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【關鍵詞】海外工程；設計；建造項目管理
作者簡介：劉煒（1982-），男，湖北省荊門人，畢業于法國克萊蒙費朗第一大學，中交公路規劃設計院有限公司，助理工程師，研究方向：海外工程項目管理；高亮（1986-），男，山西省臨縣人，畢業于澳大利亞新南威爾士大學，中交公路規劃設計院有限公司，助理工程師，研究方向：海外工程項目管理
1海外工程橋梁基礎設施項目施工前期的調研工作
調研工作是保證我國橋梁建設企業順利進行海外工程施工的關鍵，但是目前，我國很多橋梁建設企業對海外市場的調查研究情況并不理想，與發達國家相比，我國很多工程的前期調研工作過于倉促，無法保證為工程施工提供堅實的基礎。一些施工企業并沒有制定前期調研的準確時間，而一些調研機構的工作人員缺乏獨立行使調查職權的能力，使得調研工作的時間一再拖延，最終影響了調研工作的質量。一些企業僅僅在橋梁工程施工開始之前對工程施工現場以及海外相關市場進行了調研，而很多西方國家在承接橋梁建設項目之前的一年就已經對施工區域的市場環境進行了調查研究，事實證明，對施工區域的政策法規以及原材料供應環境具備準確的把握和清醒的了解，能夠很大程度上節約施工企業的施工成本，避免施工企業出現違反當地政策法規的錯誤，并保證施工工程受到當地居民的支持。因此，我國的橋梁建設施工企業在決定承接工程項目之前，必須保證對項目施工地點周圍的環境具備一定的了解，為使施工企業避免因調研時間過長而錯過商機，橋梁施工企業要對世界范圍內橋梁施工需求較大的地區進行全面的調研，以便能夠盡快的承接橋梁施工工程并保證施工質量。要組建專門的調研團隊，負責對橋梁基礎設施項目的調研工作，施工企業要為調研團隊準備充足的資金，并盡可能早的進行調研方案的制定，科學的設計調研流程，以便加大調研效率，縮短調研時間，以較低的經濟成本盡快完成調研工作。如果施工企業對施工地點的環境缺乏足夠的了解，則要采取保證的策略，避免出現意外情況，造成經濟損失。
2海外工程設計環節的管理
橋梁的設計工作是保證橋梁質量的基礎，因此，我國海外工程建設企業必須加強對設計工作的重視，首先，要對海外工程的成本進行設置，并保證設計方案與實際成本的偏差在30％以內，海外工程與國內工程的設計存在很多差異，這些差異的主要原因是由于海外的文化環境和語言差異以及橋梁工程的設計理念與我國不同[1]。目前，我國只有很少的橋梁施工企業在國內制定的施工方案在海外國家能夠完全得以推行，很多設計方案在施工現場不得不進行更改，因此，加強對設計工作的重視，并認真結合海外國家的實際特點進行橋梁工程的設計，能夠很大程度上提高設計方案的合理性，避免設計方案的大幅度調整為橋梁施工企業增添不必要的經濟成本[2]。目前，我國的人力資源成本處于世界較低水平，世界上很多國家的勞動力成本遠高于我國，這應該成為我國設計團隊重點考慮的問題。我國橋梁施工設計團隊要加強同客戶的溝通，充分了解施工區域的客觀環境，以便結合實際情況對施工方案進行設計，縮小設計方案與實際情況的差異，減小擴展設計的成本。設計方案要加強對施工工期的規劃，要詳細調查施工區域的各類成本，并盡可能縮短施工期限，要認真研究海外國家同我國橋梁工程成本的不同之處，并有針對性的對重點問題進行設計，制定科學的設計方案對比程序，將海外國家的設計理念與設計方式進行全面的研究，并將研究成果同我國的設計方案進行對比，并且在保證設計方案符合海外國家法律法規要求的前提下進行設計方案的改良與優化，節省不必要的設計環節，使橋梁施工企業的工程可以以盡可能低的成本進行。
3海外橋梁工程采購環節的管理
采購工作是保證海外工程施工企業降低施工成本是重要環節，很多橋梁工程的現場施工管理同國內大致相同，而原材料的采購環境卻與國內存在著較大的差異，因此，如何有效的整合施工企業的資源，使企業能夠以較低的經濟成本采購到橋梁施工所必須的原材料，是橋梁施工企業必須重點關注的問題。很多國家的橋梁施工標準同我國存在差異，一些國家必須實施橋梁深化設計，因此，我國橋梁施工企業必須根據深化設計的需要采購與我國橋梁施工不同的原材料。我國國內的原材料采購環節對合同的重視程度較低，而很多國家在原材料采購過程中對合同的重視程度極高，因此，我國橋梁施工企業在進行原材料購買的過程中，必須加強對合同的建設，不能僅僅將與法律法規有關的原則問題納入合同范圍，要將每一件采購工作的細節在合同中明確注明，并認真檢查每一個合同細節，嚴格按照合同的要求執行采購工作，保證我國橋梁施工企業的國際信譽。橋梁工程的原材料采購工作必須同設計工作結合進行，要按照設計方案的變更情況選擇合適的采購計劃。要首先制定完善的對比機制，將海外工程所需的原材料與我國橋梁工程所需原材料的不同之處進行對比，以便海外工程施工企業能夠制定出準確的原材料采購方案。要充分征求海外國家公民的意見，設置意見調查反饋機制，充分了解施工地點公民的實際需求，以便科學的調整施工方案，使采購到的原材料能夠真正發揮提高橋梁質量的作用。我國的施工企業在采購工作中要充分認識到海外國家建筑師的重要作用，在進行原材料采購過程中，要充分征求建筑師的意見，并邀請建筑師作為施工企業的代言人，以便提高我國橋梁施工企業的聲望，以更低的資本采購到符合橋梁工程施工質量要求的原材料。
4海外橋梁工程施工環節的管理
我國海外橋梁工程施工團隊要加強對施工人員對的專業知識培養，定期考察每一位施工人員的專業技能與職業道德，以便施工團隊保持高素質狀態，降低管理成本。外語的掌握情況是施工團隊工作人員重要的素質之一，要保證一線工作人員尤其是技術人員，具備同施工地區人士正常交流的語言能力。現場管理工作要以當地法律法規為基礎，充分借鑒我國施工現場的管理經驗，要科學的劃分每一個施工機構的管理內容和職權范圍，并配備相關的監督機制，使現場管理工作的重要意義得以實現，要實施全面協調的管理方案，以設計方案為基礎，統籌原材料采購和施工進度、合同簽訂等管理內容，結合施工現場的實際情況進行現場管理工作。
5結語
海外工程的橋梁施工是我國海外工程的重要組成部分，提高海外橋梁施工工程的管理科學性，對提高我國橋梁施工企業的經濟效益，促進我國橋梁施工企業海外市場的擴展具有重要意義。從設計、原材料采購和現場管理三個方面對我國橋梁企業的海外施工進行分析管理，能夠很大程度上提高我國橋梁施工企業的國際競爭力。
參考文獻：
[1]侯軍山.橋梁工程項目管理與實現創利的策略[J].經濟研究導刊(ECONOMICRESEARCHGUIDE),2014(13):56-57.
