之處

從某種角度而言，檔案管理和知識管理在某些方面存在相通之處，主要表現在以下三點：

（一）管理對象的重疊性。

檔案管理是對一些重要的文件、檔案進行管理，而知識管理的對象，是知識。知識包含的內容比較廣泛，一些研究者將知識分為顯性知識和隱性知識。顯性知識可以來源于一些文件、檔案，隱性知識包括圖書、數據庫、期刊等。由此可知，文件、檔案屬于知識管理的范疇，知識管理和檔案管理在管理對象方面，具有重疊性。

（二）管理目標的相近性。

檔案管理的管理目標，主要是為社會政治、經濟、文化發展等方面服務的，通過為各類社會組織提供檔案服務，是管理的基本目標，也是檔案管理的最終管理目的。知識管理的管理目標是，讓知識能夠產生價值，為企業服務，提高企業的競爭力。由此可知，檔案管理和知識管理都是為用戶提供知識服務的，實現知識的價值，是二者的最終目的。

（三）管理流程的類似性。

通常情況下，人們將檔案管理的工作過程，分為保管、統計、利用、接受、收集以及鑒定這六個步驟[2]，檔案管理在進行文件管理或檔案管理時，需要實施這些步驟，才能實現檔案管理的目的。而知識管理的管理過程，幾乎和檔案管理的過程類似，都是需要按照一定的步驟，才能完成管理工作，讓知識信息發揮一定的價值。

二、檔案管理和知識管理的差異性

檔案管理和知識管理具有管理對象、管理目標、管理流程上的相近之處，但它們在管理中，還有一定的差異性，具體表現在以下幾個方面：

（一）管理層面。

檔案管理是一項專業的管理活動，同時還包括著相關管理技術，而知識管理不僅是一項管理活動，具備一定的管理技術，還包括更高層面的管理體系和管理理論。

（二）管理深度。

檔案管理是對檔案、文件的實體進行管理，而知識管理不更側重對文件、檔案包含的知識進行管理。

（三）管理范圍。

檔案管理主要局限于檔案、文件的管理，而知識管理不僅包含著這些內容，同時還要對管理圖書的外部信息、外部知識進行管理。

（四）管理重點。

檔案管理主要著重確保文件的真實性、可靠性，確保檔案、文件能夠長遠保存，確保檔案、文件的憑證價值；而知識管理，更加注重保管檔案、文件及相關知識能夠具有使用價值，更加注重文件的情報性價值等。

（五）管理特征。

檔案管理更加注重對文件、檔案進行程序化、規范化管理，知識管理更加注重，要營建一個具備創造性、寬松性特點的管理體系。

三、檔案管理和知識管理的互相作用

從上述文段中不難看出，檔案管理和知識管理不僅具有相近性，還有差異性，但是二者之間，可以互相促進，這是毋庸置疑的。

（一）知識管理可以提升檔案管理

1.知識管理可以拓寬檔案管理范圍。

傳統的企業檔案管理，將檔案、文件和圖書情報嚴格區分開來，大大限制了檔案管理的范圍。同時，傳統的企業檔案管理，比較拘泥于對歷史記錄的保管，忽視了對企業提供現實作用，這也限制了檔案管理發揮作用的領域。而知識管理強調，將企業的各類生產、經營活動中出現的知識容納在一起，形成一個新型的知識資源體系，并服務于企業的各項創造活動。因此，檔案管理就被融進了一個更廣闊的空間內，能夠和企業的各項業務直接結合，在企業活動中，發揮其應有的作用，這便大大提升了檔案管理的管理范圍。

2.知識管理能夠提升檔案管理的價值。

傳統的企業檔案管理，比較重視保管，而忽視利用，只是通過借閱、復印等手段，為企業提供檔案服務，這種模式，不能滿足職工對各種信息的需求，也無法使檔案管理為企業的生產經營活動提供服務。而知識管理強調運用數字化、現代化管理手段，為用戶提供深層次的信息資源，發揮知識的價值，進而提高企業的競爭力。知識管理對知識創造性職能的關注，能夠大大提高檔案管理的價值。

（二）檔案管理能夠促進知識管理

1.檔案管理有利于知識的沉淀和積累

企業知識資源中，隱性知識所占的比重較大，且發揮著重要作用。然而，隱性知識存在于職工的大腦中，難于管理。據相關研究得知，對隱性知識可以運用兩種方式進行管理：第一是將隱性知識“社會化”，第二是將隱性知識“外部化”。隱性知識“社會化”后，依然是“隱性知識”，例如，職工流動量較大時，組織的隱性知識資源也容易流失。于是，將隱性知識“外部化”是較為常用的管理方式。所謂的“外部化”，指的是通過記錄將隱性知識物化在檔案中。檔案管理，側重企業在開展各項生產經營活動中將職工的工作情況真實地記錄下來，成為企業的知識資源。而通過將職工的工作情況，利用文件、檔案的形式記錄下來，就是將隱性知識物化在了文件中，通過這一系列的過程，就實現了組織知識的積累和沉淀。

2.檔案管理能夠促進知識的傳播

知識的傳播，主要依靠語言和書面兩種形式。語言交流，比如口頭說話、會議交流、電話交流等；書面交流，主要是利用文件形式進行交流。語言交流，有著簡單、隨意的優點，通過對相關問題進行探討，就能促進知識的創新。然而語言交流，由于受到時空的限制，容易失真，不利于組織知識的積累和沉淀；書面交流也有著過于正式、不便于及時對相關問題進行討論的弊端。但是利用現代技術進行書面交流，一方面，可以不受時空局限，能夠快速傳播，另一方面，有著避免信息失真、傳播范圍廣的優勢。由此可見，文件管理，有利于促進知識的傳播和交流。

3.檔案管理有利于知識的挖掘

檔案管理要遵循的最高原則，是“來源原則”[3]。在當前的信息時代，來源指的是，文件的形成者、形成過程、形成活動等，通俗來講，就是文件由誰、在什么背景下、為了怎樣的目的、利用了什么結構形式，才形成了文件。這些來源，能夠將文檔記錄在組織內部，同時還蘊含著更深的背景，這些內容和背景，能幫助人們更好地理解知識，也能幫助人們探尋相關的知識線索。由此可知，檔案管理有利于挖掘知識。檔案管理和知識管理之間，有著共通之處，也有著差異性，同時二者之間是相輔相成的。了解檔案管理和知識管理間的關系，能夠促進二者的有效結合，促進這兩種管理理念的共同發展，對于更好地讓題目發揮自身在組織中的作用，也具有重要意義。

作者：張虹玲 單位：吉林省第二地質調查所

參考文獻：

[1]于元元.知識管理對檔案工作的啟示[J].檔案學研究,2015,(2):3-5.

第4篇

關鍵詞：產業集群；知識管理；知識外溢

知識經濟時代是以科學決策為導向的更具理性的經濟時代，它強調經濟決策必須實現知識化，這是知識經濟的一大特征。今天隨著知識經濟的迅猛發展，更需要有與之相匹配的管理模式和管理理論，正如彼德·德魯克所強調：“因為知識社會是一個組織的社會，其中心器官是管理，僅僅管理就能使今日的所有知識成為有效?！彼裕R管理這一全新的管理理論就應運而生了，我們的研究是希望將這一理論進一步擴展到產業集群的環境中來，從集群的角度來探討知識管理，為產業集群如何依靠知識獲得持續的發展提供理論指導。

一、產業集群概述

產業集群是某一特定領域內相互聯系的企業及機構在地理上的聚集體（porter，1998），它是介于市場和企業之間的一種準市場或準科層組織形式（quchi，1980）。而我國的一些學者則將其定義為，集中于一定區域內特定產業的眾多具有分工合作關系的不同規模等級的企業和與其發展有關的各種機構、組織等行為主體通過縱橫交錯的網絡關系緊密聯系在一起的空間集聚體。

從上述的一般性定義，我們可以發現，作為一個產業集群，實際上包括以下幾個方面：第一，產業集群是一個與特定產業或者行業相聯系的聚集體，這一聚集不僅僅是投入和產出的簡單結合，在這一集群中，還包括物流和研發等重要的輔部門和機構；第二，產業集群是一個區域性的聚集體，它是由若干企業、機構和部門在一定地域范圍內的集聚，例如我國浙江諸暨和大唐的襪業、嵊州的領帶業、河北清河的羊絨業以及美國的硅谷、印度提若普爾的針織業等；第三，產業集群是一個介于市場和企業之間的組織形式，也就是說它是一種網絡化的組織結構，既區別于獨立性很強的單個企業，又區別于高度自由的市場機制。

產業集群的出現導致了企業邊界的強性拓展，使得企業的擴展不需要通過原來的水平或垂直購并方式進行，而是以網絡化的方式來實現。也正是基于這個原因，作為集群內的知識管理就具有一些與非集群內知識管理不同的特有性質。

二、集群環境下的知識管理的特性

首先，在產業集群中，各個企業間存在著一種相互依存、相互協作的關系，這一關系為企業的知識管理營造了一個超越企業本身的大知識環境。也就是說，這里所談的知識管理是放在集群這個環境中來進行的。我們知道由于生產的集中，必然帶來知識技術的外溢（spillover），從而使得集群中的知識具有一定的共享性，不同企業的知識技術都可能通過集群這個平臺進行交互式使用。集群內的企業在集群這個平臺上，一方面將自身的部分知識技術外溢，這種外溢有可能是主動的也有可能是被動的，其結果是為集群中的知識技術流動提供基本的素材；另一方面又通過這種知識技術的流動獲得其他企業的外溢知識，從中受益。通過這種方式進行知識共享有兩個好處，一個就是能夠節省各個企業進行知識和技術積累的成本，其次也加快了各個企業的知識技術的創新步伐。

