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導語：在供應商質量管理方法的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
關鍵詞：質量管理；最優價值法；建筑業
1.引言
在過去30年期間，人們對質量管理的市場需求逐步在擴大。全球范圍內競爭的增加，迫使企業去評估他們產品支付系統的價值，現在最常用的管理方法，如TQM，精益生產，全壽命周期管理都在完善，它們理論的有效性在制造業中產生具有革新意義的產品，但是并沒有在建筑領域產生深遠的影響。上世紀60年代，建筑管理指揮部作為建筑管理的主流。但是到80年代的時候，包工頭開始出現，即建筑管理環節與建筑施工環節出現分離。進入90年代，大批材料供應商、建筑咨詢公司、監理公司等開始出現。到2005年，建筑管理的績效也是在下降，尤其是在我國，非專業資質的農民工隊伍的加入，進一步降低了建筑業的質量水平[1]。
2.三種傳統質量管理方法的評估
在分析全面質量管理、精益生產和六西格瑪時，我們不確定哪種方法對公司更有利。然而，這三種的任意一種質量管理工具中的其中一種，都被證明對一個企業的物質利益的影響有著直接的關系。雖然很少有研究表明傳統管理方法實施的失誤率水平，但是很多專家向潛在的客戶發出警告，建議他們注意所涉及到的陷阱和難題。
2.1長期發展計劃。企業應著重強調管理工具的實施而不是管理工具的有效性，其中包括用戶對質量原理的應用，企業內部組織轉型的相關問題，以及企業長久發展的戰略計劃。盡管在競爭激烈的環境下，建筑業和其他領域相比，在接受質量管理方法上，已經顯得落后，在質量管理中也有退步的趨勢，必須要通過嚴格的質量審核過程來降低建筑的缺陷率。
2.2方法的創新性。傳統管理方法的實施因為更大的研究利益點而黯然失色，而這個利益點就存在于承包商和供應商對該環境的適應性以及價值利益。當前的質量管理方法沒有很好的融入到建筑行業當中去，因而一些用來提升建筑體系質量有效性、穩定性的工具變得無效。在以下部分中，一個新的質量管理方法將被提出，這個方法將被證明和傳統質量管理方法產生相似的成功效果。
3.最優價值法
3.1方法優勢。在安特、通用電氣、哈佛大學的項目的測試結果中，顧客的滿意率達到了98%，并且有98%的項目在預算成本內完成，100%的客戶在其他項目上應用最有價值體系[2]。普通用戶認為最優價值系統比當前質量管理進程中所使用質量管理方法200%的有效和有利，同時該方法也降低了80%的客戶端管理。專家們開始考慮到采用這種方法，因為他們意識到建筑領域普遍存在的低質量現象，而這種低質量現象歸因于在項目的交付周期內，采購活動合同執行中采用的低效率系統以及問責制的缺乏。
3.2建筑質量影響原因分析。建筑業采購表現出涉及的投標人復雜多樣、履約風險大、易受到隨機因素干擾等特征，從而加劇了各參與方之間大量的信息不對稱問題：（1）如業主的投資期望、項目設想不被設計師、承包商完全了解；（2）業主不能完全理解設計師的設計思想和設計依據，也不掌握承包商的施工細節；（3）采購雙方所處的心理環境不同等[3]。
這是一個對于建筑業應用起來比較困難的概念，因為建筑交付系統是一個高度集成的結構，需要許多獨立的團體和組織的協調的合作。在這種環境下，一個簡單的方法就是通過業主或客戶來影響質量，通過他們強大的影響力來煽動質量管理的進程和監督整個系統。最優價值系統是一個業主主導的方法，著重是通過兩種方法消除浪費來提高質量。
（1）通過績效信息提供給客戶最合適的承包商來減少客戶決策。
（2）通過轉移風險到最適合解決風險的區域，來減少冗余的客戶管理的需要，同時對風險轉移后的結果負責。
3.3最有價值系統篩選過程。最優價值體系通過一個自動化的過程，消除業主效率低下的決策機制，同時也消除了替換選擇承包商的偏見，最能滿足業主的需要。這個過程通過5個篩選器來實現。每一個篩選器為客戶提供了績效信息，來區分競爭的供應商，也能使客戶和供應商花費最少的時間。雖然沒有一個篩選器完美的確定在孤立狀態下的最優價值供應商，但是5個篩選器的組合是為了確保選擇的承包商從資金、風險和質量的角度來看，對業主來說是最優的選擇。
篩選器1涉及到每個承包商過去的績效信息，調查每個承包商25個已完項目，包含這些項目的資金、日程安排、管理能力、敬業精神及質量的績效。
在篩選器2中，通過風險評估和增值計劃來區分每個承包商的特點。如果該承包商承包了該項目，它制定的計劃主要應該包括項目可以被預見的主要風險，通過這個明確的計劃來確定應該采取哪些措施來減少風險。
在篩選器3的面試階段，考察承包商指定項目經理的專業知識和技巧，然后利用20分鐘時間與主考官進行單獨面談。面試的目的是為了證明受試者能夠理解和預見項目的主要風險，并且承擔起風險責任。
在篩選器4中，業主將會依據承包商績效（在篩選器1-3中確定），將每個承包商進行對比。最終被確定的“最優價值”承包商將單獨進入到篩選器5，也就是授權前的階段。
如果承包商在這一時期無法完成預先制定的計劃或者無法解決客戶的不滿，合伙企業就必須就此解散。但是如果承包商完成預先計劃并能夠繼續項目，業主將與該承包商簽訂合同。整個篩選的過程如圖1所示。
圖1 最優價值篩選器
3.4最優價值法校準和轉移風險過程。目前，在以價格為導向的市場中，普遍過于重視無益于增值的事情，包括客戶管理和檢查。這些多余的活動反映了業主對雇傭的熟練勞動力低水平、低質量的感知[4]。最優價值體系嘗試通過利用類似準時生產制（JIT）的方法來減少業主不必要的活動，可以使供應商和承包商負責把設計質量控制貫穿到整個項目交付過程中去。
最優價值體系通過3種主要方法將責任制和問責制由業主轉移到承包商。
（1）承包商定義其合同責任。這個方法主要應用于授權前的階段，也就是承包商篩選過程的最后一個階段。在此期間，承包商被要求對整個項目進行預案，并創建一個風險管理計劃（RMP），來識別項目不能直接被承包商所控制的風險。
（2）記錄和傳播關鍵信息。這個方法包含在合同中，但是在項目建設過程中得以執行。在這個系統中，承包商被認為是專家，指導和檢查所有組成部分。如果發生的事件給項目帶來風險或影響項目的進度和預算，一旦這些風險和影響被確定，承包商就負責記錄和分發信息來使風險降低到最小。
（3） 使承包商為項目的最后結果負責。一旦項目結束，客戶將給予承包商在項目上的績效評價。問題和評級和在選擇階段收集承包商過去的績效信息階段的調查是相同的。
4.結論
提高建筑質量迫在眉睫，在建筑領域特別是對業主來說，想要低投入、高價格，就必須采用質量管理的可靠實踐對風險進行徹底的管理。質量管理方法已在制造業取得了很大的成功，卻無法很好的適用于建筑領域。最優價值系統已經被很好的應用在建筑業，并證明了其對質量的影響意義重大。最優價值體系的成功不是取決于任何新的概念或想法，而是將一個新方法運用到原有的質量管理方法中去，來獲得產品和服務的多樣性，同時對建筑質量和項目承包有重大影響。（作者單位：西安建筑科技大學管理學院）
參考文獻：
[1] 王子宗.國際工程項目管理模式及其發展趨勢[J].建筑經濟，2003（5）：32-37.
[2] 劉傳亮，王旭強.最優價值理論在供應商選擇中的應用[J].科技信息，2009（4）：587.