項目管理是以項目為對象的系統管理方法，通過運用企業有限的資源，對項目進行高效率的計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，對項目進行全過程的動態管理和項目目標的綜合協調優化，以實現顧客利益的最大化。現代項目管理涉及范圍管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、風險管理、質量管理、采購管理、溝通管理和集成管理九大知識領域，以及項目啟動、計劃、執行、控制和收尾五個過程。20世紀，受魯布革沖擊，我國工程投融資體制、建設管理體制發生了重大的變化，逐步推行”項目法“施工和建設項目監理制，提高了管理水平和經濟效益、社會效益，項目管理也逐步在我國得到重視和應用。目前，項目管理應用于工程施工已較為普遍，但應用于工程設計正處于探索、總結和完善階段。
設計管理模式的變化
在計劃經濟時代，設計院作為事業單位，只需完成政府主管部門下達的任務，行業特點非常明顯，壟斷色彩十分濃厚，設計院無需競爭，只需按國家計劃和規程規范完成任務即可，因而造成重技術而不重管理和效益的局面。推行設計單位技術經濟責任制和事業單位企業化管理以后，設計單位開始邁入市場，促使其從重技術而輕管理及效益逐步向重視管理及效益轉變。石化行業設計單位順應這一形勢，率先推行設計項目管理，并通過實踐不斷完善、成熟、規范。特別是隨著我國加入WTO以及市場經濟的逐步建立和完善，設計單位改制為企業，設計企業面臨的社會和經濟環境發生了重大的變化。設計單位按照改制的要求，逐步建立符合現代企業要求的產權制度、組織制度和管理制度，成為“產權明晰、責權明確、政企分開、管理科學”和“自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展”的法人實體和市場競爭主體。計劃經濟時代形成的近似行政管理的設計管理模式已無法滿足企業發展的要求，建立適應市場經濟要求的現代設計管理模式，提高企業管理水平和核心競爭力顯得十分必要和緊迫。
水電設計項目管理
在推行水電水利設計項目管理方面，我國有些設計單位已進行了探索，取得了不少寶貴的經驗，也各具特色。中南勘測設計研究院（以下簡稱“中南院”）作為一家以水電、水利勘測設計科研服務為主導，涉及工民建、市政、交通、電力等行業的綜合性勘測設計研究單位，隨著國家“西部大開發”和“西電東送”戰略的實施，迎來了前所未有的發展機遇。為保證國家大型重點項目勘測設計質量和進度，提高項目管理水平，中南院對龍灘、三板溪、向家壩、虎跳峽等四大水電項目的設計工作開始實行項目管理。項目管理組織形式中南院在龍灘、三板溪、向家壩、虎跳峽工程中實行以“項目管理為中心、專業管理為基礎、質量管理為核心”的矩陣式項目管理模式。實行院長領導下的項目經理負責制，制定了相應的項目管理辦法。根據各項目的特點和要求，院長在全院范圍內選聘項目經理，組建項目經理部。項目經理在院長授權范圍內，代表院對外處理與項目有關的一切重大事項，負責與業主、有關部門和地方政府的工作聯系；對內全面負責項目的勘測設計科研進度、技術、質量和成本控制；并接受院經營、財務、質量等職能部門的指導、檢查、考核和監督。
項目經理部由項目經理、設總、計劃工程師、質量工程師及輔助管理人員等組成。對已開工的項目，在施工現場成立了設計代表處，在項目經理的領導下，全面負責現場設代工作。項目經理部負責項目計劃的制定、跟蹤、監督和調整，以確保總體目標的實現；嚴格按照院有關規定，制定各種配套措施，確保項目質量目標的實現；按照院核定的成本定額，嚴格控制項目成本；根據各生產部門所完成的工作量、產品技術水平和質量的好壞，在院宏觀調控下，完成勘測設計科研費用的內部分配。項目管理的實施四大工程的項目管理實施主要是對計劃、質量和經費的控制。
（1）計劃管理。各項目部根據項目的總體目標，編寫項目總體工作計劃、年度工作計劃以及季度執行計劃，分階段下達各生產處執行。對計劃執行情況進行跟蹤、監控并隨時檢查，與計劃進度進行比較，發現偏差及時糾偏。同時，項目部根據工程進展情況或各種外界條件的變化，及時調整進度計劃，以確保總體目標的實現。
（2）質量控制。為確保設計產品質量，各項目部嚴格按照質量體系來管理各工程的質量工作，各生產部門對各工程的質量工作接受項目部和院質量職能部門的雙重領導，項目部和院質量職能部門對工作中發現的質量問題，均有權進行檢查、考核和獎懲。同時，各項目部接受院職能部門對項目質量工作的督促和檢查。各項目部都建立了一套完整的質量獎懲制度，與院質量職能部門積極配合，定期或不定期對設計產品質量進行抽查，結合業主、施工單位的反饋意見，對設計產品質量進行評價，根據全年質量情況分別給予獎勵或處罰。此外，各項目部聘請院內外高級咨詢專家，對關鍵的技術問題和重要的設計產品進行咨詢和把關。
（3）經費管理。按照院項目管理辦法規定，項目費用包括項目經理部費用、勘測設計科研費用、專項費用、外委費用、項目經理獎等，院職能部門按院有關規定核定，項目經理部統一歸口管理。項目經理具有項目部經費、專項費用、對外分包科研試驗、專題研究外委&經費、項目經理獎分配的審批權或決定權；在院宏觀控制下，勘測設計科研費用的內部分配，按所完成的工作量、進度、產品技術水平和質量的好壞，由項目部進行分解。項目管理實施效果實行項目經理負責制
（1）保證了項目勘測設計進度和質量，促進了工程開工和建設，提高了業主滿意度。項目部代表院與業主保持緊密的聯系，能及時了解業主的要求，遇到問題能迅速解決，提高了工作效率，得到了業主好評。
（2）調動了設計人員的積極性。項目部能比較全面地了解各設計人員完成設計產品的質量和數量，項目部在進行獎勵和分配時，向貢獻大的技術骨干傾斜，打破了大鍋飯的分配方式，調動了技術骨干的積極性。
（3）提高了設計院的管理水平。實施項目管理提高了設計院工作效率、服務水平和管理水平，降低了管理成本，提高了經濟效益，為企業未來獲得市場競爭優勢奠定了基礎。總之，通過實踐，中南院初步樹立了項目管理理念，積累了一些項目管理經驗，但仍需要不斷地總結和完善。
實行項目管理是提高核心競爭力的有效手段
核心競爭力是企業在競爭過程中形成的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的最基本的、不易被模仿的、內在的競爭力，它凝聚在企業核心產品和優質服務之中。工程項目是設計單位生產的產品，是企業的生存之本，企業的競爭直接體現為項目的競爭。通過項目的良好管理、運作，企業更易建立自己的品牌，實現品牌戰略，培養高水平具有綜合素質的人才，實現人才戰略。品牌塑造和人才培養是企業增強核心競爭力的兩個重要方面。
（1）項目管理是設計院實行其戰略管理的基礎。戰略管理是指制定有關企業未來方向的決策，并將這些決策付諸實施的動態管理。無論設計單位實行何種戰略，其面向顧客和市場的產品——項目的完成是企業實現其戰略的基礎；另一方面，隨著信息技術的發展和項目實踐的增加，以及設計行業的自身特點，在同行業內，設計院僅靠技術已無法在市場競爭中占得先機，大力推進管理創新，不斷強化內部管理，提高項目管理水平，走管理效益型發展之路成為必然。根據國際經驗，勘測設計單位必然由目前單一的勘測設計向具有設計、采購、建設總承包能力的國際型、綜合性工程公司或專業型設計事務所發展，但無論綜合性工程公司還是專業設計事務所均離不開項目管理。
（2）實行項目管理有利于人力資源的開發和利用。在計劃經濟體制下，設計單位重視技術人才的培養，而忽視管理人才的培養。實行項目管理后，形成單個員工的綜合管理體系，員工的技能在一個一個項目的完成過程中積累發展起來。另一方面，實行項目管理后，項目經理的責權明確，對項目進行統一宏觀管理，統一歸口對外。而且由于資源的有限性、環境的不確定性和目標的特定性，對項目經理的能力提出了很高的要求，這有利于培養一批懂技術、會管理、善經營的復合型人才。通過實行項目管理，企業可形成一定層次的、結構合理的人力資源梯隊；反過來，各種類型的人才又能在項目管理實施過程中充分發揮自己的才能和優勢。
（3）項目管理文化是企業文化的重要組成部分。企業文化是企業在發展過程中形成的一種企業員工共享的價值觀念和行為準則，是企業個性化的根本體現，是企業生存、競爭、發展的靈魂。項目團隊在有限的資源約束條件下實現特定的目標，需要團隊成員的積極努力、團結協作。這有利于培養一種積極向上的工作狀態和團隊合作精神，有利于形成良好的文化氛圍，高績效團隊對企業文化的建設必然產生積極的影響。另一方面，企業在推行項目管理過程中必將變革組織結構，對企業文化產生沖擊。因此，企業需加強教育培訓，加強對人的價值工程的管理，建立“學習型企業”，重視員工的參與和授權，增強企業凝聚力，積極引導項目管理文化的建設，形成文化認同和文化融合。
（4）實行項目管理有利于項目目標的實現和品牌塑造。按照價值鏈理論，項目實施從合同談判、計劃制定、任務分解、產品設計、服務過程以及項目完工，均是項目價值鏈中的重要環節。實行項目管理后，項目經理將充分發揮人、財、物等各種資源的綜合作用，采用各種有效方法和手段進行控制和協調，并根據項目總體目標和各階段分目標適時跟蹤、檢查，發現偏差及時進行糾正，確保項目“利潤、成本、質量、進度、安全以及客戶滿意”等目標的實現，并力爭項目價值最大化。同時，實行項目管理后，項目團隊將十分注重項目的實施，力爭設計優質精品工程，有利于企業品牌的塑造。品牌塑造是企業實現價值追求的首要和必然的步驟，是企業提高核心競爭力的重要方面。
根據具體情況選擇項目部的組建形式為充分利用設計院內外兩種資源，設計院需根據設計項目的門的職責分工。在矩陣式組織中，設計人員處于項目部和生產處室關注的焦點，存在“多頭領導“現象，而且水電項目設計有其特殊性，容易導致項目優先次序和資源配置等方面的沖突。為此，需明確項目經理和生產部門經理的職責，保持二者間適當的權利平衡，并建立高效的協調機制。如，加強項目管理培訓，完善院項目管理辦法，組建院項目管理辦公室等。
（1）建立嚴格、科學的績效評價與考核體系。嚴格、科學的績效評價和考核體系，對項目部、生產部門和各職能部門的項目管理人員和技術人員提高項目管理水平，都將起到促進作用。
關鍵詞：工程設計；項目管理；問題分析