其次，從國內外產業集群的現狀分析中，我們不難發現，產業集群在地理位置上往往都與大學或科研院所相毗鄰，或者說這些大學和科研院所本身就包括在這一集群中，例如美國的硅谷、英國的劍橋高科技園區等。這樣的一種地域組合方式，為集群中企業的知識學習和知識創新提供了強有力的保障。因為依托這些大學和科研院所，一是能使企業在第一時間獲得國內外的最新研究資訊，保證企業的生產技術和相關知識的領先性；另一方面也有利于企業本身的技術攻關能力和研發能力的提高，從而形成一種生產與研究相結合的開放性組織，達到優勢互補的目的，為企業的知識管理提供更為先進和完備的知識素材庫。

再次，產業集群本身的聚集就是由于各個企業的生產具有相似性或關聯性才得以實現的，這種特性也為企業進行知識管理帶來了巨大的優勢。因為在這樣的一個集群中，各個企業的知識也必然具有相似性或關聯性，即這一環境下的外溢知識是可以被其他企業接受的，而且也是他們所需要的，從而避免了企業在知識積累過程中的盲目性和重復性，同時使得知識整合工作更加有針對性，提高了整個知識管理的效率和效果。

三、基于集群的知識管理

知識管理是從整體的角度出發，對現存的、零散的、片段的知識按照一定的目的或者用途，來進行歸集、分類和分析，以便將其提升到可以和諧運作的層面上來。在集群環境下的知識管理，由于存在上述的特性，所以也有著不同于一般環境下的知識管理的獨特步驟。根據我們的分析發現，這一條件下的知識管理主要經過以下三個步驟來得以實現。

第一步是知識的集聚。對于集群內企業來說，存在著各自專門知識相互補充的可能性，這種可能性將各個企業間的知識聚合成為一個開放性知識網絡。不同的企業根據自己的需要從這個網絡中獲取知識，并將其引進加以消化，從而獲得創新性知識。而傳統的單個企業，由于它與外界企業間是一種純粹的競爭關系，所以不可能形成這種知識網絡，更難以從其他企業的知識中獲益。

網絡知識為企業的發展提供了一個共同的資源庫，也為企業知識的提升和拓展提供了機會，從而形成了知識的規模投資效應，克服了知識技術的重復開發帶來的資源浪費，也降低了企業的知識創新的風險。在這一過程中，企業為了實現集群的協同效用，會將自己所掌握的知識外溢，包括一些核心的技術和知識。因為上游企業為了實現自己的產品創新，必然要求下游企業的配套跟進，而這種跟進是以知識技術外溢為前提條件的，即便是平行的企業基于合作的契約也會讓知識和技術發生外溢，以滿足集群的整體需要，這也是集群內企業進行雙贏決策的結果。也正是由于有了前面的知識外溢，才使得知識在集群內的集聚成為可能，這種集聚帶來的后果就是使原有的知識網絡得以豐富，使企業能夠充分享受相互的知識外溢帶來的好處。整個知識的集聚過程實際上就是一個集群中的知識的互聯互通問題。

第二步是知識的重構。在知識集聚基礎上形成的組織間的這種知識互動關系，反過來又會導致知識的重構。這里的重構，并非傳統意義上的分解后的重新組合，而是融入了人們的創新的知識再造過程。

在產業集群中，相對成熟的知識在網絡中流動和擴散，并在有效的協同環境下，被不同的企業根據自身的需要加以吸收和改進。這一過程的外在表現形式可以歸納為以下兩類。一是將企業原有的舊知識與從網絡中獲得的新知識加以結合和重新構建，并摒棄其中的非有效成分，實現知識的二次創新。二是在全面掌握顯性知識的基礎上去充分認識和識別集群中的隱性知識，力促隱性知識的顯性化。因為存在于人們頭腦中的和隱藏于習俗下的隱性知識往往是精華所在，所以有必要對那些存在于人們頭腦中的和隱藏于習俗之下的隱性知識進行充分的挖掘，并經過細致的篩選和加工形成企業的顯性知識。

通過這一知識重構的過程，可以不斷充實和完善原有的知識體系，達到保持企業所擁有的知識的時效性和一定程度的超前性的目的。而這些知識又會迅速轉化為促進企業技術進步和產品創新的核心競爭力，從而推動企業的發展壯大。

第三步是知識的涌現。在一個比較完善的集群中，能夠通過知識的網絡互動增加彼此的碰撞，形成原有組織所不具備的新的知識，這一過程類似于復雜系統研究中的涌現問題，故我們稱之為知識的涌現。

當集群中的知識經過前面兩個步驟被集群內的企業消化和吸收后，整個知識整合的過程并沒有結束。由于創新性知識多出現在知識與知識交界的地方，因此當知識在集群中充分流動和交換時，必然增加了不同知識相互碰撞的機會，從而為實現知識的涌現創造了條件。隨著知識的不斷增加和更新，流動也會日趨劇烈，這樣就會在一定的時間發生知識的爆發性涌現，形成一些全新的、以往集群所不具備的知識。而且當企業間外溢知識不斷積累，達到一定水平，同時企業的駕馭知識的能力也達到一定的高度后，那種偶然性的知識涌現則會成為一種必然的趨勢。

通過上述的三個步驟，就基本實現了對產業集群環境下的知識管理工作，當然這里談的三個方面只是其主體部分，在具體的知識管理中會由于具體情況的不同而有所不同，但無論如何變化，其核心仍然離不開上述的三個方面。

四、結論

基于以上的研究，我們可以發現，由于產業集群所帶來的集聚效應，使得知識技術在集群內可以充分流動，而這種流動反過來又進一步促進了知識技術的發展。所以，在集群內進行的知識管理，必然是要推動這種流動的加速，并在流動中實現有效的知識整合，將知識技術迅速地轉化為生產力，從而加快產業集群的發展步伐。

參考文獻：

1．王緝慈等．創新的空間——企業集群與區域發展．北京：北京大學出版社，2001．

2．魏守華．產業集群的競爭優勢探究．財經問題研究，2002，（1）．

3．彼得F．德魯克等，楊開峰譯．知識管理．北京：中國人民大學出版社，1999．

第5篇

【關鍵詞】網絡環境；新產品；知識管理

在企業發展過程中，隨著社會經濟以及信息技術等多方面的發展，企業所要面臨的市場環境也變得越來越復雜。目前市場當中的許多企業都面臨著這樣的問題：大部分產品更新換代的速度都越來越快，知識能夠得到擴散的范圍越來越大、速度越來越廣；技術系統的操作難度以及復雜性也有了很大的提高，對知識進行整合顯得越來越重要；企業中對技術發展進行方向預測難度也在加大；企業創新的風險也呈現出上升的趨勢。根據這些情況，我們不難看出在一個企業當中如果僅僅是憑借自身的力量想要對本企業的相關產品及其知識進行全部掌握幾乎是不可能的。傳統而又封閉的發展模式已經不能夠適應現代企業新產品的開發了，企業需要不斷進行創新，向網絡模式創新的方向進行轉變，同時，也應該與其他相關的組織展開合作，共同承擔創新的風險，對創新資源進行整合，并且對創新的效率進行提高。

一、新產品開發知識管理的相關概述

在市場環境當中，以往各個企業中競爭的基礎主要是以物資資源為主，而目前競爭的基礎已經是以知識資源為主了，因此，企業以知識為基礎對新產品進行開發這一發展模式得到了越來越多的重視，企業還把知識做為一種競爭優勢對其進行管理。有學者提出，在產品進行開發的過程當中，對知識進行有效地管理需要依賴一定的原則以及相關的實踐，主要包括這幾個方面：對相關的知識進行轉化以及共享，對知識戰略目標的清晰使用；在產品開發過程中要能夠對相關機制及其建立進行學習，包括項目評估、各個階段的評審等等；還要能夠對信息進行補充、記錄以及評價；企業當中員工之間的交流也應該得到重視；對于知識進行管理的過程中，以往總是命令化的，但是命令化已經漸漸不能夠使用于企業發展了，必須將知識的管理往習慣化的方向進行轉變。一些學者對知識的管理流程進行劃分，并將其大致劃分為五個具體的階段，也就是知識的創新、知識的獲得、知識的傳播、知識的存儲以及知識的轉化這五個方面，知識管理流程的這五個階段都對新產品開發起到了十分重要的作用。

二、網絡環境下新產品開發知識管理所面臨的挑戰

在一個企業當中，新產品開發處于何種水平對于企業的命運以及前途有著十分重要的影響。在我國企業當中，目前對于新產品開發中知識管理的體系并沒有十分完善，甚至還存在一些問題，而最主要面臨的問題還是知識和流程之間的問題。

在企業對產品進行開發時需要經過一系列的流程，而目前我國很多企業的產品開發流程與產品相關的知識并沒有什么實際的聯系。企業目前所擁有的相關軟件以及系統起到的作用僅僅是對文檔進行簡單的管理，對于新產品的開發流程與相關知識并不能在邏輯上進行很好的管理，也不能夠對新產品開發項目中相關文檔進行完整地形成，除此之外，在很多企業中相關知識系統仍然無法形成透明而有效的知識管理手段。這樣一來，企業在新產品開發中就會存在很多不必要的問題。比如，由于知識系統并不能有效對知識進行管理，于是大量數據信息就會產生，而這些信息并不全是有用的，這就導致信息查詢的時以及信息處理過程所需要的時間大大增加了；由于沒有對相關知識信息進行妥善的管理，信息量有十分龐大，往往會導致一些有用的信息丟失。

三、網絡環境下新產品開發知識管理的未來研究方向

1.對知識流動的過程進行研究

在對新產品進行開發的過程中，我們必須對網絡環境下新產品開發的相關過程及其所具備的特點進行結合，對新產品開發過程中知識活動的過程及其相關的特點進行研究，并以此為基礎，對新產品開發過程中知識管理所構成的重要因素進行探討；在企業當中，以知識創新為基礎――新產品開發的具體的流程為出發點，對知識流動的具體過程進行分析，最終對融入在產品開發具體流程中的相關的知識管理模型進行設計、開發以及融入。

2.對相關知識管理體系進行構建

網絡環境下要想對新產品進行成功開發，那么就必須對相關的知識管理體系進行構建，并且能夠對微觀層面也進行深入的研究，在知識的存儲、表示以及智能供應等各個方面的問題進行深刻的探討；除此之外，知識管理體系的構建勢必需要以技術來作為支撐。因此。我們還需要對相關技術進行研究，從而為知識管理體系的構建創造良好的基礎。