關鍵詞：供應鏈；評價；質量，灰色關聯度
中圖分類號：F273 文獻標識碼：A
一、質量評價在供應鏈評價中的重要意義
1． 供應鏈的定義
供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。
2． 質量評價指標的選擇
供應鏈管理要求進行全面科學的供應鏈評價。在進行供應商選擇評價的時候，質量常常是第一重要的影響因素[1,2]。簡單地使用產品合格率、返修率等指標均不能很好地反映企業的質量保證能力，應該全面評價企業的質量體系、產品開發等各方面的管理因素。
3． 全面評價質量管理水平的意義
麥肯錫公司曾對歐洲、日本和美國的企業進行調研，結果顯示，產品質量好的公司與其他公司之間在做法上存在著重大差異，產品質量好的公司都獲得了成功，利潤不菲并且正在發展壯大。雖然克勞士比在1979年就已經出版了《質量免費》，但并非所有企業都能獲得免費的優秀質量。優秀的質量來源于整體的質量戰略、系統的質量管理體系、科學的質量管理方法。具有良好質量管理水平的企業，在獲得優秀產品質量的經濟效率上，要優于其他企業，能保證供應鏈的穩定高效。所以應該整體考察企業的質量管理水平。
二、灰色評價模型
關鍵詞：旅游供應鏈 理論 旅游服務 管理機制
旅游服務供應鏈網絡結構是指，由供應鏈成員按照旅游產品和服務的供應方向排列起來并表明各級供應商和顧客之間關系的網絡構成。在旅游供應鏈中，組團社擔當著委托人的角色，委托地接社向旅游者提供住宿、旅游講解等一攬子服務，此時，地接社則擔當著人的角色；同時，地接社也擔當著委托人的角色，委托酒店、景區、交通等提供相應的服務，理論主要關注的是關系。如果當事人雙方，當委托人委托人代表自身的利益行使某些決策權時，關系就隨之產生。理論是建立在非對稱信息博弈論的基礎上，通常假設當事人雙方存在潛在的目標沖突、利益沖突，在一定約束條件下各自追求效用最大化；此外，人更傾向于風險規避。那么，這就帶來兩個問題：問題和風險共擔問題。人應代表其主體的利益，但事實上他們趨于將自己的利益放在其所應代表的人的利益之上，當兩者之間的目標不一致，且委托人很難驗證人是否有能夠恰當實施委托工作（即，道德危機）；另一方面，人聲稱有能力完成委托任務，但是委托人很難驗證人是否具有專業知識（即，逆向選擇），這就產生了問題。若委托人和人對待風險的態度不同，從而導致采取行動的不同，這就產生了風險分擔問題。
在管理旅游供應商質量的過程中，處于關系中的買者會面臨很多問題。出于自身利益考慮，買方期望供應商能夠提供質量好的產品和服務，期望供應商能夠改進所提供的產品和服務的質量。但是，旅游產品的獨特屬性使得簽訂契約后旅游委托方很難對方進行監控，因此方有可能不履行原先的承諾，不愿意在質量上投資，甚至在運作中通過降低服務水平和質量來降低工作成本， 追求自身利益的最大化（道德風險）。旅游者無法提前獲得或者體驗旅游產品，在信息不對稱的情形下，旅游者基于個人理性會對市場中旅游產品的組合按照中間價格進行選擇，這可能會導致高質量的旅游產品競爭不過低質量的旅游產品，從而退出市場（逆向選擇）。訪談發現，組團社與地接社及其供應商之間，在實際運作的過程中，基本上都是按照價低者得，這樣就造成了逆向選擇的問題。
為解決上述問題，理論提出兩種管理機制（表1）：①基于結果的管理機制。在此機制中，強調的是結果，委托人根據結果對人進行獎懲，但忽略了人為得到某種結果而付出的努力（即過程）；②基于行為的管理機制。在此機制中，委托人關注人的過程行為，并參與此過程中。由于結果的不確定性、風險偏好的不同以及信息的不對稱等，應如何選取上述的兩種管理機制呢？當然，管理者在作出決策時，需權衡以下兩點：①獲取所需信息以監控人行為所耗費的成本；②測量結果、轉移風險的成本。
基于結果的方法主要關注減少供應風險的不利影響而非不利事件發生的可能性[7]。管理供應商質量的過程中，顧客接觸到的設備等有形產品可通過質量檢查等方法；對于無形的服務可通過定性的測量方法，如服務提供者問題解決能力、服務績效、響應性、可靠性以及顧客抱怨。兩種典型的基于結果的方法：①對供應商提供的產品/服務的質量檢查；②與質量相關的契約條款。在購買契約中詳細列明質量要求，包括獎懲條例、質量檢測規則等。這些條款的制定對雙方的運營策略、績效及關系有顯著影響。
基于行為的方法關注的是上游供應商的過程而不是結果。Robison和Malhotra[1]指出“供應鏈質量管理是以過程為中心的，包括買賣雙方業務流程的協作和整合，以測量、分析、改進產品、服務及過程的質量”。公開交流、信息共享、監控供應商的過程及活動、與供應商建立長期密切的關系等方法可以促進供應商改進內部過程，最終提高質量績效。基于行為的供應鏈質量管理方法包括供應商質量認證、供應商質量審計、供應商過程管理及供應商質量開發。上述方法旨在改進供應商的行為和過程，注重企業間的信賴關系與合作。在進行供應商選擇時，質量認證是需要的，據此買方可以斷定供應商已經建立了恰當的質量管理體系。供應商審計通常用來評估供應商質量體系的有效性。例如，確定供應商是否遵循買者所期望的過程和程序。供應商過程管理是一種系統的方法，通過質量管理體系的應用提高供應商的能力以及滿足買者的需求和期望。長期、有計劃的實施供應商質量開發能夠提高供應商在質量保證和改進方面的能力，充分利用供應管理的杠桿效率，創造出能勝任的供應基地。供應商的過程管理關注供應商內部過程；供應商質量開發關注的是旨在維持雙發穩定關系以保證長期穩定的供應需求。
參考文獻：
[1] Yang L， Ji J， Chen K. Game Models on Optimal Strategies in a Tourism Dual-Channel Supply Chain[J]. Discrete Dynamics in Nature and Society， 2016， online.
[2]Zsidisin G A， Ellram L M. An Agency Theory Investigation of Supply Risk Management. Journal of Supply Chain Management，2003，39（2）：15-27.
[3] Zhang X， Song H， Huang G Q. Tourism supply chain management： A new research agenda[J]. Tourism management， 2009， 30（3）： 345-358.
[4] 舒波. 國內外旅游服務供應鏈及復雜網絡相關研究綜述與啟示[J]. 旅游科學，2010，24（6）：72-82.