中圖分類號：TU712 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）24-0086-03
1 A建筑設計院項目管理現狀
A建筑設計院（簡稱A院）始建于1985年，2005年4月改制為有限責任公司，公司具有國家勘察設計乙級資質。但是A院發展遭遇到瓶頸，第一，從外部原因來看，區域位置位于山區城市，經濟發展與周邊經濟較發達城市有一定差距，市區內建筑設計市場欠發達，業務量偏少，企業規模一直沒能擴大；在行業競爭方面，市內有2家本地甲級院，有4家本地乙級院，珠三角地區進駐本市的甲級院分院有6家，整體競爭相當激烈，各個設計院紛紛壓低設計收費標準來搶占市場；第二，從內部原因看，管理機制老化、管理存在一定缺位。因此，A院一直處在夾縫中生存，本地大型房地產項目很難接到，業務來源主要是偏遠山區市縣的小項目，這些項目小而繁復，收費不高，路途遙遠，成本費用激增。
1.1 建筑設計院組織結構現狀
A建筑設計院的組織結構圖如圖1所示。
2005年，A院改制為民營企業，開始“自主經營、自負盈虧”的道路，并實行企業化管理，組織結構采用直線職能式。設計院由院長全面負責，下設兩個分管副院長，職能部門包括財務部、人事部、后勤部、設計一室、設計二室、設計三室、設備設計室，各設計室人員基本承襲原有編制。各設計室設置主任和副主任，對外獨立承接業務，設計室人員包括建筑設計和結構設計人員，排水、電氣和暖通則由水電設計室負責，設計室主任對設計室內部工作全面負責，類似承包制模式。
1.2 建筑設計院質量管理現狀（如圖2所示）
A院是從事業單轉制而來，繼承舊有質量管理體制，質量控制體系主要實行“設計、校對、審核”的三校審制度，程序如下：院長或是設計室主任承接項目后，安排設計人員進行設計，設計過程中質量由設計人控制；完成設計成果后由設計室主任進行校對，設計室主任在圖紙上指出不符合規范的地方，由設計人進行更改，校對完畢后正式輸出圖紙；圖紙最后由院長審核并簽字確認。
1.3 建筑設計院計劃和進度管理現狀
A院和大多數中小型建筑設計企業一樣，不大重視計劃和進度管理。由于設計項目一般都規模小、數量多且繁復，設計人員看似工作很忙碌，但是實際產值不高，因此，對于小型設計項目，一般由院長或者設計室主任將計劃和進度口頭傳達給設計人，然后由設計人掌握時間完成。對于較大的項目設計，則由設計院院長帶頭組織人員，事無巨細均由院長負責控制，什么時候完成主要看院長或主任抓得緊不緊。由于管理能力缺失，造成經常拖延出圖時間，給甲方造成“不準時”的不良印象。
1.4 建筑設計院人力資源管理現狀
A院人力資源部人員少，由一名副院長兼任經理。原有的人力資源管理包括兩方面：一方面是人事管理，包括員工錄用、勞動合同簽訂、崗位職責、崗位確定、員工人事檔案管理、員工培訓、員工離職等工作；另一方面是工資薪酬管理。設計院建立了崗位職責制度，按照組織結構形式明確各個崗位職責。工資薪酬采用基本工資加年度提成制度，設計人員薪酬收入主要看產值或工作量而定，基本體現按勞分配的原則，設計人員積極性和努力程度也可以得到激發。
1.5 建筑設計院成本管理現狀
A院沒有做過專門的成本核算，設計院管理層對設計成本、勞動定額、年度預算只有比較粗略的認識，對設計費拖欠、壞賬產生、應收賬款風險對成本造成影響缺乏關注。在與建設方商定合同時，設計報價一般都是按照上一年的參照水平和其余競爭對手報價來確定，時常會采用降低報價的方法來贏得合同。
2 A建筑設計院存在的問題
2.1 貌似靈活的項目管理，實質是簡單粗放的承包制
A院推進項目管理以來，管理層設置項目經理。項目經理由各室主任擔當，他們中基本沒有經過相關培訓學習，對項目管理知之甚少，項目經理只是個名銜。設計院沒有根據實際情況制定相應的項目管理制度和方案，實質上還是原來簡單粗放的承包制管理模式，管理的好壞主要取決于各個設計室主任的個人能力。
2.2 設計院溝通管理壁壘重重，知識提高困難
A院的外部溝通包括與客戶、政府職能機構、金融機構、合作伙伴之間的溝通聯系，這些工作主要由院長和設計主任負責，其余設計人員基本不參與，認為外部溝通是上級的事，不需要自己參加管理，也就缺乏主動性，使得客戶的意見和要求在組織中流通遇到瓶頸，經常由于個人的失誤造成設計院的損失。內部溝通存在問題更多，包括上下級之間、室與室之間、設計人員互相之間都存在嚴重的溝通問題。
2.3 組織結構僵化，設計人員受多頭管理
A院采用是自上而下的直線式組織模式，主要采用命令式的管理方式，缺乏溝通互動和參與，二級管理的設計室主任既要承接業務，又要負責本室人員安排，還要負責設計項目的進度與質量，經常被日常業務壓得喘不過氣來；設計人員則經常受到各方指令而覺得無所適從。
2.4 設計圖紙質量水平差異大，后期修改多
A院有三個建筑結構專業室、一個水電綜合室，各設計室主任水平不相同，設計人員水平更是有高低不同，設計圖紙質量也是參差不齊。2008年，設計院承接了景龍地產的住宅小區項目，項目總建筑面積35萬平方米。由于項目比較大，業主要求時間緊，進度需要加快，因此，院管理層決定由設計一室和設計二室各負責一部分，管理上還是按照設計室主任各自負責本室人員的圖紙質量和進度。最終輸出圖紙后發現，兩個設計室輸出圖紙的節能構造做法、結構材料選用等都出現差別，一個采用是頁巖多孔磚，另一個采用的是加氣混凝土砌塊；樓板鋼筋一個采用三級鋼，另一個采用一級鋼；其余不一致的地方就不勝枚舉了，給業主留下非常不好的印象，也造成后期不斷出修改通知來完善。
2.5 設計進度受不確定因素影響經常拖延
在建筑設計行業，業主們特別是房地產商對設計院設計進度拖慢情況意見很大，而設計進度拖延，設計人員通宵加班則是業界常態。A院也有安排設計進度計劃，進度細節也比較清楚，但是在變化和不確定因素出現后，進度管理跟不上變更的要求，進度就一拖再拖。2011年8月，設計一室在月底需完成5個項目，每個設計人員都有兩個以上項目在同時進行，原來已制定的計劃進度，經常被不確定因素打亂。例如其中一個方案設計因業主不滿意而需重新設計，這時候，設計一室內部所有進度都打亂了，設計主任只好看哪個催促得緊就做哪個項目，設計人員也無所適從，一會做這個、一會做那個，工作沒有連貫性，最終項目進度都拖延了。
2.6 設計人員對薪酬滿意度低，人才流失嚴重
薪酬滿意度，是指員工對獲得企業的經濟性報酬和非經濟性報酬與他們的期望值相比較后形成的心理狀態。對于像A院這樣的中小型設計企業來說，由于區域環境、企業資質、業務量等因素的影響，設計人員的收入普遍不高，員工薪酬滿意度低。從內部公平比較看，本院設計人員更關注內部的相對不公平，由于工資薪酬制度采用基本工資加年度產值提成，因此在設計人員中就有“挑工程”現象，大家都喜歡面積大且容易做的工業廠房、住宅樓等項目，對面積小且難度大的項目則避之不及。從個人公平比較看，設計人員感覺設計院“論資排輩”情況很嚴重，員工個人價值提升渠道單一，沒有足夠的職位序列，很難實現自己的職業發展。
2.7 設計成本偏高，低價競爭策略僅能維持現狀
A院管理層對成本管理的重視程度很低，只要在單位內部做到“按勞分配”和“相對平衡”即可，對成本管理幾乎沒有任何要求。對一個項目的報價，院長和主任們心里通常是根據以往相似項目的收費來確定，而對在洽談項目之前就必須明確的，例如預期成本的構成和數額、預期利潤等數字基本上是只有一個大概，也并不關注。
隨著國家經濟的發展，建筑行業的薪酬水平也水漲船高，更加帶動了設計成本的上漲，而中小型設計院為了生存不得不采取低價競爭策略，造成收入捉襟見肘，甚至入不敷出。例如本院設計人員基本工資從2005年～2012年增長了100%，而單位建筑面積設計費報價僅增長25%，設計人員做的項目比過去多了，但是個人經濟收入才剛剛跟上物價的上漲。由此極大約束了設計院的壯大發展。
3 A建筑設計院存在問題的成因分析
A建筑設計院存在的這些問題在中小設計企業中普遍存在，其原因是由于企業管理水平、管理方法與行業發展不平衡，現從四點剖析其原因。
3.1 重視技術而忽視項目管理。中小企業管理者通常都是從設計人員提拔轉變過來，例如A建筑設計院的院長是一級注冊結構師，副院長是一級注冊建筑師，他們在原設計院都是專業帶頭人，在設計院轉制后成為了領導者，設計室主任也大都有同樣的經歷。這些管理者有很強的專業知識和專業成就感，但對項目的過程管理卻缺乏意識，在設計院各種會議中主要議題是處理技術問題，項目實質管理問題則不多提上臺面，僅對考勤或進度等問題關注。這一點是造成“陳舊體制”、“僵化組織”的重要原因。
3.2 重視市場而忽視生產管理。長期以來，包括A院在內的我國大多數中小設計企業前身都是國營設計企業，一直享受著國企特殊的優勢條件，當放開市場后，這些企業首先每天思考的就是市場，為了承接工程四處奔波，有時還把業務開拓到外省市場；其次，為了能承接工程，對客戶時間進度要求只能違心接受；然后，為能完成任務不斷催促設計人員加班加點，質量疏于控制；然而，這種急功近利的行為反而失信于市場，這就是“圖紙質量差”、“設計進度拖延”等問題的重要原因。
3.3 重視人才而忽視溝通管理。人才是“企業立足之本，企業發展之源”。作為知識企業的管理者，設計院管理層早認識到這點，也一直在考慮如何吸引其他設計院人員、如何培養自己公司設計人員、如何留住人才等問題。但是，管理層卻忽視溝通在管理中的重要性。當人才出現流失、人員培養緩慢的情況出現時，僅僅簡單認為是人與人之間的溝通聯系出了問題，而沒有將科學的溝通管理方法運用到實踐當中。這一點是造成“溝通壁壘重重”的重要原因。
3.4 重視產值而忽視成本管理。在部分中小型設計企業的管理者看來，只要有產值就會有好效益，其中表現有兩點，一是為了承接項目維持設計院運作而相互壓價、無序競爭，在采用低價競爭策略后只能降低出圖質量和深度才實現項目運作，其后果就是失去客戶，最終形成惡性循環；二是不重視成本管理，采取的模式通常是以承包制形式對項目進行收益分配，成本管理過于粗放。這樣的觀念是造成的“設計成本高”的重要原因。
總結上述四點分析，缺乏科學的管理是造成A院存在問題的根本原因。
參考文獻：
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[2]李宏利，陳強.國內資質管理對于中小建筑設計企業發展的影響[J].中國建設教育，2011（03）：64-65.