3.對知識管理的步驟及方法進行分析

在網絡環境新產品開發知識管理中，具體進行實施的步驟或者是方法我們應該對其進行深入的分析，并對知識管理中所具備的方法論進行探討，這樣對于企業知識管理無論是在研究或者是在實踐中都能夠提供一些借鑒、思考等。除此之外，我們還應該對知識管理體系中的環境模型或者是評價方法進行構建，從而對新產品開發過程中知識管理提出一些可行性的建議。

四、結束語

當今社會是信息化的社會，網絡已經深入影響到人們生活的各個方面當中，當今社會也是只是的社會，對知識進行管理是每個企業都應該重視的。在企業當中，新產品的開發往往是一個企業發展的關鍵，結合網絡這個大的背景環境，在對新產品進行開發的過程當中充分對知識進行利用，建立相關的知識管理體系，提高企業的競爭力。

參考文獻：

第6篇

一、知識管理綜述

（一）知識管理的定義

知識管理的定義歷來眾說紛紜，迄今為止，國內外尚未有統一的定論。研究者基于各自的出發點從不同的角度對知識管理下了眾多的定義，根據所掌握的資料，目前關于知識管理的定義多達數十種。其中有代表性的觀點有七種，其中國外四種，國內三種。這些觀點既有區別，也有聯系，其共同點就是突出強調以知識為核心并充分發揮知識的作用。美國管理學家彼得?德魯克認為,“在現代經濟中,知識正成為真正的資本與首要財富”。知識是決定企業成敗的重要要素，知識正在改變組織創立、進化、成熟、死亡或改革的方式，那么如何來理解知識呢？按照世界知識合作與發展組織(oecd)在1996年的《以知識為基礎的經濟》報告中對知識的分類可分為：知事(know-what)、知因(know-why)、知用(know-how)、知人(know-who)四類。前兩類屬于顯性知識，即能夠用嚴格的數據、科學公式、公理、文字等符號表達出來，固化于書本、磁帶、光盤等媒體介質中，易于存儲、交流和共享的知識。后兩類是高度個性化和難以格式化的知識，屬于隱性知識。它根植于個人經驗，沒有有形的物質載體承載，依賴于親身的體驗、直覺和洞察力，是通過直接的、面對面的接觸來交換和共享的知識。因此我們可以這樣定義知識管理：知識管理就是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑，使知識螺旋不斷的向前延伸，是利用集體的智慧提高企業的應變和創新能力，面對不斷變化的環境，采用新的管理模式去適應企業發展、生存和競爭的需要，并運用現代信息技術和網絡手段對相關知識的內外連續管理過程，把最大限度地利用和傳播知識作為企業核心優勢和競爭力得以提高的關鍵，把知識集體共享和知識創新視為企業得以持續發展的靈魂，是為企業經營效益不斷提高和企業文化全面提升而創造的一種現代管理機制。

（二）知識管理的內容

弄清了知識管理的定義，自然就對知識管理的范疇有了一個比較清晰的界定。根據施樂公司在對美國60名知識管理工作者調查后的研究表明，知識管理至少涉及如下10個重要領域：對知識和最佳業務與經驗的共享；知識共享責任的宣傳；積累和利用過去的經驗；將知識融入產品、服務和生產的過程；將知識作為產品進行生產；驅動以創新為目的的知識生產；建立虛擬式的專家網絡；建立和挖掘客戶需求信息的知識庫；理解和計量知識的價值；開發和利用知識資產。由此可見，知識管理的內容就是圍繞著如何獲取知識、消化知識、應用知識和創新知識這條線索來輻射企業的管理層面。概括起來大致包括：1.獲取知識并消化、吸收知識；2.創立有效的知識共享機制，建立知識網絡和創造適宜的環境以促進知識的交流與共享，在企業內部進行知識交流與共享責任的宣傳，培養員工知識交流與共享的意識；3.創造適宜條件與環境，充分開發和有效利用企業知識資源，進行以創新為目的的知識生產；4.通過有效的知識創新機制，推動新知識的研究和開發，積累和擴大企業的知識資源；5.保證企業知識的生產以及知識資源的積累和擴大，充分溶入產品或服務及其生產過程和管理過程之中。也就是說知識管理既包括將組織中現有的顯性知識編碼化，也包括發掘員工頭腦中的隱性知識，使其轉化為可編碼的顯性知識，或者實現隱性知識的共享。

（三）知識管理的特征

知識管理是一種全新的管理思想,它既繼承了人本管理思想的精髓，又結合了知識經濟這一新的經濟形態的特點予以創新。知識管理本身有其獨特之處，可以從以下方面把握，為現代企業進行知識管理提供理論基礎。

1、知識管理的重點是企業的知識資本和知識工作者

知識資本包括結構性資本和人力資本。結構性資本指不依附于員工個人而存在的企業結構的全部知識技能，包括企業的組織結構、規章制度、企業文化、商譽等知識資產，是屬于可編碼的顯性知識。對于顯性知識的獲得和分享可以通過計算機的網絡化和軟件系統的實現。人力資本是指員工具有的各種知識和技能，這種知識未經編碼，屬于隱性知識。對隱性知識的管理最終要落實到知識的主要載體和創造源泉——知識工作者的管理上。知識工作者的概念是由著名的管理學大師德魯克提出的，是指受過正規教育，具有一定專業知識和技能的企業員工，他們在本身專長領域都是專家，工作上的主動性較強，不同于傳統意義的程序操作工。對知識工作者的管理不能主要依靠紀律、制度和規則等剛性的約束來實現，而應著重營造一種有利的環境和學習氛圍，使知識管理者具有較大的工作自由度，充分發揮創造性，使企業變成真正意義上的“學習型組織”。

2、知識管理的目標是知識的共享與創新

知識共享是指一個企業內部的知識要盡量公開，使每個員工都能接觸和使用所需求的企業知識，從而使每個新項目的運行都建立在整個企業的經驗和知識的基礎之上。知識創新是指在生產或服務的過程中對已有的知識要素與新的知識要素所進行的新組合。未來知識經濟條件下，企業之間的競爭取決于企業的整體創新能力，即運用集體的智慧，提高應變能力和創新能力，增強企業的競爭能力。因此，有效的知識管理要求公司的領導層把集體知識共享和創新視為贏得競爭優勢的支柱。為了實現知識的共享，企業必須在知識管理中建立相應激勵機制，從根本上解決員工和管理者為了個人利益隱藏知識的行為。在建立了知識共享體系的基礎上，通過知識的快速流動，依靠全體員工的創造性發揮，在對環境的不斷調適過程中進行知識創新，這就是知識管理的首要目標。

3、知識管理要以市場為核心

知識管理要針對市場，而不是知識體系本身。知識的所有者希望有效利用知識，并使其市場價值最大化；與此同時，知識管理也必須面向應用領域。但在實際生活中，只有知識的創立者才了解知識體系的結構，因此必須將知識市場化和實用化，使知識的潛在使用者能夠了解其應用價值，并將知識用于價值創造中。

4、知識管理遵循邊際收益遞增的規律

傳統的企業管理理論是建立在經濟學的基本原理——邊際收益遞減的規律之上的。這是因為在工業經濟時代，資本和勞動力的投入必須按比例進行，某一要素的過多投入將會造成收益遞減。在此前提下，企業管理的主要任務也就是合理分配稀缺的資源。而知識經濟時代進行的知識管理則遵循相反的“收益遞增”的規律，這是由于知識在傳遞和使用的過程中不僅不會被損耗，而且會因知識的積累創造出更多的知識產品，投資于知識資源的收益是隨著投入的增加而遞增的，沒有所謂的臨界點。因而知識含量的多少以及對知識的利用程度和創新能力如何成為衡量一個企業成功與否的重要標志。

5、知識管理以法律為依托

管理思想史發展軌跡上的各種管理思潮，都是以有形的實體，如資源，人等具體對象為管理目標。然而知識管理的到來卻打破了這種思維定式。知識經濟時代，知識管理的對象是企業及其員工所擁有的各種知識資產。知識是一種無形資產，不易界定，難于管理，易于流失。因此，全面的知識管理就需要企業樹立知識管理風險觀念，從法律角度來界定知識的產權界限，在對知識管理的操作過程中，一旦發現有侵權行為，就應當訴諸于法律，從知識產權方面來維護企業和員工的利益，防止知識流失。

二、中小企業實施知識管理的必要性

首先，中小企業普遍規模較小、人員較少、產品與服務單一，管理水平低下，業務變動快，資金缺乏。在目前的市場環境中，中國的市場并非一個封閉的市場而是世界大市場的一部分，中國的中小企業面對的競爭對手也不僅僅是國內企業而是你在和你那個行業的所有企業競爭。與那些國際大鱷相比，中國的中小企業沒有資金優勢、沒有管理優勢、沒有市場經驗等等不足，但如果我們的中小企業能夠充分利用知識這個杠桿，能夠把知識學好、分享好、用好，那么就有可能用這個資源的優勢來彌補其余資源的不足，從而實現跨越式發展。

其次，任何組織都需要知識管理，而且知識管理的基礎活動也存在于任何企業中。hyltonassociates的首席執行官antoinettehylton博士說：“與現在的普遍情況相反，以前知識管理的先行者恰恰是小型企業。歷史研究表明，在小型企業發展壯大的過程中，對外國市場、風俗習慣和顧客的知識是決定勝負的關鍵因素?！?/p>