那么，神龍優質轎車是怎樣“煉”出來的？在神龍公司采訪，您會真切感受到：生產制造一輛好車，讓用戶滿意不容易；生產制造千百萬輛、并讓每一個最終用戶都滿意的好車，更不容易。他們除了裝備先進的設備、打造創優質產品的基礎，除了建立一支高素質的隊伍、培養創優質產品的根本，除了強化精品服務、抓住創優質產品不可缺少的一環之外，把嚴格全方位管理作為創優質產品的關鍵中的關鍵、重點中的重點。
硬件投入是基礎，軟件管理是大腦。先進的硬件設施，與不斷優化的軟件管理相結合，是神龍公司質量管理的優勢與特色。神龍公司在引進PSA標致雪鐵龍集團成熟的產品和技術的同時，還引進了產品、質量、制造、采購等技術標準和管理標準3451份，在消化、吸收的基礎上進行轉化，并實現“兩個同步”，即保持與標致――雪鐵龍的產品技術同步、質量管理水平同步。多年來，神龍公司形成了具有自身特色的質量管理運行機制。
一、實行首長負責制
總經理劉衛東任職以來，秉承神龍公司成立以來在質量管理、質量控制、管理創新等方面具有特色及行之有效的做法，擔起了質量第一負責人的重任，直接抓精品名牌戰略，抓公司質量方針和年度質量目標的制定和落實。總經理每季度召集各部部長召開質量委員會會議，對公司質量管理工作現狀進行總結、分析，并對下一步質量管理工作進行部署；每月召集質量管理中層以上干部召開一次質量例會，解決質量管理工作中遇到的困難，支持他們的工作；每月召集相關部門技術人員，召開一次用戶質量“全景會”，對全公司全面質量管理信息進行全面檢查、研究，著重解決用戶提出的質量問題，對重大問題的解決方案總經理當場拍板，推動質量改進工作。此外,總經理還親自主持公司貫標動員會，質量手冊、程序文件會和歷年的QC成果發表會，反復強調“質量是神龍的命根子”。由于總經理最關心的是質量，并親自主抓質量，從而保證了全公司開展質量工作的力度，使各項措施得以迅速落實。
二、健全組織機構
公司設立了獨立的質量管理部門，設置公司質量代表，直接對總經理負責，行使質量否決權，具備權威性。如在新產品開發中，階段質量目標未實現，質量代表不確認，不能進入下一階段；在采購過程中，未通過質量部進行的質量評定的供應商將直接被否決，未通過質量部驗審的產品不具備向神龍批量供貨的資格；對生產過程中發現的問題，質量部有權下令停產或對產品實行凍結。同時，質檢工藝人員、質量控制人員和所有檢驗試驗人員隸屬質量部，獨立于生產部門之外，保證了質量監督職能的充分發揮。
三、建立文件化的質量管理體系
神龍公司以GB/T9001和2000版ISO9001為基礎，充分消化吸收具有百年汽車生產經驗和國際一流質量管理水平的法國PSA標致雪鐵龍集團和東風公司先進的質量管理方法和經驗，建立了文件化的質量管理體系，做到各部門有組織職責描述、各崗位有崗位職責規定、各項活動有程序文件指導。各部門根據自身在體系要素中所起的作用，在日常的生產、工作中，分別承擔起相應的職責，相互協作、密切配合。這種既有明確的職責分工，又有密切合作的工作關系，使公司的各部門乃至各個具體的工作環節匯聚成了一個有機的整體，保證了全公司質量體系的有效運行。
四、采用“項目平臺”式管理
國際先進的“項目平臺”式管理的結構組織集中了產品、工藝、采購、生產、質量、服務等專業人員，不但能夠滿足設計工作要求，而且是一種進行產品開發設計與工藝開發設計的同步化工程，大大縮短產品開發、投產的周期。神龍在借鑒、運用這一先進管理模式上，主要注重于兩方面：一是質量管理從產品設計開發抓起。如：為了使富康車能夠滿足市場對環保的新需求，神龍公司快速推出了在全國同類車型中尾氣排放最低的綠色環保車，率先達到歐洲一號排放標準，成為北京市頒布汽車尾氣排放新法規標準后的第一個獲得檢測認可、貼上綠色環保標簽的國產轎車，被北京市政府譽為“綠色環保第一車”，2000年又率先達到歐洲二號排放標準。二是將設計質量控制的重心前移。設置新產品開發質量代表，代表質量部對設計開發項目進行產品質量策劃，將設計開發全過程從立項到批量投產劃分成若干階段，建立各階段質量標準，進行質量、成本、期限的風險預測，并通過立標會對階段目標進行檢查確認。風險未排除、目標未達到，不能進入下一階段的實施。產品設計質量的先期控制，預防了產品質量的先天不足，有效地保證了新產品的質量。
五、強化采購過程控制
神龍公司的直接供應商有近300家，外協件約4000多種，約占整車的70%。確保外協件的優質優價是實現整車優質優價，最終實現以質取勝，讓用戶更滿意的一個關鍵。為了實現這一目標，神龍公司堅持“質量第一，實行貨比三家，擇優汰劣，供應商技術水平要超過主機廠”的采購原則，支持供應商創精品名牌，扶持供應商成為零部件巨人，同時引進了PSA標致雪鐵龍集團成熟的采購過程管理方法，施行從供應商預選、供應商質量能力評估、產品技術交底、工藝能力評估到最初樣件試制、產品鑒定、產品驗審、預批量生產直接批量供貨等嚴格的程序步驟，對外協件采購過程進行科學管理，嚴格控制外協件的采購質量，形成以質量為核心的供應鏈管理體系。如：按照PSA標致雪鐵龍集團對其供應商的質量保證體系要求（EAQF標準），對供應商的質量保證能力進行評價，并分為A、B、C、D四類，對D類供應商實行否決。生產涉及安全法規零部件的供應商必須達到B類以上。
六、實施以預防為主的過程質量控制
穩定、可靠的產品質量依賴于加強生產過程控制。在生產過程中，神龍公司采取各種先進管理和控制方法，以一絲不茍的工作精神，確保產品實物質量。其具體做法包括：開展操作工崗位資格評定；開展工序鑒定；實施預防性維修為主的設備控制；建立總裝線的“自檢自控”體系；以科學的方法對過程參數和產品特性進行監控；積極采用生產過程中的防差錯技術；建立了量化評價零部件、總成及整車質量水平的產品審核（扣分）體系等。
七、進行嚴格的適應性試驗
為確保產品性能穩定、質量可靠，神龍在新產品試制階段，不惜投入大量的人力、物力，在不同氣候、不同地理環境、不同地區、不同海拔、不同道路條件下進行嚴格的適應性實驗，根據實驗數據與分析，進行技術更新與改進。如：富康車在投產前進行了100多項適應性技術改進，不斷完善。又如：為了進行東風標致307轎車發動機多點燃油電子噴射系統的高原適配，公司多次組織了高原試驗。試驗中經過了海拔4700米的昆侖山口、經過了海拔5000多米的五道梁地區、翻過了青藏公路上海拔5327米的唐古拉山口，最后抵達拉薩。根據神龍產品質量工作報告，多年來，其對新車100%進行了2KM跑道試驗，并對3700多個焊接點進行過100%的質量破壞性測試，使新車質量日趨完善，最終“百煉成鋼”。
八、聘請國際著名調查公司對新車質量進行調查
隨著產品結構不斷增多，為確保產品質量，近年來，神龍公司還不惜每年花百萬元聘請國際上著名的第三方調查公司，對最終用戶車輛進行質量跟蹤調查，來衡量現生產的質量水平。目前進行的有新車質量調查和可靠性質量調查，由歐洲著名的調查公司SOFRES公司進行，標致雪鐵龍集團與神龍公司共同對調查數據進行分析，并定期，對于故障嚴重程度高或用戶抱怨多的項目將會在用戶質量全景會上立項并加以解決，通過不斷的改進，2004年的調查結果顯示神龍公司車輛的安全和拋描故障在行業內處于先進水平。
九、建立一支高素質的隊伍
關鍵詞:預防式質量控制,質量控制 制造業
扁鵲(公元前407―前310),原名秦越人,又號盧醫,春秋戰國時代名醫,醫術精湛,曾云游各國,為君侯看病,也為百姓除疾,名揚天下。根據典記,魏文王曾求教于名醫扁鵲:“你們家兄弟三人,都精于醫術,誰是醫術最好的呢?”扁鵲:“大哥最好,二哥差些,我是三人中最差的一個”。
魏王不解地說:“請你介紹的詳細些。”
扁鵲解釋說:“大哥治病,是在病情發作之前,那時候病人自己還不覺得有病,但大哥就下藥鏟除了病根,使他的醫術難以被人認可,所以沒有名氣,只是在我們家中被推崇備至。我的二哥治病,是在病初起之時,癥狀尚不十分明顯,病人也沒有覺得痛苦,二哥就能藥到病除,使鄉里人都認為二哥只是治小病很靈。我治病,都是在病情十分嚴重之時,病人痛苦萬分,病人家屬心急如焚。此時,他們看到我在經脈上穿刺,用針放血,或在患處敷以毒藥以毒攻毒,或動大手術直指病灶,使重病人病情得到緩解或很快治愈,所以我名聞天下。”
2008年,不斷蔓延的美國次貸危機急劇惡化,演變為一場百年一遇的金融危機,從發達國家傳導到新興市場國家,從金融領域擴散到實體經濟,“金融海嘯”波及全球。
中國制造業受到了空前的沖擊,珠三角、長三角大量外貿出口型制造業企業大量倒閉。
金融風暴的寒潮,給“中國制造”帶來了冷靜的思考。縱觀其他國家制造業發展歷史,我們可以看到:20世紀60年代,,日本制造的產品常常是低端、低質、低價聯系在一起,但后來與高端、高質、高價掛上了鉤;70年代,中國香港、中國臺灣、韓國制造的產品也與低端、低質、低價聯系在一起,但后來也擺脫了這種聯系,如今這種聯系甩給了中國制造的產品。[1]中國制造如何在挫折中發展呢?