關鍵詞：機電工程；項目管理；建設方；投資控制
中圖分類號： TU85 文獻標識碼： A
引言
機電工程項目一般都具有周期長、生產要素的價格變化頻繁、產品單件性、固定性等特征，使得工程造價復雜多變。項目的實施是一個復雜的系統工程，有其內在的客觀規律，需要采用與其相適應的管理模式和管理方法去實現。機電工程項目建設方作為工程項目的投資方，是整個工程的大腦中樞，在項目建設中占據主導地位，應對項目實施全過程管理。具體從以下幾方面進行簡單敘述：
一、建設方的管理目標及任務
建設方是指由建設方以及業主組成的一方，有時建設方同時也是業主，建設方的項目管理服務于業主的利益。建設方項目管理的目標主要包括項目的進度目標、投資目標和質量目標。其中進度目標指的是項目交付使用的目標，如道路建成可以通車、機電設備可以投入使用、商場可以經營等；投資目標指的是項目的總投資；項目的質量目標不僅包括傳統意義上的設計、材料、環境施工質量等，也包括滿足建設方相應的期望和需要。項目的進度目標、投資目標和質量目標之間既相互統一，也相互矛盾：要提高質量或加快進度往往需要增加投資，質量目標的實現會受到不合理的縮短進度的影響，這都表現了目標關系矛盾的一面。但在保持原有投資的前提下，通過有效的管理，也可提高工程的質量及縮短工期，這體現了關系的統一。建設方的項目管理工作在設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期需分別進行如下工作①安全管理;②投資控制;③進度控制;④質量控制;⑤合同管理;⑥信息管理;⑦組織和協調[1]，即涉及到項目實施階段的全過程。
二、組織管理
建設方要充分發揮管理作用，必須成立完善的管理機構（即某一建設項目針對成立的建設方項目管理部），選用合格的監理單位、組織高效的管理團隊，各項管理工作由對口的專業人員從事，包括對施工現場的協調管理，對造價的控制，對施工過程中的安全管理和監督及質量和進度控制等。管理機構內要制定嚴格的管理制度，責、權、利結合明確，職能清晰，賞罰分明，以利于開展項目管理工作。監理單位服務于建設方的項目管理，建設方在賦予其權利與地位的同時，要對其進行相應監管。由于多數業主專業性較低，以及監理工作的強制性，項目建設方可通過管理、組織、經濟、技術等措施或多項并舉，讓監理單位在激勵和監管下努力為項目服務。
建設方的項目管理人員和監理人員都屬于知識型員工，存在著智力資本管理中的一些普遍問題，管理與控制的難度較大。要通過制度建設，讓成員事事都受到制度的約束，進而讓成員的行為或決策受到事先影響，對某些不希望發生的負面行為如安全事故、質量事故等進行抑制，實現主動控制。
三、協調管理
建設方要加強對勘察單位、設計單位、施工和監理等參建單位的管理及其之間的協調配合。開工伊始，每周建設方應組織一次工地例會，及時通報施工中存在的各種問題，設計、監理、施工和建設方共同協商解決，并共同監督執行。會議上問題不能及時解決的，由建設方工地代表及時向項目負責人匯報，再報請單位高層領導進行協調。遇到關于工程設計變更及其他技術問題，施工單位向監理和建設方工地代表提交工作聯系單，建設方協調設計人員、監理共同會審后回復施工單位。
四、安全管理
在機電工程施工過程中，安全因素是最為重要的基礎和前提，安全管理是項目管理中最重要的。沒有安全，項目目標的實現也就無從談起。機電工程施工過程中安全事故發生的主要原因在于施工單位對安全管理工作相關知識和措施了解不足，未充分重視安全管理工作并采取相應措施。建設方和監理單位要加強對施工單位安全方面的監督和管理，杜絕施工工程中安全事故的發生。
五、機電工程項目建設方與其他方項目管理比較
由于建設方的項目管理是建設項目管理的核心，在虛擬建設中處于戰略核心的地位，因此，建設方對項目的控制也應該是戰略級別的控制。目前已有的項目管理理論普遍針對的是項目的具體實施過程，具體到項目管理戰略層的建設方的項目控制仍有其獨特的個性，鮮見其相關研究。
在所有關于項目控制的描述中，工程建設各方控制的內容、方法和過程基本相同，即采用動態控制原理，通過計劃、實施、檢查、對比、調整的反復循環，實現項目管理的投資、進度、質量三大目標。一般認為這是適用于項目各參與方的基本理論。項目管理的基本原理雖然也適用于建設方，但在對建設方項目管理的深入分析中發現，建設方與其他各參與方的項目管理并不同，在具體到控制什么、如何控制等問題上存在著較大區別。具體比較如表1：
表1：業主方項目控制與其他各參與方項目控制的比較
比較內容 建設方項目控制 其他各參與方項目控制
對象 項目總目標 具體目標任務
內容 虛擬建設協同 具體項目
思想 系統協同 控制論
原理 項目戰略管理 動態控制
方法 監督管理 計劃，實施，檢查
手段 建設監理 質量，進度，成本控制
六、進度控制
不論何種性質的工程，為發揮最大效益，建設方都希望項目能早日完成并投入使用，因此項目的重點工作之一就是保證其制定的進度目標，建設方加強對項目進度控制也就非常重要。承包商要根據合同工期的要求，編制施工組織設計（含工程進度計劃），并由建設方會同監理單位相關人員進行審查，使承包商的工作能在正常合理的狀態下開展。建設方編制網絡計劃和進度控制工作細則，指導監理人員對施工單位控制好項目的實施進度，并明確施工中的關鍵節點。對施工中發生的各種影響工期的意外事件，要求監理人員及時匯報，以便及時采取相應措施，減少或避免工期拖延。若工期滯后，建設方要及時組織相關單位分析原因，查清責任，并采取組織、技術、經濟等措施進行調整，確保工程的工期。工期若提前也應按照合同要求，對施工單位進行獎勵，以提高承包商的工作積極性。建設方要定期召開由相關單位和人員參加的進度協調會議，讓施工中影響進度的各種不利因素得到及時、有效地解決。施工單位在施工階段需要及時租賃設備、購買原材料、支付人員工資等，為保證工程順利進行，建設方工地代表應協同監理單位，根據工程進度情況及時向施工單位支付預付款和工程進度款項。若遇緊急情況下需要趕工，建設方和監理單位應根據合同規定及趕工情況，及時向施工單位確認趕工費用。
七、造價管理
一般可分為決策、設計、招投標、施工和竣工結算五個階段。在決策階段，建設方需投入大量的人力、財力、時間和物力等資源，對項目的經濟效益、社會效益、市場前景等作出深入、全面的調研和客觀的分析、評估，把影響工程造價的各種因素充分考慮進去，必要時請專家參與，使編制出的投資估算盡可能客觀、全面、正確，真正起到控制投資的作用。設計階段，在決策立項后擬建項目的設計就成為工程建設的關鍵一環。在這一階段工程造價的管理主要體現“設計與實際”和“技術與經濟”的相結合。據分析，此階段對工程造價的影響約占75%以上，建設投資的多少和工期的長短將直接受設計優劣的影響。招投標階段，建議采用經評審合理低價中標方式選擇施工隊伍。建設方對項目的“合理低價”應心中有數，監督投標單位不得以低于成本價惡意競標，以保證工程質量。施工和竣工結算階段，設計已完成，工程量已完全具體化，并簽訂了工程承包合同。這一階段對工程造價的影響雖然只有5%~10%，但由于工程投資主要發生在這一階段，就其各專業本身，不論在設計或在施工方面的質量上，理論上都能得到很好地控制和保證。
建設方是項目的總組織者，是項目管理的核心，建設方項目管理人員應加強學習，用先進、科學的技術和管理方法，努力做好各方面的管理和監督工作，在其他各參建單位的大力配合和支持下，實現各項預期的管理目標，取得各方的利益共贏。
【關鍵詞】設計管理問題解決方案
Abstract: Design management is one of the core content of the construction project management, it is also the difficulty of the construction project management today, whether to do the design and management of construction projects well is of great significance on a construction project can be achieved successfully. In this article, the author take the more common problems found in the construction project design and management process for example, ask questions and propose appropriate solutions, and to be addressed in order to start a discussion.