三、企業實施知識管理的原則與步驟

（一）知識管理要遵循的原則

1、以積累為基礎

積累是知識管理的基礎，通過知識管理將公司內部的信息積累，保存起來。這是企業內開展后續知識管理戰略的基礎。比如一個企業的檔案管理體系，將公司內有價值的文件歸檔。比如企業的信息系統，將企業的業務數據保存下來。這些都為未來的企業進行決策和判斷提供了事實基礎。《麥肯錫方法》中提到麥肯錫公司解決問題的程序的第一步就是：以事實為基礎。事實是友善的。做為知識創新的土壤，有了寶貴的知識積累，知識創新才能成為可能。比如美國福特公司積累了大量的發動機實驗數據、撞車數據。利用這些數據，可以迅速進行計算機的模擬測試。比如通過模擬測試，發現有一種噪音實際是從地板上產生的，而不是其他。這樣發現了噪音源就是一個重要的突破。為設計新的低噪音的汽車提供了寶貴的依據。相反，對準備進入這個領域的競爭對手，就會發現這個優勢是無法模仿的。

2、實現企業知識共享

是將積累的知識在企業進行共享。如果知識只是積累，而沒有提供共享和交流的手段，沒有形成知識在企業內部的自由流淌。那知識積累的價值沒有體現。從現今的經濟來看，經濟模式從封閉性、地區性向開放性、全球性轉變。故步自封的想法是可笑和危險的。將企業內寶貴積累的知識在企業內共享和交流。讓知識共享成為一個企業的文化。那么一個項目的失敗的教訓，會為企業所有項目借鑒。一個項目的成功的經驗，也會為企業所有項目學習。將一個項目的個體行為，拓展成一個企業的整體行為。將提高企業利用知識的整體價值。

3、不斷創新是知識管理的最終追求

創新是企業知識管理的終極標靶。知識是創新的源泉，有了知識的積累后，并有了知識在企業內部共享的文化，共享成為企業員工的一種標準行為，才能在企業內部形成腦力激蕩，才能產生具有高知識含量的產品。而這時的產品已不過是知識的物質體現。我們可以看到很多著名的公司在創新方面表現出的非凡活力，比如摩托羅拉公司最初是生產汽車收音機和無線電話的。夏普最初是出售自動鉛筆的商店……等等。

（二）實施知識管理的步驟

第一步：確定公司的戰略目標和核心競爭力在哪里。由于知識管理不能脫離公司的目標而獨立存在。它必須與公司的總體戰略目標相一致，才能有生存和發展的基礎。神州數碼的長遠目標是“做一間長久的、有規模的、高科技的百年企業?！备鶕@個戰略目標制定出神州數碼的知識管理戰略規劃書，即“長久的”知識必須有積累；“有規模的”-知識必須能在大范圍內共享；“高科技的”-管理的知識必須能提煉成高附價值的。

第二步：確定公司知識管理的重點領域是哪些。首先明確公司的核心競爭里是哪些？比如神州數碼強大的市場渠道能力、運作能力。公司哪些業務是未來的發展重點？比如神州數碼網絡產品的研發，軟件產品的研發。分析公司潛在收益最大的環節等等。從而確定組織內部優先實行知識管理的部門或流程名單?？梢圆捎谩暗梅挚ā狈绞綄Ω鱾€需要改進的環節或流程進行一個實施知識管理的綜合衡量，定義出實施的先后次序。力爭找到投入最小，見效最快的環節?？梢栽谄髽I內部起到示范的作用。

第三步：對引入知識管理管理的業務環節或流程進行分析。分析該項業務環節或流程想要做到什么。而做到這些必須具有什么能力。比如我們經常說某事必須要某人來做，才能順利完成。這里的某人所具有的能力和技能，就是在這個環節進行知識管理的內容。將這些管理起來，就能達到該項業務環節或流程想要做到什么的目標。并分析該環節現有的知識，包括顯形知識和隱性知識，存放在哪里？制定出它的知識樹狀圖。

第四步：根據上述分析，制定相應的知識管理方案。該項業務環節或流程的知識需求是哪些？得到這些知識的障礙在哪里？制定出破除障礙，得到需求的目標以及選擇相應的最成熟的工具。制定出知識管理實施的計劃書。

第五步：對引入知識管理的業務環節或流程進行實施前和實施后的評估。了解是否知識管理策略對該項業務有了明顯的和可衡量的效果。同時也是對前期分析和知識管理實施的一個檢測。并根據評估的結果來調整公司的知識管理計劃。

對各項需要知識管理的環節或流程進行逐次的實施，全部實施后，再對第一個實施的環節進行再分析，再實施，形成企業知識管理的一個良性閉環系統。

通過在企業內部事實上述知識步驟后，將在企業建立起知識管理系統。它包括：

企業的知識中心：注意這里不是簡單的信息中心的概念。包括企業知識的評估和收集系統，成為企業對知識貢獻的評價體系。

企業知識檢索系統：能為員工提供更加智能化的知識檢索，而不是簡單的一種搜索結果的堆積。

企業的專家名錄：通過知識管理將提煉出企業的各項業務的專家和專長。為企業解決問題提供最佳人選和組合。

四、中小企業如何實施知識管理

認識知識管理僅僅是開始，關鍵是要成功地實施知識管理，前者是“知”，后者是“行”，“知行合一”才是知識管理的本義。對于企業來講，正確地認識知識管理是重要的，但企業往往更關注如何將知識管理在企業中成功實施。產生于企業管理界的知識管理只有解決實際問題，為企業帶來勃勃生機才會顯示其優越性。因此，中小企業必須根據自身的經營戰略、產品(或服務)的標準化程度和產品(或服務)的創新性程度實施知識管理，并在不斷的探索中逐步形成一條適合我國中小企業的知識管理道路。具體應從以下幾個方面著手：

（一）提高思想認識水平

目前情況下，企業推行知識管理最大的難題是什么？我認為，人的觀念，認識水平的高低將決定知識管理能否實現以及能夠延伸到什么程度。

如果一個企業里有訣竅的人很少，那么這個企業就不是一個在知識生產方面很好的企業，相對來說是一個傳統企業。每一個公司都可能遇到種種問題——怎樣組織會議？每一個人都能夠對公司的知識生產有所貢獻，而只有到了這種程度，知識共享才是可能的。

具體做法是：向大家闡述知識管理對個人和組織的價值版權所有，使每位員工認識到知識管理不僅是一件對組織有利的事情，而且對個人的發展也是必不可少的，大家達成實施知識管理的共識。然后根據不同的部門建立一些非正式的知識社群，讓大家起碼能做到關于組織內的知識能很好的共享。企業的文化和制度需要向以人為本的方向發展，約束與激勵要并重，充分發揮每個員工的積極性。

（二）對企業的知識進行全面盤點，加快知識資本的原始積累

知識盤點是指通過有計劃的知識梳理流程（戰略層、業務層、崗位層）設計，針對企業內部的專業領域與企業外部的顧客需求，進行企業核心優勢的系統式調查與分析。物流企業通過知識盤點，可以完成企業關鍵知識資源與核心優勢的調查，為系統挖掘企業和個人的競爭優勢，提供企業在組織結構調整、制度變革、流程改造、戰略規劃與目標分解時的引導和方向，并達成實施知識管理的預期目標。

在知識積累過程中，重視并且大量運用外腦：

1、利用咨詢公司。國內咨詢業已經正在迅速發展，這一趨勢在以后相當長時間內將繼續走強，民營企業應該大量的運用咨詢公司，并且應該委托一個公司做長期的顧問公司。大量聘請專家和學者擔任顧問或外聘董事。知識經濟時代，知識是資本。知識管理、知識營銷、管理知識員工、聘請外腦輸入知識會更加普遍。

2、利用國有企業過剩的人才。國有企業人才過剩，與中小企業人才短缺形成了強烈的反差。因此，不少發展起來的私營企業將目光投向人才濟濟的國有大型企業。把國有企業的強項跟民營企業的強項結合起來，利用民營企業的機制的優越性，加上國有企業原有的管理基礎，技術能力和技術人才，把國內的市場和國際的市場結合起來，強強聯手。

3、利用高校和科研機構改制的機會。現在我國不但國營企業要改制，而且科研院所、高等院校也開始走上了艱難的改制之路。他們缺的是資金和應用的市場，而我們民營企業缺的正是他們所提供的和可能提供的知識。

4、主動參與國際競爭和合作。國際化的競爭是加速企業實施知識管理的動力，隨著許多領域的國營企業退出，民營企業必將成為參與國際合作的競爭的主體，國外有相當多的企業已經進入知識管理成熟階段，與這些公司的競爭和合作可以直接提升我國民營企業的管理水平，這實際上也是間接地利用外腦。

（三）、培育知識分享的文化氛圍

如何鼓勵員工主動分享知識一直是困擾企業的一道難題。員工不愿意分享知識、害怕分享知識已成為知識管理實踐中的最大難點問題。其實，大多數員工都知道，相互學習、分享經驗是提高個人競爭力最好的方式，但在個人利益沖突與缺乏互信的考慮下，員工往往會害怕因單方面分享知識而降低了自己在企業中的競爭力，所以一般會盡量隱藏自己的核心技能或經驗。

對企業員工而言，員工選擇隱藏知識的行為，并不會因此降低員工個人的競爭力，但對企業而言，這樣的員工越多，其整體競爭力將遠低于具有互信、合作與分享文化的企業。由于員工無法及時獲得所需要的信息而導致的無效率和低績效，已經使得“財富500強”公司每年大約失去120億美元?？梢?，在員工之間分享知識是多么的重要。

知識管理實踐證明，互信、融洽的知識分享文化是推動員工主動分享知識的關鍵驅動力?；萜展尽Ⅺ溈襄a、施樂、西門子等公司的知識管理之路都充分證明了這一點。物流企業在悉心培育知識分享文化的過程中，首先要尋求制度化管理與知識分享文化的平衡，即對不同層次的員工采取不同的知識管理方法，但基本目標應是一致的，都是要推動知識的交流與共享。其次，要樹立企業發展的共同愿景和學習型的價值觀，使員工為了共同的愿景而相互學習，不斷提高自己的綜合能力和素質。再次，要創造創新的文化氛圍，鼓勵員工敢于自我創新，挑戰傳統。最后，要建立鼓勵知識學習、分享與利用的管理機制。一是要在企業內部建立寬松的知識交流與溝通機制。二是要建立外部知識內部化機制。三是要建立知識分享的激勵機制。例如，惠普公司內部的數十位知識專家也許只是普通員工，但他們分享知識的表現會提供給他們更多的晉升機會。