進行質量控制,提高產品質量毫無疑問是提升“中國制造”在全球地位的必要條件,而這次金融危機中中國制造業的大調整,更是企業改革質量管理的契機。“扁鵲自責”這個典故中,扁鵲所體現的對疾病預防式控制的思想――事后控制不如事中控制、事中控制不如事前控制,無疑為中國制造業企業提供了一個質量控制的良方。
一、中國制造業企業質量控制現狀分析
事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制,可惜大多數的企業經營者均未能體會到這一點,等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補。彌補得好,當然是聲名鵲起,但更多的時候是亡羊補牢,為時已晚。我國制造業企業的質量控制現狀更是如此。
1.中國制造的歷史淵源和現實情況,致使中國制造業往往與低端、低質、低價相聯系,質量控制因而缺乏現實基礎。
1978年改革開放以來,我國制造業企業先后經歷了“三來一補”(來料加工、來樣加工、來件裝配和補償貿易)――“兩頭在外”――前店后廠模式――OEM(貼牌生產)――“山寨”制造等制造模式。中國制造由于其天然的自然優勢:大量的廉價的勞動力,其一開始就走的是低生成產本路子。而起點的薄弱,又致使中國制造業自主研發能力嚴重不足,為國外大型企業代加工、模仿其它企業產品大行其道。結果,中國制造業企業質量控制嚴重缺乏生存的現實基礎。
2.中國制造業企業普遍質量控制意識淡薄、管理方法落后、缺乏執行力。
從學術界到企業界,我國制造業從20世紀80年代轟轟烈烈地學習日本的TQC,到90年代趨之若鶩地進行ISO9000認證,但到現在質量控制的如何呢?從技術監督部門對市場上的實物產品抽查結果來看,實物產品抽檢結果仍不如人意。2006年8月份,“溫州中國電器城又爆假冒偽劣案件、多家小企業停產”的新聞又一次讓“溫州制造”成為人們關注的焦點,把人們的眼球又一次拉回溫州假冒偽劣產品肆虐的20世紀90年代,使享有“中國電器之都”的溫州柳市鎮制造企業又一次蒙羞。[2]盡管我國制造業絕大部分已按ISO9000要求建立了質量管理體系并獲得了認證,但質量管理水平仍不盡人意,尤其是國有企業,與外資、合資企業相比,差距較大。具調查顯示,造成我國制造業質量控制不力的原因主要有以下幾個方面:
(1) 管理層缺乏質量控制意識,難以形成先進的企業質量文化。
20世紀80年代轟轟烈烈地學習日本的TQC,到90年代趨之若鶩地進行ISO9000認證,企業間明顯存在從眾行為,質量管理的形式主義依然存在。質量管理的出發點不是基于顧客滿意,企業也沒有建立起有效的質量控制體系,缺乏以持續改進為手段的現代質量管理理念。由于缺乏質量控制的意識,管理層對質量管理的推動力度不夠,質量目標、指標、考核方式不健全甚至不合理,在產量與質量發生矛盾時,往往重產量而輕質量,不能處理好長期利益與短期利益的關系,難以形成良好的質量文化。
(2) 缺乏合適的管理方法指導,盲目套用他人的方法。
不論是戴明的質量管理學說,還是費根堡姆的全面質量管理(TQM),還是國際通用的ISO9000質量標準體系,中國制造業接受的無不是舶來品,而缺乏對這些舶來品消化吸收,企業往往盲目的套用。
(3) 重形式、輕效果,缺乏執行力。
我國企業大多一旦通過ISO9000質量體系認證,便以為企業的質量水平有了很大提高,以為高枕無憂了。質量管理體系成了擺設,重文件、輕效果,缺乏以顧客滿意為目標,以質量管理持續改進為手段,不斷提升質量控制水平。
二、制造業企業實施預防式質量控制的原因
從“扁鵲自責”這個典故中我們可以看出,對于人而言,治病的最佳時期是在病還沒有發作之前將病因去除,這樣病對人的損傷是最小的,而對于一個企業而言,質量問題就如同人得的病,解決質量問題的最好辦法就是防止它發生。在質量問題沒有發生之前將“病因”鏟除,這樣給企業造成的損失才是最小的,而如果等到問題發生之后再想辦法進行補救,這樣將會給企業帶來巨大的損失。所以企業質量控制就如同醫生看病,治標不能忘固本。
單純事后控制存在嚴重的危害。那種“頭痛醫頭腳痛醫腳”,無異于“亡羊補牢”,無助于問題的徹底解決。進行預防式質量控制,可以有效避免前期的質量隱患而引起后期質量的“蝴蝶效應”。蝴蝶效應( The Butterfly Effect)是指在一個動力系統中,初始條件下微小的變化能帶動整個系統的長期的巨大的連鎖反應。對于這個效應最常見的闡述是:“一只蝴蝶在巴西輕拍翅膀,可以導致一個月后德克薩斯州的一場龍卷風。”此效應說明,事物發展的結果,對初始條件具有極為敏感的依賴性,初始條件的極小偏差,將會引起結果的極大差異。因此,在產品生產的前期階段,一個微小的質量問題,如果不及時地引導、調節,會在后期引起更大的質量問題,從而使后期的改進越來越難,所付出的代價也越來越大。
三、我國制造業企業改進質量控制的具體對策
為應對此次金融危機對企業的嚴峻挑戰,提升“中國制造”在全球市場的地位和聲譽,我國制造業企業在改進質量控制上應采取預防式質量控制策略,具體包括以下幾個方面:
1.樹立全員質量控制的意識。
企業質量的提升,首先需要管理層從思想上重視,并且從行動上強有力的實施。企業的質量管理離開管理層的推動都會落空。管理層的推動不僅是口頭上的, 更重要的是要有推動計劃、資源保證和定期評審。其次,通過全員培訓,轉變每一個員工的觀念,并發揚團隊合作精神,鼓勵員工參加跨職能的質量改進小組活動,使質量控制是一個全員參與,共同努力的行動。最后,轉變觀念,樹立顧客滿意為宗旨的質量理念。這里的顧客包括企業內部顧客與外部顧客。企業不僅要通過提供一流的產品和服務使外部顧客滿意,同時在企業內部,應把企業內部的員工作為顧客,建立“每個下工序都是自己的顧客”的理念。企業內部的每一個崗位,都要明確其顧客對象,并建立基于顧客滿意的質量考核指標和考核方式。由此形成顧客驅動的質量管理體系。
2.優化“供應商”,從源頭上把質量隱患扼殺于搖籃。
這里的“供應商”有二層含義,一層指傳統意義上的原材料或零部件供應商;另一層把企業上下游工序之間視為供應與被供應關系,每個下工序都是上工序的顧客。因此,優化“供應商”有兩層含義:(1)建立與傳統供應商的長期戰略伙伴關系,以從源頭上保證原材料或零部件的質量。通過建立一套科學的供應商選擇、評價體系, 謀求與供應商的協同發展。在必要情況下,應幫助供應商提高質量管理水平。[3](2)制造企業每個上游工序是質量控制的重點,最終的目標是通過控制上游工序的半成品質量而達到下游半成品或成品少檢、甚至不檢,而最終產品是高質量的。
3.建立預防式質量控制監控指標體系。
對預防式質量控制事前或事中(上游)階段進行分析、調查,一一找出其對下一道工序生產的不利因素,進而設計對下游工序造成影響的上游工序的關鍵影響指標體系,通過對指標的實時監控,及時發現可能對事后(下游)階段生產造成不利影響的因素,并進行相關評價、改進或控制,從而達到對事后(下游)產品質量的提升。
4.運用并行質量工程的思想, 將產品設計和工藝設計盡量并行和集成。