Key words: design and management; problems; solutions
建筑工程設計是根據建設工程項目的具體要求，對建筑工程所需要的技術、經濟、資源、環境等進行綜合分析、論證，編制建筑工程設計文件的活動過程。設計工作對建筑產品的功能、結構、造型、壽命、造價和使用、維修費用等都起著決定性作用。同時，建設工程設計也是落實項目決策、實現建筑自身價值和功能、有效控制費用、保障進度的關鍵工作。因此，做好建筑設計管理工作，對整個建筑工程生產具有重要的意義。
某建設工程項目，總建筑面積為124120.0m2，建設功能為高檔商務辦公綜合樓。目前，現場施工至地基與基礎階段，土方開挖至地下二層。工程項目設計工作按時間順序完成了建筑方案設計、建筑、主體結構、給排水、通風與空調、機電安裝、幕墻、智能化方案設計以及泛光照明設計工作。整個項目的主要設計工作內容也已完成大半，在后續工作中設計管理的工作主要側重與現場設計完成、設計圖紙的實現以及設計變更控制等方面。通過所經歷的設計管理過程，在設計管理工作中有許多值得思考和總結之處。
1 建立高效的設計管理組織架構
1.1 典型問題
本工程建設項目的方案設計為獨立設計單位，其建筑及其他專業的設計單位與方案設計單位不同，還有零星的專業設計也由相關專業的專業設計單位完成，例如幕墻專業設計、泛光照明專業設計以及裝飾裝修設計等等。但是，在項目設計管理過程中其弊端也逐漸體現，由于方案設計單位、主要設計單位以及各專業設計單位不同，而且其間無相互監督關系，各設計單位之間也無任何聯系，設計成果之間缺乏有效的溝通和聯系，矛盾重重，又或者設計成果達不到后續專業設計的要求。
1.2 解決方案
現今，隨著越來越多的智能型、綜合型建筑的出現，在整個建筑建設過程中所涉及的需進行設計的內容有很多，如建筑、主體結構、給排水、通風與空調、幕墻、室內裝飾裝修、室外景觀、建筑智能化、泛光照明等等，而其中的幕墻、室內裝飾裝修、室外景觀、建筑智能化、泛光照明等往往需要由專業設計單位完成，如何對所有設計單位進行高效管理是設計管理的首要任務之一。因此在項目啟動階段便應建立起合理的項目設計管理組織，組織包括所有參與建設工程項目設計管理所有單位，如建設單位、項目管理單位、總體設計單位、專業設計單位，在組織成員中設立總體設計管理單位。
對于總體設計管理單位的設定，由于建設工程項目各專業設計工作內容均具有較強的專業性，因此無論作為建設單位又或者是項目管理單位設計管理人員其專業能力畢竟不如設計單位。另外，建設工程項目方案設計單位或者是主要建筑設計單位，在整個項目各專業設計過程中均要求其他專業設計單位的設計成果能夠與總體設計方案或者總體建筑設計要求相符，能夠體現建筑方案及建筑設計的風格、功能等，因此最好能建立起由建設工程項目方案設計單位或者由建筑設計單位擔任的總體設計單位。
例如，可采用圖-1所示設計組織架構：
總體設計單位作為建設工程設計的核心，對項目的整體功能、品質、設計進度、投資等向業主負責，所有專業設計單位必須服從總體設計院的協調管理，總體設計單位負責審核幕墻、室內裝飾裝修、弱點、室外景觀、建筑智能化、泛光照明等專業設計，確保專業設計與總體設計風格、功能要求一致，也負責對涉及結構安全和質量的深化設計，如鋼結構深化、建筑智能化深化等等，進行核算確認。
2 明確設計范圍及深度
2.1典型問題
建設項目主要設計單位為中建上海院，在其原先與業主的設計合同中其設計范圍僅描述為“主體施工圖”，其具體內容及設計深度等均未有具體的描述和要求。因此在提交的設計成果中設計的內容和設計深度均有不滿足設計規范和要求之處，例如主樓鋼結構的設計僅提供了鋼結構的設計方案具體設計還需專業設計單位進一步深化；室外工程設計也未包含在設計范圍內；建筑智能化雖然進行了設計，但其設計深度遠達不到設計要求。以上等等問題均源于原先業主與中建上海院簽訂的設計合同中未能夠明確設計范圍及設計深度。
2.2 解決方案
現今，一座綜合樓通常主要有以下主要的設計內容，如方案設計、建筑、結構、強電、給排水、通風與空調、幕墻、室外工程、室內裝飾裝修、泛光照明、鋼結構、建筑智能化等。
設計單位主要的服務內容一般包括：方案設計、初步設計、施工圖設計以及變更設計，此外還包含設計概算、設計預算等內容。
在啟動項目設計工作前，應按照實際需求界定設計單位服務范圍，并及時制定相應設計界面和設計架構，確定設計界面和設計架構后按工程進度進行設計發包，并在設計合同條款中明確相應設計范圍和設計深度要求。
3 選擇優秀的設計單位
3.1 典型問題
建設項目設計單位的選擇主要是以業主方案比選、直接委托的方式進行，委托方式也決定了必然有些設計水平差強人意的設計單位進行一些專業內容的設計，這些設計單位的設計成果也就可想而知了。
3.2 解決方案
一個優秀的項目離不開優秀的設計團隊，因此選擇優秀的設計單位對保證設計品質，確保工程進度和合理控制造價，是工程項目管理中非常重要的一個環節，是設計管理工作的重中之重。
設計單位的選擇一般采用直接委托或者設計招標的方式確定。對于一些特殊行業的項目設計，由于一些和項目有關的設計參數、要求等掌握在相關行業的設計院手中，其他設計院無法參與其中，一般只能采取直接指定的方式，這種情況在一般過程中也較少遇到。現今，隨著高集成綜合樓越來越多的出現，對設計院設計能力的要求也越來越高，因此在條件許可的情況下應盡可能采取設計招標的方式來選定設計單位，且設計評標宜采用綜合評標法，尤其是對于工程技術復雜、規模較大、專業或專項設計難度較高等情況的項目，更應側重于對設計單位綜合實力和整體設計能力的評價。
在設計招標過程中，設計管理人員應根據與業主的項目管理合同和現行法規的要求，來主導或協助業主進行設計單位評審。在招標過程中應加強對投標文件的評審工作。投標文件的評審主要包含技術標部分的審核及商務標部分的審核。技術標部分應盡量進行綜合評價，主要包含以下內容：設計過程服務，技術人員服務計劃，建設工程項目造價控制措施，質量保證及控制措施，進度保證及控制計劃。商務標部分應重點審核設計單位資質，類似項目設計業績，擬投標項目負責人及其業績，擬投入設計項目團隊人員履歷、業績等等。通過對設計投標單位的綜合評審，擇優選擇優秀的設計單位。
4 設計質量控制
4.1 典型問題
建設項目設計單位有許多，但從總體情況看，各設計單位之間設計水平良莠不齊，這也必然導致部分專業設計成果不能滿足質量要求。例如，主體建筑設計單位通風與空調專業圖紙中設置了對室外的排煙口、新風口等，在這些排煙口、新風口位置在外立面應采用通風百葉或電動開啟窗的形式進行處理，但在建筑專業設計圖紙中缺并未設置百葉風口或者電動開啟窗。又例如，主體建筑設計單位對主體鋼結構及建筑智能化進行了設計，但隨著項目管理公司對設計管理工作的推進，其鋼結構及建筑智能化設計成果遠遠不能滿足要求，鋼結構設計必須深化，建筑智能化設計必須重新進行方案設計并隨之進行后續的施工圖深化設計。
4.2 解決方案
4.2.1 設定總體設計管理單位
目前，建設工程項目管理過程中通常由建設單位或者項目管理單位進行設計管理工作，但這些設計管理人員畢竟非建筑設計專業人員，而設計單位作為專業設計單位，其設計人員具有將強的專業性，對設計管理工作有明顯的優勢。因此，可設定總體設計管理單位制度，在某一設計合同中明確總體設計管理單位并細化其總體設計管理責任，對其他各設計單位進行管理和審核，對設計質量進行總體控制。
4.2.2 制定專家審核制度
設計單位提交設計成果以后，設計管理人員應組織相關專家對設計成果進行審核、討論和論證，審核設計成果是否嚴格遵守有關工程建設的技術標準，審查設計項目是否滿足業主所需要的功能和使用價值，審查是否存在設計遺漏，審查各專業沖突和協調等等。
5 設計進度管理
5.1 典型問題
建設項目設計合同中均明確了具體的設計進度要求，但真正能夠按合同進度要求完成全部設計工作的設計單位幾乎沒有。另外，在項目具體實施過程中，出現的設計變更往往周期較長。
5.2 解決方案
5.2.1 及時提交設計資料
在設計合同簽訂后，設計單位完成所有設計工作內容必須掌握完備的建設工程項目資料，這些資料往往由建設單位提供。因此，在設計之初應及時向設計單位提交詳細的建設工程項目資料，否則將影響設計進度及設計成果質量。
5.2.2 制定合理的設計進度計劃