（四）搭建知識管理基礎平臺

知識管理基礎平臺包括知識管理信息平臺和知識管理實體平臺。發達的現代信息技術和通訊技術為知識管理信息化實施提供了強大的技術支持。對已經實施物流信息化的物流企業而言，這種技術支持可謂是事半功倍。物流企業可以在現有的信息平臺基礎上，導入知識管理系統作為企業的輔助決策支持系統。

物流企業的知識管理信息平臺應當能夠實現：利用數據挖掘、人工智能技術獲取物流業務信息中隱含的知識；利用在線網絡（e-learning，bbs，留言板）學習物流知識、培訓軟件鼓勵員工貢獻自己的隱性知識；在知識的分類、存貯和傳播上，利用大型數據庫技術、新型檢索技術、智能、搜索引擎以及網絡技術、組件技術，保證知識的交互性。而且，知識管理平臺還應與企業的業務信息平臺、知識庫、internet/intranet網站、文件服務器、業務數據庫等不同系統中的信息資源映射成統一的“知識地圖”，建立團隊協作和專家網絡，使知識能夠在企業內外部都得到有效的共享和傳播。最后，知識管理平臺還應當能夠為使用者提供易于使用的知識桌面，為員工提供有針對性的最新信息、業務相關人員的實時和郵件通信聯系，使員工可以通過信息分類和搜索引擎，從各類信息資源中快速發現所需的知識。

搭建知識管理實體平臺，不僅有助于為員工創造良好的學習環境和機會，使學習成為企業的一種文化和機制，有利于促進員工間的相互學習和共同學習，提高整個組織的學習力和競爭力，而且有利于知識的交流、分享、利用和創新，推動隱性知識和顯性知識的相互轉化。知識管理實體平臺主要包括：學習平臺（企業資料庫）、培訓與溝通平臺（技能培訓，講座，頭腦風暴法）、學習互動平臺（學習小組，課外學習，集中討論）等等。

（五）建立知識管理制度

任何先進管理理念的實施都離不開科學有效的管理機制。物流企業實施知識管理，是一個有始無終、復雜而漫長的過程，同樣離不開管理機制的配合和支持，因此必須建立一套有利于知識的創造、分類、儲存、分享、利用和創新的管理機制，并嚴格加以執行。企業要通過制度執行激發員工參與知識管理的熱情，使員工真正體驗到知識分享的樂趣和成果，這樣才能使知識管理的思想深植于每一個員工的頭腦中。

（六）建立高素質知識管理專家隊伍

培養知識管理的專家隊伍，盡快研究知識管理的系統理論與方法，是我國的當務之急。應該像對待傳統產業中的技術管理一樣，高度重視知識管理。創新型組織應該建立知識管理機構，至少是擴大技術管理機構，設立知識主管職位，負責知識資產的管理。知識管理人員的職責將包括如下幾個方面：考察和研究組織發展所需要的知識，分析哪些知識已經存在于組織內部，哪些知識組織內沒有但可以從組織外獲得，哪些知識需要進行新的研究才能獲得；對已經有的知識，應該分類理清是誰、在哪里、什么時間發明的，它是如何保持下來和進一步創新的。這是尋求知識發展規律的基礎，是加快知識發展必經途徑；嚴格控制信息和知識外流，并對形成組織競爭優勢的知識通過專利或內部嚴格的保密措施等加以保護。尤其要采取切實的措施防止核心人才外流，因為人才外流是組織隱性知識外流最主要的渠道；制定人力資源開發政策，對知識創新人員，尤其是關系到組織核心隱性技術的人員的招聘、選擇、培訓、工作評價和制定分配政策等工作時，要有知識管理人員參與評估和考察；為組織各部門之間建立知識溝通與傳播渠道，負責內部通訊設施和信息網絡的建設和使用。在這方面，組織的知識管理人員需要付出艱苦的努力，他們自身也要提高知識素質，拓寬知識領域。也許他們并不需要在各領域內都具有研究與創新能力，但需要知道每個領域的核心知識是什么；規劃和實施組織知識庫，決定組織內部知識的輸入與輸出。

五、中小企業實施知識管理中需要注意的幾點

1、雖然是中小企業，但既然決心開始實施知識管理了，那么知識管理實施必須要有人負責。沒有人負責的知識管理實施永遠不可能成功！

2、不要在開始就試圖對組織內的所有知識都能很好的管理，找一個突破口，先從一部分做起，先從最能看到效果的部分做起；不要認為實施知識管理一開始就可以把每個人的技能和知識全部管理起來，這是個過程，如果大家都反對這個知識管理，那么知識管理實施大概就只能有一個結果：那就是失敗！

3、切實發揮人的作用。中小企業的組織結構簡單，部門內及部門間溝通比較方便，銷售部經理請部門的兄弟吃頓飯的機會可能就是一次很好的隱性知識共享機會。要讓大家認識到知識管理對于個人和組織的好處，充分調動發揮每個員工的主觀能動性，這樣您會發現實施知識管理有許多可以因地制宜符合您公司的方法；

4、領導的支持，在中小企業最主要是老板的支持。這個支持不能僅是老板開會時候的慷慨陳詞（這個當然需要），更重要的是老板對知識管理的身體力行：老板熱愛學習、老板的知識有良好的組織、老板每個月給知識貢獻最大的員工發500塊錢或者送這個員工一束花等等。

知識管理對于國人來說還是一個嶄新的領域，國外也只有少數大型知識密集型企業設立了知識主管機構或知識主管人員。因此，加快對知識管理的研究與實踐，是我國加快縮小與發達國家的差距的一條途徑。作為中小企業實施知識管理一定要結合自身的特點，并在不斷創新中走出一條適合以中小企業知識管理的道路。

參考文獻：

第7篇

關鍵詞：協同知識管理；工作流模型；協同問題解決；action workflow

中圖分類號：C931.2 文獻標志碼：A

協同目前是一個比較熱門的企業詞匯，無論在理論研究、技術開發還是商業應用層面，都呈現出一種“泛協同化”的趨勢，企業知識管理也有其明顯的協同化需求特征和協同化應用領域。將企業知識管理理論與協同化思想方法相結合，是越來越多的研究者與實踐者的興趣所在，由此產生了一個新領域，也即企業協同知識管理。企業協同知識管理是企業知識管理活動的創新，它是在遵循企業知識管理的一般原理的基礎上，更加強調如何借助于有效的協同化的理念、技術和方法，以最終實現企業知識資源的“1+1>2”的協同效應。企業協同知識管理中的協同可以包括2層含義，一是人員協同，二是知識協同，其中的知識協同被理解為“多個行為主體在協同過程中，通過知識的關聯、交互、共享、碰撞、整合和激活等一系列知識活動，將使協同團隊整體獲得的效應大于各行為主體獨立完成任務的效應之和”，據此，人員協同將是知識協同的必要保障，只有企業知識員工群體能夠有效協同工作，知識協同效應才有可能實現。也就是說，企業協同知識管理正是通過人員協同過程以實現知識協同效應。本文將結合企業協同知識管理中協同的2層含義，以企業協同知識管理過程為研究出發點，并考慮企業協同知識管理的工作流建模要求，對企業協同知識管理工作流模型進行新的探討，這無疑會進一步豐富和擴展企業協同知識管理的相關研究內容。

1.企業協同知識管理的過程描述

Gray曾提出過一個企業知識管理實踐的問題解決框架，該框架包含2個維度，其中過程支持維度區分了問題的識別以及問題的解決，而問題類型維度則區分了獨有的新問題以及曾經解決過的舊問題，由此構成了4個方格（令人振奮的意外新發現、知識的創造、知識的獲取以及認知的提升）以及3個階段（識別、保存以及分發），如圖1所示。員工對新問題進行發現和識別后，在新問題解決過程中伴隨著知識的創造，所創造的知識進人企業知識庫得以保存，以便當其他員工在解決類似問題時共享使用。由此可以看出，企業知識管理本應是問題解決導向的，知識管理過程伴隨著問題解決的過程。

對于企業協同知識管理過程而言，所有知識管理活動都需要在群體協同環境下完成，因此企業協同知識管理的過程描述有2個明顯的特點：一是協同問題解決將貫穿于整個企業協同知識管理過程，二是協同問題解決過程將以協同知識庫為核心。也就是說，群體協同環境下的企業協同知識管理過程應該是圍繞協同知識庫的應用以及協同問題解決的步驟而全面展開的?；谏鲜鎏攸c描述，一個完整意義上的企業協同知識管理過程，包括輸入、協同和輸出三大階段，以下將作詳細論述。

（1）輸入。企業協同知識管理過程的輸入階段所輸人的是協同階段必須的一些內容，也即影響協同階段的一些主要因素。Warner等在論述軍事領域的團隊協同時，概括出了如下4類因素：協同問題環境、操作任務、協同情境參數以及團隊類型，其中的協同問題環境描述了軍事類問題的復雜性、國際化以及信息的超負荷等；操作任務集中在團隊決策、行動步驟的選擇以及智能分析（團隊數據處理）2個方面；協同情境參數能夠影響協同表現，主要有時間要求、信息/知識不確定性、動態信息、大量知識（認知過載）以及人員一界面等；團隊類型則包括異步的、分布式的、文化差異的、知識異質的、角色獨特的、指揮結構（等級制的或扁平制的）、團隊成員輪流制的等7種主要類型。就企業協同知識管理而言，它是團隊協同的一種特殊類型，也即定位于企業知識管理領域中的團隊協同，因此企業協同知識管理過程的輸入階段至少應該包含以下幾大塊內容：①有關團隊建設的內容，包括團隊的類型、團隊的組織結構、團隊成員的角色和職責等；②有關問題任務的內容，包括問題任務的描述、問題任務的期望目標等；③有關協同運作的內容，包括協同模式的選擇、協同技術的支持、協同資源的分配等；④有關知識管理的內容，尤其是有關知識管理中的知識資源的內容，包括五類知識資源，即個體的任務知識、個體的團隊知識、團隊的任務知識、團隊的共享理解以及團隊的協同知識（團隊的協商以便獲得深入理解和團隊協議）。