若生產與設計脫節,不可能生產出高質量的產品。在產品設計階段,應組織跨職能的設計團隊,采用面向可制造性(可裝配性、可維修性等, 簡稱DFX) 的理念和方法,設計橫跨設計、開發、生產、工藝、設備、質量等部門,甚至包括供應商和客戶。[4]同時,企業全體員工應為質量控制的改善提出合理化建議,努力從工藝創新上提升質量控制水平。
5.整合各個部門、工序,利用系統化思維,使質量控制各模塊形成一個不可分割的整體。企業最終產品的完成離不開企業各個部門、工序的共同作用,組成這個系統的每一塊都必須合理高效,這樣整個系統的產出才是最優的。因此,質量控制應該著眼于使整個系統的產出最優,通過系統化思維,努力找出該進的節點;通過對系統的整合、改進,使系統處于受控狀態,使事前或事中出現的質量問題實時被處理。
事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制,預防式質量控制,使制造業企業在產品生產中,其質量問題的“病因”在沒有發生之前已被鏟除,使問題被扼殺于萌芽狀態,真正達到治本的目的,這樣給企業造成的損失是最小的,而如果等到問題發生之后再想辦法進行補救,這樣將會給企業帶來巨大的損失。金融危機環境下,通過預防式控制,改善我國制造業企業的質量控制水平,進而提升產品的品質,是“中國制造”真正成為“世界制造”的一劑良方。
參考文獻:
關鍵詞：全過程質量管理方法；關鍵設備；監造策劃與管理
一、前言
為滿足爪哇島的電力需求，PTPerusahaanListrikNegara在西爪哇省IndramayuRegency市建造一座燃煤發電廠，電廠名稱為PLTU1JawaBarat3X330MW發電廠。中國機械工業集團公司、中國電工設備總公司（現已更名為“中國電力工程有限公司”）、PENTA公司組成聯合體成功簽署了電廠項目的EPC合同。對外主合同簽訂后，中國機械工業集團公司與中國電工設備總公司簽訂了本項目的工程執行承包合同，確定了公司將承擔執行印尼項目EPC合同范圍內的全部工作和責任。
公司十分重視采購設備的質量，如何合理保證采購設備的質量，低成本按時實現預定的采購目標是項目管理的一個難點。利用系統思維和過程方法進行全過程監造是解決難點行之有效的方式，本文以PLTU1JawaBarat3X330MW電廠項目監造實踐為基礎對如何解決這個難點進行了探討。
二、全過程檢驗監造簡介
設備全過程檢驗監造從任命項目總監造工程師開始，貫穿于設備采購全過程，屬于項目驅動的質量監督。總監造工程師首先進行監造策劃，形成可行的項目監造程序，建立完善的質量體系；組織召開設備制造商與設計分包方技術聯絡會議，確立設備監造的執行依據和質量控制點，進入監造實施階段；在實施過程中利用全過程質量管理方法，進行動態監控，根據設備類別、廠家制造水平和制造階段的不同進行跟蹤調控；設備交付、業主驗收，提交監造總結報告后，檢驗監造過程關閉。
三、項目監造策劃
監造策劃的任務就是形成監造計劃和建立監造質量管理體系。現代質量管理的基本宗旨是質量出自計劃與過程控制，而非出自檢查。只有做出切實有效的監造策劃，才能指導監造的實施與過程質量控制，
（一）監造計劃
明確監造目的是制定監造計劃的前提和依據。本項目設備監造的目的是保證設備的性能、參數符合合同要求，滿足項目需要；控制設備生產過程，保證設備按要求時間及時供貨；控制材料采購，保證設備任意部件均符合標準和合同規定；監控設備試驗、檢驗過程；保證設備的包裝滿足要求。
本項目以設備關鍵性級別、項目質量計劃和以往的經驗教訓等為基礎，根據項目特點、設備特點首先確立監造的工作范圍、技術要點、執行依據與檢查點的劃分原則。經過監造策劃形成的項目監造計劃和標準文件是整個監造工作的基礎。
設備關鍵性級別表明設備的重要性，Indramayu3X330MW電站工程總共有200余項的設備材料采購合同，對于如此大量的設備材料不可能等同對待，因此本項目監造策劃根據設備關鍵性級別并結合與外方業主的合同中對設備檢驗試驗的要求，進行重點針對性管理，充分保證了重要、主要設備的質量控制，滿足了外方業主的要求，同時兼顧項目設備整體質量，整個監造過程主次有份，全面控制，在整體質量可控的前提下有效降低了監造成本。
本項目監造策劃中，根據發生故障導致的影響程度，將設備分為四級，分別為一級、二級、三級、四級設備。一級設備為若發生故障會導致機組發電量完全損失或造成嚴重的安全或環境危害的結構、材料和組件。二級設備為若發生故障會造成機組重大損失的、不屬于第一級的結構、材料和組件，包括具有重大經濟價值、若發生故障會導致可容忍的環境危害的設備。三級設備為若發生故障會造成正常機組容量損失或造成嚴重的運行問題的結構、材料和組件。四級設備為若發生故障，不會導致機組容量損失或不會造成重大運行問題的設備。
對于某一設備的監造，根據被監造設備的特點及設備制造商所提供的質量控制程序文件，同時需結合業主對設備檢驗試驗的要求，確定該設備的質量監控點（見證項目）和監控內容以及監控方式，才能準確有效得把握和控制好設備制造整個設備制造過程中每個環節的進度和質量。本項目監控點的監控方式分為現場監控（W點）、文件監控（R點）和停止待檢點（H點）三種方式，其具體在各設備的監造大綱中明確。
（二）質量管理體系的建立
以公司質量管理體系為基礎，依據本項目特點及相關規定與文件，結合業主對設備檢驗試驗的要求，編制了適合本項目的切實可行的監造管理辦法，建立了有效的監造部質量管理體系。本項目監造管理辦法明確了設備監造目的、監造范圍，組織機構及各方職責，設備監造工作分類及工作流程，監造文件的準備和提交，制定了監造工作標準表格，充分保證了質量計劃的有效實施。
1、組織機構。設備監造工作由項目部設備監造部負責，其他相關部門配合。設備監造部設總監造工程師一人，質量控制工程師一人，進度控制工程師一人。下設監造工程師共分為5個小組，分別為駐廠監造組、電氣儀表組、鍋爐輔機組、汽機輔機組、其他設備組。其中駐廠監造組包括鍋爐駐廠監造、汽輪機駐廠監造和發電機駐廠監造。
總監造工程師負責組織編制設備監造大綱，明確質量控制點；指導和組織監造工程師開展設備監造活動；全面了解設備生產情況，協調和聯絡項目部相關部門解決設備生產過程中出現的各種問題。
質量控制工程師負責審核并確認各個設備供應商提交的設備監造計劃和質量見證表；根據設備生產進度情況確定設備巡檢方案，并進行全面跟蹤檢查；組織解決設備監造中存在的問題，提出解決方案，對無法解決的問題提出建議并及時上報；按規定時間匯總提交設備監造情況報告。
進度控制工程師負責審核各個設備供應商提交的生產進度計劃，對設備生產進度進行全面跟蹤檢查與及時調整；組織解決設備生產進度中存在的問題，提出解決方案，對無法解決的問題提出建議并及時上報。
監造工程師配合編制設備監造大綱，明確質量控制點；根據各項監造依據開展全面的設備監造工作并編寫監造日記、監造報告、監造總結等監造文件。
2、設備監造過程中的質量問題處理流程。質量問題是指產品的任何一個質量特性或過程不符合規定要求。質量問題分級管理可以明確監造重點，提高監造效率，對發揮質量綜合管理和監造的有效性具有重要作用。對于監造過程發現的質量問題，視其嚴重程度并按照組織結構分級處理與匯報，如圖1所示。