通常建設工程項目的設計進度計劃往往是根據建設單位的總體進度確定設計進度，但這樣的設計進度往往合理性較差。因此，在設計進度確定后宜及時與設計單位進行溝通，由設計單位提出合理優化的設計進度，通過設計管理人員與設計單位的溝通制定合理的進度計劃，其進度計劃還應包括各階段各專業設計進度、各專業設計人員設計進度、審核進度、評審進度及出圖進度。
5.2.3 制定進度跟進制度
設計進度計劃制定后設計管理人員應及時做好設計進度任務跟進工作，在跟進過程中若存在某個節點未能按計劃完成，則立即采取相關措施并與設計單位進行溝通，這些措施包括經濟措施、技術措施等，在后續管理工作中力爭將延誤的進度趕上來。
6 設計變更管理
設計變更建設工程項目實施過程中常見的一種情況，在項目實施過程中，由于不可遇見的因素很多，不可避免地會發生一些設計變更。設計變更，特別是施工過程中發生的變更，將直接影響建設工程項目實施的進度、質量和投資控制，所以設計變更管理是項目設計管理中重要的一個控制內容。
6.1 制定明確的設計變更管理流程
建設單位、項目管理及設計單位應共同制定設計變更的管理辦法，明確工作流程，對設計變更進行縝密的技術經濟比較和把關，嚴格控制變更的發生，所有的設計變更必須符合流程。通常情況下，這樣的管理流程可有建設單位或者項目管理單位制定，在簽訂設計合同時或向設計單位交底時加以明確。
6.2 做好各專業間的溝通工作
設計變更后，應及時做好各專業間的溝通，應進行各專業負責人員的會簽，確保專業之間協調一致。工程實施過程中，經常出現某專業提出了設計變更，但是其他專業沒有同步提出配套設計變更，造成無法施工或者拆改損失，并影響工程進度。
6.3 做好重點變更的審核工作
設計變更直接跟工程造價控制息息相關，因此對于重大設計變更應進行有相關單位參加的技術經濟論證和評審，并獲得相關建設單位主管部門或領導的批準后方可進行，以確保工程質量和造價得到有效的控制。
7 結語
設計管理是建設工程項目管理的重點工作，也是項目管理中一項較復雜的工作，是項目管理的龍頭，是確保工程功能、質量和進度的前提和基礎，是做好工程投資控制的關鍵，必須得到充分的認識和足夠的重視。另一方面，設計管理又是一個動態的過程，且始終貫穿于項目實施的全過程之中。作為設計管理人員應在充分理解設計管理工作主要內容和工作要點，做好設計管理工作。
關鍵詞： 工程建設項目；項目管理；設計管理
一、設計管理的作業程序
（一）管理職責
項目管理單位在接受業主的工程管理委托后，應依據合約認真分析設計管理的范圍及業主對各項工作的具體要求，結合設計管理工作量及設計管理周期，建立設計管理組織，明確各個管理崗位的職責。對設計管理負責人、建筑師、結構師、機電工程師進行職責分工及界面定義，制訂與現場專業工程師的配合及對外協調與溝通的準則，明確權力和義務，使設計管理人員更能積極主動的開展設計管理工作。
（二）標準作業程序及制度
建立起完善的具有實際可操作性的設計管理標準作業程序和制度，主要應包括：設計單位選擇制度和流程、設計品質管理制度和流程、設計費用管理制度和流程、工程造價管理制度和流程（設計階段）、設計進度管理制度和流程、變更設計管理制度和流程等。通過制度和流程的建立，來規范設計管理人員的作業，提高工作效率。
（三）人員考核制度
在設計管理過程中，為了促進和提高設計管理人員的工作積極性和責任心，也為了評定設計管理人員的工作業績，非常有必要建立起設計管理人員考核制度。考核制度一般應包括：公司考核制度、項目管理部考核制度、項目利益相關者考核制度、用戶反饋考核制度等。通過定期或不定期的開展考核，既可以及時發現設計管理問題，不斷改進和完善設計管理制度和流程。
二、設計單位的選擇
（一）設計發包策略
設計發包通常有二種方式：一是設計總包加特殊專業分包。此種方式優點：設計界面少，可全面進行各專業圖說整合，業主和管理單位協調量少，便于統一管理。缺點：設費用較高；幕墻、弱電等專業設計品質及成本不易控制。二是方案設計單獨發包、初步和施工圖設計（含建筑/結構/機電）單獨發包、幕墻、裝修、景觀、指標、燈光、洗窗機等專業設計另行委托其他專業設計單位設計。此種方式優點：提高專業設計品質；有效控制專業工程造價，設計費用相對較低。缺點：業主和管理單位協調量增加；設計界面頗多，如整合不到位，將增加變更設計工作量。設計管理人員應根據業主需求，結合工程實際情況合理擬定設計發包策略。
（二）設計發包范圍
設計單位服務范圍（設計內容）一般包括：方案設計、初步設計、施工圖設計以及變更設計，具體包括建筑、結構、機電、室外總體、幕墻、裝修、景觀、指標、燈光、洗窗機等專業設計（其中部分專業設計也可以委托其他專業設計單位設計）；地質勘察建議書；設計概算；限額設計范圍；方案優選；價值工程等。設計管理人員應按照實際需求界定設計單位服務范圍，并及時整理議價資料，如：原始設計條件、設計功能和技術要求、合約條款的初擬、各階段設計費用和設計周期的預估、投標文件的內容要求等。
（三）選擇設計單位
設計單位的選擇一般采用直接指定或招標選定二種方式。對于一些特殊行業的項目設計，由于一些和項目有關的設計參數以及運行數據掌握在相關行業的設計院手中，其他設計院無法參與其中，一般只能采取直接指定的方式。對于通用的工程項目，為了優化設計，保證工程設計質量，縮短設計周期，均通過設計招標來選定設計單位。且設計評標通常均采用綜合評標法，尤其是對于工程技術較復雜、規模較大、專業或專項設計難度較高等情況的項目，更應側重于對設計單位綜合實力和整體設計能力的評價。
三、設計質量的控制
設計質量的內涵包括兩個方面：第一，每項設計產品應當符合業主要求及建筑工程有關法律、法規的要求；第二，在滿足法規和功能的前提下，造價務須合理。因此，設計的品質管理應當二者均予以兼顧。
設計管理人員應組織相關專家參與設計各階段的方案討論和論證，及時將業主的功能需求和基礎資料轉達給設計人員。階段設計成果完成后，應及時組織審查設計成果是否嚴格遵守有關工程建設及質量管理方面的法律、法規，是否嚴格遵守有關工程建設的技術標準，審查設計項目是否滿足業主所需要的功能和使用價值。
依據項目總體投資估算建立項目造價控制目標，采取技術措施、經濟措施、合同措施相結合，通過方案優選、價值工程等方法來控制工程造價。在技術上，對特殊專業設計合同，務必要增加工藝專業的配合條款，以期滿足工程施工招投標的需要；在經濟上，應明確關于設計階段造價控制的條款，適當增加設計變更及修改的費用額度限制條款。在合同上，增加優質優價，同獎同罰等條款。以確保設計產品的經濟性和合理性處于受控狀態。
四、設計進度的控制
依據業主總體進度確定設計進度，以此作為招標文件之設計進度要求，由設計單位提出合理優化設計進度。設計單位的設計進度應包括，各階段各專業設計進度、各專業設計人員設計進度、審核進度、評審進度及出圖進度。建設工程中項目管理對設計進度控制的主要任務是出圖控制，也就是通過采取一些有效措施使工程設計如期完成初步（基礎）設計、施工圖設計等各階段的設計工作，并提交相應的設計圖紙和說明。而目前大部分的設計合同都缺乏對設計方進度控制的嚴格約束，常有因設計進度延誤導致行政審批進度或招標施工進度拖延的現象發生。為了更好的解決這一問題，應該在設計合同中明確表示出以項目設計階段的可交付成果（里程碑）作為支付設計費用的必要要求。設計管理人員應和合同管理人員一道按照合同要求對設計單位的工作進度進行認真的控制。
五、設計變更的控制
設計變更是指設計部門對原施工圖紙和設計文件中所表達的設計標準狀態的改變和修改。設計變更是工程變更的一部分內容，因而它也關系到進度、質量和投資控制，所以加強設計變更的管理，對規范各參與單位的行為，確保工程質量和工期，控制工程造價等有十分重要的意義。作為設計管理部門，它的職責是對設計變更進行技術經濟比較，嚴格控制設計變更。對非發生不可的變更，則設計變更發生越早越好。變更發生得越早，則損失越小，反之就越大。如果在設計階段變更，只須修改圖紙，其他費用尚未發生，損失有限；如果在采購階段變更，不僅需要修改圖紙，設備材料還必須重新采購；若在施工階段變更，除上述費用外，已施工的工程還須拆除，勢必造成重大變更損失。為此，設計管理首先要建立相應的設計管理制度，盡可能把設計變更控制在設計階段，對影響工程造價的重大設計變更，需進行由多方人員參加的技術經濟論證，獲得有關管理部門批準后方可進行，使工程造價得到有效控制。其次，必須規范設計變更和工程簽證的工作程序，確保設計變更和工程簽證的有效性及可執行性，滿足工程的質量、成本和進度等要求。最后，應對設計變更的執行時間、變更費用、執行單位做好簽證和檢查監督。