（2）協同。協同階段描述了企業協同知識管理過程的主要活動，可以包括如下4個唯一的但又相互依賴的子階段：協同知識庫的構建、協同問題的解決、團隊共識的達成以及結果的評價和修正。協同知識庫的構建子階段的主要任務是識別待解決的問題、深入理解問題任務、建立團隊間的交流和信任等，該子階段對如下三類知識存在需求：個體的任務知識、團隊的任務知識以及團隊有關待解決問題的知識；協同問題的解決子階段的主要任務是定義團隊的目標、重復地信息收集和分析、使可供選擇的問題解變得清晰化、合理化和形象化，該子階段對如下五類知識存在需求：個體的任務知識、團隊的任務知識、團隊的共享理解、團隊的協同知識以及團隊的領域知識；團隊共識的達成子階段的主要任務是可供選擇的問題解的團隊協商，該子階段對如下兩類知識存在需求：團隊的共享理解以及團隊的協同知識；結果的評價和修正子階段的主要任務是分析和修正問題解（如果需要的話），該子階段對如下兩類知識存在需求：團隊的目標要求以及可行問題解的現行準則。每個子階段的主要任務以及每個子階段的知識需求，如表1所示。

（3）輸出。任何過程都有輸出階段，企業協同知識管理也不例外。企業協同知識管理過程的輸出既是團隊有效協同的產物，更是知識有效運作的產物?；诖?，企業協同知識管理過程的輸出內容可分為標準化輸出和個性化輸出兩種類型，其中標準化輸出是團隊協同的自然結果，無論是簡單的小規模的范圍協同，還是復雜的大規模的全局協同，本質上都是協同問題解決的過程，因此形式化的問題解決方案描述即為標準化的輸出內容；而個性化輸出能體現出協同問題解決過程中“1+1>2”的知識協同效應，其具體內容表現在個體和團隊兩個層面上，個體層面上的個性化輸出可以是個體的知識內容的增加、個體的知識水平的提高；團隊層面上的個性化輸出可以是團隊知識的存量優化、團隊知識的增量擴大。此外，整個團隊在企業協同知識管理過程運作中會逐步培養知識協同的意愿、加強知識協同的能力，這也是企業協同知識管理過程的個性化輸出的內容。

2.企業協同知識管理的工作流建模要求

每一個企業都存在三類過程：物料、信息和人的協作，前兩類屬于傳統的IPO模型，即過程中的每一個基本活動都由輸入（I）、處理（P）、輸出（O）這3部分組成，它們主要處理對象（物料、數據等）的移動問題，把這些對象送到對它們進行操作、轉換、消耗或結合更新的地點。而人的協作過程則主要處理對工作提出需求，然后在做什么、誰去做、何時做、是否滿意等問題上達成協議，在整個協作過程中工作被執行并最終完成。這類過程與前兩類過程的不同是信息與物料的移動是工作產生的結果而非是工作本身。物料和信息過程的工作流建模目前比較成熟，例如基于活動網絡以及基于Petri網的工作流建模方法等，其最大特點都在于能夠通過定義組成活動及其活動之間的邏輯關系來描述工作流程模型。但是，由于這些以活動為主的工作流建模方法過于強調組成模型的各個活動及其邏輯關系，而忽視活動參與者之間的互動，因此在處理以人的行為協作為特征的業務流程時會出現明顯的不足。企業協同知識管理工作過程的參與主體應是具有知識協同意愿和知識協同能力的企業知識員工，如何體現出他們之間較復雜的行為協作過程？如何在行為協作過程中提供保證客戶滿意的機制？因此，企業協同知識管理所要求的工作流模型將明顯有別于傳統的IPO型，后者中的人僅僅被當作一種功能實體而建立模型，能夠對輸入進行處理并產生相應的輸出。

3.基于action workflow方法的企業協同知識管理工作流模型

3.1Action workflow工作流建模方法概述

從對過程的認識論角度可以將工作流建模的方法分為2類：一類是基于活動的建模方法，另一類是基于通信的建模方法。根據上述的企業協同知識管理的工作流建模的特殊要求，目前大多數基于活動的建模方法可能并不是最合適的，而基于通信的建模方法著重支持員工間和團隊間通信為主的過程，可以作為企業協同知識管理工作流模型的建?；A。在現有的基于通信的建模方法中，action workflow工作流建模方法值得借鑒。

Action workflow工作流建模方法源自LAP觀點，其強調強調“語言不僅可以用來交換信息（如報告、陳述等），而且可以用來執行行動（如許諾、命令、宣告等）”。LAP由Flores和Ludlow最早引入信息系統領域，現已成為了該領域中的新范式，例如國外著名的MIS類核心期刊Communications of the ACM就曾在2006年出版過有關LAP的論文專輯。與傳統的數據流的觀點不同，LAP觀點關注人們如何與對方進行通信；語言如何為通信各方創造共同的現實；通信各方的行動如何通過語言進行協調。Flores和Ludlow的相關研究推動了LAP的第一波應用，其成果如Coordinator和SAMPO等；20世紀90年代以來，隨著通信以及CSCW系統顯得日益重要，產生了LAP的第二波應用，其成果如action workflow和DEMO等，它們都是基于LAP的業務流程建模新方法。以下重點論述action workflow方法及其在企業協同知識管理中的應用。

作為LAP在企業業務流程建模領域中的主要應用之一，action workilow既是工作流管理系統設計與開發的一般方法論，也是計算機支持的軟件工具名稱。范玉順等就曾介紹過Action技術公司開發的ActionWorks工作流產品（全面支持action workflow工作流建模），并認為與傳統的工作流產品相比，該產品更適合于基于知識的工作流，它能夠支持用戶與信息之間的交互（如信息獲取、用戶協商、發現并解決問題等）。在Action技術公司簡介中，也曾提到其ActionWorks工作流產品是唯一能夠提高企業知識員工生產率的業務流程管理（BPM）軟件。在action workflow工作流建模方法的實際應用方面，George Mason大學曾利用該方法改進了安排課程表的流程，而這本身是一個影響到學校中所有學生的復雜的協作過程。根據Denning和MEDINA M的觀點，傳統的工作流管理是以產品為中心的，關注的是效率與控制；而ac―tion workflow是以滿意為導向的，關注的則是承諾、滿意條件與及時履行。

Action workflow的基本觀點可以歸納為“工作就是一個閉環”，由此action workflow的核心元素便稱之為action workflow環，如圖2所示。Actionworkflow環連接了客戶方和服務方兩類角色，前者向后者提出要求，后者則盡力使前者滿意。這個閉合的環被分為4個階段：①需求階段：客戶方向服務方提出具體的任務要求，或者說客戶方接受服務方的服務請求；②協商階段：雙方針對客戶的滿意條件進行商討，最終由服務方對這些條件做出承諾；③執行階段：服務方執行任務直至最終通知客戶該任務已經完成；④滿意階段：客戶方收到服務結果并聲明自己滿意。

在服務方執行任務的過程中，它還可以向其他人發出新的請求以幫助自己完成對客戶方的承諾，這樣原來的服務方就變成了其他人的客戶方，其他人將為這一新的客戶方提供服務，從而形成了一個新的閉環，這個閉環與前面的閉環是相互連接的。如此延拓下去，多個擔任不同角色的人將被涉及進來而為最初的客戶提供服務，形成了一個由多個閉環互相連接而成的網絡。

3.2Action workflow方法在企業協同知識管理工作流模型中的應用

基于上述的企業協同知識管理工作流建模的要求以及action workflow工作流建模方法的特點，以下論述action workflow方法在企業協同知識管理工作流模型中的應用。Geertsma曾詳細描述過aciton workflow工作流建模步驟，其焦點在于對主工作流環、客戶方、服務方、滿意狀態，以及從屬工作流環這5個要素的識別，5個要素的具體內容，如表2所示。

本文將以此為基礎，通過依次明確如下3個重要問題，以描述出企業協同知識管理的action workflow工作流模型。

（1）工作流模型中的主工作流環是什么，主工作流環是否是閉環。Action workflow工作流模型常常有主工作流環和從屬工作流環之分，主工作流環的需求、協商、執行和滿意4個階段都有可能觸發相應的從屬工作流環。就企業協同知識管理工作流模型而言，其主工作流環可以描述為“企業知識資源的協同目標實現”，也即知識協同效應實現，對此有以下2點補充：①這里的企業知識資源概念較廣，既包括企業范圍內的所有顯性知識，也包括企業知識員工所各自擁有的隱性知識，既包括與企業知識管理內容有關的知識，也包括與企業團隊協同內容有關的知識；②協同目標實現是以協同問題解決的形式，這里我們強調的是以協同知識庫為核心的協同問題解決過程。此外，企業協同知識管理工作流模型中的主工作流環也是一個閉環，因為任何不完整的或有缺失的主工作流環都將會產生大量問題（breakdowns），如果問題持續下去而得不到解決，必然會引起抱怨而妨礙實現業務流程的永久不變的最終目標――使客戶滿意，因此客戶滿意是以成功的協同問題解決過程為基礎的，客戶方的滿意與否可以通過協同問題的解決以及新知識的創造來加以評價。

（2）該工作流模型中的主工作流環的客戶方和服務方如何識別。Aciton worklqow工作流模型中的主工作流環所定義的客戶方與服務方都比較抽象――服務方承諾滿足客戶方的需求。但是在具體的應用中，客戶方和服務方的描述是有針對性的，Denning和MEDINA M就指出，一般的商務用語都是客戶方和服務方，但是在營銷領域中它們被稱為買方和賣方，而在日常生活領域中它們又可以被稱為發問者和行為者。由此可見，實際的action workflow工作流模型需要給予客戶方和服務方明確的識別。在企業協同知識管理工作流模型中，企業相關層級或部門的管理者（與企業協同知識管理運作有關）是主工作流環的客戶方，他們對企業協同知識管理有明確的需求及良好的預期，希望在企業范圍內實現知識資源的協同運作與協同創造，為整個企業獲得知識協同的潛在效應；企業知識員工是主工作流環的服務方，他們充分結合自身所擁有或所支配的企業知識資源，有效采用協同問題解決途徑，實現企業知識資源的協同效應目標，讓客戶方滿意。