對可以通過返修彌補的一般性質量問題，監造工程師填寫“質量問題反饋表”通知設備制造商，并責成提出處理方案，經監造工程師審核后執行，處理結果報總監造工程師復查；對難以修復的重大質量問題，除責成設備制造商寫出質量問題調查報告、提出處理方案外，監造工程師應立即報告項目經理、總監，在征得業主同意后，簽發“部分加工暫停指令”，直至問題解決方可轉入下道生產工序。
3、設備監造進度控制流程。設備制造商填寫“生產進度計劃報審表”送監造工程師審定，生產計劃按周、月、季分別編制。該進度計劃還應包括按合同確定的備品備件、設備圖紙、設備安裝和維修手冊等軟件的交貨進度計劃。
監造工程師對所報計劃是否符合合同要求及其合理性進行審查，并在報審表中簽署審定意見。當工程進度與總體進度計劃有不符點時，監造工程師必須與項目經理、設備監造部負責人和專業工程師認真討論解決方案，確保設備交貨日期能滿足總進度計劃的要求。
四、監造實施
根據監造策劃，形成本項目監造工作流程如圖2所示。根據監造工作流程，即可實施設備監造，對其中的主要部分簡要介紹如下。
（一）設備供應商質量管理體系審核
設備供應商是關系產品質量最關鍵的因素，所有設計要求都要通過其來實現。對設備供應商質量管理體系的審核是全過程監造管理的首要環節，能夠有效地保證產品質量和降低監造成本。設備供應商的審核應根據監造策劃中形成的質量管理文件及相關程序對供應商質量管理體系，包括質量手冊、質量計劃及文件系統，交貨能力、技術能力、后援服務、人力資源、現有合作狀況等進行審核。
（二）產品設計文件審核
產品設計過程的質量管理是全過程監造管理的重要環節，設計文件包括設計圖紙、工藝規程和技術資料等，是生產技術活動的依據，也是質量管理的依據。對制造廠的設計計算書、設計圖紙和關鍵制造工藝進行審核，確保設計和關鍵工藝質量，是把住設備制造第一關。
（三）監造總體會議
監造會議是整個設備監造循環中由策劃到執行的里程碑，與會各方要明確設備監造要求、原則和標準，確認設計文件、制造工藝和檢驗工藝文件，審核產品質量見證表和產品質量試驗程序，把握設備上產進度。
產品質量見證表說明了在產品制造過程中所設立監控點的監控內容和方式。監控點的監控方式分為現場監控（W點）、文件監控（R點）和停止待檢點（H點）三種方式。產品質量試驗程序是制造商對產品試驗工作進行的系統策劃和總體安排，一般以文字或圖表明確產品的主要質量特性、配備資源、選擇檢驗和試驗的方式，是指導試驗工作的依據。
產品質量見證表和產品質量試驗程序是監造執行依據，需經與會各方共同確認，確保訂單的檢驗要求全部列入。
（四）制造過程監控
在設備制造過程中進行嚴格的過程控制，遵循“預防為主、重在過程、主動控制”的原則，推進項目監造觀念的變革，變被動監控、事后整改為主動控制、提前預防。監造人員的過程監控與制造廠自檢相結合，加上項目檢驗部門抽檢的方式，對設備制造全過程實行巡檢、抽檢、監督和見證，嚴格把好每一道工序。
1、材料質量控制。材料進廠后，監造人員應逐項核對材料型號、規格尺寸與材質證明原件等，審核是否符合相關規定，并審核材質證明原件所列化學成份及機械性能是否符合相應標準或規范要求。
2、工序質量控制。在質量監測過程中，對于質量計劃中設置的見證點、停檢點，監造人員按照作業程序及時進行檢查，其中對于H點必須由監理人員以及EPC總包方人員確認認可后才能進入下一道工序，以確定階段成果是否符合相關的質量標準。對于W點或H點要防止跳過檢查，因為避免錯誤的成本總是大大低于補救錯誤的成本。
（五）出廠驗收
出廠驗收項目包括設備性能試驗見證，相關文件檢查，出廠包裝檢查等。
1、設備性能試驗見證。設備性能試驗是保證設備使用性能和安全性能最重要的工序，是設備制造能否成功的關鍵。監造部門組織有關人員參加出廠試驗見證，對重要和關鍵設備，還需邀請業主參加。各見證代表對待驗設備進行現場試驗見證，經討論后形成會議紀要，記錄遺留問題、解決措施及驗收結論。驗收合格后設備方可出廠。
凡主合同中規定的由業主來華見證項目，監造工程師必須在確定的見證開始時間前20天進行預檢工作，并將檢驗情況上報項目部，保證業主來華見證一次通過。對于業主來華見證項目，監造工程師必須在確定的見證開始時間前10天督促設備制造商準備齊全相關的文件資料。
2、出廠文件審查。監造工程師應依據項目部規定的出廠文件清單及相關規范、協議等進行設備出廠文件審查，包括圖紙、質量計劃、產品試驗程序、產品質保書、安裝使用說明等相關文件，只有所有出廠文件齊備并符合合同等相關規定后方可開始包裝運輸。
3、檢查產品的外觀和包裝。完成設備性能試驗和出廠文件審查并經監造人員簽署后方可進行包裝發運。特別需要指出且往往容易被忽略的是備品備件、專用工具以及設備文件等，監造人還應檢查其是否符合合同規定并同設備一并包裝發運。在這個過程中，監造人員要檢查產品外觀，如銹蝕，油漆脫落，機械損傷等缺陷；對于產品包裝，由于本項目現場在印尼爪哇島，設備需經長途海陸運輸和多次起吊裝卸，為保證設備在此過程中不被損壞，其包裝須滿足出口產品包裝要求，達到防腐蝕（包括鹽腐蝕）防雨、防震、防曬、防摔等要求，因此監造人員必須按照項目部包裝運輸規定審核制造廠提交的包裝方案，檢查產品實際包裝是否與合同要求相符合并應符合科學合理、牢固可靠、經濟緊湊和方便搬運、倉儲等要求。此外，還需檢查標識內容是否齊全、清晰、不掉色，外包裝是否標明了吊裝點、支撐位置等。驗收合格后出具檢驗放行報告，設備方能放行出廠。
五、監造過程監控
（一）加強溝通
通過各種月報、簡報等資料，監造聯絡會、出廠驗收等會議，以及日常的駐廠監造周報、工作日志和各方面的信息交流，及時了解制造動態，及時發現和處理問題，嚴格把好每一關。
（二）檢查督導
監造部門組織相關人員對重點廠、重點項目實行不定期檢查與督導，做到對重點和突出問題隨時掌握，及時協調解決。
（三）持續改進
定期召開監造例會，對前段監造情況進行總結通報。對于重大監造質量問題召開專題會，深入分析總結，不斷完善監造管理體系，提高監造的綜合效益。
業主是服務的最終受益方，讓業主滿意是項目監造的最終目標。總監造工程師要及時與業主溝通，通報監造進展，征求業主意見，深入分析總結，不斷提高監造的主動性和預見性。
六、監造收尾
監造收尾階段的質量控制是一個非常重要而又容易忽視的內容，其包括監造評估和監造終止兩個階段。
監造評估不僅是在監造完成后進行，還包括在監造實施過程中的對各關鍵點的質量評估。監造評估看起來屬于事后控制，但其目的不是為了改變已經發生的事情，而應抓住監造質量合格或不合格的精髓，使將來的監造管理能從中獲益。
監造終止階段，是在監造終止后，檢查監造文件是否完備，同時進行項目監造總結。項目監造總結是一個把實際運行情況與項目監造計劃比較以提煉經驗教訓的過程。
通過項目監造策劃和總結，項目監造過程中的經驗教訓得到完整的記錄和升華，成為“組織財富”。
七、結束語
項目全過程監造以設備關鍵性級別為基礎，有針對性展開監造活動。與以往監造注重結果不同，更注重過程，側重預防為主和主動控制，涉及從設計、制造到驗收的全過程，促進了傳統制造業質量模式由結果控制向過程控制的轉變，提高了其與國際先進標準接軌進程。
設備制造全過程監造實踐證明，將項目公司的協調作用、質量見證公司的專業經驗與公司設計部門的技術支持相結合，以標準規范為基礎，進行全過程質量管理，通過系統的管理方法和持續改進，對設備制造質量、進度進行有效控制，能夠有效地保證設備制造按合同目標順利進行和實現，從而達到項目的整體目標。