六、結束語
綜上所述，項目管理中的設計管理是一個動態的過程，且始終貫穿于項目實施的全過程之中。項目管理單位應選派合適的設計管理人員，嚴格執行規定的作業程序和相關制度，采取積極有效的應對措施，按照工程建設各項法律法規的要求及業主合同的約定，對工程項目的投資、進度及質量等各項目標進行嚴格控制。
[關鍵詞]造價管理；造價控制；設計階段
中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）27-0193-01
不同的建設工程項目設計在不同階段造價控制的重點和效果有所不同。實踐表明，我國往往忽視了對工程建設前期工作階段的投資控制，而把大量精力放在控制項目投資的施工階段。加強設計階段造價控制對整個工程項目管理有重要影響，設計一般對建設工程項目進行了全面規劃，設計合理與否將決定后期項目管理能否順利進行。因此，造價控制的重點和關鍵階段應該是設計階段。同時，設計階段是項目建設過程中思想最活躍、最具創造性的階段，也是其充分發揮主觀能動性的階段，因此，加強工程項目設計階段造價控制意義重大。
一、設計階段影響工程造價的主要因素
1、建筑標準
建筑標準具有重要的參考價值，它一般由建筑業主確定，建筑標準和工程造價關系密切，二者互相影響，建筑標準越高對應的工程造價就越高，建筑標準越低工程造價就越低。建筑標準的確定受到多方面因素的制約，如：建筑物、建筑物的使用性質、使用功能以及業主的經濟實力等。部分重要的建筑物其建筑標準也會相對較高。
2、設計者的知識水平
設計師要能夠充分利用現代設計理念，學習科學的設計方法，不斷優化設計成果，還要將技術與經濟兩者有效結合，從而達到降低設計造價，提高設計質量，創造出優秀的設計成果的目的。
3、設計方案
在技術上具有可行性、經濟上具有合理性，并將兩者結合起來，才符合優秀設計方案的的要求。應該對相關因素進行充分論證，如：平面布置、結構造型、材料選擇等。
4、現場條件
現場條件嚴重制約著設計方案的制定和實施，它同時也影響著工程造價，所以，要充分考慮現場條件，確保做出科學的設計方案。
二、控制工程造價的原則
有效控制建筑工程造價是工程建設和管理的重要組成部分，具體來說，有效控制工程造價的原則有三個方面。
1、以設計階段為重點的建設全過程造價控制
工程造價控制貫穿于項目建設全過程，但必須突出重點。工程設計是工程建設的靈魂，是處理技術與經濟關系的關鍵環節。很顯然，工程造價控制的關鍵在于施工以前，投資決策和設計階段，而在項目做出投資決策后，控制工程造價的關鍵在于設計。
2、動態地、主動地控制工程造價
長期以來，我們對工程造價采取的方式是被動控制，隨著人們認識的不斷提高，逐漸將工程造價的控制立足于主動采取措施上，盡力使目標值與實際值接近，水利行業推行的對工程造價進行“靜態控制，動態管理”，就是立足于建立主動、積極的工程造價管理機制。
3、技術和經濟相結合是控制工程造價的有效手段
要有效控制工程造價，應從組織上、技術上、經濟等多方面采取措施。技術和經濟相結合是控制工程造價最有效的手段。在工程建設中，要將技術和經濟有機結合起來，通過技術經濟分析和效果評價，正確處理技術先進性和經濟合理性，在經濟合理的基礎上，技術先進把控制造價的觀念滲透到各項設計與施工技術措施中。
三、設計階段控制工程造價的措施
1、強化意識、增強觀念
設計階段是造價工程師發揮其重要作用的階段，也是投資控制重要的工作階段，這就要求造價工程師更好的應用已掌握的技術經濟知識，有效控制工程造價。應用價值工程方法，要綜合考慮各種因素，做出經濟、合理的結論，最終達到在設計階段合理控制工程造價的目的。各設計單位和不同的設計人員要正確樹立經濟意識，既要重視技術又要重視經濟，避免只注重某一個方面；把技術、經濟、設計三者有機結合起來，達到最佳狀態。
2、提高設計人員的設計水平
通過有效的培訓提高設計人員的綜合素質和設計水平，對設計階段工程造價控制具有重要的作用。人的因素在設計階段工程造價控制工作中具有重要的作用，相關的工作人員要具有良好的工作熱情和相關的工作技能，從而保障工作的順利進行。因此，要加強對員工的比較缺乏的專業知識和技能方面加強培訓，不斷提高相關人員的綜合素質，使他們在設計中把技術設計與經濟設計兩者有效地結合起來，從而達到有效控制設計階段的工程造價的目的。
3、重視收集資料
工程項目設計人員在進行設計之前，要充分了解和項目開展有關的一系列因素。同時，要加強收集工程造價相關的資料，并進行合理整理，方便日后查閱，這對做好造價管理具有基礎性的作用，做好相關資料收集工作，能夠給工程造價的動態管理提供參考，同時能為建設項目投資決策提供有效信息，還可以為投標報價提供依據。
4、完善工程設計階段的招標工作
招投標制度是一種重要的配置資源的手段，尤其是在市場經濟條件下其作用十分明顯。招投標制度具有很多優勢，能夠增強設計人員的競爭意識、充實技術能力和整體核算機能，有助于工程設計的系統化與完善化。方案設計、技術設計、施工圖設計，是工作人員進行工程設計的流程工序。它的順利完成，要對方案招標、技術設計統籌兼顧，不能顧此失彼。而且，對工程造價的有效控制是以施工圖設計階段的招標為基礎的。應將競爭機制引入到設計招標工作中，使每個設計階段都在競中完成，這樣可以有效提高工程造價控制的工作效率。
5、積極推行限額設計
限額設計作為控制工程造價的一種有效方法，目前得到了廣泛的采用的。限額設計是指：根據科學具體的設計任務書和投資估算，在保證功能要求的前提下控制初步設計，完善施工圖設計。同時，各專業在達到使用功能的前堤下，按分配的投資額控制設計，嚴格控制設計中的不合理變更。限額設計是根據上一階段批準的投資控制下一階段的設計，并且在設計中要以控制工程量為主要內容，只有抓住控制工程造價的核心，才能有效克服了“三超”現象。
6、推廣標準設計，加強設計變更管理
通過程序批準，充分考慮共同的條件、根據一定的原則編制出完整的標準設計，設計單位可對其重復使用。確定一套標準設計方案能夠合理利用能源、資源、材料和設備，較好地貫徹執行國家的技術經濟政策，并且還能縮短設計周期，降低工程造價，提高施工效率。加強設計變更管理是限額設計的重要內容，在實施工程的各個階段，應盡量提前設計變更，因為變更發生的速度和相應損失的多少具有直接的關系，反之亦然。所以，加強設計變更管理，盡量把設計變更控制在設計階段初期，有效控制工程造價具有重要的意義。
結語
建設項目的造價管理，是指根據市場經濟發展的具體情況，采取科學的管理方法和合理的管理手段，有效地控制造價，達到提高投資效益的目的。設計階段的造價控制體現了事前控制的思想，做好相關工作有利于造價控制工作的開展。每一位設計人員的頭腦中都要有控制投資的思想，通過在設計階段進行限額設計、設計招標、設計方案競選和推廣標準設計等，進一步優化設計方案，提高設計質量，達到技術與經濟的統一。設計過程中，工程造價管理人員和設計人員要緊密配合，及時分析項目投資，反饋造價信息，在實踐中不斷優化設計，從而有效地控制投資。
參考文獻：
1.1管理的程序和內容上的差異
這只能用于項目技術內部管理和對施工的技術支持。有獨立的設計院，設計與施工工作是分開的。但某些國際工程項目在這方面就沒有國內那樣明確和具體，所執行的唯一技術文件就是《技術規定》。國外項目技術管理內容除了國內項目技術管理的內容外，還包括對合同、采購、控制管理等的技術支持，以及施工圖二次深化和分包商圖紙設計、技術澄清等設計管理工作。
1.2工程監理的管理權限差異
國外的監理工程師對工程設計、選材定貨、施工質量和進度進行全過程管理，因此管理權限遠遠大于國內監理工程師的管理權限。技術管理的絕大部分工作均需監理的批復，這樣從資料申報次數、整改及整理時間及程序上無疑增加了難度。
1.3工程技術質量標準的差異
1.3.1國內工程中所采用的技術質量標準明確、量化概念比較具體。而許多國際工程中無明確的質量等級要求和具體的質量鑒定標準，或只劃分技術等級，且技術要求的劃分與工程的性質以及所在國的經濟發展狀況相關。了解領悟具體的技術質量標準，務必咨詢澄清、研究項目《技術規定》。
1.3.2在國際工程項目中，對工程用料有明確的執行標準，而且執行起來非常嚴格，承包商不能隨意更換主要材料的品種和供貨商。
1.3.3在國際工程施工期間，對項目所進行的各類技術性能測試和檢查很嚴格。值得一提的是在技術要求隨著對施工條件的嚴格程度的不同也有所不同。
1.4施工圖設計、工程做法上的差異