（3）工作流模型中主工作流環不同階段的從屬工作流環是什么，其客戶方和服務方又如何識別。Action Workflow工作流模型中的從屬工作流環是由主工作流環觸發的，在從屬工作流環與主工作流環的相互連接以及從屬工作流環間的相互連接中，更多的角色將被涉及進來為最初的客戶方提供服務。這里參考前述的企業協同知識管理的過程描述，并進一步結合企業協同知識管理的工作流建模要求，描述企業協同知識管理工作流模型中主工作流環的不同階段所觸發的從屬工作流環。在需求（準備）階段，企業管理者在向企業知識員工提出企業知識資源的協同目標實現要求的同時，也將需要企業知識員工做好前期工作以便接受該任務要求，例如知識協同意愿的形成以及知識協同能力的培養等，因此該階段將觸發“企業知識協同的需求準備”的從屬工作流環。在協商階段，企業管理者與企業知識員工將共同商討客戶滿意達成的條件，這主要指企業管理者要為企業知識員工構建一個有效的協同知識庫，該協同知識庫包含的要素如前所述，且應該具有可檢索的、有聯系的、協同的、集成的以及結構化的等特點，因此該階段將觸發“協同知識庫的構建”的從屬工作流環。在執行階段，企業知識員工將以協同知識庫為核心，執行具體的協同問題解決的過程，以最終達成團隊共識并進一步評價和修正相關結果。因此該階段將觸發3個串行的二級從屬工作流環：“協同問題解決”、“團隊共識的達成”和“結果的評價和修正”。其中，“協同問題解決”二級從屬工作流環還可以觸發6個三級從屬工作流環，分別描述為“問題登記”、“問題探究”、“問題匹配”、“解決方案設計”、“解決方案提煉”和“解決方案整合”。值得注意的是，執行階段的從屬工作流環的描述過程中，企業知識員工將不再作為單一的服務方角色，他們需要進行角色分解，即協同問題解決中的求助者（從屬工作流環的客戶方）和解答者（從屬工作流環的服務方），他們都將完成對最初客戶方的滿意承諾。甚至在需要的情況下，協同問題解決過程中的問題解答者還可以對問題進行分解或重新定義，并成為子問題或新問題的求助者，以此觸發更下一級的從屬工作流環，多個閉環便形成了相互連接的網絡，為最初的主工作流環的客戶方提供服務。在滿意（接受）階段，企業管理者接受企業知識員工的有關企業知識協同的輸出結果（也即新知識的協同創造），并聲明自己滿意，因此該階段將觸發“企業知識協同的結果認可”的從屬工作流環。值得強調的是，上述的所有從屬工作流環（包括二級從屬工作流環和三級從屬工作流環等）也都應該是閉環，否則將無法最終完成為主工作流環的客戶方服務并令其滿意的目標。

綜合以上論述，基于action workfiow方法的企業協同知識管理工作流模型，如圖3所示。該模型圖包括1個主工作流閉環、6個二級從屬工作流環和6個三級從屬工作流閉環。在主工作流閉環中，企業管理者（與企業協同知識管理運作有關）是客戶方，企業知識員工是服務方；而在執行階段的從屬工作流閉環中，企業知識員工則進一步區分為問題求助者和問題解答者2種角色，分別代表著從屬工作流閉環中的客戶方和服務方。此外，協同問題解決的6個三級從屬工作流閉環都以同一個協同知識庫作為信息源，而該協同知識庫則是在主工作流閉環的協商階段形成的。

第8篇

關鍵詞： IT企業；知識管理；知識轉移；聯想

一、引言

近年來，知識管理的經驗證明，組織的學習和知識越來越成為企業的競爭優勢。企業之間的關系可以為合作伙伴和同一市場的競爭者、銷售商、供應商等，而不同企業之間的知識分享可以極大地影響組織的績效增長，也有利于組織的創新成長，使組織在市場上獲得更大的競爭優勢。企業如果能夠理解和充分利用知識轉移的實質過程和一系列影響轉移過程的變量，進而將知識管理運用到整個企業運行之中，這將極大地提升企業競爭實力。因此，國內企業有必要將組織間知識轉移的需求作為企業管理的重要過程來重視。

國內的大多數中小IT企業在軟硬件的開發和系統項目中普遍出現的質量不高、進度延遲、成本透支等一系列問題，嚴重影響了企業在行業中的發展。因此，IT企業需要強有力的項目管理理論方法和實用工具來提高項目管理的效率。本文基于IT企業的特點，從知識管理模式的角度出發，淺談IT企業知識管理體系的構建。

二、知識管理的模式

（一）知識管理

知識管理的定義是，在組織中建構一個量化與質化的知識系統，讓組織中的資訊與知識通過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新、創新等過程，不斷地回饋到知識系統內，形成永不間斷的循環，在企業組織中成為管理與應用的智慧資本，幫助企業做出正確的決策，以適應市場的變遷。

其基于活動的知識管理方法（ABKM： Activity BasedKnowledgeManagement）是首先建立起流程體系，針對流程中的每個活動，有效完成這個活動，再找出支撐每個活動有效完成背后的知識，形成知識地圖，從而對知識進行有效管理.

（二）知識轉移

知識轉移是知識從某個人的頭腦中轉移到另一個人的頭腦中或從某個組織轉移應用到另一個組織的過程。知識轉移包括知識的共享和知識的吸收兩個階段。知識的轉移首先是進行知識共享。知識的共享可以通過人與人面對面的交流來進行，也可以通過電子郵件、文件文檔、查看知識庫、調閱科技文獻等方式進行。知識的吸收表現為將別人的知識轉化為自己的知識或是將別的組織的知識成功應用到自己的組織中。

知識轉移是知識勢能高的主體向知識勢能低的主體轉移知識的過程，知識數量越豐富、知識質量越高、知識結構越合理，知識勢能就越高。在轉移的過程中，伴隨著知識使用價值的讓渡，一般會帶來相對應的回報。

三、 IT企業的知識管理

（一） IT企業進行知識管理的原因

在IT企業中，項目管理是指將過程中所有的知識、技術、工具等運用到項目的所有活動中，以實現項目需求。實踐證明，項目在實施過程中，許多步驟都會有一定的重復性，這在IT項目的實際運行中是很常見的現象。因此，項目管理的重點之一是在項目實施過程中向明言知識的轉化。IT企業是否具有核心競爭力主要表現在知識的轉化狀態。

近些年來，IT企業快速發展，各種不同規模的IT 企業在市場上表現出強大的活力和發展勢頭，但是也面臨越來越嚴峻的形勢。分析這些企業被淘汰的原因，主要是有些IT企業從創立之初就沒有針對IT企業的特點和特定要求來構建，而是按照一般企業的知識管理模式來進行管理。這些最初的定位失誤就是企業在之后的市場競爭中敗下陣來的主要原因。

企業已有知識和技術的組合構成企業的技術創新。企業技術創新的理論研究已經過幾十年的發展，而在不同的社會發展過程中呈現出不同的特點。當經濟的主導形態逐漸成為知識時，企業的技術創新越來越變成某種信息過程。推進技術創新的因素有很多，而其中最重要的有一點就是信息在傳輸過程中能否與企業內外的知識進行有效融合，企業是否可以及時有效地得到和利用各種知識。IT企業由于其不同與一般企業的特點，再加之其作為知識密集型的企業，使得其技術創新活動和知識管理的結合變得更加緊密和關鍵。

在現有的知識管理理論研究的指導下，現在IT企業的組織者和員工必須高度認識和研究IT 企業的現有特點，根據IT企業各自不同的發展要求進行企業管理流程的改進和知識流程的再造，遵照IT項目管理的知識體系，構建動態變化的組織結構，以增強企業的學習和組織能力。對于企業來說，企業各種知識實現不斷整合會形成企業新的學習曲線。

（二）IT企業知識管理的特征

1.IT企業的基本特征

知識管理對于不同類型的企業來說必定具有各自獨特的特點，而IT企業作為知識密集型的企業，要準確了解IT企業的知識管理核心，首先需要非常準確地去理解IT企業的基本特征。

首先，現代的IT企業的競爭力主要集中在IT人才的競爭上，IT是否可以創造一系列的技術創新，關鍵看其是否擁有一群具有創新能力的高層次人才。另外，IT企業是一種將高新技術轉化成產品、快速形成市場的企業，因此新技術是時時刻刻需要的，并且需要把這些技術最終轉化成產品投入市場的專業IT人才。因此，IT企業的知識管理體系是多種不同知識綜合集成的平臺。

其次，IT企業內部環境的多變性、信息的高度集成等特點，決定了IT企業是一種具有學習型、創新性的組織。在現代經濟模式越來越演化為以知識經濟為主導的形勢下，學習活動可以將知識轉化成現實的生產力，因此IT企業要想在市場上立足，必須不斷地創造新的知識。

再次，IT企業的產品生命周期短，組織成員流動性強。IT企業的產品都是具有很高技術含量的產品，其中包含了大量的信息和知識。在快速發展的市場中，信息和知識的更新速度在不斷加快，導致了知識產品的更新換代頻率也不斷加快。IT企業具有較強的組織柔性，其內部的成員容易流動，這一特點一方面可以及時更新組織的知識體系，儲備新知識，另一方面卻又容易造成組織既有知識的流失，不利于組織的長遠發展。

最后，IT企業融合了多元文化。經濟全球化的發展促進了IT企業出現跨組織合作的趨勢。

2.IT企業知識管理的特征

（1）管理動態性。由于科技的快速發展，IT企業中的知識更新非常迅速，相關IT技術的生命周期也大大縮短，企業員工的忠誠度也不是很高，員工流動性大。所以，企業要根據當前的科技和市場環境，對知識流程再造和組織的知識結構適時地進行改造，使組織能適應外界環境的變遷。