參考文獻：
隨著經濟全球化的發展、市場競爭的日益激烈，如何合理配置資源、降本增效，是提高產品的品質和市場競爭力最有力的武器。降本增效就只能從采購、銷售與內部成本三方面。在網絡信息時代，面對激烈的線上線下市場競爭，銷售價格的壟斷基本沒有可能，內部成本的控制也只是極有限，因此供應商的管理成為降低采購成本、提高產品競爭力、確保業務利潤非常重要的環節，企業之間的競爭已逐漸轉化為企業供應鏈之間的競爭。
【關鍵詞】
采購；管理； 經濟
全球采購的時代讓很多新名字SCR、FC、SQM、PPAP等等，令我們應接不暇，而中國企業在應對跨國公司的采購評估中，自己也迅速成長起來，因此，本文就如何供應商的管理進行探討。
1 供應商分類
供應商分類是對供應商管理的重要部分。它決定著采購方與供應商的合作關系。一般來說，供應商可分為戰略供應商（Strategic Suppliers）、優先供應商（Preferred Suppliers）、考察供應商（Provisional Suppliers）、消極淘汰（Exit Passive）、積極淘汰（Exit Active）和身份未定供應商（Undetermined）。企業可以根據產品與項目，平衡好與供應商之間的合作關系，例如，戰略供應商可以提供技術復雜、生產周期長的產品，他們就可能是唯一的供應商。
2 供應商選擇標準
選擇供應商的標準有許多，根據時間的長短，可分為短期標準和長期標準，選擇時需要將兩者結合起來，才能使所選擇的標準更全面，進而利用標準對供應商進行評價，最終尋找到理想的供應商。
無論哪種標準，采購商都應該關注以下幾點：1）合適的品質：采購商品的質量合乎采購單位的要求是首要條件。對于質量差、價格偏低的商品，雖然采購成本低，但會導致企業的總成本增加。因為質量不合格的產品在企業投入使用的過程中，往往會影響生產的連續性和產成品的質量，這些最終都會反映到總成本中去。相反，質量過高，遠遠超過生產要求的質量，對于企業而言也是一種浪費。；2）成本低廉：成本不僅包括采購價格，而且包括原料或零部件使用過程中所發生的一切支出。3）如期交貨：供應商是否按約定的交貨期限和交貨條件組織供貨，直接影響企業生產的連續性。但需要注意兩點：一是要降低生產所用的原材料或零部件的庫存數量，進而降低庫存占壓資金，以及與庫存相關的其他各項費用；二是要降低斷料停工的風險，保證生產的連續性。4）整體服務水平好：指供應商內部各作業環節能夠配合采購方的能力與態度。
此外，跨國公司更注重供應商的長期而穩定的供應能力，關注供應商的生產能力是否能配合其成長而相對擴展；供應商質量管理體系是否健全，比如說是否通過IS09000質量體系認證，汽車行業會關注供應商是否有TS16949認證； 供應商的財務狀況是否穩定，是否有擴大生產再投資的能力等。
3 供應商評估
一般建立一個評價小組以控制和實施供應商評價，組員由采購、品保、生產、財務、技術、市場等部門人員組成。
首先收集相關供應商信息，對供應商進行初步篩選；必要時對供應商進行實地考察，評估其工藝能力、供應的穩定性、資源的可靠性及其綜合競爭能力。
其次制定如下篩選與評定供應商級別的指標體系，質量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務（Service）、技術（Technology）、資產（Asset）、員工與流程（People and Process），簡稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母。前三個指標各行各業通用，相對易于統計，屬硬性指標，是供應商管理績效的直接表現；后三個指標相對難于量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本。服務指標介于中間，是供應商增加價值的重要表現。
4 供應商的管理方法
（1）采購部或配套部主管供應商，品保、生產制造、財務、研發等部門予以協助。
（2）對選定的供應商，雙方簽訂長期供應合作協議，在該協議中具體規定雙方的權利與義務、互惠條件。
（3）對供商評定信用等級，根據等級實施不同的管理。
（4）定期或不定期地對供應商進行評價，不合格的解除長期供應合作協議。
（5）對零部件供應企業可頒發生產配套許可證。
關鍵詞：礦建；物料管理；采購；供應；重點
1礦建物料構成
礦建物料有廣義和狹義之分，廣義的礦建工程分為三類：井下礦建工程、地面建筑工程以及井上下安裝工程，狹義的礦建工程指的是井下礦建工程。根據工程特點和性質的不同，相應的物料也各不相同。目前，對于礦井建設的三大工程所需的物料可以總結如下：
1）井下礦建工程
支護：金屬棚、木棚、錨桿、錨固劑、錨索等；
噴射澆筑混凝土：水泥、砂子、石子、外加劑等。
2）地面建筑工程
墻體及一般通用物料：磚塊、石材、石灰、水泥、石子、瓦、石材、混凝土、外加劑、建筑石膏、細骨料、建筑砂漿；
金屬物料：鋼鐵、鋼筋、鋼絲繩、鋁合金、鋼管等；
裝修物料：油漆物料、地面裝飾物料、飾面物料、建筑粘結劑等；
還有防水、保溫、吸聲物料，以及大量的成品、半成品及構配件。
3）井上下安裝工程
井下運輸系統：輸送機、軸承、托輥等；
井下提升系統：提升機、提升絞車、軸承；
水暖、消防、通風器器材：閥門、水表、橡膠管、空調器材等；
另外還有陶瓷、衛生潔具、木材、門窗等。
2 礦建物料采購與供應現狀分析
礦建物料采購是指為滿足礦建項目實施的需要，獲得設備、物料以及其他資源的過程。采購環節的有效管理對于提高礦建工程實施項目效率具有重要意義。目前，在礦井建設過程中，工程物料采購及供應主要存在以下幾點問題：
1）采購目的不夠明確，認識存在誤區
礦建施工企業對于采購工作的目的認識不科學，僅將采購工作只是工作流程的一個環節，忽視了采購工作對于提高工作質量、降低項目成本的重要性。采購工作是由施工企業項目的物資部負責，目前對于物資的采購過程缺乏有效的監督和約束機制，業務流程中漏洞較多，采購過程中往往存在暗箱操作，這些不合理合法的采購行為往往會導致物料采購價高質次，給企業帶來巨大的經濟損失和形象損害。
2）物料采購方式
施工過程中對于物料的采購，物資部經理具有較大的權利。通常物資部經理會根據物資部原有的業務往來記錄，加上相應的工作經驗，從中選擇其認為最合適的供應商，進行相應的采購活動。對于新型物料，無法從原有的供應商處獲得所需物料時，物資部經理會收集相關信息，通過對物料的性價比進行綜合分析，選擇其中的若干供應商作為參考，提供給項目經理進行決策。所以在這個過程中如果缺乏相應的監督和約束機制，會很容易引發不良的后果。可見，科學管理方法的缺乏是難以滿足當前礦建企業需求的，將會對施工過程中的成本和質量控制極為不利。
3）物料供應方式
礦建施工過程中，物料容易受到時間和季節的影響，雨季需要做好相應的防雨措施，冬季需要做好防凍措施，這些因素會給施工現場的物料管理帶來難度，會形成材料的季節性消耗和階段性消耗。不同建筑物料各有各自的性能，需要不同的庫存管理條件和質量保障措施。所以對于礦建項目中繁雜的物料，不分重點，統一對待會造成物料管理的混亂，嚴重時可能會影響工程質量和施工進度。