國際工程屬于“三邊工程”，設計、采購、施工在項目管理中合理深度交叉，施工圖設計難度大，且施工圖紙須經業主/工程師批準。另外，國內圖紙設計（包括審批和發放）周期長，往往影響采購、施工工作。而國際工程圖紙設計周期短，十分利于采購、施工工作；國際工程主要項目的工程做法在圖紙上的說明比較明確，但不都是非常具體。還有些需要參照工程所在國一些習慣做法，通過咨詢、觀摩，才能知道它的具體細節。
1.5工程竣工資料管理的差異
國際工程竣工資料較國內工程相對簡單，大量的文字資料比較少，通常用表格形式表達，附件通常為圖紙，或者是來往信函，條理性非常強。
1.6工程項目管理要求上的差異
國際工程項目管理一般聘請優秀的項目管理商或項目管理咨詢公司進行管理。如果不能按照施工程序和合同既定標準，合理安排各項工作的銜接，精細組織，就會造成大量窩工和返工，降低勞動生產率，嚴重影響工程進度。
2國際工程項目技術管理的思路和有效策略
2.1強化現場技術管理
國際工程比國內工程面臨著更多問題，項目技術管理要求簡單、適用、經濟且核心化。主要體現在施工方案或技術措施應注意可行性與經濟性且務必簡單適用上。由于國際工程施工受當地的設備、材料及施工工種專業人員的情況等諸多條件限制，技術部門制定的施工方案或技術措施成功與否決定了工程實施的成效。對技術人員素質要求實踐經驗更豐富，且技術與合同、控制、采購、工程部以及施工隊的協作更加緊密相連，再者因操作者本身的技術素質存在差異,有時單靠技術交底不能完全解決問題,必須加強現場指導和監督,避免出現返工和差錯。
2.2強化現場技術指導和監督，嚴格執行落實設計和施工方案
現場施工人員來自多國，對施工對象不熟悉，理解觀念有差異；再加上利害關系不明確,而且無任何經驗可借鑒,任何錯誤將付出很大的代價。因此，現場技術指導和監督就顯得尤為重要。此外，國際工程的技術要求一般都是嚴格強制性的規定，對由技術人員制定經業主/監理批準、認同的的設計和施工方案要在施工中嚴格執行，否則工程不予順利驗收。
2.3落實責任工程師制度，提高施工人員技術素質和質量意識
責任工程師在技術、施工和商務等部門協調管理方面起到中堅作用，也是技術與經濟相結合的最佳實施者。基于國際工程技術管理工作的特點，加強技術監督的強制性，逐漸落實責任工程師制度。責任工程師制度是工程項目管理模式的創新，它理順了管理部的工作程序和崗位職，對項目全面負責,實施全過程、全方位管理。
2.4超前意識，工作要有前瞻性
國際工程項目，周期長且工期緊。工程項目程序繁瑣且時間較長，如果沒有超前意識,勢必會影響后續工程的正常運作,因此，對工程中可能出現的問題和困難要有足夠的預見性,并作好預防措施。
2.5國際工程需要高技術素質的施工作業人員和先進的技術手段
國際工程是一個跨學科不斷發展和創新的、對人才素質要求很高的復雜的系統工程。國際工程公司為了獲取利潤只能是加強管理，采用先進的施工工藝、施工方法及控制消耗，合理組織施工工序來實現，因而國際工程需要高技術素質的施工作業人員和先進的技術手段。
2.6先進的技術裝備是搞好國際工程的一個基本條件
先進的技術裝備的應用能夠節約大量的勞動力，保證施工質量，使勞動力緊張得到緩解，施工進度得到保證。提高施工操作人員的技術素質，才能保證正確操作那些先進的現代化儀器或設備。
2.7提高技術人員的素質和管理水平是未來國際市場的需要
為了適應工程公司開拓國際市場的要求，通過諸如進行系列工程技術理論、國際工程管理方面的系統和專題培訓等，同時建立公司的知識共享平臺，以加強各級技術管理人員學習，提高業務水平和科技創新意識，掌握國際工程技術管理工作的特點，努力適應國際工程建設的管理模式和管理制度（FIDIC條款），同時要提高專業英語水平，滿足未來國際市場的需要。
結束語
【關鍵詞】 通信工程 管理系統 設計與實踐
通信工程主要指的是以項目管理系統框架為核心，將業務流程、核心業務模塊通過科學合理的理念進行最大程度的開發。由于現代化經濟的快速發展，通信行業充分融入人們的生活，成為促進我國經濟發展的基礎性行業。通信工程項目管理系統可以為企業內、外用戶提供充足的通信需求。通信工程項目系統的主要特點是針對性強、功能性強、方便性強等。它在我國的普及程度十分廣泛。本文就通信工程項目管理中存在的問題及其設計與實現展開討論。
一、通信工程項目管理系統的發展現狀
由于受經濟全球化的影響，項目管理逐步成為社會管理與企業管理的主要內容。多數項目管理公司也開始將項目管理軟件作為項目管理的主要途徑。通信工程項目管理模塊主要包括項目立項管理、合同資金管理、施工管理、物資采購管理。由于它處于初步發展階段，因此，其中存在著不少問題。比如，通信工程項目未形成清晰的管理界限；沒有完善的信息保存模式；通信工程各環節間沒有形成流暢的體系；通信工程未形成先進的管理體制等等。
二、通信工程項目管理系統的設計研究
1、通信工程項目立項管理。通信工程項目立項管理是通信工程項目管理系統的重要組成部分。其主要工作內容是對申報的立項申請出進行審核。首先，其應將項目所需資金按照不同的類型進行分類。比如，資金數額大于30萬按照30萬的審核方式進行審核。其次，根據不同類型的項目對其進行審核。由相關部門主管或經理對其進行審核。工程圖紙和設計文件的審核批復是項目立項審核的主要內容。最后，項目工程立項后，將立項文件轉給施工部門和采購部門。2、通信工程合同資金管理。通信工程合同資金管理主要指得是通過相關工程管理部門公示的工程項目通知，對工程合同資金進行相應的管理。如果要更好的管理各個工程的資金狀況，需要對每個工程進行財務編碼。這有利于對資金管理進行查詢。由工程合同的相關規定，對工程款支付憑證進行填寫。通信工程系統會根據相應的信息自動生成數據，以便事后進行審核。在通信工程合同的資金管理完成后，會為各部門進行撥款。3、通信工程施工管理。工程變更功能、停工申請功能、工期調整通知是構成通信工程項目管理的主要模塊。工程變更功能主要指得是在施工過程中，受人為因素及環境因素影響較大，需要通過一定程度的變更使工程施工更加完善。停工申請功能主要指得是由于某種因素導致工程無法正常運行，需要及時進行停工處理，使工程的損失降到最小。工期調整通知主要指得是由于受天氣原因或其他因素所導致工程不能正常施工，需要對工程的工期進及時調整。4、通信工程物資采購管理。通信工程的物資采購對于整個工程的實施來說，是非常重要的。首先，要進行的是采購任務管理，其主要包括對采購任務的收納和整合。其次，要進行工程用料招標管理，將施工單位所需的材料以招標的形式投放出去。最后，要進行的是工程用料變更通知管理。如果遇到工程材料庫存不夠，且公司不能及時對其進行補充，需提交工程用料變更申請，使工程用料的使用更加科學合理。
三、通信工程項目管理系統的實現
1、通信項目工程立項管理系統。在經過相應權限的受理后，專業人員可登錄后進行相關的操作。通常情況下，在登錄系統后，就可以進行立項申請書的瀏覽。專業人員可進入系統對相關立項申請書進行瀏覽。瀏覽完成后，可提交給上一級人員進行二次瀏覽，從而保證立項工程的準確性。在層層審核通過后，將分類完成后的項目進行上報，從而擬定出較為完善的立項管理方案。2、通信項目工程合同資金管理。通信項目工程合同資金管理的實現主要是由工程通知的接受、合同內容的審核、合同財務支付憑證的制作構成的。根據不同類型的資金收集，可以將資金撥付過程更加合理化。由于通常情況下，合同資金數量較多，需要多重審核才能細致的將合同資金中的問題提出并解決。3、通信項目工程施工管理。通信項目工程施工管理的實現，首先用戶登錄相應的平臺，通過對開工管理、工程變更管理、停工管理、復工管理、工期調整管理的分析，對施工工程展開細致的規劃。JavaScript可以將多種管理的隱藏功能提取出來，使施工管理的設計更加完整。工作人員在對所有的數據填寫完畢后，要將其錄入相對應的數據庫中，在進行施工遇到問題時，要及時對相關數據做出變動。
四、小結
本文主要簡述了關于通信工程項目管理系統的設計與實踐分析。首先，說明了我國通信工程項目管理系統中存在的問題。通過對多個問題的分析，簡述了通信工程項目管理系統的現狀。其次，說明了通信工程項目管理系統的設計研究。通過對合同資金管理、施工管理、采購管理、立項管理的分析，使設計內容更加全面。最后，說明了通信項目工程管理系統的實現。通過對多個管理模塊的分析，簡述其實現方式與途徑。由于個人經歷的有限性，不能使所討論的問題面面俱到，希望廣大讀者可以多多提出自己的寶貴建議。