（2）管理技術化。IT企業不僅在知識方面高度密集，而且相關技術也維持高水平，對企業的信息化也就成為知識管理現代化的重要途徑之一。知識管理的目標之一是使員工之間的知識能得到共享，從而在已儲備知識的基礎上進行一些創新，而現今的網絡技術不僅能實現知識在企業內部自由地共享，而且能夠實現全世界范圍內的共享。

（3）知識可編碼性強。技術創新活動包含知識的產生、創造和產品的產生，知識的產生和創造是組織內部不同層次的難言和明言知識的轉化，這便是知識管理的重心。對于IT企業的生產過程來說，根據軟件工程學規則，軟件能力成熟度模型（SW-CMM）就是一個典型的軟件組織知識管理框架。該框架將IT企業的所有過程都視為知識過程，其目的就是把“想法”變成機器可執行的代碼，這一過程便是編碼過程，這是IT企業知識管理不同與其他企業的突出特征。IT企業使用統一的項目集成方法和工具可以提高組織的工作效率，進而降低企業整體的管理成本。

四、IT企業知識管理模式的建構

根據IT企業在知識管理方面的相關特征，構建企業在知識管理方面的模式可以從以下幾點來進行。

（一）創建企業知識共享渠道

企業自身不能創造知識，企業成員的知識成為企業知識的重要來源，所以企業應該創建員工之間分享知識的便捷渠道，使企業成員個體之間能自由地相互交流，整體上提升企業的知識儲備。

（二）增加知識的生命周期

知識的生命周期涵蓋從知識的產生到消亡的一系列環節。對于IT企業，知識的生命周期短暫。隨著科技的日新月異，知識的更新也更加快速，所以更應該快速高效地利用知識資源，使其產生最大的效益并將知識的創新傳遞下去。

（三）注重項目管理知識體系構建、組織流程再造（BPR）和知識流程再造（KPR）

知識的管理來自于個人有效的學習，但是只有個人的學習是遠遠不夠的。企業整體的學習能力并不是個人學習能力的簡單疊加，需要在企業之中創造人們一起學習、一起工作的學習型結構。對于不同人之間思維方式的差異，可以制定更加細致嚴謹的規則，約束人們以更加高效的方式從事相關學習和工作。從企業知識的產生來看，企業的知識流程滿足不同顧客的需求，不同的流程之間相互交叉，從而形成知識網絡，為了能有效地在企業邊界和個人邊界之間流動，企業需要及時更新知識庫的知識，有必要時要重新構建企業的知識流程。聯想的知識管理流程如下圖所示。

為了提高項目建設的管理水平，尤其是上升到知識管理的層次，在相關理論與實踐結合的基礎上，企業需要引入自組織智能管理模式（SOIMP），它是面向建設項目的一種統一工作平臺或系統的工作方法。從管理系統獲得、處理項目信息和管理系統動態特征的分析展開思路。選擇崗位對項目進行全方位的跟蹤并將其作為項目和項目管理系統之間的接口，通過崗位的相關屬性進行刻畫和表述。在自足者處理完項目相關信息之后，將項目轉化為可以量化描述和研究的數學系統。在系統層次上分析管理模式的自組織機理，即對管理系統在對建設項目信息的捕捉和處理過程中表現出來的系統運動特征和規律的研究。

五、結語

綜上所述，IT企業知識管理的關鍵在于如何實現難言知識和明言知識的轉換，從而統一整合為組織知識。IT企業是知識密集型高科技企業，相關企業知識管理的特性也區別與其他企業。在現存的知識管理理論的基礎上，在企業中確定恰當的知識管理模式，對于強化企業項目管理的有效性和自主性，對于進一步促進企業的快速成長從而帶動相關產業的發展有重要的意義。

參考文獻：

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第9篇

1.1生產要素知識性裝備制造業的成長依賴于多種知識，而企業為了不斷地發展，在激列的市場競爭中立于不敗之地，需要對自身的知識進行整理、學習，吸收和再創新的知識管理活動。對于裝備制造業集群的知識特點主要有以下三要素。1.1.1組織知識組織知識是組織內部自身發展中形成的知識，也是組織外部對組織的生存發展形成的有用的知識經過吸收內化而成的知識。它是裝備制造業集群知識管理的關鍵知識。1.1.2信息技術由于信息技術的不斷發展，信息技術是知識管理的技術基礎，在知識收集過程中需要使用數據挖掘技術來發現知識，獲取知識需要進行聯機分析處理技術，現有的仿真和虛擬現實等技術都離不開信息技術，它的不斷地發展為知識管理提供了很好的技術支持。1.1.3人員構成裝備制造業創造和使用知識的主體是專業人員、技術專家、管理者、員工。主體所擁有的知識和智慧集中對裝備制造業集群進行的。通過協作，裝備制造業集群作為一個整體進行運作，最終實現共同的目標。通過知識的創造和使用，對裝備制造業知識進行發現、學習、吸收、創新和再創新，進一步促進整個裝備制造業的發展。1.2過程知識性裝備制造業集群可的核心競爭力是可持續發展。但是無論裝備制造業集群處于何種階段，知識資本始終處于支配性的重要地位。裝備制造業集群必須實施知識化的發展戰略。因此其發展趨勢要求裝備制造業企業實施知識管理。1.3能力構成知識性裝備制造企業需要進行有效的知識管理必須以具有一定的知識管理能力為前提，倘若企業擁有豐富的知識，而且也制定了相關的管理機制，但其不具有相應的能力去實施知識管理，不能稱這個企業形成了知識管理。實際上，裝備制造企業中己體現出知識性特點。

2裝備制造業集群知識網絡

2.1裝備制造業集群知識網絡結構特征在裝備制造業集群知識網絡中由許多的知識節點構成，知識節點由裝備制造業核心企業、配套企業、科研院所、高等院校、中介咨詢機構、教育培訓機構、政府部門等組成。其中網絡的主要結構特征有以下幾點：①在不同的類型節點之間，以知識流動角度來說核心企業與高校聯系較為密切，而與科研機構之間的聯系較弱。實際上裝備制造企業更傾向于獨立研究，并不與相關的高校和研究機構進行研究。②從網絡空間布局看，在知識流動的過程遵循著地理距離衰減規律，地理位置距離越遠，在知識交流和學習中的成本就越高。在許多經濟模型中，地理距離與知識交流和學習的成本是正相關的，說明了知識流動具有較強的空間局限性。③一般情況下知識網絡規模越大，知識的中心節點的中心性就越強、網絡密度就越低。網絡聯結效率與規模之間成負相關。即裝備制造業密度大的知識網絡聯結效率也高，知識網絡中相應的節點聯系越強，其越不利于網絡規模的擴大，從而影響到知識流動的范圍。2.2裝備制造業集群知識網絡設計寬松的知識交流的環境對知識網絡運行是非常重要的。來實現知識在裝備制造業集群內不同的企業間知識共享，從而構成以核心企業為中心的知識網絡結構體系。集群知識網絡的內部結構，大型裝備制造企業在裝備制造業中起到主導作用，核心裝備制造企業知識網絡的主體。其它企業與核心企業有著較為復雜的關系、知識在網絡中的傳播擴散，首先是知識和技術的共享—產業內部企業之間依托集群內部的隱性知識與技術共享。其次是上下游企業關聯關系。社會網絡體現集群外與其它經濟要素的互動關系，是裝備制造業集群知識網絡結構的外層關系。其它要素主要包括：為裝備制造企業服務的政府部門、科研機構、高校、中介咨詢服務機構、教育培訓機構。政府部門的主要任務是提供政策支持、相關信息服務、基礎設施等。教育培訓機構主要任務是負責培養相關的基礎人才、專業人才和傳遞知識；可以促進知識的流動?？蒲性核透叩仍盒Ｖ饕莿撔轮R、創新技術；通過開發新技術并將研發成果轉化為生產力，實現集群內部知識、技術的傳播和擴散。同時裝備制造企業首先需要加強自主研發，然后注重與科研院所、高校合作來輔助自身的研發能力。

3裝備制造業集群知管理過程

通過以上對裝備制造業集群與知識管理的分析，裝備制造業集群知識管理不僅受到企業內部相關因素的制約，與受到企業外部的影響共同作用的結果。3.1知識管理過程核心環節知識管理過程主要是對知識的存量、增量、存在方式、存在范圍等知識屬性產生影響的過程；它是知識管理的關鍵步驟，直接影響知識管理的成敗。其分為五個核心環節，即知識獲取、知識擴散、知識固化、知識評估和知識創新。在五個核心環節中，將知識看作是應用的資源、固化的資產、制造出來的產品，是從一個環節流向另一個環節的。裝備制造業集群知識管理過程同樣有這五個核心環節：①知識獲取：是指企業的各組織對知識收集的活動，是組織知識的根本的來源，可以分為內部知識的獲取和外部知識的獲取。②知識擴散：是將知識傳送給潛在的接受者，及接受的個人或團體對知識的吸收的過程。③知識固化：是對集群知識的獲取和占有的知識進行分析和內化。④知識評估：評估裝備制造業集群現在的知識設計狀況，采取相應的知識管理措施來解決知識設計中的問題，保證設計知識的準確性。⑤知識創新：在裝備制造業集群內對集群內企業之間的知識進行交流，并形成新的知識，從而達到新的知識狀態。3.2裝備制造業集群知識管理過程模型根據上述分析，本文設計裝備制造業集群知識管理過程模型見圖2。裝備制造業集群中知識的持續流動，集群內外部知識活動的價值。反映了在集群內外部實體之間的知識流動；及集群內知識互動和集群外知識資源，知識流之間的交流與轉換；并反映集群內外部知識內化與外化的流動。在知識經濟環境下，裝備制造業集群的知識交流中知識的創新、共享和應用是至關重要，它們持續不停的運作，保證了裝備制造業集群知識流正常的新陳代謝，從而推動知識價值的實現與增值。

4結論