3礦建物料質量管理的重點
施工用料根據施工進度的需要，在物料需求計劃的指導下，供應商及時的把物料運往施工現場。可以看到，供應商的選擇優劣成為影響礦建工程質量和進度的重要因素。對直接流入施工現場的工程物料質量的監督同樣也不可忽視，建設單位、監理單位、施工單位，尤其是對整個礦井建設質量監督起主導作用的質量監督單位，必須關注工程物料的質量，實施對工程物料的微觀監督，防止不合格物料流入施工現場，保證礦井建設工作的質量。
總結
礦井建設物料管理工作是對礦建項目質量嚴格把關的重要一步，百年大計，質量第一，搞好物料管理，對于保證整個礦建工程的進度和質量，節約物資消耗，降低成本，加速資金周轉等具有重要意義。
參考文獻
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【關鍵詞】 庫存管理;中小企業;管理思想;條件
伴隨著科學技術及管理水平的不斷進步,市場競爭的越來越激烈,再加上經濟環境的不斷波動,經濟危機的沖擊,中小企業的生存環境卻越來越嚴峻。中小企業若要尋求發展,必須提高其管理水平,庫存管理是企業管理
的不可忽略的一部分,也是迫切需要提高的一部分。
一、庫存管理的認識
庫存管理,簡單來說,就是根據外界對庫存的要求,企業訂購的特點,預測,計劃和執行一種補充庫存的行為,并對這種行為進行控制,重點在于確定如何訂貨,訂購多少,何時訂貨。庫存管理是企業管理中的重要組成部分,一方面作為原材料的“蓄水池”,保證了生產的延續和進行,另一方面又作為銷售的“緩沖器”確保了銷售變動時的貨品供應,獲取規模經濟利益。除了這些基本作用以外,庫存還有了更多新的重要功能,如庫存情況的好壞,直接反映企業運行的狀況,是企業發展的晴雨表。
二、中小企業庫存管理的現狀
1.依舊存在很多錯誤的觀念
對于很多的中小企業,庫存管理的概念還等同于倉庫、庫房的概念,絲毫沒有意識到庫存對于企業運轉的重要性。從財物上講,庫存占去了企業大量的資金,是企業現金流的關鍵;從企業運轉上講,是企業各部門協調的中轉站,顯示企業整體運行的狀況。不但工作人員缺乏這樣的觀念,很多中小企業的管理者以及老板也非常缺乏這種意識,觀念的錯誤直接導致企業很多計劃決策的不合理。
2.管理手段落后,依舊依靠經驗管理
(1)對物料的管理。很多企業對于倉庫的理解還在于停留在庫房的階段,材料入庫就萬事大吉。商品保養不及時,造成大量庫存商品積壓損壞;倉庫盤點不及時,倉庫有多少庫存都不清楚,導致重復購買,資源浪費且占據大量資金;倉庫工作人員責任不明確,貨料丟失現象嚴重,且帳面與實際不相符等等問題,都是中小企業所頭痛的事情。客觀原因由于企業不具備很好的硬件條件,對倉庫進行有效的管理。但更主要的是倉庫管理思想的落后和采用的倉庫管理方法的不合理。
(2)對人的管理。企業倉儲人員管理不合理,或者根本缺乏一套行之有效的管理措施。導致問題主要有以下兩個方面:第一,人員責任不合理。表現為責任不平均,少數的人承擔大部分甚至全部責任,其余人則做事不負責或者根本不做事。第二,缺乏有效的激勵措施。一方面由于責權不均衡導致內部問題多多,影響士氣,激勵措施不能及時有效地解決這些問題;另一方面由于缺少激勵措施或者激勵措施不合理,導致積極性不高,相互推卸責任等問題。
3.機構設置不合理,以及信息技術水平落后導致的信息溝通不暢
中小企業中,很多時候顧客的需求是不穩定的,且存在很大的波動。由于公司機構設置上的不足,或者信息技術水平的落后,導致不同部門之間溝通緩慢或者不暢,一旦相應生產計劃得到變化,不能第一時間傳達給相關負責人。結果各個部門獨立運行,在生產計劃,物料計劃,采購計劃以及銷售之間,不能很好地溝通,出現應急問題就會相互指責扯皮,最后不了了之,只能逼著采購去做緊急采購,逼著供應商緊急出貨。
三、現代庫存管理思想對中小企業的局限性
在最近幾年,由于傳統的管理方法不適合現在企業發展的情況,興起了很多新的庫存管理思想,如JIT零庫存思想,VMI供應商管理庫存。這些管理思想并不是萬能,都要求一定的實施條件或者基礎,中小企業由于自身條件的原因,并不適合這些先進的管理思想,就主要的幾種庫存管理思想之于中小企業的問題予以分析:
1.JIT零庫存思想
JIT是起源于日本的管理思想,與之相對應的零庫存管理作為起源于日本的先進管理方式在日本企業里面得到廣泛的應用。從上世紀末開始,零庫存思想在全球特別是在制造業領域得到廣泛的推廣,但實施JIT零庫存管理需要滿足以下條件:(1)要實行與之對應的全面質量管理,在每個關節上把好質量關,盡力做到“零缺”,才能實現“零庫存”。(2)需要企業全員參與管理。為了保證不間斷地提高產品質量和生產效率,企業需要由高素質的員工組成的職工隊伍,分別對本部門的各項事務負責,還要建立一種激勵機制和不斷創新的工作氛圍。(3)還要控制生產準備耗時和存儲成本。引進先進的設備,確保生產的靈活性,減少準備時間。選擇穩定可靠的供應商,建立長期訂購關系,降低采購及存儲成本。(4)最重要的是要持續改善,否則無法維持如此過程。如此苛刻的條件莫說中小企業,具有一定規模和規范化水平的大企業也比較難以實現。
2.VMI供應商管理庫存
VMI(Vendor Managed Inventory),即供應商管理庫存,最早由Magee于1958年提出,VMI是供應鏈管理下的一種庫存管理模式。其基本內涵是采取一種在用戶和供應商之間的合作性策略,以對雙方最低的成本優化產品的可獲性,在一個相互同意的目標框架下由供應商來管理庫存。VMI的核心內涵是由供應商監控或者預測客戶的需求和庫存,并負責補充庫存,VMI能夠有效地克服“牛鞭效應”,降低成本,銷售商和供應商之間的利益并不是完全一致,需要雙方的談判協商。這就出現了一定的問題,雖然從理論上雙方是可以達成一致協議,由于中小企業在談判中仍處于劣勢地位,在維護自己的利益上,缺少話語權。
VMI的實施要求企業之間信息共享,一旦中小企業的信息被上游企業所掌握,在競爭中將更加不利。周和兵在供應商管理庫存應用的環境分析中,指出采購商市場的競爭,供應商市場的競爭,產品需求的不確定性,采購商運營上的不確定性,以及采購方和供應商都會影響到VMI的應用。張于賢,李雷在“關于VMI策略的研究綜述”中指出,實施VMI要滿足以下必備條件:(1)目標的一致性;(2)利益的共享性;(3)操作的協同性;(4)客戶庫存狀態的可視性。再加上VMI對企業信息系統的要求比較高,很多中小企業由于受到傳統觀念的影響,在VMI的實施方面還是有不少困難。
3.傳統供應商管理庫存的不足
傳統的庫存管理思想是以生產不間斷為核心,庫存管理是為生產服務的,庫存管理系統所做的只是發出訂單和催貨或用定貨點法確定何時進行訂貨,或者用經濟批量法確定每次訂貨的最佳批量。
尤其對于中小企業而言,由于標準化及信息化水平不夠,很多數據信息不夠科學,傳統的庫存管理方法存在很大的局限性。郭晶在“企業傳統庫存管理的缺陷及其發展趨勢”中指出,傳統庫存管理要基于以下假設條件:(1)對各種物料的需求是相互獨立的;(2)物料需求是連續的;(3)庫存消耗后,能夠及時補充庫存。這些假設條件過于苛刻,在實際應用過程當中,存在很大的局限性,對中小企業尤其如此。
參考文獻